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企业成本控制论文范文1
传统的成本控制将成本局限在产品生产环节，没有扩展到产品设计环节和产品销售环节，在管理上侧重于事后管理，忽视事前的预测管理和事中的控制管理。而现代的成本控制是指企业在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标，对实际发生的成本和费用进行控制和评价，及时反馈和修正偏差。实施成本控制可以使企业有效完成预定的目标，不断降低成本，提高企业的经营成果。在现代企业管理中，成本控制的重心正逐渐转向企业的战略目标，注重将采购、技术和财务等领域全面与竞争对手的成本进行比较分析，这不仅有利于成本的预测和决策，还有利于企业选择正确的经营战略。
1.1成本控制可以提高企业的赢利能力市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中要想生存与发展就需要不断地提高赢利能力。成本作为生产耗费补偿的衡量尺度，对于企业的赢利能力至关重要。因为利润=收入－成本，在激烈的竞争中，企业对于价格的控制能力是有限的，在其他条件不变时，成本越低，利润就越大；反之则越小。企业成本越低，企业的利润空间也越大，尤其在企业面临降价风险时，抵御风险的能力也越强，企业的生存发展越有保障。只有企业提高了赢利能力，企业才有资源提高产品质量、创新企业产品设计和增加产品销售量，从而实现良性循环。因此企业的持续生存和发展要依赖于成本控制。
1.2成本控制可以提高企业竞争力企业的竞争力一般来源于低成本优势和产品的创新性。产品创新通常需要消耗大量的财力、物力和人力，并且面临创新不被市场接受的风险，这就使得很多企业的竞争力依赖于低成本优势。在企业的产品生产和销售过程中，成本对于产品的价格起决定性作用。在其他条件不变的情况下，企业产品的销售竞争力主要由企业产品价格来决定，成本越低价格越低，企业的销售量越高，企业的市场地位越牢固。企业经济效益提高，企业才能去提高产品质量，创新产品设计，为企业提供更强的竞争力，否则企业可能会在价格战的初期就陷入泥潭之中甚至被市场淘汰出局。因此成本控制对于提升企业的竞争力至关重要。
2企业成本控制中存在的问题
企业想要更好地进行成本控制就要对成本控制中存在的各种问题有清晰的了解。
2.1成本控制观念落后现阶段，很多企业的成本控制观念还是集中于产品的生产环节，忽视产品开发设计和产品销售环节的成本控制。企业总成本包括开发设计、生产和销售等各个环节的成本。随着技术进步和先进工艺的使用，生产环节的成本在总成本中的比重相对下降，开发和销售成本的比重在不断上升，忽视开发成本和销售成本的控制会损害企业的长远发展。如果企业只注重生产成本的控制，盲目扩大产量来降低成本，就会导致产品积压，以致浪费企业的现金资源。此外，企业若只关注降低产品生产成本而忽视产品质量，通常会给企业造成致命打击。
2.2成本控制制度不健全目前很多企业的成本控制制度不健全，其设计的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是没有执行。成本控制制度只有设计合理且得到恰当的执行才能为企业成本控制服务。成本控制制度不健全主要体现在以下几个方面。
(1)企业的各个部门之间没有明确的分工和责任，权力混乱。企业人员在执行成本控制制度时没有相应的权力或者有权力者人数众多而推诿责任，且得不到应有的利益，不能积极参与企业成本控制制度。
(2)企业只有生产成本控制制度，没有采购和销售成本控制制度，采购成本居高不下或者采购原料质量不达标，销售费用过高，企业利润空间较小。
(3)没有相应的成本控制评价和反馈制度。对于超出成本控制范围之外的不合理浪费没有相应的惩罚制度，对于合理控制成本的没有适当的奖励，企业人员没有控制成本的积极性。
2.3有关成本的核算信息失真现代企业成本控制理论要求企业将成本控制作为企业生产经营活动中的重要组成部分来看待，但是很多企业都没有意识到这一点，他们只是根据国家的法律法规来进行成本控制和核算，没有制定相关的企业章程。一些企业管理者受利益驱动，或者虚高业绩牟取暴利或者压低业绩偷税漏税，对成本资料进行造假；另外，企业内部没有制度约束管理者的虚假核算。成本信息失真不利于企业进行成本控制，也不利于国家的经济发展。
3解决企业成本控制有关问题的决策
3.1树立新的成本控制理念在市场经济环境下，企业的首要目标是获得生存，即获得经济效益，企业应在保证产品质量不下降的情况下以尽可能少的成本投入来获得尽可能多的经济利益。企业管理者应树立新的成本控制理念，遵循成本效益原则，避免在追求降低成本的过程中损害产品质量。管理者应该将注意力转移到生产经营活动的全过程中，降低产品开发、设计和采购、销售等各个环节的成本。此外，管理者还应对全体员工进行教育和培训，树立全员成本控制理念，充分发挥成本降低的潜力。
3.2建立健全成本控制制度企业管理者应该建立健全成本控制制度，靠制度来规范企业的成本控制。
(1)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如采购部门对采购环节的成本负责，依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格；生产部门负责生产环节的成本控制，对生产过程中耗用的料工费负责；销售部门按照企业的销售政策销售，严格控制销售折让和折扣，减少销售费用。
(2)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费等；对于非生产性支出建立归口分级控制制度。
(3)成本控制评价和反馈制度：定期对企业各环节的成本控制进行评价，建立畅通的反馈机制，对于超出预算的成本由适当的人员分析其原因，对不合理的浪费行为给予惩罚。
企业成本控制论文范文2
化工企业成本控制主要局限在生产环节。化工企业产品多种多样，生产过程呈流水线型，且在生产过程中不断有联产品和副产品生成，人员因素也会导致成本的大幅波动，导致化工企业把成本控制局限在生产环节，忽视了价值链上其他环节成本的控制与节约。在过去计划经济体制下，企业所提供最基本的任务是生产，由国家统筹管理销售，企业只需要进行生产过程的成本控制，因此传统的成本管理只注重各个生产环节的成本控制，而忽视了在研发成本、供应成本和销售成本的控制。受此影响，提到“成本”大多数管理者会很自然地想到生产，并将成本管理限制于生产活动的成本。生产成本控制难。化工行业作为技术特性较强的行业，要想实现高质量和高产量，先进的技术水平和生产设备是必不可少的，只有这样才可以提高产品附加价值并减少单位成本，然而我国众多化工企业的技术和设备仍然落后，生产效率低，单位产品的制造成本、管理成本高，加之企业竞争力不足态势，也成为生产成本居高不下的原因之一。
二、化工企业成本控制问题存在的原因
1.成本控制的观念滞后。中国化工行业管理者普遍认为，产品成本主要发生在生产成本,并将管理生产流程作为降低成本的最大目标。其实不然，生产环节的成本控制固然重要，但其他环节的成本控制工作同样不容忽视，化工企业管理人员错误的成本控制理念是产生企业成本控制问题的主要原因。目前化工企业的成本管理仍然以降低成本，减少消耗为成本控制的目的，但在一些情况下，过度的减少成本会造成产品质量和公司效益的下降，这种消极的成本管理是不科学的，公司只通过降低成本是不可能获得竞争优势的。
2.成本控制理论研究不足。我国转向市场经济后，从相对封闭的环境转向全面开放的经济环境，我国传统的会计体制的需求已经不能满足信息主体由单一到多元的转变，考虑我国现阶段的国情，应积极参与会计准则的国际化活动。虽然我国会计界虽表现出极高的热情，但对于成本管理会计的研究兴趣并不高，过去几年的学术性论文中，涉及财会领域的成本会计研究较少，以成本会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。某些化工企业成本控制一直处于较低的水平，没有科学的管理制度，在目前系统中成本会计不能灵活的进行成本控制，加之会计理论的研究热情不足，直接导致化工企业成本控制的理论研究不够，进而影响了企业的成本效益，所以在增加我国成本会计研究的同时也要关注针对化工企业的成本控制问题，使化工企业付出的成本能为企业带来更多的利润。
3.成本控制体系不完善。企业发展的前提是拥有足够多的资源，这种资源积累并不能单纯依靠外部的给予，最重要的途径就是通过获得投入产出之间的正相关来实现，这就要求企业要精打细算，最大限度的降低消耗，提高生产效率，完善企业成本控制体系。进行成本控制并不是在替客户提高价值以满足的过程中偷工减料，而应该通过对企业组织运行流程进行科学的设计，精细化成本控制单位，明确每部分费用投入具体责任，转变由企业老板一人关注减少成本投入，降低费用消耗的局面，使企业每个员工都关注如何减少成本投入，以达到产出不变，投入最小化。
4.成本控制执行力度不足。化工企业生产的特点是大批量生产，会产生较多的联副产品。每个步骤既生产半成品，也生产副产品，有些半成品又是下一步骤的加工对象，还有些半成品为几种产品共同耗用。由于这些特点的存在，导致成本核算的及时性较差，各种费用的交互分配比较复杂，成本控制比较被动，进而造成成本控制执行力度不足，成本控制的执行较难进行。成本控制不应仅局限在个别部门、个别员工或者个别生产过程，而应该扩展到企业的各个层级。成本控制执行不足，主要是企业管理层将成本管理简单的视为相关生产部门，以及财务的事情，管理者只关注和生产相关的成本，然而成本控制的执行要求企业关注所有有关活动所产生的成本，要求管理者首先重视企业成本控制的执行情况，要求每个员工都关注成本控制与执行，才能更有效的将成本控制执行好。
三、建立基于价值创造的成本控制模式
1.加强原材料的成本控制。采购成本占化工企业的一大部分，化工行业在原材料采购过程中可采用数据库实时监控附近原材料的市场价格，确定原材料供应源，确保企业买到物美价廉的产品，使企业在采购环节减少不必要的消耗。企业还应建立成本预算体制，首先要明确重点的成本控制环节，加强对原材料价格、运费、存储费的控制，减少不必要的消耗环节，进一步完善企业成本管理。加强员工的价值创造。对员工进行定期的专业培训，对生产管理部门的员工进行重点培训，培训内容包括成本控制、成本管理的最新理论以及适合该企业发展的成本管理理论等等。另外，要培养员工的成本控制意识，并且将这种意识发展成为企业文化的一个重要部分。通过日常的培训与谈话，要使员工充分认识到企业的成本管理需要全体员工的参与和努力，从而提高员工的素质，激励他们为企业做出更多的贡献。
企业成本控制论文范文3
我国的商业企业集团通常为，以知名的大型零售商业企业为龙头、以百货零售为主业的单元核心型企业集团。随着我国市场经济的发展、现代商业经营技术的进步以及商业经营环境的变迁，我国商业企业集团在从事百货零售经营的过程中，组建配送中心及大型物流中心，开拓小批发业和配送业；商业企业集团的经营组织结构由原有的单店经营形式向连锁经营形式逐步地转化和演变，其经营业态从单一向多元不断地进行着创新的尝试。在商业企业集团追求保持竞争优势、挖掘发展潜力的努力中，其成本控制战略发挥着举足轻重的作用。
一、商业企业集团战略态势分析
进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，社会投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润自然下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。商业企业集团经营环境中的外部威胁（Threats）是明显而严峻的。
商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的问题则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。
采用战略态势的SWOT分析方法，我们分析了影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats），但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，学习和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争规律，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立科学的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略地图示如下：
战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上图可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。
二、商业企业集团成本控制战略重点的确定
商业企业集团的总体战略应力求使企业生产经营活动产生较高的附加值，使企业的价值活动产生尽可能多的溢价，从而保持和提高企业集团的经济效益，实现企业集团价值的最大化。根据企业的战略态势分析，商业的行业结构的特征，包括现有企业间的竞争状态、新加入的外商企业的竞争威胁、供应商和消费者的议价能力等决定了商业的盈利潜力，以及商业企业集团的低成本战略或差别战略的必然选择。商业企业集团的经营战略可采用差别战略，而其财务战略则必须采用低成本战略。零售商业的差别战略要求企业以与众不同的方式提供顾客满意的商品和高质量的服务；而低成本战略则要求以较低的成本提供与其竞争对手相同的商品和服务。较典型的例子，国外Nordstrom公司采用差异战略，强调为顾客提供超高质量的服务，而Filene公司地下商店作为打折零售店则纯粹凭低成本竞争，国内的燕莎搞高档精品商店实行差别战略，而1998年12月开张的国内第一家主题折扣店则以极其低廉的价格吸引消费者，以有保证的质量取信于消费者。传统的企业战略观认为低成本战略与差异化战略二者是相互排斥的，但近年来企业战略倾向于二者的有机结合，并特别强调成本领先战略对于差别战略的支持作用。商业经营技术的进步和经营业务的革新，使得低成本追求与差异化追求的目标有可能趋于一致，使低成本领先战略与差别化经营战略有可能形成最佳的战略组合。国外的大零售商沃尔玛就是依靠先进的信息技术和先进的经营管理技术，成功地取得了高质量的商品、优良的服务与低价格的有机结合。基于前述的商业企业集团的外部战略态势，差别经营战略的实施，差别商品和服务的提供，其成本也应当低于消费者愿意支付的价格，其价格也应当表现出足够的竞争优势，即以追求经营差异为目标的商业企业战略也必须密切地关注和严格地控制成本，只有在企业可承受的成本的基础之上，在低成本的企业的价值活动中才能充分发挥差异战略的优势。
企业成本控制论文范文4
化工企业属于连续性生产的企业，在实际生产管理中，对此类型的企业来说，生产系统的计划、实时调度、实时监控等都是十分重要的，保障企业安全生产的前提是企业生产线的稳定，同时也是降低产品消耗和成本的途径。在激烈的市场竞争中，产品供大于求，导致价格下降，企业要想在此中竞争中立于不败之地，就必须及时降低成本，增强价格竞争力，同时调整产品结构，提高企业的经济效益。
二、现代化工类企业成本控制存在的问题与分析
成本控制不等同节约，怎样把每一分钱都花得有实质意义，是我国企业在新的竞争时代必须面对的问题。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现漏洞，挖掘内部潜力，寻找尽可能降低成本途径的过程。对化工企业来讲，以前的成本管理是以节约为衡量标准，但按目前先进的成本管理观念，企业应从公司大的方向去实施，不再是单纯的减少成本，而是在保证产品的产量和质量的前提下，增强企业的竞争力。然而，在产品的生产过程中，仍存在一些比较严重的成本控制问题：
（一）成本控制意识不强。首先，对控制成本最终意义认识不清。大多数企业都认为成本是越低越好，所以不管不顾的降低企业成本，甚至耽误生产并且产品质量的不到保证。其次，对成本控制的内容和范围认识不清。认为成本控制是生产环节的程序，控制范围没有包含企业的规划、采购、销售等环节，现金管理、投资融资等财务活动也未纳入控制内容，控制过于局限。
（二）控制方法落后。在进行成本管理时应当考虑化工产品特殊的化学性质，进而进行严格、特殊的库存管理和运输等，而不应该只为追求低成本而忽略生产安全问题。
（三）成本核算分析被轻视。企业对成本核算分析并未过多看重，成本核算分析基础不成熟，主要在以下几个方面反映出来：①成本核算内容过于简单；②成本核算方法不科学；③成本核算分析应用不够
（四）成本控制环境混乱，控制机制不全。首先，企业关于成本控制的制度不完整。由不同的部门共同进行成本控制，这样就会导致没有主心骨，控制过乱。没有严谨的管理制度，会使部门之间的信息交流不通，导致信息滞后，从而影响生产进程。。其次，缺乏完善的监督机制。企业虽然制定了成本控制目标，但是却忽视了对于员工的监督和考核，导致员工消极怠工，积极性不高。最后，企业人员素质低下。要使成本控制进行的更顺利，需要企业的财务人员有较强的专业性，但是现在的财务人员普遍比较松懈，专业知识不强，难以满足企业对其的要求。
三、现代化工类企业成本控制实施建议
（一）化工类企业关键部门改进措施
1、增加对公司生产中心的关注度。化工企业如果想要达到降低生产成本的目的，就必须先完善生产机制，从根本上促进成本管理的高效进行。企业应该让每个员工都增强成本控制意识，提高生产中心在企业的地位，使生产部门和其他部门的紧密联系，共同针对同一个问题合作，实现对公司成本的共同控制。
2、提高财务部门人员的财务核算能力。在企业的成本核算中，应该选择适当的成本核算方法，规范核算过程，减少随意性，一旦确定了核算方法，就不能随意变动。
3、提高生产部门成员对成本控制的认识。生产人员的素质高低直接影响着成本的高低，只有员工本身的节约意识增强了，才有可能实现整个企业成本降低的可能。
（二）企业整体角度改进措施
舍不得孩子套不着狼，改进基础设备的配置，使其在降低生产成本的任务上发挥更大的效益。着重培养企业成本管理人才，优化企业的成本管理和成本控制能力。其次，企业在降低成本的基础上，更应该保证服务的质量，以此增强企业在市场上的竞争能力。另外，企业应该时刻关注成本控制技术的发展，必要时，要不断引进新技术，革新本公司的成本控制技术和方法。加深现代成本观念的灌输。企业应该通过培训等方式，对管理人员进行现代成本观念的灌输，增强其成本控制意识。
四、结论
本文系统地分析了化工企业成本控制和管理，对其他制造企业尤其是化工企业有一定的借鉴意义：
（一）从企业活动的范围角度，结合公司的发展战略，以及生产的各个阶段和流程，针对成本控制过程中存在的问题，提出改进建议，完善公司生产制度，从根本上解决成本过高，资源浪费的局面，进而增强企业在社会中的竞争力，不只是化工企业，对其他类型的企业也有明显的借鉴意义。
（二）现在的企业成本控制应该从单纯的降低成本转换为成本和效益的最优化组合，达到双赢的局面。
企业成本控制论文范文5
1.煤矿企业物资管理中对于成本控制的需求
煤矿企业自身有其特殊性，因而对煤矿企业的进一步发展形成约束与限制，使其对于成本控制有更大需求、煤矿企业特殊性体现在其所处地域位置。由于煤矿企业需要开采煤矿资源，为了增加地域的便利性，会选取煤矿资源丰富的区域。这些地区往往较为偏僻，因此会增加煤矿企业的资源运输费用。同时，煤矿企业通常会直接从事于煤矿的探索与开采，而这些开采工作的顺利进行，也会大量占据一定空间的设备与物资，因而会产生许多额外费用。
2.煤矿企业物资管理中对于成本控制的发展方向
因煤矿企业物资管理中对于成本控制有着极大的需求，因此煤矿企业要看清其成本控制发展远景，并遵循其成本控制的客观规律，解决煤矿企业物资管理中成本控制的问题。
(1)规范煤矿企业物资成本的管理制度当前我国煤矿企业对于其物资管理成本控制的意识比较薄弱，且自从我国经济模式自计划经济转向市场经济后，其成本控制水平始终未能提升至应有水平。煤矿企业在物资管理与采购方面的资金消耗量在煤矿企业整体现金流中所占比例很高。一般情况下，煤矿企业各个部门提出了物资需求量后，物资管理部门就会根据需求完成相应采购任务，但部门之间均未承担其自身成本控制的责任。因此，煤矿企业如果要进行有效的物资成本控制，就必需从管理制度上着手，规范企业现有物资管理的工作，对企业各部门物资成本的消耗进行严格控制，建立和完善成本管理制度，以此规范成本控制责任人与工作流程。
(2)依赖快捷的物理降低供应成本和仓储成本快捷的物流，是煤矿企业能够正常运转的保障。因此，不管是为客户运送资源，还是集团公司之间进行资源往来，或者是煤矿企业自身物资采购，均与物流支持不可分离。然而，煤矿企业当前物资管理模式需要消耗量大物力、人力与财力。实际上，煤矿企业中煤炭资源与其他物资的仓储量很大，其中有部分物资并非急用的，却长期占据库存，而某些物资需求极为紧迫，却往往不能供应到位。上述情况均间接性的加剧了物资管理成本。因此，煤矿企业必需采取快捷物流方式，改革当前物资供应和管理方式，切实降低其管理成本。
(3)依靠网络信心技术降低煤矿企业管理成本对于煤矿企业物资管理而言，采用网络信息化管理，有助于提升其成本管理的主动性。尤其是网络信息技术快速发展的现在，煤矿企业经济活动中，对于煤矿物资的使用和实际需求要切实吻合，不能单纯以大量储备为主。其物资需求与储备的分析和统计工作，不能仅靠人工操作，这样不仅费力耗时，还不容易控制其物资统计的准确度。因此，在当前网络信息技术推进下，我国煤矿企业应该进行物资管理信息化建设，从而实现物资成本有效控制的目的。
二、煤矿物资管理中成本控制措施
煤矿企业需根据其物资成本规划发展前景，采取相应物资成本控制措施。从完善其物资管理制度、建立快捷物流供应链，到创建相应网络信息化平台，使得煤矿成本控制效果更为明显，以此促进煤矿企业发展。
1.建立严格的物资成本管理制度
完善的物资成本预算制度，是煤矿企业提高成本控制水平的必备条件。成本预算制度，不仅能够使得企业各个部门主动进行成本控制，还可将成本管理改为企业固定生产计划。在建立成本预算制度是，应将企业年度物资管理所使用的资金，同企业每个部门只能相结合，从而使企业各个部门相互监督，最终提高资金使用的合理性、科学性和高效性。
2.建立快捷物流供应链
煤矿企业是一下物流，与外界企业进行合作与交流。因此，快捷方便的物流供应链，可保障煤矿企业每一项资源有充分供给的前提下，减少企业不必要库存，实现有效的成本节约。煤矿企业在控制其物资管理成本时，要将不同物资进行分类，不常用与急用在资源要进行区分储存。同时，煤矿企业要定期监督和检查仓库，确保物资均得到充分利用，实现物尽其用。此外，企业要定期维修成产机械与设备，保持其生产设备有良好状态，减少维修费用，同时保障企业顺利运行。这样不仅能延长生产设备的寿命，还能节约企业的采购成本。
3.建立网络信息化平台
煤矿企业信息内容较为复杂，若要准确处理其内容与相关数据，必需借助网络信息化平台。煤矿企业建立网络信息化平台，可明确指定物资采购、维护和使用的人员，并细化每个部门的工作，提升工作效率。此外，信息化网络平台包含分类整理、使用记录和报表统计等方面，可帮助管理人员及时处理预算问题，并有利于企业各个部门交流信息，监控资金的使用过程。
三、结语
企业成本控制论文范文6
摘要：置身于当代知识经济浪潮中，我们无时无刻不感受到时代变革对经济运行和企业管理的深远影响。科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化、多变化和企业产品多元化和独特化，从而使企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈，企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。
关键词：社会经济；经济背景；现实意义；战略成本；成本管理
一、战略成本管理产生的社会经济背景
从50年代起，世界进入了一个更新的时代（有人称为后工业时代或突变时代）。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，科学技术高速发展，从而使企业面临着许多严峻的挑战和许多难以预料的突发事件。这个时代的主要特征是：（1）需求结构发生变化。基本消费品的需求已经达到饱和，社会已从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样化的转变。（2）科学技术水平不断提高。推动和加速了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于“创造需要”性的产品，同时，也加强了企业间的竞争。（3）全球性竞争日益激烈。资本输出、跨国公司的迅猛发展，既给企业提供了新的机遇，也给企业带来巨大风险。（4）社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制。由于经济波动、通货膨胀、垄断行为、环境污染等，引起了社会、政府、顾客对企业的不满，从而提高了对企业的要求，并提出了许多对企业的限制。（5）资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，谋求企业的生存和发展，强化企业经营战略等战略管理势在必行。随着管理观念的变化，许多新的管理技术出现了，如质量成本管理，作业成本管理等。
正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。战略管理的核心是要寻求企业持之以恒的竞争优势。竞争优势是一切战略的核心，它归根结底来源于企业能够为客户创造的价值，这一价值要超过该企业创造它的成本。价值是客户愿意为其所需要的东西所付的价款。超额价值来自于以低于竞争厂商的价格而提供同等的受益，或提供的非同一般的受益足以抵消其高价而有余。竞争优势有两种基本形式，即成本领先和别具一格（标新立异）。一个企业要获得竞争优势就需要做出抉择，即企业要就争取哪一种优势和在什么范围内争取优势的问题做出选择。“万事都要领先，事事都要每人满意”的想法只会造成战略上的平庸和经济效益的低下，因为这往往意味着一个企业根本没有竞争优势可言。
企业管理观念和管理技术的上述变化，对传统的成本管理产生了巨大的冲击，要求成本管理更新观念。变革技术。成本管理专家和学者必然面对这样的事实：（1）战略管理要求获得具有竞争优势的成本资料，如果成本管理者不能提供相关信息，则生产主管、营销经理就会去扩展自己获得的信息系统，如果这样，必将引起企业管理的混乱。一个组织只能有一个成本信息系统。（2）在新的管理环境下，传统成本管理会计自身的缺陷（如管理观念、管理方法、管理对象等）显露无疑，要改变这些缺陷，必须寻求新的管理思想、技术和方法。为了适应战略管理的需要，一方面将成本管理会计导入企业战略管理并与之相融合。另一方面，在成本管理会计中引入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，从而形成了战略成本管理（StratehicCostManagement，SCM）。战略成本管理最早于80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔。波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。成本优势是企业可能拥有的两种竞争优势之一。成本对于别具一格战略也极为重要，因为别具一格的企业必须保持与其竞争者近似的成本。除非由此而得的溢价超过别具一格的成本，否则别具一格者就不能取得出色的业绩。企业管理者认识到了成本在竞争中的重要地位，许多战略计划都把建立“成本领先”（costleadership）或“成本削减”（costreduction）作为目标。如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先，那么，它只要能使价格相等或接近产业的平均价格水平，就会成为所在产业的佼佼者。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的成本地位就会转化为高收益。然而，一个在成本上领先地位的企业也不能忽视产品的别具一格，一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其他厂商的产品不相上下或可被接受时，该企业就不得不削减价格，使其售价低于竞争者，以增加销售额。这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》（J.K.shank等）的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。日本学者又进一步将战略成本管理推广到企业界（夏宽云，1998）。
不难看出，战略成本管理的产生一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面则企业传统成本管理体系自身缺陷、自身变革的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”（Porter，1985）。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1.长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
2.外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
3.全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，本文来自范文中国网。并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势——成本领先。
4.抗争性。企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展.
三、战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势（或成本领先）。研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
1.战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。前文已述，近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在战略成本管理中，波特为我们提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜（在成本差距不可能拉大的情况下生产比对手更优、更独特的产品以显示差异，吸引顾客），还是以成本领先战略取胜（在产品性能与质量不可能会有差别的情况下努力降低成本、降低售价来取得竞争优势）。采取产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度，优良服务，产品设计等方法实现；而成本领先战略则可以通过大量生产、学习曲线效应，严格的成本控制等方法来实现。
2.是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的问题。
企业资产重组与并购是当前我国企业界的热门话题，我们从战略成本管理的角度来简要分析一下四川峨铁重组的价值链给企业带来的成本和竞争优势。
川投集团通过电冶结合的方式整体兼并峨铁厂从而控制四川峨铁（现更名为“川投控股”）一举带动搞活了嘉阳电厂、嘉阳煤矿和峨铁三个国有企业，这样将几家劣势企业重组从而发挥出整体效应的办法，在我国资产重组中具有典型意义（见《四川金融投资报》1998年10月29日）。重组后对峨铁而言，占生产成本60％的电价将大幅降低，每年由此可节约成本几千万元，同时通过调整，峨铁的铁合金产量可以上一个台阶，实现规模经济，单位固定费用大为降低。对嘉阳电厂、煤矿而言也有一个稳定的销售市场，使其销售费用大为降低。同时川投集团还购并了长钢股份，也为峨铁的铁合金销路打下了良好的基础。不难发现，这一系列重组并购的内部价值链可以简化为：嘉阳煤矿——煤嘉阳电厂——电峨铁厂——铁合金长钢厂等，上述价值链中每一作业消耗资源，导致成本和产出效益。
