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科室绩效考核报告范文1
2009 年4 月，国家对公立医院的管理提出了明确的要求：“建立规范的公立医院运行机制，坚持以病人为中心，优化服务流程，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。完善分配激励机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。十八届三中全会中提出：建立现代医院管理制度，开展医院管理服务创新。这对医院管理者提出了更高要求，需要通过构建有效的绩效管理体系来实现。绩效管理是一个完整的动态循环过程。包括绩效目标、绩效目标的分解与实施、绩效考核、绩效评价和绩效反馈5 个阶段，它们相互配合，层层递进，只有这5 个阶段都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，绩效管理才能真正发挥其作用。
一、制定医院绩效管理目标
（一) 医院绩效管理目标的内容
医院绩效目标管理是医院管理层根据医院内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标。然后根据总目标确定科室及员工的具体目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。这样就把医院战略目标转化为具体的、定量的、可操作的，在医院总目标指引下的，由科室主任负责的目标。前提是医院战略目标必须具有现实性和前瞻性。
（二）医院绩效管理目标的前提条件
医院绩效管理目标的制定必须有医院领导决策者的支持，决策层的参与可以减少制定过程中的阻力，可以协调医院各科室之间的问题。医院领导重视，以身作则，可以无形中给员工做出表率，调动大家的积极性。
（三）医院绩效管理目标的意义
医院绩效管理目标的确立能增强组织凝聚力，使科室和员工有了明确的努力方向；通过绩效考核与薪酬分配激励机制，提高员工的工作积极性；由于目标制定明确，有利于公平公正的进行绩效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋习，把注意力集中在自身科室的发展上；通过合理的绩效管理，流程合理规范，员工满意，科室得到良好发展，病人可以得到更优质的医疗服务，从而使医院达到更好的提升，形成良性循环。
二、医院绩效管理目标的分解及实施
（一）绩效管理目标的分解
医院绩效管理目标需要通过绩效考核指标来实现。绩效考核指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各科室和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系统。目标值则是其实现的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通过有效的管理来加以实现。各业务科室要根据确定的绩效目标开展工作，努力完成各项绩效指标。相关院领导要及时掌握绩效计划的执行情况，就执行情况进行及时沟通，共同分析、解决执行中的问题。
（二）绩效管理目标的实施
医院要成立绩效管理领导小组，下设绩效管理组、绩效考核组和统计数据组，分别行使各自的职责和权力。绩效管理组负责制定绩效考核方案，统计分析考核结果，考核报告，与绩效管理领导小组协商、讨论，进行考核方案的修订和完善；绩效考核组负责制定各部门分管工作的综合考核指标并实施相应的考核工作；统计数据组负责提供数据报表。绩效管理领导小组最终负责考核结果的反馈与沟通，对于考核过程中发现的重点问题和普遍性问题，要找出原因和制定相应的解决方案，同时及时与相关科室讲解与沟通。
三、通过绩效考核体系实现绩效管理目标
（一）借助管理工具实现医院绩效管理
实现医院绩效管理，需要建立一套科学合理的综合绩效考核体系，针对不同类别的科室，分别运用不同的考核指标体系对其进行综合考核，真正发挥绩效考核的指挥棒作用，促使科室实现各自预定目标，从而实现医院战略目标。平衡计分卡是实现医院绩效管理的一种有效工具，它是由罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿提出的一种新的绩效评价体系，也是当前我国公立医院绩效管理中运用较先进的一种绩效评价方法。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价业绩，运用关键绩效指标评价各科室的量化结果。
（二）制定关键绩效指标时需注意几个问题
一是引导性：要体现医院工作目标，紧跟医院工作重点，起到指挥棒的引导作用。二是政策性原则：符合国家公立医院改革政策，体现医院标准化要求。三是公平可比性：一类科室运用相同指标进行考核，体现考核结果的公平性和可比性。四是重要性：体现运营管理、质量管理的控制重点，突出关键指标。五是准确性：数据基本来源于HIS、HRP等系统的自动统计，保证数据客观、准确。六是唯一性：指标之间相互独立、不重复、不排斥。七是可操作性：指标的数据采集较容易，具有可操作性。八是利益相关性：统筹平衡政府、医保、医院、患者、职工各相关方面的利益。
（三）关键绩效指标及权重的确定
关键绩效指标从财务维度、流程维度、患者维度和学习与成长维度考虑制定。财务维度的关键指标可以从收入、成本、运营能力、偿债能力及发展能力为出发点；流程维度的关键指标可以从医疗质量和医疗效率等方面为出发点；患者维度的关键指标可以从患者的信任度、患者服务等方面为出发点；学习与成长维度的关键指标可以从人员结构及创新能力为出发点。然后根据医院自身情况筛选符合医院战略目标的指标，运用目标参照法、加分法、减分法等方法制定各指标的权重。
四、做好绩效评价，实现正向引导
绩效评价是医院绩效管理的一个重要环节，由医院、部门和个人三个层次构成。医务人员是公立医院的主要力量，离开他们的支持与参与，绩效管理将难以取得实质性的突破。因此，建立符合公立医院特点的绩效考核与分配制度，关键目的就是调动医务人员的工作积极性，同时，通过绩效考核指标的正向引导，推动医院转变发展方式，调整收入结构，转变运行机制，实现医院健康可持续发展。
医院绩效考评结果反映医院整体业绩，用于确定医院绩效工资额度。没有考核的管理是无效的管理，考核的目的是为了更好的进行目标管理。医院目标必须与经济效益挂钩，使得每一项目标指标都有考核。对于目标管理的结果都应及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合，可以保障各部门有序运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人、科室、医院目标保持一致。
五、绩效反馈的应用
绩效反馈即评价结果非常重要。考评的结果可以用于判断各科室、各部门的业务水平，不仅可作为绩效工资分配的依据，还可以作为职工晋升、评先树优的依据，控制医院运营成本，实现医院制定的战略目标。不同的绩效结果之间不仅要做到激励约束分明，还要体现出层次。一方面实施有效的激励措施，对于有利于实现医院总体目标的行为给予鼓励，另一方面也要严格执行惩罚措施，对于阻碍医院发展的行为予以及时制止。只有做到激励约束分明，奖惩层次突出，才能有利于引导职工按照医院预期的方向发展，确保医院总目标的顺利实现。
科室绩效考核报告范文2
随着经济改革的不断深化和社会主义市场经济的建立，近年来，我国相继推出了一系列财政收支方面的改革。随着公共财政、非税收入、国库集中支付等改革措施的推进，作为非盈利性组织的公共卫生事业单位获取资金的渠道、服务的对象、方法也随之发生了变化。我区公共卫生事业单位由前几年实行的收支两条线，单位支出主要靠财政拨款，单位预算外收入填补财政经费的不足，过渡到现在的单位收支脱钩，支出财政全额补贴，财政只对非税收入实行绩效考核。因此公共卫生事业单位的财务管理也应与新的财政体系相适应。现结合几个公共卫生事业单位的财务工作过程中发现的问题及寻求的对策，探索内部成本核算的具体操作方法，试图为当前基层事业单位的实际工资提供一个新的思考角度。
一、基层公共卫生事业单位成本核算的必要性
1、会计核算的单一性。事业单位一般采用预算会计，由于没有太大的资金压力，也无需承担较大的经济责任，所以支出的随意性比较大，对经费支出效益不够重视。
2、固定资产不计提折旧。我国事业单位的固定资产不计提折旧，造成固定资产账面价值与实际价值严重不符。虽然财政每年发文清理单位固定资产，但很多单位早已丢失、报废或私人长期占用的固定资产，以及一些磨损严重、毫无使用价值弃之仓库的固定资产尚未做清理、报废处理，账面上反映的仍是原始价值。
3、会计核算采用收付实现制。对收入和费用按照货币资金收付日期确定归属期，虽然能够适应预算管理考核和国库集中支付管理的需要，但费用负担和受益对象不匹配，因而不利于费用与成果进行比较核算。如疾病预防控制中心、妇幼保健所等库存药品和往来货款结算比较多的单位，不能适应成本核算的需要。
4、普遍缺乏成本效益观念。公共卫生事业单位在现行的资源配置机制下，从管理层到财会人员和普通职工普遍缺乏成本效益观念，缺乏成本核算和成本控制动机。在事业单位活动中不仅不注重成本核算和成本控制，而且有成本最大化倾向。
5、收支脱钩。财政部门虽然对基层公共卫生事业单位每年收缴财政的非税收入有一定的考核指标和相应的奖惩措施，但也不是以经济回报为目的。鉴于此，我认为公共卫生事业单位应在不违背《事业单位会计准则》的基本原则基础上，在单位内部推行一套满足内部管理需要的成本核算制度，认真进行单位成本核算、成本分析与成本控制，科学计划经费支出，按规范控制经费运作，挖掘潜力降低成本，努力提高资金使用率，从而优化单位支出结构，节约财政资金，提高公共卫生事业单位未来生存与发展的实力。
二、公共卫生事业单位加强成本核算的对策
1、培养全体员工的成本意识。实施单位内部成本核算，首先从领导到职工思想上树立商品意识和成本观念，懂得加强成本核算与管理、提高劳动生产率是发展卫生事业、保证社会效益和经济效益稳步增长的唯一途径，是开展预防保健、医学教育与科研活动的质量保证；其次各级领导要充分重视，并需要各部门的协调配合和全体员工的积极配合，可以实行“统一领导，分级管理”。通过单位广泛宣传、组织学校，把意义、办法交给大家，把责任、政策交给大家，把危机、困难交给大家，讲清成本核算和费用控制的目的和意义，让全体职工增强经济意识；还可以把内部成本核算工作与正常工作联系起来，与奖惩挂钩，建立有效的激励机制，把绩效工资落到实处。只有全体员工参与，公共卫生事业单位在政府投入经费有限的情况下，保证量入为出，并在政府赋予的权限范围内创造一定的经济效益，才能共同完成成本控制的目标。
2、建立成本核算的专业队伍。成本核算应贯穿单位运行的全过程，它不仅是管理人员的职责，更是全体员工的责任。在实际工作中，需要加强组织领导及协调，建立一支思想品德好，有一定专业技术的成本核算专职队伍。因此，要选拔好成本核算专职人员，对其加强政治素质的培养，并狠抓业务素质的提高。可以开展“补缺、更新、扩展知识”为主题的培训，采取在职学习、外出培训、进修参观、邀请专家学者讲课、召开工作报告会及研讨会等办法，对不同层次的人员分别进行培训。同时加强人才的交流和引进，不断改善人才结构，加快公共卫生事业单位经济管理人才队伍的建设步伐，提高公共卫生事业单位的经济管理水平。如单位内部可以成立成本核算工作的领导小组，单位正职领导担任组长，财务主管担任副组长，各科室负责人为小组成员，明确各部门的职责分工。各科室配备成本核算员，负责本科室财产物资的领用管理，每月向财务部门提供科室物资消耗的资料并与相关部门核对准确；财务部门设专职核算员，每月根据各科上报的资料进行数据收集汇总、计算分析和监督检查。
3、建立健全的成本核算的组织管理体系。公共卫生事业要充分重视成本核算的作用，调整会计工作的组织结构，以消除现行会计制度的局限。会计核算工作分两级进行，其中一级严格按照事业会计制度的要求进行收付实现制会计核算，以满足事业单位统一会计制度和财政部门汇总的需要。另一级的核算按成本核算的要求设置会计科目，按权责发生制进行成本核算。在现实条件下，成本项目可以定得相对粗些，对一些公共性的开支，可以通过公用经费科目进行归集，然后按一定的方法分配，最后把基本支出和项目支出通过经济分类科目归集到各科室，实行科室成本核算。为了简化核算，可以采用单式记账或采用登记台账的办法，也可以在原来的财务软件中重建一账套核算。两级核算之间应进行定期对账，以防在核算中出现项目遗漏。
4、制定科室成本核算管理办法，归集部门成本费用。成本费用的归集包括收入、支出的归集，间接费用的分摊方法，成本核算考核的指标和考核方法，制定各种消耗定额、内部服务价格等，不能盲目追求收入总额的增加，应强化收支节余的管理。如何计价又是进行成本核算的关键。针对单位的实际情况，可以采取分类计价的办法，例如：（1）疫苗等生物制品类：按每批生物制品的实际进价，实行先进先出法，每个季度对生物制品进行盘点，与财务科进行核对，计入科室成本。（2）设备类：按照资产原始价值和单位的统一折旧率，按月计算折旧额，按照谁使用、谁负担的原则，将折旧费计入科室成本。（3）难以明确由某一部门专门使用的共同设备，可按工时计算分摊折旧费。（4）供水、供电要按表计量，依据使用数量分摊费用。（5）各种消耗性材料、低值易耗品、办公用品等，按内部价格和领用数量计入科室成本等。#p#分页标题#e#
5、全面的清产核资。由于公共卫生事业单位实行全额预算，每年财政拨款除基本支出外，单位还可以争取部分专项业务经费、设备购置专项经费等项目经费，造成单位经营上没压力，拼命争项目，但疏于管理，家底不清、情况不明，账、卡、物不符，损坏丢失严重。成本核算如果没有准确的数据就难以顺利实施。针对部分单位资产数量众多、基础工作做得不够完善、资产明细账不健全、成本核算缺乏最根本的数据基础的现实，在成本核算前进行彻底的清产核资，摸清家底。资产清查要成立由一名主管领导负责的清查小组，领导小组负责组织协调，下设办公室，负责清查领导工作，由各职能部门抽专人对各部门的财产物资包括房屋、固定资产、医疗药品、消耗物资等实物资产进行登记、界定、确认、核实、入账，清查过程中发现的问题要及时研究解决。如盘盈盘亏设备、需报废设备、不需用设备，由清查领导小组写出报告，提出处理意见交由领导会议研究决定；确实需要报废的固定资产按财政规定填写报废清单报财政审核报废。在清产核资的基础上，单位资产管理部门、财务部门、质量考核部门要根据各自的工作特点，建立健全实物资产管理制度、定期报表制度，加强实物支出的管理和控制，使成本核算真实、准确、完整、科学、连续。
科室绩效考核报告范文3
关键词：如何做好；铁路工程；成本管理
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
经济全球化时代已经到来，随着我国高速铁路工程的开展，国外铁路工程承包商大量涌入，我国铁路施工市场的竞争将趋向国际化，传统的成本管理思路必须创新，才能与时俱进，才能在激烈的竞争中提高我国铁路施工企业的竞争力。加强工程项目成本管理，科学的控制工程项目成本，是铁路施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争能力、保证企业持续健康发展，需要在工程项目成本管理方面进行不断的探求。
1 加强铁路工程项目成本管理的必要性
项目成本管理，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理就必须抓成本管理，否则项目管理就很难有所发展和进步。工程项目成本管理的水平高低直接关系到项目的盈亏，必须在材料消耗量、劳动生产效率、机械设备、安全、质量等管理上下功夫。目前施工企业的竞争方面主要是价格的竞争，而究其根本，其实就是工程成本管理水平高低的竞争。在同等的条件下，工程项目综合管理，特别是成本管理水平高低成了决定施工企业收益高低的关键因素。由上述分析可知，工程项目成本管理水平的高低直接决定了企业的成败。
2 铁路工程项目成本管理现状
2.1 人工费用比重较高。在一般的工程项目成本预算中，人工费用约占总成本的13％左右。但是在实际的实施过程中，人工费用的支出却往往高达15％-20％。
2.2 材料管理方面存在漏洞。①材料的采购环节。主要存在缺乏前瞻性和无计划采购的现象，导致部分材料积压、部分材料却短缺的现象，不但造成材料保管、倒运费用的增加，还影响工程施工的进度。②材料的管理环节。入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不及时、台帐不清楚，导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的发放、领用不按相关规程操作、帐目不清，导致材料超限额发放，材料浪费严重。
2.3 机械设备利用率低。由于机械设备采购选型通用性较差，各个项目施工时不能通用，同时设备的管理不到位，主要表现在使用、维护、保养等方面不能按规程办理，操作人员素质参差不齐，导致设备出勤率较低，浪费了大量的资金在不能充分发挥效能的设备上。同时缺乏统筹调配机械设备应有的制度，导致无法实现设备资源的共享，这些都直接增加了项目成本。
2.4 管理观念上的落后主要表现在忽视工程项目“质量成本”的管理及控制。我们一般将“质量成本”分为内部故障成本（包括由于返工、停工引起的费用）、外部故障成本（包括保修、索赔引起的费用）、质量预防费用以及质量检验费用四类。由于成本压力大，个别项目为保证目标成本指标，忽视在项目实施中的质量管理，导致由于未达到业主质量标准而付出额外的质量成本。这不但破坏的企业的形象，甚至会影响到企业的生存发展。
3 加强铁路工程项目成本管理应采取的措施
3.1 关于目标成本的过程控制措施：
3.1.1 建立两级核算体系。①组成公司—项目经理部的组织领导体系，每一级组织都明确成本核算的第一责任人，由相关科室、部门、人员组成项目管理小组和考核小组，以加强对项目成本核算的领导；②建立各级项目成本管理责任制：首先，要明确公司项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，应该对公司项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程进行督促、指导、检查和考核，并上交考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。其次，要明确公司项目成本管理考核小组负责落实对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导。同时对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制。根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责对业务人员的培训以及项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训。再次，明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，项目经理部负责认真落实公司的相关制度，对项目进行全过程管理，对公司负责。③制定检查制度，公司项目成本管理考核小组应该定期对公司所属项目进行全面检查，同时进行不定期的抽检。项目部每季度末应对项目成本情况进行整理、分析，形成成本报表并上报公司成本合同部。由公司成本合同部对收集的成本信息进行汇总整理，书面报告给公司项目管理领导小组进行审查。
3.1.2 建立成本核算报表报送制度。由项目经理部根据一段时间（季、年）的目标成本、预算收入，实际材料、人工、机械及各种成本费用等进行填报。同时还应该进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表，并上报公司成本合同部，由公司成本合同部对收集的成本信息进行汇总，书面报告给公司项目管理领导小组。这样公司领导层就能对公司项目的成本状况有比较全面的了解，并根据各项目的不同成本状况制定相应的对策以提高项目的盈利能力。
3.1.3 实行成本否决制。对项目经理部也要进行绩效考核，若发现成本亏损，应给予一定的处罚。若连续若干次出现成本亏损，可以免去项目经理职务。同时，项目经理部成员的收入也可以实行一票否决制，若成本亏损，只发给基本工资。
3.2 项目部的控制措施。①项目目标成本的确定。在制定项目目标时应该综合考虑工程合同条件、施工过程中的施工条件、场地、图纸变更、地区、材料和设备涨价、业主人员及项目部人员的水平等因素。要根据实际情况科学合理的确定项目目标，执行过程中要及时将项目目标与实际情况进行对照、纠偏，确保目标实现，实现对工程成本有效控制。②生产要素的控制。该方面主要针对人工费的管理、材料费的控制和对机械费的控制几个方向，已经在上面进行了相关的阐述，不再赘述。
3.3 强化完工后的成本考核
施工企业经常发生这种情况：前一个项目尚未完工，一部分人员、机械已转入新项目，出现账目不清、遗留问题多、新旧项目纠缠不清的现象。因此，必须按项目周期来考核项目业绩，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。(1)工程项目的总收人，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在相关科目中隐藏问题。(2)对剩余材料和废弃材料以及各种临时设施，由项目部作价处理，损益列入项目成本，要防止以账面数移交或转嫁下一个项目。(3)在项目终结时结束所有的往来款项，特别要抓好劳务队伍的清算和拨款工作，做到工程竣工不留尾巴，防止成本不实。(4)抓好工程拖欠款催收工作。工程款拖欠是近年来施工企业必须面对的现实，有的施工企业挂账成本高达数千万元，甚至上亿元，必须建立有效的机制，确保资金回笼，项目经理和公司双清工作负责人均是清理拖欠款的主要责任人。
4 结束语
成本管理是企业生存和发展的根本需求。努力降低铁路工程项目的施工成本，加强项目的成本控制管理，是每个铁路工程项目实施时面临的一个共同课题。随着市场竞争的加剧，加强项目成本管理已经成为企业提高市场竞争能力及企业经济效益的一个主要手段。
参考文献：
[1] 杨彬.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[N].铁路采购与物流，2010,(9).
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