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员工管理手册范文1
关键词：家电零售业 离职原因 管理对策
一、家电零售业员工离职原因分析
家电零售业员工离职率一直居高不下，而企业面对员工离职，都不能很好地调查、总结员工离职的原因，更不用谈从中分析企业的不足，以便提出更好的改进或者改革措施，从而想尽办法为自己企业留住人才。其实家电零售业员工离职原因无外乎涉及薪酬、个人发展、人际关系等等一系列的因素，下面将从以下方面具体地进行阐述说明。
1.薪酬福利原因
薪酬福利可能是所有员工离职原因中最直接、最现实的一个原因了。与其他所有行业的零售业一样，家电零售业也逃脱不了劳动强度大、工资薪酬低的特点，这应该是造成家电零售业中员工主动离职的最重要原因。据有关学者从事的员工离职率的调查表明，决定员工主动离开企业的众多因素当中，相对工资水平是最重要的因素。家电零售业员工大多数都是家电零售业的一线员工，整天工作奔波在零售的一线，却拿着与高劳动强度不符的微薄工资，甚至部分员工的整体收入堪比当地的社会最低工资。不仅仅如此，随着家电零售业门店选址的高度集中，遍地开花现象越来越严重，同业竞争激烈，业绩不易达成，奖金、分红几乎成了奢望。相反，与行业特性相关，基本没有节假、双休机会，不间断的促销活动，不充裕的人手，铸就了常年累月的低休息、高强度加班，导致家电零售业员工身心俱疲。当员工意识到自己的薪酬与付出无法匹配，且达到无法忍受时，员工自然会选择离职。
2.人际关系原因
在业绩高压下，家电零售业员工普遍人际关系紧张，多数员工的收入与业绩紧紧挂钩，尤其是有职位的员工体现更为突出，这就促使各个主管、经理想尽一切办法达成业绩。一些不问过程，只重结果的作风势必在基层员工中激起不满与反抗。而家电零售企业往往只注重追求产品质量、服务质量、员工工作效率以及企业效益的培训，却往往忽略员工思想教育的引导，缺乏对员工心理上、生活上的关心，导致部分员工出现偏颇的想法和做法。他们通常会认为自己的主管不站在他们的立场考虑问题，不顾及他们的感受，傲慢、自以为是，甚至拿着鸡毛当令箭。他们希望公司理解他们，关注他们，听听他们的心声，但又顾忌自己主管的报复，于是家电零售业特有的“墙壁文化”出现了，一些员工把自己对某人的不满用笔写在厕所或楼梯间的墙壁上，值得推敲的是每条居然都有数条不同笔迹人的“跟帖”。保洁员的定期清理并不能影响员工对“墙壁文化”的热衷，内容不断更新，但都离不开员工的抱怨情绪。而主管则认为某些下属员工不服从管理，执行力不强，反而变本加厉恶意中伤或诋毁，典型的“一个老鼠坏一锅汤”。于是出现了主管与下属员工间的矛盾对立，进而演变成主管处处针对不服从管理的员工，员工表面听指挥，背后消极怠工。而家电零售业对于这种情况基本不予纠正，他们认为严厉的上级才能带好一支队伍，主管意志代表企业利益，下属员工应无条件服从。故而，造成上级的领导风格、管理风格和工作能力无法得到下属员工的认可时，激发了下属员工与上级主管的矛盾，另外，上级主管唯利是图、报复心理强，不顾及下属员工的感受等等一些原因，都导致了一个零售团队里的上下级关系紧张。上下级关系不好也是影响员工离职的一个重要的人际关系原因。
以上是上下级员工之间的矛盾，那么同级员工间人际关系紧张同样是影响员工离职的一个重要因素。在薪酬福利原因的叙述中，谈及到一个相对工资问题，这里的相对工资不仅仅是指家电零售业员工的工作强度与薪酬收入的相对高低，还包括一个团队里各个员工之间相对工资的高低，他们通常会有这样的想法，某某的工作热情没有自己高涨、工作态度没有自己负责、工作的认真程度也没有自己高，但是其工资却比自己高很多；或者也有这样的情况，觉得自己的学历、职称、工作经验都高过某人，偏偏某人就是讨领导的欢心，处处压制自己，导致心理不服，从而员工之间的私人矛盾升级。既然员工之间产生了心理隔阂，那么在平常的工作生活中难免不会产生一些小摩擦，久而久之，问题严重到无法化解，甚至无法和某些人共处，即便是正常的工作接触也无法忍受。这时候员工会认为离开公司是一种解脱，从而选择离开这个团队。
3.发展机会原因
不可否认的是，薪酬福利是影响家电零售业员工选择离职的最重要的原因，但是这并不是唯一的因素，许多事实案例表明，有些员工可以为了好的发展机会而暂时选择放弃更高的薪酬，但是，一旦这些员工觉得在原有的团队或者公司里无法得到更好的机会时，他们会选择离开。家电零售业多为连锁业态，它的迅猛发展，离不开快速开店，而每一次扩张都是一次复制，体现在管理制度的复制，工作流程的复制，每一个环节，每一份工作都有明确的准则。对于追求高效的家电零售业来说，分工越细化，员工越能快速掌握、从而推进工作，甚至能够减少员工离职带来的负向影响。但对于员工来说，长久的、单一的、简单的、机械的重复性工作往往给思维带来一定的局限，同时也给懒惰带来借口。这种细化分工不但无法满足员工更高层次的需求，而且让他们没有丝毫存在感，无法意识到自己存在于团体的个人价值，看不到更好的发展空间以及机会，他们会认为这限制了个人发展，一旦其他企业存在哪怕一丝的更好的机遇，他们就会选择离开，而投入其他企业的怀抱。
4.工作环境原因
家电零售业的员工，特别是处在一线工作岗位上的员工，平常的工作时间相对较长。门店领导一般有权利根据销售情况适当延长闭店时间，而有限的工作人员无法保证正常工作运转的情况下实现调休，往往造成员工积攒上百小时的加班。公司一般规定超过2个月或者3个月未调休的加班视同自动放弃，加班自然而然成了对公司的贡献。五一、十一、中秋、春节，甚至圣诞节，但凡和节日沾边，家电零售业都不会放弃机会，努力营造节日气氛，打出各种各样吸引人的促销方式，公司全体上下皆忙碌，二线员工全部冲到一线的各个岗位进行支援。对于公司推出的花样繁杂的促销条款，门店员工不仅要熟练牢记、消化吸收，还要滔滔不绝地解说，想尽一切办法吸引顾客，大型节假日期间，在家电零售业卖场不难找到一名声音沙哑的员工，卖场规定员工不能放置水杯，不能喝水，这都造成了家电零售业员工工作环境的艰苦、复杂。
另外，家电零售业越来越注重追求先进管理方式无可厚非，但是一些家电卖场一味的强调、强化规章制度，越来越背离人性化管理，只要员工稍稍有违反或者做得不到位，就会受到批评、指责，甚至克扣工资、奖金等等一系列的惩罚，严重打击了员工的工作积极性，同时也给他们造成了不必要的心理负担。严重的甚至挫伤员工自信心，导致他们在工作中，面对一些需要果断解决的事情时畏手畏脚。而零售业普遍存在顾客至上的理念，当员工和顾客产生矛盾，或者受到客诉时，企业一般采取安抚顾客，处罚员工的处理方式，难免会让某些员工感到委屈与失落，长此以往，会使员工心灰意冷，甚至没有归属感，这也是零售业员工离职频繁的一个原因。
当然，员工离职的原因多种多样，个体不同，原因也有所差异，诸如性别原因、身体原因，以及婚姻家庭原因等等，此处不再一一赘述，综合起来，以上述及的算是家电零售业员工离职的主要原因。
二、家电零售业员工离职的管理对策
家电零售业员工的高流动性，必然对企业产生一些不良影响，增加一些成本。诸如人力资源招聘成本、培训成本、空职成本，以及商业机密泄露、员工士气影响、客户流失、企业声望下降等潜在成本。因此，从家电零售业员工的离职分析中找出相应的对策显得攸关重要。下面就针对上述提及的员工离职原因，简单进行对策分析。
1.提高员工薪酬待遇，切实考虑员工福利
从工作目的来说，几乎任何人都将工作作为谋生的重要手段，养家糊口，自然就少不了考虑收入的问题。所以，提高家电零售业员工的薪酬才是留住员工的最有效、最实际的解决方法，因此，薪酬待遇与公司留住人才息息相关。改革现有的不合理的薪酬制度，建立、完善奖惩制度，便成为了关键点。对于家电零售业的大多数员工来说，他们工作在零售一线，从事着时间长、强度大的工作，期望得到与付出相匹配的收入。试想一个整天在岗位上兢兢业业、认真负责的员工，得到的却是和懒散员工一样的工资，再敬业、再勤恳的员工也会变得没有丝毫积极性；同样的，如果一个整天在岗位上无所事事、懒懒散散的员工，却和认真负责的员工得到相同的报酬，他也就不会想着改掉懒散的工作作风，长此以往，在他所在的工作团队中，势必会滋生不良的工作作风。所以，正确、合理的奖惩制度，无论是对于公司整体还是员工个人都是极其重要的，而公司与员工的双赢，势必会给两者都带来最大的好处。
需要提出的是，家电零售业的快速发展有目共睹，为了抢占市场，家电零售业不断选址、开店，甚至一星期能开出一个店，企业将大多注意力放在市场的开拓上，从而轻视了内部员工的切身利益，员工连轴加班，以公司为家，啃面包、喝矿泉水，仅为了取得更理想一点的薪水。而企业考虑更多的是企业利益最大化，员工薪酬一成不变，尽量保持低成本，员工因为薪酬、福利产生不满，很多企业都不会权衡利弊，只看到当前利益，而忽略长远影响，最终造成恶劣后果。所以，要想提高企业效益，并不能一味的增加员工的工作量与工作强度、压低员工的工资，相反，适当的工资浮动，适当的奖金，让员工的薪酬福利与他们的工作付出相符合更能深入人心。
2.缓和团队内部人际关系，加强团队意识培养
家电零售业应注重基层员工与公司管理层交流的有效性、顺畅性，积极了解员工的想法和倾听他们的心声，切实掌握最基层员工的真实情况，有效调和上下级员工、同级员工间的矛盾。对于很多员工来说，并不是不想与周围的同事搞好关系，也并不是团队里的每个人都唯利是图、斤斤计较，只是在涉及到个人利益与团队或者公司利益相冲突的时候，他们无法摆正两者之间的正确关系。他们大都认为公司的利益无关紧要，总认为公司就算损失点什么也不会影响到自己，公司获利多也不会多给自己一份。所以，作为公司来讲，要加强员工之间的合作与理解，同时增强员工的主人翁意识，通过不断的培训，让他们明白公司的盈亏与他们自身的薪酬、福利息息相关。当然，这并不仅仅停留在口头，需要落实好上述的关于完善薪酬、奖惩的制度。需要加强员工之间的合作，而不是只把一些重要的、有技术含量的工作交给几个主管去做，应该把这些任务有针对性的分配给整个团队去完成，这样才能让员工意识到自己在团队中的价值所在，同时也会让他们明白只有依靠团队，才能更好的完成分配下来的任务。这样一来，员工与员工的默契度，员工与公司的相互理解度都会有很好的提高，这对公司对员工都是绝好的方法。
3.建立适当轮岗、内部选拔制度，提升员工能力
员工并不是毫无生命的机器，他们也需要在不断的工作中获得自身的提升，这种提升不仅仅是职位、薪酬的提升，更重要的是个人能力的提升。而员工个人能力、专业本领提升了，也会给公司带来更大的利益。如果是一个没有前途，看不到未来的工作，相信任何人都不会从事这个工作太久。
针对家电零售业的细化分工，需要建立员工适当轮岗制度，让员工亲身体验其它部门的工作，培养部门协作精神，强化员工的沟通能力、人脉关系，从而站在更高更广阔的角度思考问题，最终成为战略性人才。
健全员工选拔制度，从内部员工中选择提拔优秀的人才，有着相当大的优势，他们是从基层岗位摸爬滚打起来的，对于企业的管理、运营模式，各种工作的流程，以及其中存在的弊端、优势都有一定程度的了解。选拔任用这些员工，他们必定会对自己熟知的弊端提出改善。他们从事家电零售已久，有着丰富的工作经验，能够对于现有的家电零售模式、工作方法提出更好的改进措施，这对于公司的不断发展有着不可言喻的作用。同时，不断的从基层员工中提拔骨干，有利于提高员工积极性、自主性、开拓性，有利于充实管理层新鲜 “血液”，提供新的管理思路，让公司在激烈的竞争中立于不败之地。
4.改善员工工作环境，管理更加人性化
对于很多家电零售业员工来说，薪酬、福利稍低还可以接受，但是工作环境太差就无法理解。改善工作环境是家电零售业降低离职率的另一个有效措施。家电零售业工作环境的改善离不开人性化管理。人性化的管理对于公司凝聚员工来说不可或缺。规章制度固然重要，但制度是死的、人是活的，在实际工作中任何规章制度都有无法预料的纰漏。所以，在工作中要区分实际情况进行人性化管理，不能一味的只注重惩罚，尽可能为员工营造健康、愉悦的工作氛围；其次，要尊重员工，尊重他们的合法权益、人身权利，尊重他们的劳动成果。同时，要加强公司与员工的沟通交流，及时接受、处理他们所反映的问题，并向他们适时的讲解公司的一些政策、规定，以获得员工对这些规章制度的理解与支持，只有这样，才能使员工紧紧地围绕在公司的领导下，为公司获取更多的利益。
参考文献：
[1]熊勇清，王小玲.百货零售企业一线员工管理探讨[J].商业时代，2007.8：16
[2]卢绍华，周玉良.人力资源管理与开发.北京：清华大学出版社，2008.1～359
[3]陈德芳，企业留住基层技术骨干的有效措施[J] .当代经济，2011.14：14～15
员工管理手册范文2
在许多企业，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何对知识进行管理正在成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一
半年前，谢先生加入某省级公司网络部。现在，他仍然觉得不能够独立、有效地开展工作。
谢先生的职责是网络故障处理，需要在最短的时间内找到处理故障的最优方案。但是他本人在这个岗位上没有得到正规的训练，而且他的前任也没有系统的总结供他参考，只有一些没有归类的文档，找起来很麻烦。因为工作效率低，经常受到领导批评，谢先生开始怀疑自己是否选择了正确的岗位。
谢先生的问题并非个别现象，不少公司的很多部门都有类似情况。由于缺乏知识保留和知识总结机制，没有专人进行知识管理，整个公司的知识资产处于分散、不共享的状态，所以，关键岗位员工的离职就意味着知识资本的流失。如何进行知识管理，即实现知识获取、总结、共享、利用、再总结正成为中国企业乃至中国社会发展的关键问题之一。
知识和知识管理
知识管理（knowledge Management, KM）是一个组织创造新知识，发现、获取、共享和利用现有知识以实现竞争优势的能力。知识管理使得公司能够更有效地定位、创造、分享和再利用它的员工、客户、合作伙伴和其他关键要素的知识。
知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以被有效地获取和以文字形式记录的知识，它很容易在“知识载体”如书本、文件、邮件、演讲和报告中展示出来。显性知识提供了足够的内容使得接收者可以不需要知识发送者的额外帮助就能理解。流程图和软件说明书就是显性知识的例子。隐性知识是较难被获取和以文字形式记录的知识，需要其他帮助才能理解。如头脑中的知识就是隐性知识的典型例子，我们不可以直接得到，只有通过知识拥有者的语言表达，或者通过互动讨论、观察等方式才能有效获取或共享隐性知识。
评估知识管理能力
每个组织的知识管理状况千差万别，因此，在具体进行知识管理设计前，需要首先评估知识管理能力。
我们使用完整的评估工具对一个公司知识管理现状进行全面测评。该评估工具包括10个纬度：领导支持，知识战略，知识管理流程，知识管理考核指标，知识管理文化，员工知识环境，使用技术，知识来源，知识产生和知识利用。这一评估工具对每个纬度分为5个级别，最高为5分，最低为1分。可以根据组织知识管理职权划分的不同分别进行评估：若组织的知识管理职能统一，则作总体评估；若不同部门有各自的知识管理职能，且各部门知识管理水平相差较大，则对各部门分别进行评估。
构建知识管理体系
通过知识管理能力的评估，企业掌握了自身的知识管理现状，在此基础上，为了弥补可能的关键知识的流失，企业需要进行规范化的知识管理，建立完整的知识管理体系。我们以A公司为例说明如何构建知识管理的战略、组织、流程、技术及知识管理的指导原则。
知识管理与业务战略保持一致
为了清晰描述战略与知识之间的联系，首先必须有清楚的战略目标，发现实施战略所需要的知识，揭示现状与战略目标间的差距。
每个企业都会以自己特定的方式进行运作。业务战略可能来源于一个清晰、重要的决策，也有可能来源于一些小决策的累加。甚至有的企业可能是事后总结式――经过一段时间在市场中的摸爬滚打后才总结出什么是最适合自身发展的策略。但是不管策略形成的方式如何，任何一个企业都要有清晰、可执行的战略，这是知识管理的基础。
很多长期生存的公司能够将业务战略与知识管理战略紧密结合，他们意识到像其他生产要素一样，知识也是一种关键的公司资产和十分重要的经济资源，对战略的执行至关重要。他们会问自己“为了构建和实施战略我们需要知道什么?”，“我们知道了什么？” 和“竞争对手知道什么？”，以便了解自己的现状和差距，知道差距究竟在哪里――产品、服务，技术还是流程，明确需要采取何种行动去填补差距，据此决定哪些是企业的关键知识，从而制定相应的知识管理战略。
例如，A公司的业务战略是：围绕网络一流、业务领先、服务领先、服务优良、管理高效的目标，向世界一流通信企业迈进。结合上述业务战略，其知识管理战略总体目标被确定为：促进公司从“粗放型”管理向“精细化”管理过渡，全面提高公司核心竞争力和经营管理水平。
建立明确的知识管理组织
分工明确的知识管理组织是知识管理得以推行和良好运作的基础。一般的知识管理组织包括以下角色：
知识管理委员会：推动并规划企业知识管理。具体职责包括：制定知识管理总体规划；审批知识管理组织架构和项目计划；各部门高层协调知识管理推进中的问题等。
知识管理员：知识库管理，文档上传、分类、权限控制，过期知识归档，配合主题专家组织知识交流；收集本部门知识管理新闻等。
部门知识主管：培训部门员工使用知识管理系统，推动部门知识管理活动，协调知识管理员和主题专家在本部门的工作，进行知识管理的考核激励。
主题专家：负责本主题的答疑解惑；审核预备录入知识库的文档；组织召集主题社区的技术交流会；定期提出知识总结的议题；评估知识库内知识、标注过期知识、本主题员工能力评估等。
知识管理组织中的角色可以是全职或者兼职。知识管理初期，在人力、物力资源不到位，同时工作量也较小的情况下，知识管理组织可由兼职成员组成。随着管理体系的完善，IT系统的建成和工作量的增大，组织中的某些重要成员可单独设岗，如知识管理员。
设计知识管理流程，实现知识的抽取与利用
知识管理流程是以业务驱动力为出发点，以利益相关者价值为最终导向，从知识的角度设计的管理流程，其中包括知识的抽取流程和知识的利用流程2个子流程。
知识的抽取流程可以分为发现、抽取、组织和共享4个环节。首先，员工在工作中产生新知识或累积现有的知识；随后确定并总结知识和知识来源，对其进行分类和存储，以便相关的人能够找到相应的知识。
知识的利用流程则分为访问、分析、应用和改进4个阶段，使用者首先访问知识库中已有知识或专家/员工信息，然后对比分析现有知识与既定任务，确定是否有可借鉴之处，随后应用现有的知识完成既定的任务，最终在应用知识的过程中不断总结并加以改进，形成新的知识。
公司不同部门的知识管理流程可能不尽相同，A公司在业务流程基础上，设计了自己的知识管理流程。下面是其实施知识抽取流程的实例：客户服务中心人员蔡某接到客户对网络优化问题的投诉并进行处理；处理完毕后蔡某将问题和处理经验总结成文档；文档发送给主题专家审核，之后知识管理员将此文档根据客户种类，故障类型等进行分类；知识管理员将最终文档录入知识库，设定权限供相关人员共享。
知识利用流程一般如下：网络部故障处理人员李某遇到网络优化问题，按照“网络优化”字段搜索知识库，查到蔡某的文档；李某分析自己遇到问题的特点并与蔡某的情况进行比较分析，发现有共同点，可以借鉴蔡某的经验；李某按照蔡某的经验解决问题；解决问题过程中李某发现了更好的办法，并将自己的经验汇总，形成新文档，作为蔡某文档的补充，发送给主题专家和知识管理员，存入知识库。
充分利用知识管理技术
知识管理可以通过某些媒介完成知识的抽取与交换，这些知识管理技术也可以更有效地加强员工之间，员工与主题专家间的互动式交流。知识管理技术多种多样，主要包括知识抽取技术和知识交换技术。
知识抽取技术侧重于与员工个人协作，获取隐性知识，并以一种更为明确和可读的形式表现出来，包括简单的书面文件或多媒体形式，其目标是以某种存储状态的形式保留员工个人的知识。知识抽取技术包括专家系统、主题专家面谈、事后总结和知识地图。
知识抽取技术的重点是将隐性知识转变为显性知识，而知识交换工作的重点是帮助员工联系到主题专家。知识交换的设计用途是将知识搜索者和知识源集中在一起，这样，他们就可以交互、有效地共享隐性知识。这类计划使得员工个人可以讨论经验、参与复杂的问题解决过程并贴身观察实际工作活动，从而弥补了公司知识的损失。知识交换技术包括实践社区、专家定位、同行协助、职前培训和培训。
员工管理手册范文3
俗话说：无规矩不成方圆。一个国家，需要法律来治理；一个民族，需要道德来约束；一个公司，同样也需要工作标准来规范。《员工手册》就是这样的一本关于公司员工该如何做，怎么做的行动指南。从中了解了本公司的历史和发展，了解企业文化。如何做人，如何做工作，在《员工手册》中都给出了明确的答案，“简单、坦诚、阳光”。
《员工手册》是公司员工的基本行为手册，不仅仅是对员工的工作要求提出标准，还根据《劳动法》和《劳动合同法》等相关法律法规明确写出了对员工权益的保障条款，是员工权益和义务的依据，体现了公司的价值标准，值得我们每位同事认真阅读和学习。认真落实公司要求，工作流程条款，熟悉《员工手册》，也是更好地保护员工的个人利益。
在学习中，忽然想起龙应台的一句话：“人本是散落的珍珠，随地乱滚，文化就是那根柔弱又强韧的细线，将珠子穿起来成为社会”。而公司的企业文化，也把散在各处的员工串联在一起、凝聚在一起，共同为了把公司建成“供气稳定、安全可靠、服务一流、管理科学”的新型城市燃气企业而努力。开拓创新，追求卓越，做强、做大、做持网久，最大限度地发挥员工的聪明才智，让员工的个人价值得到充分体现。
员工管理手册范文4
从参加工作到现在已经有三个多月的时间了，在__项目工作的这段时间里，我逐渐由一名刚毕业的学生向一名项目施工员转变。在各位领导和师傅们的耐心指导下，我渐渐地熟悉了一名施工员的工作流程和施工管理方面的一些知识。我时刻提醒自己，工作要认真负责，做到事无巨细，在有限的时间内高质量地完成任务。
前些日子，分公司举办了企业管理手册知识竞赛，我非常荣幸地被领导和同事们推荐参加此次竞赛。作为一名刚刚参加工作的新员工，我对公司的一些管理制度和手册了解不太全面。公司之所以举办此次竞赛，意在培养员工们的自身素质及管理能力。让我们在学习中成长，学习中进步。人是企业之本，只有企业的员工们自身的素质、专业技能、管理水平提高了，企业才有竞争力，才会发展壮大。而领导推荐我这样的新员工参加竞赛，也是想让我通过学习公司的企业管理手册、系统手册和施工管理手册，来明确自己的工作目标，让我知道自己的工作该做什么，怎样做，如何从质量、技术、安全、成本方面去组织实施，去管理劳务队，去把好工程质量关、安全关。
通过这次比赛，我发现自己准备得不够充分，看到分公司其他项目部的同事们在回答问题的时候是那么熟练，基本上能做到一字不差，而自己在回答问题的时候有些吞吞吐吐。从这一点我发现自身该学习的地方还很多，还需要再下功夫。当天获得个人一等奖的太铁项目经理郝经理说他之所以能得到满分，一是态度，二是技巧。态度决定一切，做任何事情，态度是成功最基本的前提条件。而技巧是决定成败的方法，只有在细节上运用适当的技巧，才会轻松地获胜。
竞赛虽然结束了，但是企业管理手册的学习才刚刚开始，通过本次竞赛，我发现了自己的不足，了解了自身在专业管理方面的薄弱点。在未来的工作中，我会继续深刻学习公司系统管理手册，虚心向领导和师傅们请教，不断地加强自身专业素质，保持认真谦虚的工作态度，全面积极的完成领导安排的工作任务，提高自身的管理能力和水平。比赛的过程也是自己成长的过程，成长的过程也是自身价值体现的过程。感谢分公司能够举办这样一次企业管理手册知识竞赛，为我们提供了展示自我的平台，让我们明白参加工作也要不断地努力学习，不断地充实自己。只有这样才能为__，为__贡献自身最大的能量。
员工管理手册范文5
案例回顾：
小雪2013年大学毕业后入职一家IT公司，岗位是策划专员，负责公司宣传网页的设计，而陈梓豪是该公司的一名软件开发程序员。梓豪对小雪一见钟情，自小雪入职以来对她关爱有加，经过半年的时间，小雪和梓豪走到了一起。但公司的员工手册明确规定，“公司禁止在职员工谈恋爱，一经发现必须有一人离开公司”。两人都知道有这样的规定，所以一直不敢公开关系，在公司小心翼翼地谈着“地下恋爱”。 K究是纸包不住火，2016年年初，两人准备结婚的消息还是传遍了公司上下。3月份的一天，公司人力资源主管将两人叫到办公室说，一个月之内两人之中必须有一个离开公司，让梓豪和小雪自己做决定谁去谁留。两人对此十分生气，不理解公司为什么要制定这样的规定，都拒绝离职。一个月之后，小雪收到了公司下发的《解除劳动合同通知书》，要求她在十天内交接完工作并办理离职手续。小雪平日待人友善、工作积极，她被迫离职的消息引起了许多员工的不满。
大家纷纷同情小雪和梓豪的境遇，同时也提出疑问，员工手册中禁止内部员工谈恋爱的规定是否合法？
案例分析：
婚恋自由是法律赋予公民的基本权利之一，不容任何组织及个人侵犯。员工手册、规章制度作为用人单位的内部管理文件，当然不能限制员工的婚恋自由。 《中华人民共和国民法通则》第一百零三条规定，“公民享有婚姻自，禁止买卖、包办婚姻和其他干涉婚姻自由的行为。”《中华人民共和国婚姻法》第一条规定，“实行婚姻自由、一夫一妻、男女平等的婚姻制度。” 同时依据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十九条规定：“用人单位根据《劳动法》第四条之规定，通过民主程序制定的规章制度，不违反国家法律、行政法规及政策规定，并已向劳动者公示的，可以作为人民法院审理劳动争议案件的依据。” 根据上面的法规可知，用人单位当然有权根据自身的实际情况通过合法的程序制定规章制度或员工手册，但其中的内容不能违反国家强制性的法律规定。 再回到小雪和梓豪的案例上。用人单位员工手册中“公司禁止在职员工谈恋爱，一经发现必须有一人离开公司”的规定，限制了员工的婚恋自由，侵犯了公民的基本权利，是不合法且无效的。 在此提醒用人单位，员工手册、规章制度是企业文化与企业战略的浓缩，同时也是员工的行为指南。但其中的内容不能侵犯员工的合法权利，更不能逾越法律的底线。对于劳动者来说，如果发现用人单位的规章制度、员工手册存在明显违法的规定，可以通过工会或者直接向用人单位反映并提出修改建议。
员工管理手册范文6
一、部门基本信息：
·部门名称及代码：
人力资源部
·上级部门或负责人：
副总经理
·岗位编制：
6人
·当前负责人：
***
二、部门定位：
根据公司发展战略和经营目标，组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源管理体系，执行选才、育才、用人、留才等业务之优化，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率。
部门主要职责：
等级
内容
客户（内部关联部门）
成果（工作的输出）
1
人力资源规划
1.1
负责根据公司的发展战略，制定公司的人力资源规划，全面规划各部门各岗位的制度建设、职责划分、工作内容，对公司的发展起到调控的作用。
分管副总
人力资源规划
1.2
负责根据公司的发展战略，对人力资源进行调整，优化人力资源配置，细化岗位分工合作，在保证为公司各项业务提供有力的引导和支持的情况下，有计划、有规律的进行部门和团队的建设。
各部门
部门人力资源优化
2
招聘
2.1
负责制定人力资源部的招聘计划和考查工作；
负责编制招聘管理手册。
分管副总
招聘计划
招聘管理手册
2.2
负责定期安排各部门制定招聘计划
用人部门
阶段用人计划
2.3
负责按照招聘计划组织并开展招聘工作（包括但不限于初试、复试、笔试、面试等）
应聘者
招聘
2.4
负责招聘渠道的拓展和维护工作
外部招聘网站等
渠道维护
2.5
开展优秀人才梯队建设，加大人才储备；
做好后备干部选拔和考查工作。
各部门
人才储备计划
2.6
负责出具年度招聘工作总结
分管副总
年度总结
3
培训
3.1
负责制定人力资源部的培训计划；
负责制定培训手册。
分管副总
培训计划
培训手册
3.2
负责定期安排各部门制定培训计划
各部门、副总经理
部门培训计划
3.3
负责按照培训计划组织并开展培训工作
各部门
培训
3.4
负责培训资源的整合和维护工作
各部门
资源整合
3.5
负责核算培训成本
分管副总
培训成本核算
3.6
负责工人技术等级培训考核组织工作
全体员工
技术等级考核
3.7
负责出具年度培训工作总结
分管副总
培训总结
4
员工关系
4.1
办理员工劳动合同签订和员工调职、晋升、奖惩、离职、退休等业务
全体员工
关系管理
4.2
制定合理用工方案，避免用工过程中存在的违法违纪行为
全体员工、相关政府部门
风险管理
4.3
对已经出现的劳资冲突、纠纷，及时了解情况、合法有效解决冲突
全体员工、相关政府部门
冲突处理
5
绩效管理
5.1
负责建立完善绩效管理考核指标体系
分管副总
绩效考核体系
5.2
负责监督绩效考核的实施过程
全体员工
绩效考核
5.3
负责及时根据公司的情况调整相关考核指标
分管副总
体系变动
6
薪酬福利
6.1
负责制定各项薪酬福利政策，按月核实薪酬福利
分管副总
薪酬福利体系
6.2
负责公司薪酬管理，对各岗位的薪资进行宏观调控和分配指导
分管副总
薪酬福利管理
6.3
及时根据上级要求调整相关项目指标
分管副总
体系调整
6.4
定期对公司薪酬状况进行分析和预测，出具人力成本报告，对公司人力成本控制提出建设意见
分管副总
人力成本分析、控制
7
部门规划和团队组织建设
7.1
根据公司的经营计划和目标，不断优化部门组织架构和团队建设，并向人力资源部提出申请，以确保部门按公司要求发展。
人力资源部
部门组织结构和岗位
8
部门的制度化建设
8.1
根据公司规章制度、管理制度、完善部门管理制
度体系，明确各项制度效力，建立实体制度的同
时建立相关的程序制度，强化制度的执行，规范
日常办公。
部门员工
管理制度及流程体系的编制、实施和修订
9
文书写作
