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专业技术人员轮岗总结范文1
关键词：科学选用 多元激励 加强培养 考核机制 以人为本 拴心留人
中图分类号:F240 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）05-234-02
一、科学选用，促进专业技术人才施展才华
1.公开竞聘选拔人才。近年来，作业处先后开辟了新疆完井作业、修井、压裂山西煤层气压裂、排采，东北压裂、蒙古国试油、测试、苏丹试油、修井、作业等国内、国际石油工程服务市场，为确保市场竞争优势，我们坚持公开竟聘选拔人才。首先，公开岗位条件。将市场需要的岗位和条件，通过文件、公告、网站等形式，在全处范围内公布。其次，严格考核。处领导和相关部门负责人组成竟聘委员会，首先对应聘的人员进行专业知识考试，然后采取面试、答辩等方式进行考核，根据考试考核结果，择优选派。第三，上岗试用。考试合格的人员，先试用三个月，才派往外部市场。几年来，作业处先后组织了12次公开招聘，选拔专业技术人员86人，平台经理、司钻68人。其中派往国际市场的26名工程师、翻译，16名平台经理、22名司钻都是英语基础扎实、工作能力较强的专业骨干，目前已成为开拓国际市场的排头兵。
2.不拘一格用好人才。在用人时，我们不仅考虑人才的专业特长，而且照顾个人的兴趣、爱好，确保“人职匹配、人事相宜”，使每个人的才能得到充分发挥。
3.合理评价优化人才。为准确评价员工的能力和业绩，我们分期、分批、分系统，按照360度考核的方法，从理论考试、技能考核和定性评价三方面，开展员工业绩考核。理论考试重点为压裂、酸化、侧钻、修井等专业理论；技能考核主要测试工具识别、工艺流程、施工设计等岗位技能；定性评价是对德、能、勤、绩、廉、学等8项指标进行评价，其中单位员工评价占20%；领导班子评价占30%，项目部、工程部及技术组评价占50%。考核结果与使用挂钩，实行末位淘汰，加强动态管理。对考核结果排名在倒数六名以内的人员，技术员降为实习技术员，实习技术员留岗试用，三个月后考核仍不合格，转为操作人员。
二、多元激励，激发专业技术人才创新热情
1.搭建平台，事业激励。近几年随着市场的不断扩展，我们化市场机遇为舞台机会，努力给专业技术人才搭建事业平台。2011年，外部压裂施工队从2支扩大到4支，我们选拔了12名近几年毕业的大学生，安排到队长、技术员等管理、技术岗位上，发挥他们的管理专长；还选拔青年技术骨干担任科研、技术项目长，激发他们的创新热情，鼓励他们大胆探索、勇于尝试，科技项目论证成熟，可以随时立项。2011年，我处专业技术人员申报集团公司科技进步成果奖2项，获局科技进步成果奖6项。
2.待遇倾斜，薪酬激励。针对作业一线环境艰苦、技术人才情绪波动等情况，我处及时调整分配政策，加大向技术人才倾斜力度。在奖金分配上，生产一线技术人员的奖金系数远远高于机关、后勤人员，稳定了生产一线技术人员队伍。2011年，在经过考核的68名技术员中，有41人的奖金按单位正职的80%执行，整体待遇与过去相比提高了50%，极大地调动了技术人员的积极性。我们把出国机会作为一种激励措施，优先选拔专业技术人员出国工作，通过多种形式提高了专业技术人员的薪酬待遇，鼓励他们坚持学习、拓展技能、提高素质。
3.人文关怀，情感激励。人是有感情的，人才更重情重义。我们重视情感沟通，构建信任关系。关心专业技术人才的健康，建立健全健康档案，对优秀人才、拔尖人才实行定期疗养制度。对大中专毕业生，从住宿、饮食、家庭等各个方面给予关注，营造家的氛围，先后与石油化工总厂、天然气产销厂等单位组织联谊活动10余次，牵线搭桥，促成13位毕业生喜结良缘，从此扎根油田。
三、加强培养，提高专业技术人才能力素质
1.强化国际化人才培养。针对国际市场发展迅速，急需人才的实际，我处加强了国际化人才培养。一是岗位培养。把思想品质好、技术比较全面，有发展潜力的技术人员，选拔到队长岗位上培养，提高技术服务和综合管理能力。涉外项目现场工程师、翻译，安排到带班队长、平台经理等岗位轮岗锻炼，提高他们国际化经营能力。二是知识培训。选拔专业技术人员参加集团公司和油田的涉外英语、涉外法律财税、HSE管理等培训，增强国际市场适应能力。涉外人员倒班期间，组织参加现场技能、英语强化、计算机操作等培训，提高综合素质。三是实战培训。依托国际项目，选派人员到国外现场锻炼，储备人才。近三年先后选拔近40名技术人员，到苏丹等国际项目现场锻炼，为国际市场奠定了人才基础。
2.强化生产一线技术人员培养。近年来人才断层压力比较明显，成为制约我处发展的瓶径之一。为此，我们有针对性地培养技术人员。在生产一线队伍中选送技术骨干人员80名，到石油大学（华东）培训井下作业技术，然后到生产现场实习6个月后，逐步充实到生产一线。
3.强化毕业生的入厂培训。井下特种作业处是集压裂酸化、修井侧钻、试油作业、地层测试以及煤层气技术开发为一体的技术密集性单位。行业多、技术含量高，针对这个特点，在见习期内对新入厂毕业生实行轮岗制度，制定详细的见习计划，明确见习内容，指定各行业（系统）指导老师，对修井侧钻、试油作业、压裂酸化进行系统全面的学习，我们建立和完善了大中专毕业生入厂教育、轮岗见习、阶段总结、定期座谈交流、制定个人生涯规划等制度，搭建一个有利于毕业生成长的平台。还组织大中专毕业生开展现场观摩，参观中原油田发现井，进行艰苦创业传统教育，使他们逐步树立起了爱岗敬业、服务油田建设的思想意识。
4.培训方式灵活多样。一是“座谈式”培训。作业处聘请局、处级优秀人才作为内部培训师，每年定期对压裂、试油、修井和作业系统的青年技术人员进行培训。为了提高培训效果，将以往的“课堂式”培训改为“座谈式”培训。大家围坐在一起，教员主讲，员工参与提问、讨论，各抒己见。这种培训实在、实用、效果好。2011年12月20日，作业处举办了48人参加的项目经理培训班。在这次培训中，授课老师由作业处领导和有关部门负责人或项目负责人担任。培训中，项目负责人现身说法，介绍项目运作的经验与教训，和学员们一起探讨项目运作的一些新思路、新方法。利用系统思考、团队学习，将个人的经验教训变成大家的经验教训。二是“企校联姻”式培训。作业处与中国石油大学（华东）、西南石油学院、西安石油学院紧密“牵手”，以提高专业技术人员整体素质与解决现场问题为主要目的，采取“送出去、请进来”的方式培训。我们先后与中国石油大学（华东）结合，开办了石油工程、工商管理等两个专升本班和一个石油工程研究生班，还选送学员参加西南石油大学的油气田工程管理、油气田开发工程等研究生、博士生深造。截止目前，已有4人获得博士学位，16人获得硕士学位，126人取得本科学历。另有通过油田电大、党校、西安石油大学函授等方式，接受学历教育，每年学成人员达15人左右。并经常聘请优秀专家、学者开展技术讲座、管理讲座和专题讲座。逐步培养一批理论水平高、业务能力强、技术精湛，掌握石油尖端技术的学科带头人和现代企业技术人才。三是“研讨式”培训。即组织专题讨论、事件分析，使大家围绕一个精选的主题，认真研究、热烈讨论，相互启发，公开争论，可形成共识，也可。四是“实战式”培训。几年来，我们先后选拔了近40名技术人员到苏丹等涉外项目进行“实战式”培训锻炼，按照国际惯例及施工要求，对施工现场标准化、队伍搬迁以及每道工艺工序都进行规范的操作，并刻录成光盘，组织专业技术人员反复观摩，使技术人员专业技能得到了大幅度提升。
四、以业绩成果为标准，建立健全专业技术人员考核机制
1.完善考核方案、建立考核评价系统。专业技术人员考核历来是一项十分重要但又难于操作的工作，要检验和衡量专业技术人员的能力和业绩，就必须建立一套科学规范的考核评价体系，为此我们也不断探索，力图能够在专业技术人员考核上有所突破。经过几年的努力，相应制定出具体不同的考核实施方案。
2.定量与定性相结合、组织严格考核。2010年10月份开始，五个考核小组分头组织对全处专业技术人员进行考核。主要采取定量与定性相结合的方法。分理论考试、技能考核和定性评价三方面进行，均采取百分制考核。理论考试试题重点包含本专业基础理论知识，难度系数中偏上；技能考核项目充分切合实际有工具识别、工艺流程、施工设计等；定性评价主要是考核其德、能、勤、绩、廉、学等，分三个层面进行：一是所在单位员工评价，所占分值比例为20%；二是所在单位领导班子、班长及大班人员评价，所占分值比例为30%；三是各外部项目部、作业工程部领导班子及技术组成员评价，所占分值比例为50%。要求参加评价人员应达到各规定范围人员的80%以上。考核的全部过程均有纪检监察部门监督，充分体现公开、公平、公正。
3.考核结果与工资待遇和使用挂钩。作业处对技术人员实行定期考核、动态管理，考核结果与技术人员的工资待遇和使用挂钩。专业技术人员考核结果按照本系统实际参加考核人数，由高到低排列名次，并结合考核结果对专业技术岗位按定员实行岗位竟聘上岗，与岗位工资待遇挂钩。各系统考核淘汰比例根据实际参加考核总人数制定。考核结果排名倒数三名之前的见习技术员，将统一聘任在技术员岗位，执行一线技术员岗位工资待遇，对上述人员中的60%人员奖金系数执行本单位正职的80%，另外40%人员奖金系数执行本单位正职的70%。
五、以激励为导向，进一步完善专业技术人才激励机制
1.实行津贴管理制度。为提高专业技术人员学习培训积极性，我们建立了学历津贴、技术津贴和职称津贴等管理办法。在严格组织员工第二学历和第二技能核查工作的基础上，实行学历、职称、岗位资格、紧缺工种津贴奖励制度。对员工自费函授学历教育，取得相关专业学历证书后给予以一定比例的补贴。对学习培训中的优秀学员进行奖励等。通过采取技术（岗位）津贴的激励机制，极大地激发了全处员工学业务、学技术的积极性。
2.科学选拔与管理优秀人才。我们对局、处两级优秀人才进行了系统全面的考核，淘汰局、处两级优秀人才3人，充实补充两级优秀人才20人，达到局级优秀人才17人，处级优秀人才35人，并结合各自岗位特点有针对性的制定工作目标责任书，明确了工作任务，确定了带青年技术骨干的义务，使他们工作有目标，努力有方向，考核有依据。同时，择优选拔拔尖人才。根据勘探局统一部署，我们通过基层推荐、专家考评，择优推荐参评局拔尖人才候选人员18人，经局考评，有5人获得了专业技术拔尖人才称号，极大地鼓舞了专业技术人员学技术、搞科研、攻难关的积极性。
3.培养与使用紧密结合。对从事涉外项目时间长，技术全面，有发展潜力的技术人员，我们有意识地给他们压担子，逐步放到带班队长、平台经理、项目副经理岗位上进行挂职锻炼，提高他们复合能力。目前已有14人通过培养充实到相应岗位上。科研单位有意识地培养青年技术骨干任项目长，通过导师带徒，让有经验的项目长从项目立项、论证、研究、协调、总结和汇报等全过程跟踪指导，有实践中锻炼成长。目前，35岁以下的青年技术人员，已成功完成两项处级项目的项目长有8人。处人力资源科、组织科与团委共同组织一线青年技术人员，实行见习队长或支部书记，每月给予一定津贴。见习期满后，经考核成绩优异者，充实一线管理、技术队伍。
4.激发科技人员热情。为激发专业技术人员科技攻关热情，对处级科研项目改变过去仅限于年初立项的做法，实行年内只要项目论证成熟，既可随时提出，作业处讨论决定后可随时立项，并根据项目情况，可随时增加科技经费投入额；并对科研项目长和成员一定津贴，使科技人员可专心搞好技术服务和科研攻关工作。每年都涌现出一批优秀的项目长，为发扬成绩，作业处年终评先专项列出科技带头人奖，极大激发了专业技术人员潜心科研的积极性。近年来，涌现科技带头人28人，科研人员积极开展科技创新，为压裂、修井、试油和侧钻等核心业务提供强有力的技术支撑，使我处在东北、新疆、山西、内蒙等地的压裂、煤层气、试油作业市场份额在不断扩大。2011年井下特种作业处先后获局科技进步成果奖六项；申报集团公司科技进步成果奖二项；处级科技成果有59项。
六、以人为本，拴心留人
1.启动了员工健康工程。为了将“以人为本”的管理理念落到实处，连续七年对全处员工进行体检，建立了健康档案；组织开展了健康知识讲座，举办了野外施工人员常见病、职业病防治及现场急救培训班。在前线小队设置了兼职卫生员岗，配备了急救药箱，对接触放射源的人员配备了监测仪器，对局处两级优秀人才以及拔尖人才实行定期疗养制度，安排他们与家人外出度假疗养。有力地保障了专业技术人才的身心健康。
2.关心毕业生的生活与成长。毕业生一入厂，我们首先从生活上给予关照，营造一个家的氛围。我们是一线生产单位，平时工作比较紧张，人力资源部门总是想方设法与工会、团委结合，会同周边兄弟单位或单独组织毕业生联谊会，发放文化娱乐用品等，活跃业余文化生活，促进相互交流，增进友谊。
3.合理搭建专业技术人员发展平台。大凡有一技之长或独特技能的人才都有敏捷的思维，他们从事专业岗位一定时间，必然会对单位或环境产生新的需求，对个人发展有了更高的目标，为此，我们随时掌握和了解他们的思想动态，主动找他们沟通谈心，对工作环境上不和谐或有想法的，及时调整相应岗位；对有技术、懂管理，确有真才实学的优先提拔录用。近几年在压裂系统发展迅猛的情况下，先后选拔使用了8名2006年以来毕业的本科生，放在压裂队队长、支部书记或副队长岗位上锻炼，有效地发挥他们的工作热情和积极性，为油田压裂技术发展，提升国内、国际市场竞争能力提供强有力的人才保证和技术支持。
参考文献：
1.刘景华.企业发展离不开人才教育.现代企业教育，2008（11）
专业技术人员轮岗总结范文2
一、工作目标：
工作重点：进一步整合业务流程，建立健全内部控制制度。为此我部将树立“以人为本”的理念，增强员工的创新意识，结合企业与员工双方面的需要，实现以下目标：
1、根植“尊重人、理解人、培养人”的思想理念，增强对员工职业生涯发展和岗位成长的指导作用，提高员工自发学习的主观能动性。
2、加强有针对性的指导和员工培训工作计划，提高员工实际工作的能力和效率，促进个人业绩的提升，从而为公司整体绩效的实现和提高搭建高效率的信息服务平台。
3、分层次，抓重点。针对不同的年龄阶段、岗位分工、技术特长等特点，围绕经营管理、专业技术和技能操作三个方面，形成能力全面的、综合素质高的企业团队。
4、深入推进各层级的岗位职责和绩效考评制度，重点着眼于专业、创新、协作的团队精神的创立，形成部门文化理念，为应对各类突发事件提供人力资源保障。
二、工作策略：
在公司“有势者强，有德者昌”的文化氛围下，提出“为有势者搭建舞台，为有德者创造未来”的思想，为每一个员工提供展示自己的机会。根据各个岗位及年龄段的特点，采取不同的方式提升管理层和员工对工作的满意度，提高员工的沟通能力、表达能力，带动工作能力的提高，促进员工职业技能、职业知识、职业态度的全面提升。
三、项目计划：
（一）、基层管理人员（主管）
思想：提高基层管理人员经营管理水平和能力，以适应业务发展对机构功能调整的要求。
方法：
1、建立“周会”的沟通形式。把每周的数据统计结果以讨论的形式进行分析、整理，从数字的角度对公司一周的运营进行总结，提出具有可操作性的调整建议。
2、鼓励自主学习。在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。
3、进一步推行绩效考评制度，加强各项财务制度的执行力度，在理解的基础上深化认识，提高对各环节的控制力、执行力。
（二）、专业技术人员
思想：专业技术人才是重要的支持保障力量，进一步提高该类人员的业务技术水准，增强风险防范能力、培养内部管理水平，加强综合素质的培养。
方法：
1、深化细致的完善岗位职责，落实到每一个岗位和个人，普及内部管理策略，提高内部管理水平，提升其专业素养。
2、鼓励自主学习。在自主选择、妥善处理学习与工作关系的基础上，支持管理人员参加社会学习，激发和调动利用业余时间参加各类培训的热情和积极性。
（三）年纪较青的人员（20—40岁）
思想：这是公司涉及面最广的人群，在指导和培训上应着重于适应性和专业技能提高两个方面。
方法：
1、创建学习班，组织员工学习各类基础业务知识、进行业务技能培训，以提高这类人员的从业能力。
2、鼓励员工利用业余时间参加资格证书考试和攻读学历学位，多渠道培养各类高素质的专业人才。
3、轮岗锻炼。选拔2--5名有发展潜力的人才进行轮岗，建立定期和不定期轮岗制度，及时全面掌握轮岗人员的工作和学习情况，并作为日后任用的依据，便于各序列的专业人才快速成长。
4、推行职位准入培训及定期考核制度。在部门内形成员工主动接受培训的压力和动力，增强业务能力，实现人岗匹配。
5、对于新员工以职业道德教育、规章制度学习、业务基础知识培训为基础，增强新人团队意识、沟通的机会，严格管理，为提升部门综合素质打下基础。
四、本月具体工作内容
1、完善岗位职责，细化到每一个个人，重点关注职业道德和专业技能两个方面。
2、完善各项财务制度，细化到每一个岗位，为业绩效考核的建立依据。
3、完善各个岗位绩效考评制度，满足公司整体管理规划的要求
专业技术人员轮岗总结范文3
关键词：创新；集体企业；培训；实践；大培训体系
中图分类号：F27文献标识码：A
原标题：以员工成长为中心，构建电力企业大培训体系
收录日期：2014年4月2日
一、引言
杭州萧山电力集体资产经营中心（以下简称经营中心）为集体所有制非公司制法人，作为萧山区供电公司集体资产投资的平台。中心所属企业主要有萧山电力承装有限公司、杭州欣美成套电器制造有限公司、浙江欣美科技有限公司等，主营：220千伏及以下输变电工程施工承包、机电设备安装工程施工承包、电力设备制造、电力工程设计、电力物资供应、汽车修理与运输、教育培训等。
自2012年以来，随着萧山区供电公司所属集体企业重组整合工作的全面完成，通过构建统一平台，优化资源配置，建立了健全规范的管理体系和内控机制。经营中心在制定企业发展规划，明确发展方向、战略目标和功能定位的基础上，为及时适应市场变化，把教育培训放在突出重要位置，以员工成长为中心，通过创新方式、丰富内容、完善机制，构建集体企业大培训体系，实现了技术技能水平与管理水平“双提升”。
二、教育培训工作的理念与思路创新
（一）理念创新。我中心认为，企业的培训体系应“以员工成长为核心”，以培养优秀人才、提升员工综合素质为根本，以员工的自我实现为最高目标，创造 “大培训体系”，将大多数员工培养成具有一专多能、全面发展的高素质人才。
（二）工作思路创新。这种理念上的创新，对企业人力资源管理工作提出了更高的要求，要求建立起企业与员工间双向的互动关系，而不仅仅是企业至员工的单向途径。这就需要创新培训工作的思路，摒弃传统的企业培训模式，构建有利于员工成长的“大培训体系”。所谓“大培训体系”，是在以下几个方面拓展培训体系的范畴：
1、拓展培训的组织机构和组织形式。从单一的“人力资源部门一家管理”拓展为“各职能部门相互配合、生产部门及单位具体实施”的管理模式。这种改变的核心就在于培训与管理、培训与实践的结合更加密切，其结果是调动所有单位、部门参与到培训体系中，不但可以降低培训成本，还能使学习效果更为显著。
2、拓展培训的方法。从单一的“填鸭式培训”拓展为“因人施教”的素质教育。为员工量身制订职业生涯规划，并依据实际发展情况进行动态调整，为其发展的各个阶段安排提升能力、拓宽思路的培训项目，引导其寻找自我定位，提出自我发展的需求。这种改变的核心就在于从根本上改变被动式的培训模式，加入了被培训员工的主观能动性，使培训更具有针对性，增强了培训的效果。
3、拓展培训的内容。从单一的“专业培训”、“技能培训”拓展为“综合素质培训”。对于新入职的员工，依据其自身的学习、工作背景，为其制定详尽的培训计划，合理安排理论学习与实践活动，并注重培养其沟通能力、表达能力和心理素质的锻炼。对于在职员工，依据其自身发展需要，为其安排专业方面或管理方面的培训，以加强其专业素养、综合能力或管理能力。这种改变从根本上摆脱了“干什么学什么，学什么干什么”的培训理念，员工不但可以系统地学习本专业的知识，还能通过广泛获取其他专业知识来提高综合素质，为员工更好、更快的成长营造一个积极的氛围。
4、提高培训的系统性。在分析内外部环境的前提下，针对人力资源管理工作中存在的问题，近年来本中心以培训工作为抓手，着力解决员工培养问题，提出了“以员工成长为核心，构建大培训体系”的创新理念，不再像以前一样仅仅依托培训来培养员工，而是从员工入职的时刻就开始树立大培训的概念，从工作岗位安排、工作内容、教育培训等各方面多维度来培养员工。
三、教育培训工作的实践创新
按照创新理念和思路，我中心在“大培训体系”建设方面进行了一些有益的探索、实践和创新。通过创建分层、分类申报培训项目、统一组织实施、专业评估效果的培训模式，层层科学分解、有效落实，强化人才培养和开发。
（一）建立多维度的培训平台。以员工能力的提升为中心，搭建框架清晰、内容充实、适合员工自身成长需求的多维度培训平台，包括员工个性需求分析、适应性考察、职业生涯规划、业务知识培训、技能培训、岗位适应性锻炼、绩效考核、综合评定等内容。切实落实企业培训体系，落实培训效果。
（二）建立多层次的培训内容。针对不同层次、不同需求的培训对象，中心为他们量身制订了切合实际、目的性强的多层次培训内容。从业务划分层面，有管理人员培训、专业技术人员培训、辅助生产人员培训；从专业技术层面，有概预算培训、财务培训、安全监督培训、土建施工培训等；从员工分层角度，有新员工培训、在职员工培训、后备干部培训等。
1、破冰式培训（培训对象：新员工）。为了使每年新入职的员工能够尽快转换角色，融入到集体中，开展了新员工入职培训和实习期培训。入职培训的主要目的在于加强新员工对企业的了解，包括企业发展史、规章制度等。实习期培训主要目的是依据新员工的专业背景，为其配备指导老师，签订师徒合同，分四个阶段制定详细的培训计划，并对每个阶段的培训情况进行考核测评。实习期培训旨在培养他们积极的学习态度，塑造正确的思维模式，探索适合的学习方法，快速完成角色转换。
2、拓展式培训（培训对象：生产一线技能及专业技术人员）。实施专项技能开展岗位技能考试通过定期的、有组织的、方式独特的培训，为不同专业提供“换位思考”和交流沟通的平台，经过一定时期的培训，给予培训反馈，以达到提升能力、进而增强公司整体人力资源实力的目标。
3、提升式培训（培训对象：管理人员）。如何加强对管理岗位员工培训的力度，以提升其管理能力和管理水平一直是多年来困扰企业的问题之一。秉承“以员工成长为核心”的培训理念，从管理员工一入职开始就对其制定“量体裁衣”的培训计划，如对入职并安排在管理岗位的员工实行轮岗实习制度。
4、高素质培训（培训对象：中层干部和后备干部）。培训时，将中层干部、后备干部分为多个不同研究方向的课题小组，结合当前形势和工作实际，围绕研究主题，进行调查分析和研讨，对干部进行高素质培训。通过此次培训使干部增强系统分析问题的能力，加强了与公司领导的沟通理解，加强了从大局出发思考问题的能力，为组建更高效的组织运转模式打下了基础。
（三）建立灵活互动的培训方式。专业技术人员既是企业发展的源动力，也是企业创新的根本，而提高专业技术人员知识水平、能力是培训工作的重中之重。本公司秉承“以员工成长为核心”的理念，针对不同需求的专业技术人员，建立了灵活互动的培训方式，包括一线生产培训、对具备执业资格员工的培训、对安全管理人员的培训。
1、交流培训活动、劳模工作室。为了加强员工之间、部门及单位之间的交流学习活动，中心各部门及单位在 “大培训”体系的指导下，创建劳模工作室并以此为创新载体，建立并维持了内容丰富、形式各样的常态化交流活动，例如每周三题、自家讲坛、标准化宣贯、新技术授课、“百问百答”等活动，促进知识传播与经验交流，打造灵活的、交互式培训模式。
2、执业资格培训。制定并了《执业资格人员管理办法》，使执业资格队伍的建设有制度可依，积极为准备考取各类执业资格的人员提供咨询和报名服务，按需制定执业资格人员培养计划，为提升员工的执业资格提供了帮助。
3、专项培训。为了发挥公司兼职培训师的力量，组织开展了多种培训活动，其中“典型施工案例培训”、“专业知识系列讲座”、新员工“师带徒”等专项培训，为专业技术人员的技能知识提升提供多道助推作用。
4、干部轮训制度。根据中心多年的人力资源管理经验，通过对干部岗位适宜度的评估，我们得出可能某个干部对于本岗位工作并不适合，但却有另外的专业知识或者管理优势的结论。针对这种情况，专门制定了干部轮训制度，为更多的领导干部找到了最符合自身优势的岗位，使他们能在最适合自己的岗位上发挥更大的作用。
5、建立专业题库。建立各专业技术题库，为培训效果考核提供支持。培训效果的考核一直以来都是一个难题，出题考试作为考核实际学习效果的方式之一，在目前的培训领域得到广泛的应用。在安装公司中推广应用“百问百答”口袋卡，百问百答题库契合施工现场实际，百问百答口袋卡能随身携带，成为工程施工过程中答疑解惑的主要帮手。
6、职业生涯规划。培养人才，第一步要识别人才，洞悉“明天”的人才标准，明晰培养的方向；第二步要“选对”人才，能够发现有潜质的员工，将他作为“因材施教”的对象，并与部门目标相连；第三步才是培养人才，培养的重点在于“育”，在工作、学习中观察、评估、锤炼、激励。因此，为员工制定职业生涯规划就显得尤为重要。
7、创新型内审活动。中心以内审活动为契机，创新内审活动的形式，加强各部门间的交流沟通，为培训管理工作的有效开展起到助推作用。此项创新型内审活动，一方面充分调动了各部门参与到活动中，从不同的角度审查管理体系的运行情况；另一方面又给各兼职内审员、各部门搭建了一个相互交流、学习的平台，促进他们共同提高。
（四）建立行之有效的培训效果评价体系。除了建立多维度的培训体系、多层次的培训内容、灵活互动的培训方式外，实施有效的效果评价是保障“以员工成长为根本，构建大培训体系”顺利实施的关键。程序包括：开展前期调研，成立有关工作机构，制定管理办法及实施细则，梳理、修订有关制度、文件，全面组织实施。采取分组互评、逐年改进等创新思路，加强各部门间沟通与换位思考，促进各项接口业务的开展，达到了共同促进、共同提高的目的。搭建了培训评价系统后，培训工作的管理实现了由“粗放化”到“精细化”的转变，考核结果及时、公开，实现了实时监控、专业评估，企业可以通过培训评价的结果监测培养效果，实现持续性改进。
四、结语
“以员工成长为核心”的大培训体系作为电力集体企业创新员工教育培训的有力手段，给企业成长带来了活力，使我中心及所属企业员工的积极性进一步提高，潜力进一步发挥，为管理和经营带来了更多的效益，企业业务迈上新台阶，企业经济效益得到稳步提升，工作效率显著提高，实现了员工与企业的良性互动，实现了电力集体企业的持续健康发展。
主要参考文献：
［1］施峻.电力企业人力资源培训的问题与对策［J］.丽水学院学报，2005.4.
［2］颜爱民.人力资源管理理论与实务［M］.长沙：中南大学出版社，2004.
［3］孙健，纪建悦.人力资源开发与管理――理论、工具、制度、操作［M］.北京：企业管理出版社，2004.12.
专业技术人员轮岗总结范文4
近年，随着市民生活水平普遍提升，对供水服务要求不断提高，公司以“顾客满意”为第一目标，制订了企业未来五年供水规划。而就企业人力资源现状，存在管理人员学历、职称，职工技术等级、文化程度四偏低以及专业技术人才和党政经营管理人才两缺少的现状，企业发展与人才需求之间存在着较大的缺口。
青年兴则企业兴，青年强则企业强。要实现企业发展目标，必须从现实出发，转变观念。根据前期对企业青年职工学习需求及在读教育情况显示，目前企业青年职工已认识到了学习的重要性，学习的积极性版权所有很高，他们将学习放在第一重要的位置，青年中有的人利用业余时间进行学历再教育，有的人每天花小时以上看书、阅读，有的人经常阅读与专业有关的著作或文章，周岁以下青年职工学习需求度依次为：岗位相关知识、计算机、外语、企业管理、法律等，我们应针对青年需求，以岗位为核心，因人制宜开展各类学习培训活动，不断加速青年人才的培养。
在公司党政支持下，由政工部、企业管理部、团委三方合力，共同实施周岁以下青年实施三年人才培养计划，为青年进行职业生涯导航，努力建设一支思想好、业务精、能力强、作风正的青年人才队伍，更好地发挥他们在企业生产、经营、管理、服务各项工作中的生力军作用。
二、工作目标：
人才是企业发展的原动力。根据公司发展要求，确立了“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才加紧培养”的工作方针，通过多方位、多层次、多形式的教育和培养，努力实现厂科级干部复合型（知识广、业务精、管理严）；管理人员专业型（业务精、善管理、协作好）；关键岗位技术工人一专多能型（精一门、会二门、懂三门）的目标，为企业发展提供强有力的人力资源保障。
三、具体实施：版权所有
⒈上下联动，实施针对性培养。
人才培养作为一项长期系统性工程，需要企业各部门通力协作，群策群力，形成上下联动，横向合作的工作格局。在选“苗”上，眼睛向下，面向基层，开阔视野，既要对现有骨干出课题，压担子挖掘潜能，提高技能，又要大胆启用新人，广纳贤人，通过自下而上，自上而下二级联动，经民主推荐，逐一分析，列出有培养前途的周岁以下青年，按计划分期分批进行培养。在人才培养过程中，我们应注重对企业内部的优秀青年干部、专业技术人员的培养、举荐，通过加强对企业发展重要、关键岗位人才的培养力度，不断提高青年人才队伍的整体素质，实现企业发展与人才需求相匹配。
⒉落实措施，开展阶段性推进。
青年人才重在培养，贵在教育。为了更好落实人才培养三年规划，在对青年进行学习需求调研的基础上，针对青年特点，有针对性、分阶段实施具体培养措施，以项目运作方式，不断提升青年思想修养、理论水平与业务技能。
）第一阶段：基础培训。
针对对象：
新进公司参加工作的青年以及掌握一般操作技能，进取向上，努力钻研业务知识的青年。
实施目的：
了解行业特性、企业情况，按照岗位要求有针对性地进行岗位培训，提高业务技能，引导青年树立正确的价值观，增强企业荣誉感，职业责任感。
主要措施：
技术等级培训。针对前一阶段调研中所显现的职工技术等级偏低的现状，我们将加大技术等级培训力度，通过拟订年度技术登高计划，组织人员参加水务宣传教育培训中心或社会技术培训机构的相应培训班，不断调整各等级职工比例，经过三年努力，企业内逐步形成以中级工为主体、高级工为骨干的职工队伍。
岗位专业培训。为建设现代化的供水企业，近年，公司引进了不少先进设备与技术，不少青年被安排在岗位一线。我们将根据企业实际需求和缺啥补啥原则，加强对有持证上岗要求的岗位（工种）以及企业生产、水质、服务等专业岗位的实务培训。今年配合污泥处理项目运行已对相关人员进行了污泥脱水处理工艺的岗位培训，今后几年还将针对原水预处理、深度处理项目的启动，开展相应的岗位培训，使青年熟练掌握新技术新工艺，努力成为岗位技术能手。
）第二阶段：能力提高。
针对对象：
企业内具有较强责任心，一定工作能力，担任班组长或专业技术骨干的优秀青年。
实施目的：
引导、带领青年立足本职，开展岗位建功，拓宽业务知识面，积累更多实践经验，在思想修养、理论水平、业务技能上不断有新提高。
主要措施：
开展“导师带徒”活动。按照“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才加紧培养”的工作方针，按专业对口组织企业内具有丰富工作经验，较高专业水平和管理能力，享有一定声誉的部门负责人或专业技术人员与青年结对，签订师徒结对协议，配以课题研究，动态考核，通过师傅的传、帮、授、带，使青年在职业道德、岗位技能有所提高。
开办系列讲座。邀请有关专家学者走进青年，开办有关形势任务、经济发展、企业文化、质量管理、财务、法律等内容的系列讲座，不断扩大青年的知识面，开阔思维。
）第三阶段：重点培养。
针对对象：
企业内在生产、服务、经营、管理等某方面显现成绩，具有较强工作能力，被本单位、部门认可的优秀青年。
实施目的：
从企业发展大局出发，实施重点推荐，通过进行跨部门的岗位锻炼，为企业培养独挡一面的年轻的经营管理人才和专业技术人才。
主要措施：
举办青年干部学习班。与高校商洽专门开设五方面课程，利用休息日，对青年进行党的路线方针政策、十六大精神、领导干部基本素质，工商管理知识、企业文书类实务知识、领导干部自身修养素质等方面教育，全面提升青年综合素质。
实施轮岗、挂职、见习锻炼。在理论学习的同时，针对青年各自的特点，有计划地安排青年骨干到不同岗位进行挂职锻炼，以及跨部门交流，通过实践磨练，将理论知识应用于实际工作中，发现问题，分析问题，从而切实青年管理才能。
专业技术人员轮岗总结范文5
关键词：电力企业；员工；培训
中图分类号：D412.63 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-02
二十一世纪现代化企业的竞争主要就是人才的竞争，人是企业中最活跃的因素。职工教育培训是企业生存和发展的前提。有目的、有计划的通过岗位练兵、短期培训、定期轮训、技能竟赛、学历教育等培训，使职工终身学习，不断提高政治思想觉悟，技能技术水平。一个企业、尤其是现代化的特大型电力企业，职工教育已成为企业管理、完成生产目标的最重要的组成部分之一，也是企业提高员工素质的主要途径，双机同时检修交叉作业使得技术难度更高，只有系统的做好人员的培训管理工作才能应对更繁杂的检修项目。
一、新员工培训
新员工是企业实现战略目标最重要的生力军和潜在资源，新员工教育培训是企业最有价值的一项人力资源投资。
新员工队伍有其鲜明的特点与特性，但劣势也比较明显。每年检修部都会接收从全国本科院校、外国留学归来的大学生或研究生，他们知识层次高，接收能力快，但他们经验缺乏、技术操作能力差，真对新员工的这些特性我们主要做了如下工作：
1.尽快了解、适应新的工作岗位
经过多年总结，结合历届新员工培训后的反馈意见，加上不断的调整。首先新员工报到后，由检修部领导、部门负责人针对企业文化、制度等进行一定的理论授课、参观、请老职工讲解企业历史等，培养新员工对于企业的认同和归属感。其次，由检修部、专业队、班组进行三级安全培训新员，帮助新员工尽快了解、适应新的工作岗位。
2.岗位培训及评估
新员工到达班组时，已经过厂、部、车间三级的岗前培训，到班组后，通过签订师徒协议指定专人对其专业技术技能进行培训指导，包括定期专业知识讲座、技术问答、现场讲解等多种形式培训指导，使新入厂大学生在规定的时间内，具备相应岗位上岗条件，即在半年内达到检修工上岗条件。新员工定期考评包括入职培训考评、见习期满综合考评、专业技能取证考评。考评成绩记入员工工作档案，作为评优、提拔使用的依据。考评后及时找新员工谈话，听取想法建议反馈考评结果，指出改进方向和目标。
二、在岗人员培训
培训是提高企业员工服务技能和综合素质的一个重要途径。“职工素质工程”的推进不断正常化、规范化、制度化是一项系统工程，员工的综合素质是打造企业核心竞争力的关键。全面提高员工队伍的整体素质，实现员工教育培训工作的规范化、制度化和科学化，为企业提供合理的人力资源, 是人力资源开发的有效手段之一，直接关系到企业今后各项管理水平和可持续发展。
1.安全培训
为贯彻安全第一、预防为主的方针，加强检修部职工安全培训教育工作，增强职工的安全意识和安全防护能力，减少伤亡事故的发生。
(1)根据安全管理的相关规定和检修部实际工作情况，检修部的部长、安全监察专兼职工作人员必须取得安全监察管理资质，一律持证上岗。
(2)其他管理人员和生产岗位员工必须每周脱产半天进行安全培训学习，每年进行一次《安全规程》考试。
(3)特殊工种（包括低压电工、焊工、压力容器/压力管道、叉铲车、天车司机、地操司机、架子工、指挥司索、化学危险品管理、电梯司机等）必须通过北京市技术监督局或北京市安全监察局指定的专业技术培训机构的培训取证,并且每两年进行复审培训考试。
(4)待岗、转岗、换岗的职工，在重新上岗前，必须接受一次安全培训。
2.岗位培训
岗位培训严格遵循“学用一致、按需施教”、“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，面向实践，注重实际能力的培训。真正落实“先培训、后上岗，先培训、后转岗”的培训制度，确保“持证上岗制度”的严格贯彻执行。
(1)常规培训
技术报告会、技术讲座、新知识、新技术学习、学习先进工作方法、传授先进经验、技术问答、考问讲解、技术比赛、技术示范、现场培训等。职工每年每人的培训不得少于54学时，每月培训时间不得少于4.5学时，值队级以上领导每年每人的培训不少于60学时，每月培训时间不得少于5学时，培训时间以实际的培训记录、培训报表和培训积分手册记录为准。
(2)管理培训
有计划安排中层管理人员，参加管理能力提升班，并结合外聘知名培训师或委托专门机构到厂开展培训，使更多管理人员在组织协调、高效执行力、表达沟通等方面的能力得到提升。
从事专业技术管理岗位的员工，要按照岗位工作标准和管理标准的要求，进行业务培训，通过专业技术职称考试或评审，取得相应的专业技术任职资格方能上岗。对集团公司和安全规范要求持证的岗位，必须持证上岗。在岗、转岗或升岗的员工应根据岗位规范要求，进行全面培训，未参加资格培训或未取得合格证书者，不得转岗或晋升；未达到岗位规范要求的在岗人员要参加限期达标的岗位资格培训。
推行持证上岗制度，加快管理人员获取国家职业（执业）资格和集团公司相关专业岗位资格，并对取得资格后人员的继续教育给予保证。
借鉴传统调考模式，扩大专业范围，使调考成为管理人员加强岗位学习的助推器。
采用轮岗培训方式，促使管理人员在新岗位上学习其他专业知识，提高管理人员的综合能力，实现一岗多能。
班组是企业安全生产的基本组织单元，定期组织面向班长的如：安全生产、设备管理、劳动管理、领导能力等方面的培训，提升其综合素质。
(3)专业技术人员培训
依托大学、科研院所等单位开展新技术、新工艺、新材料、新设备等方面的培训，使他们知识结构得到更新和完善，增强创新能力。培训形式可以采取送出去，请进来的多种方式。检修部先后与上海交通大学进行了在职研究生培训。与北京交通大学协作，利用大小修间隙聘请教授到厂给班组技术员以上生产技术人员办班授课培训等。培养了一批专业技术过硬的专业技术人员，为厂和上级主管部门输送了大量的专业技术人才。
(4)生产技能人员培训
本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，以生产技能人员“应知应会”为前提，重点开展资格培训和技能鉴定，并拓宽培训内容，实现“一专多能”，提高综合素质，适应当前安全生产管理的高标准要求。
充分利用现有培训资源，加强与系统内培训基地的合作，对一些关键岗位开展培训；利用自身资源，完善焊工、钳工等技能培训基地，提高员工技能水平。
每年定期举办技能竞赛，拓宽成才通道，在竞赛中取得优异成绩的人员，及时选入专业人才库，增强其职业成就感。
完善专业试题库，并确保内容及时更新，可采用试题软件进行管理、为开展岗位学习、考试提供内容支撑。
班组是开展生产技能人员培训的前沿阵地，各班组应充分利用我厂的《员工在线培训》平台，做好技术问答、一天一题等培训，借助专题讲座、现场考问、师带徒、技能鉴定、事故预想、技术比武等手段，根据分层培训原则，组织开展班组培训，调动员工自主学习积极性。
3.学历教育培训
学历教育是提高企业员工专业技术素质的重要途径，根据岗位规范的要求和电力科技进步的发展，适应发展成人高等学历教育，使员工队伍的学历结构逐步优化。
员工参加学历教育分两部分：一部分为单位出资出时间的委培，精心挑选生产骨干和党内先进份子参加在职研究生学习和党校学历教育。另一部分为员工利用业余时间，在不影响正常工作的情况下自愿参加的学历教育。毕业后持国家承认的毕业证和学习档案到劳动人事部注册，注册后开始享受相应的学历待遇。凡自费、利用业余时间、专业对口学习，取得国家承认大专及以上毕业证书者，一次性奖励人民币500元。检修部原始学历大专以上23人，占总人数的0.7%，现学历大专以上学历149人，占总人数的47%，提高了40%。
三、协议工培训
人是生产活动的第一要素，是完成好检修任务的根本。随着职工平均年龄的不断提高，人力资源的结构发生了很大变化，近几年，退休人员数量多于新入厂人员，自有职工的检修队伍数量逐年在减少，于是开始启用协议工。
经过不断摸索，为了留住人才，通过劳务派遣公司引进并培养了一批年轻的协议工，定位为辅助检修工人，并提出施工人员1+1概念：人力配备1+1要大于2的概念，即：正式工与辅助检修工在优势上要形成互补，一个正式工带领一名辅助检修工工作要高于从前两个人的效率。他们在检修工作中起到了重要的作用，缓解了检修劳动力不足和人员年龄老化的问题。辅助检修工的培训纳入企业培训管理体系，参加所在班组日常培训管理，岗位资质和培训标准与正式职工一样，由主管部门定期组织检查。
四、结语
总而言之，电力企业检修工作的专业性要求较高，对检修人员也提出了较高的要求，要求他们不仅要能够掌握基本的专业知识，而且能够根据实际情况解决实际问题。电力企业检修员工培训显得非常重要。电力企业检修员工培训管理主要包括对新员工的培训、在岗人员培训以及协议工培训，这不仅是提高检修人员专业素质的一个有效措施，而且也是留住人才的一个有效方法。
参考文献：
专业技术人员轮岗总结范文6
论文关键词：双导师制；新员工；培训；供电企业
为了适应电网的高速发展，加快人才强企战略实施进程，国内各供电企业根据每年人才需求计划招聘优秀大学应届毕业生入企，优化调整企业的青年人才队伍结构，为企业的发展储备优势智力资源。然而，随着市场竞争的加剧，电网新技术不断发展，供电企业对技能人才的需求急剧增加，每年引进的新员工数量也不断攀升，如何快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平一直是供电企业人力资源开发领域探讨的课题。
阳江供电局借鉴国内外先进电力企业人才开发的成功案例，并结合自身实际，推行双导师制新员工培养模式，取得了良好实践经验。下面以阳江供电局为例，探讨双导师制在供电企业人才培养中的意义，并为双导师制在供电企业的实践应用提供参考意见。
一、国内供电企业新员工培训问题现状
近年来，各供电企业非常重视新员工的培训工作，根据自身实际需求制定相关计划不断加大培训师资建设和资金投入，开展多样化的专业和技能培训，取得一定成效，但普遍存在以下问题。
1.培训体系方面
现有培训体系中新员工培训部分欠缺统筹的规划性、培训目标不明确、培训内容浅泛、培训效果评价标准模糊。培训项目繁杂且项目之间衔接性较小，也缺乏对培训质量的有效监督措施，没有形成一体化的培训体系。
2.培养模式方面
为了让新员工熟悉企业各部门业务运作，供电企业一般会采取定期轮岗制的粗放新员工培养模式。该模式主要靠新员工的主动性学习为主，过于开放自由，缺乏具体目标。短暂的轮岗周期使得新员工未能深入了解专业知识，技能难以得到持续的锻炼，进而导致学习兴趣减小，技能提高水平期望值降低。此外，生产一线的新员工因未具上岗操作资格，加之缺乏实操培训基地，整个实习过程局限于以理论学习为主，观摩技能实操演示为辅的形式，较少通过亲自操作深刻体会设备结构原理、运行和操作要领，技能水平提高较为缓慢。
3.师资条件方面
目前，各供电企业已经建立内训师体制，并具备了一定数量的内训师，满足了企业内部专业技术和技能方面一般性培训需求，但是部分中小型供电企业的中级职称以上的专业技术人员缺乏，覆盖面窄，直接面向新员工的授课较少、调动实践引导性不强；高级工以上的技能人员虽覆盖面广，也存在个别基层班组缺乏高级工以上技能等级资格人员的情况。总体来说，培训师资水平参差不齐，未能形成师者与学徒一对一的紧密关系。
4.新员工自身方面
新员工在经过统一的入职培训后分配至各实习岗位，由于对所在岗位专业、技能人才晋升渠道不甚了解，职业生涯规划不明确，也没有得到所在部门个性化培养和引导，往往会对自己的职业发展道路产生困惑，出现迷惘甚至焦虑的不良情绪。因此，需要实践经验丰富的专业导师帮助新员工树立科学、适合自身的职业发展目标。
二、双导师制概念及其优势
导师制起源于英国牛津大学，它通过在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。这种差异化的导学关系成为现代高等教育培养人才的主要模式，并被逐渐推广至企业的人力资源开发中，发展成为企业导师制，即将企业内部有丰富生产经验和良好管理技能的资深管理者或技术专家，与年轻员工或经验不足但有发展潜力的员工建立支持性关系，帮助他们尽快提高业务技能以适应岗位工作的需要。导师制是企业快速有效培养技术人才的途径之一。
本文提及的双导师制是以南方电网公司人才晋升渠道为依据，实行“专业技术导师”和“技能导师”制度，分别从管理层面和技术层面建立导师与新员工的“导学”关系。目的是调动企业的资深技术管理者或技能专家、新员工教与学的积极性，通过签订师徒关系合同建立新员工培养新模式，以快速有效提升新员工的专业技术水平和实际操作技能水平，全面提高员工的整体素质的目标。它具有以下明显优势。
（1）清晰员工职业发展道路，帮助新员工树立正确职业生涯目标。该制度贯彻执行南方电网公司人才发展战略，结合本局实际情况提供专业技术和技能两条职业发展道路，对正处于职业初期的新员工起着重要的指导作用。
（2）改进新员工培养方式，实行差异化、一对一的精细化培养模式。双导师制度的实施，整合和调动供电企业自身的优势师资参与人才培养，构建学习型组织平台，通过一对一的师徒关系实现知识与经验的传承，能更快更好地培养新员工成为专业技能人员。同时，通过不脱产培训达到专业技能人才培训目的，节约外出培训时间，降低培训成本。
（3）提升企业管理人员的管理水平。导师制的实施不仅促进了导师本身的管理技能和专业水平的提升，也可以培养一批既懂技术又懂管理的优秀管理者队伍，实现双赢，具有较大的人才开发意义。 三、双导师制的创新实践应用
阳江供电局在新员工培养体制探究过程中，积极推进双导师制的创新实践应用，2011年4月制定了《阳江供电局实习生双导师制实施细则（试行）》（下称《细则》）、《阳江供电局实习生双导师带徒合同书（专业技术导师使用）》、《阳江供电局实习生双导师带徒合同书（技能导师使用）》，以及《员工辅导记录表》，建立起有特色的双导师制新员工培养模式并首次实施。指定人力资源部作为新员工实习期间的管理部门，负责制度落实、过程监控、效果评估、考核和反馈等重要环节的管控，角色履行的主要工作如下。
1.建立专业技术导师库和技能导师库
导师对新员工的培养不仅仅在于技术或业务方面，还需要能够有效地激励新员工，解决新员工在职场中遇到的问题和与人沟通等问题，因此还需要导师具有责任心和充裕时间。在过往导师制实践中，由部门指定人选作为新员工导师的方式效果不理想，原因是选定人员通常因工作繁忙无暇对新员工进行悉心指导，往往委派部门的技术或业务骨干来代替自己指导新员工，而替代者由于并没有导师的责任制，对于指导新员工不一定会尽心尽力，致使导师制流于形式。为了避免出现此类情况，首先根据细则要求筛选符合基本条件的人员，建立初步的双导师库。然后分发至各部门负责人及导师本人征求意见，综合考虑初选人员的讲授能力和工作时间，保证导师有能力、有时间胜任新员工的培养工作。可接受并严格审核由部门或班组人员三人以上联名推荐工龄达到一定年限，技能水平达到一定要求的员工入选技能导师库，做到每一班组都有技能导师，构建全面的技能培训网。最后，由人力资源部汇总审核并双导师库以供新员工自主选择，并每年根据人员变化和考核结果进行动态管理。
2.签订双导师带徒合同书
新员工进入全新的工作环境，需经过一定时间的适应期去熟悉岗位业务规范和技能要求，充分了解部门班组文化，建立起与人沟通的关系。在相互了解的前提下，新员工按照《细则》要求自主分别选择与岗位、工种相对应的专业技术导师和技能导师签订双导师带徒合同书。导师则分析新员工特点和学习领悟能力，因材施教，制定符合实际的个性化、详细的培养计划和具体目标，交给所在部门初审后由人力资源部最终审核确认备案。
为了保证培养效果，双导师制定的培训计划中应有具体化的内容设计、教学方法，分别从专业技术管理和技能方面加以侧重，设立适当的培养目标，作为导师成果考核内容之一。如设立生产一线本科学历新员工可实习期满后通过助理工程师资格认定、技术水平达到相当于本专业高级工技能鉴定水平的目标；非生产一线岗位的本科新员工实习期满后通过助理工程师资格认定，技能水平达到相当于本专业的岗位任职资格的目标；硕士学历新员工期满转正后，技能水平通过本专业高级工技能鉴定目标，再经过一年时间，专业技术水平达到相当于本专业中级技术资格水平的目标。
此外，《细则》规定不允许一师带三徒或以上情况出现，不允许跨岗位、跨工种建立师徒关系。同时，要求导师做好实习过程辅导记录，客观反映各新员工的技能水平存在的问题，以便做好针对性专项培训，弥补短板，使新员工技能得以全面发展。
3.实施监督机制
新员工签订双导师合同后，培养工作进入实践阶段，也是决定培养成效的关键过程。因此，我们采取了多样化、容易操作、施行有效的措施对培养工作进行全程管控，保证制度落地和培养效果，具体如下。
（1）实行随访制度。相关管理人员通过即时随访和短期随访制度，以面谈、电话访谈等方式与新员工、导师及归口管理部门进行沟通，及时掌握培训计划的落实情况和新员工的学习近况。双导师制首次实施过程中，教育培训专责在双导师合同签订两个星期后，对制度落实情况分别对导师和新员工进行首次随访，结果显示各导师都能按照细则要求履行导师职责，通过专项岗前知识培训磨合师徒关系，增强交流效果。新员工表示自实行双导师制度后，有了经验丰富的前辈作为专门老师作为督导，平时羞于问怯于主动学习的情况得以较大改善，避免了形成松散的工作习惯，日常工作的目标性更强并能够在符合自身实际条件下设立短期专业技能提升目标。
（2）定期回顾，形成一体化的培训体系。每3月进行一次全面的双导师制新员工培养模式的效果评估，检查培训计划的实际落实情况和目标兑现情况，收集实施意见并加以分析总结，不断完善计划和制度，实行PDCA闭环管理。
（3）实施导师考核和人才激励。在合同期满后，组织专家委员会根据合同制定的培养目标对双导师的工作进行评审，对于完成目标兑现的导师，实行绩效奖励并作为岗位竞岗选聘的优选考虑人选。另外，如期间新员工在导师指导下取得技能竞赛成绩、通过专业职业考试，则给予适当的奖励。对于未完成培训计划的新员工或未能兑现既定目标的导师则采取新员工延期转正和延长师徒合同期限的惩罚性措施，直至计划完成和目标兑现，不断激发广大专业人员的积极性和创造性，形成学习型企业。
