前言：中文期刊网精心挑选了企业成本控制论文范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业成本控制论文范文1
传统的成本控制将成本局限在产品生产环节，没有扩展到产品设计环节和产品销售环节，在管理上侧重于事后管理，忽视事前的预测管理和事中的控制管理。而现代的成本控制是指企业在生产经营的整个过程中都按照计划的成本目标，对实际发生的成本和费用进行控制和评价，及时反馈和修正偏差。实施成本控制可以使企业有效完成预定的目标，不断降低成本，提高企业的经营成果。在现代企业管理中，成本控制的重心正逐渐转向企业的战略目标，注重将采购、技术和财务等领域全面与竞争对手的成本进行比较分析，这不仅有利于成本的预测和决策，还有利于企业选择正确的经营战略。
1.1成本控制可以提高企业的赢利能力市场经济条件下，企业在激烈的市场竞争中要想生存与发展就需要不断地提高赢利能力。成本作为生产耗费补偿的衡量尺度，对于企业的赢利能力至关重要。因为利润=收入－成本，在激烈的竞争中，企业对于价格的控制能力是有限的，在其他条件不变时，成本越低，利润就越大；反之则越小。企业成本越低，企业的利润空间也越大，尤其在企业面临降价风险时，抵御风险的能力也越强，企业的生存发展越有保障。只有企业提高了赢利能力，企业才有资源提高产品质量、创新企业产品设计和增加产品销售量，从而实现良性循环。因此企业的持续生存和发展要依赖于成本控制。
1.2成本控制可以提高企业竞争力企业的竞争力一般来源于低成本优势和产品的创新性。产品创新通常需要消耗大量的财力、物力和人力，并且面临创新不被市场接受的风险，这就使得很多企业的竞争力依赖于低成本优势。在企业的产品生产和销售过程中，成本对于产品的价格起决定性作用。在其他条件不变的情况下，企业产品的销售竞争力主要由企业产品价格来决定，成本越低价格越低，企业的销售量越高，企业的市场地位越牢固。企业经济效益提高，企业才能去提高产品质量，创新产品设计，为企业提供更强的竞争力，否则企业可能会在价格战的初期就陷入泥潭之中甚至被市场淘汰出局。因此成本控制对于提升企业的竞争力至关重要。
2企业成本控制中存在的问题
企业想要更好地进行成本控制就要对成本控制中存在的各种问题有清晰的了解。
2.1成本控制观念落后现阶段，很多企业的成本控制观念还是集中于产品的生产环节，忽视产品开发设计和产品销售环节的成本控制。企业总成本包括开发设计、生产和销售等各个环节的成本。随着技术进步和先进工艺的使用，生产环节的成本在总成本中的比重相对下降，开发和销售成本的比重在不断上升，忽视开发成本和销售成本的控制会损害企业的长远发展。如果企业只注重生产成本的控制，盲目扩大产量来降低成本，就会导致产品积压，以致浪费企业的现金资源。此外，企业若只关注降低产品生产成本而忽视产品质量，通常会给企业造成致命打击。
2.2成本控制制度不健全目前很多企业的成本控制制度不健全，其设计的成本控制制度存在缺陷或者是制定了控制制度但是没有执行。成本控制制度只有设计合理且得到恰当的执行才能为企业成本控制服务。成本控制制度不健全主要体现在以下几个方面。
(1)企业的各个部门之间没有明确的分工和责任，权力混乱。企业人员在执行成本控制制度时没有相应的权力或者有权力者人数众多而推诿责任，且得不到应有的利益，不能积极参与企业成本控制制度。
(2)企业只有生产成本控制制度，没有采购和销售成本控制制度，采购成本居高不下或者采购原料质量不达标，销售费用过高，企业利润空间较小。
(3)没有相应的成本控制评价和反馈制度。对于超出成本控制范围之外的不合理浪费没有相应的惩罚制度，对于合理控制成本的没有适当的奖励，企业人员没有控制成本的积极性。
2.3有关成本的核算信息失真现代企业成本控制理论要求企业将成本控制作为企业生产经营活动中的重要组成部分来看待，但是很多企业都没有意识到这一点，他们只是根据国家的法律法规来进行成本控制和核算，没有制定相关的企业章程。一些企业管理者受利益驱动，或者虚高业绩牟取暴利或者压低业绩偷税漏税，对成本资料进行造假；另外，企业内部没有制度约束管理者的虚假核算。成本信息失真不利于企业进行成本控制，也不利于国家的经济发展。
3解决企业成本控制有关问题的决策
3.1树立新的成本控制理念在市场经济环境下，企业的首要目标是获得生存，即获得经济效益，企业应在保证产品质量不下降的情况下以尽可能少的成本投入来获得尽可能多的经济利益。企业管理者应树立新的成本控制理念，遵循成本效益原则，避免在追求降低成本的过程中损害产品质量。管理者应该将注意力转移到生产经营活动的全过程中，降低产品开发、设计和采购、销售等各个环节的成本。此外，管理者还应对全体员工进行教育和培训，树立全员成本控制理念，充分发挥成本降低的潜力。
3.2建立健全成本控制制度企业管理者应该建立健全成本控制制度，靠制度来规范企业的成本控制。
(1)建立权责利清晰的成本管理组织机构，如采购部门对采购环节的成本负责，依据企业采购政策严格控制采购材料的采购价格；生产部门负责生产环节的成本控制，对生产过程中耗用的料工费负责；销售部门按照企业的销售政策销售，严格控制销售折让和折扣，减少销售费用。
(2)成本控制制度：健全产品生产成本控制制度，规定生产成本的开支范围和各环节的消耗定额，明确生产环节的控制目标、消耗标准和料工费等；对于非生产性支出建立归口分级控制制度。
(3)成本控制评价和反馈制度：定期对企业各环节的成本控制进行评价，建立畅通的反馈机制，对于超出预算的成本由适当的人员分析其原因，对不合理的浪费行为给予惩罚。
企业成本控制论文范文2
（一）物流成本计算存在很多不足
1、成本核算体系不完整
我国企业现行的财务会计制度没有单独设置会计科目反映物流成本，物流成本多直接计入“销售费用”“、管理费用”等科目，因此很难对发生的各种物流费用做出明确、全面的计算与分析。再加上企业提供的物流从成本信息不准确，无法为企业经营决策提供真实可靠的信息，这导致许多企业只能将向外部运输企业支付的运输费、装卸费、保险费、运杂费和仓储费等作为企业的物流成本。在企业都不能很好地核算自身物流成本的情况下，即使采用再好的核算方法体系和技术也不可能真正实现企业物流成本系统的合理化。
2、成本核算标准不统一。不同的企业对物流成本的计算和控制，是根据企业内部相关人员的理解和认识从主观上把握物流成本，缺乏统一的统计口径。企业根据自己对物流成本概念的理解，运用传统的成本计算方法计算物流成本，因此物流成本计算的随意性加上传统成本计算方法的局限性使物流企业所计算出来的成本数据缺乏科学性和权威性。这就给企业管理带来一些问题，如不同企业间的物流成本无法进行比较分析，也无法评估行业平均物流成本。
（二）物流供需链成本过高
从供应链来看，由于企业的采购环境不断地发生变化，为了减少缺货损失，企业需要把较多的资金投于原材料的保险储备上。而有些企业没有对材料的采购价格进行调查，在不了解行情和供应商的情况下大量购入材料，从而使企业采购环节的物流成本增加。我国的包装费用过高，由于我国包装技术落后，包装工业不发达，包装在经济工作中的作用尚未引起足够的重视。从需求链来看，由于信息的滞后性以及传递上的不及时，企业一般不能很快得到市场需求反馈信息，造成企业盲目的组织生产，不仅带来物流成本的增加，也会给企业带来经营风险。
（三）企业物流管理结构与机制不完善
物流成本管理是一个全员全过程的管理，而在实际工作中，一提到物流成本管理，领导和员工马上就想到这是财务部门和采购部门管的事情；有些企业则把物流部门设在生产部门下面，只实现了物流成本在产品生产过程中的控制，而其他环节的物流成本则被分散在各个部门里，得不到及时的监督和限制，没有很好地将散落的物流费用进行统一集中的控制，使得大量物流费用去向不明。不少企业对自身物流体制没有理顺，体制设计缺乏科学性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从整体的角度整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。
（四）物流成本费用控制不力
企业经营应遵循成本效益原则，以最小的投入换取最大的收益。实现这一目标最直接、最有效的途径就是成本控制。企业目前在物流成本方面，普遍存在着料、工、费超支而机械设备费以及活动经费又不足的矛盾。针对这种问题，企业管理者首先应对企业的物流总成本进行分析，其次将物流总成本分项后进行单项控制，除此之外，以考核为手段，比对物流成本计划的执行情况，从而发现成本节约（或超支）的金额数量以及存在此种现象的原因，进一步寻求降低物流成本的途径，制定节约成本开支的具体措施，挖掘降低物流成本的潜力。
二、改进措施
（一）树立物流新理念
现代企业，物流成本已成为企业重要的成本构成，因此企业应充分认识物流对于企业发展的重要意义。首先，企业应改变通过规模效益获取经济效益思想，把物流成本放到企业第三利润源泉的位置加以对待；其次，要充分树立服务的观念，树立客户需求至上的理念，处理好企业物流与用户的关系，加强两者的沟通和协调，并可通过利润分享、市场开拓和信息传递等手段，使两者成为战略协作伙伴关系，合理布局企业物流的地理位置，为用户提供方便优质的服务。
（二）建立适宜的物流成本会计核算制度
目前，企业并未对物流成本设置单独的会计科目进行核算，鉴于物流成本的多样性，为了更好地核算和控制物流成本，企业应单独设置物流成本科目归集和分配物流成本。企业可以设置“物流成本”一级科目，下设二级科目“运输费、装卸费、保险费、仓储费、物流费用、库存商品资金占用费、物流设施设备闲置费”等明细科目归集发生的物流成本，月末将“物流成本”科目进行分配，分别计入“生产成本”“、管理费用”“、销售费用”等。
（三）建立物流信息系统
建立物流信息系统的主要目的是企业可以从接受订单到发货的过程中全程控制物流成本，增加物流系统各环节的灵敏度，从而使企业节约成本。建立物流信息系统主要解决好物流信息资源的采集和建立数据仓库平台、支撑物流信息系统和决策系统。目前，物流信息管理技术已逐渐向配送需求计划（DRP）、重新订货计划（ROP）和自动补货计划（ARP）等基于对需求信息做出快速反应的决策系统。除此之外，企业物流还要加强网络化建设，通过客户和供应商的信息共享，增加信息覆盖率，实时掌握信息。
（四）加强物流成本费用控制
1、料费和工费的控制。材料采购成本的增加，可能源于远距运输、没有经济合理地组织材料运输、发生多次中转等造成的物流成本的增加。鉴于此，采购员应将原料的价格控制在预算价格之内；物流技术人员应对材料的规格和性能指标进行技术分析，争取材料直拨，减少中转；会计人员应计算好经济库存，合理确定进货批量，减少流动资金的占用。而物流人工费用超出预算，主要是由于实际用工数超过预算，因此可以通过控制用工数量降低物流成本，同时加强对物流配送人员专业知识的培训也有利于提高工人的工作效率。
企业成本控制论文范文3
我国的商业企业集团通常为，以知名的大型零售商业企业为龙头、以百货零售为主业的单元核心型企业集团。随着我国市场经济的发展、现代商业经营技术的进步以及商业经营环境的变迁，我国商业企业集团在从事百货零售经营的过程中，组建配送中心及大型物流中心，开拓小批发业和配送业；商业企业集团的经营组织结构由原有的单店经营形式向连锁经营形式逐步地转化和演变，其经营业态从单一向多元不断地进行着创新的尝试。在商业企业集团追求保持竞争优势、挖掘发展潜力的努力中，其成本控制战略发挥着举足轻重的作用。
一、商业企业集团战略态势分析
进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，社会投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润自然下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。商业企业集团经营环境中的外部威胁（Threats）是明显而严峻的。
商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的问题则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。
采用战略态势的SWOT分析方法，我们分析了影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats），但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，学习和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争规律，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立科学的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略地图示如下：
战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上图可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。
二、商业企业集团成本控制战略重点的确定
商业企业集团的总体战略应力求使企业生产经营活动产生较高的附加值，使企业的价值活动产生尽可能多的溢价，从而保持和提高企业集团的经济效益，实现企业集团价值的最大化。根据企业的战略态势分析，商业的行业结构的特征，包括现有企业间的竞争状态、新加入的外商企业的竞争威胁、供应商和消费者的议价能力等决定了商业的盈利潜力，以及商业企业集团的低成本战略或差别战略的必然选择。商业企业集团的经营战略可采用差别战略，而其财务战略则必须采用低成本战略。零售商业的差别战略要求企业以与众不同的方式提供顾客满意的商品和高质量的服务；而低成本战略则要求以较低的成本提供与其竞争对手相同的商品和服务。较典型的例子，国外Nordstrom公司采用差异战略，强调为顾客提供超高质量的服务，而Filene公司地下商店作为打折零售店则纯粹凭低成本竞争，国内的燕莎搞高档精品商店实行差别战略，而1998年12月开张的国内第一家主题折扣店则以极其低廉的价格吸引消费者，以有保证的质量取信于消费者。传统的企业战略观认为低成本战略与差异化战略二者是相互排斥的，但近年来企业战略倾向于二者的有机结合，并特别强调成本领先战略对于差别战略的支持作用。商业经营技术的进步和经营业务的革新，使得低成本追求与差异化追求的目标有可能趋于一致，使低成本领先战略与差别化经营战略有可能形成最佳的战略组合。国外的大零售商沃尔玛就是依靠先进的信息技术和先进的经营管理技术，成功地取得了高质量的商品、优良的服务与低价格的有机结合。基于前述的商业企业集团的外部战略态势，差别经营战略的实施，差别商品和服务的提供，其成本也应当低于消费者愿意支付的价格，其价格也应当表现出足够的竞争优势，即以追求经营差异为目标的商业企业战略也必须密切地关注和严格地控制成本，只有在企业可承受的成本的基础之上，在低成本的企业的价值活动中才能充分发挥差异战略的优势。
企业成本控制论文范文4
关键词国有企业成本控制成本预测
全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。与传统成本管理观念相比，全面成本控制在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变：实行相对成本节约；扩大了成本控制的空间范围；增大了成本控制的时间跨度；充分发挥成本控制的效能。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。
1企业全面成本控制的实现途径
1．1全过程成本控制是成本控制的有效途径
全过程成本控制是从传统的生产过程控制向前延伸到投产前的筹划过程，向后扩展到售后用户的使用过程等一切发生耗费而影响成本的活动过程。从时间控制上看，对筹划过程的未来经济活动进行事前预测控制称为前馈控制；对生产过程正在发生的经济活动进行事中监督控制称为实施控制，对产品形成到售后使用过程，已经发生经济活动进行事后反映分析控制称为反馈控制。从控制功能上看，前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、售后服务、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济活动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的根本性控制，对控制效果起着决定性作用。
虽然前馈控制在全过程控制中占主导地位，但实施控制是前馈控制的具体实施行为，是对前馈控制目标值的有效保证。反馈控制既是对实施控制的综合反映，又是对前馈控制目标值预测程度的检验。三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，既要突出重点控制，又要狠抓全程控制，强化全过程控制的广度。会计控制系统作为非平衡状况下的开放系统，在市场经济环境下，系统内部环境经常处在不规则的变化之中，有规则的控制程序和控制措施，往往被无规则的随机事项所干扰，造成受控量的实际值偏离目标值的涨落现象。这就需要在实施控制和反馈控制过程中，收集、加工、处理外界的相关信息，并与内部信息相比较，交换能量，揭示受控量实际值偏离目标值的主客观原因，研究市场经济的客观发展趋势，采取纠正措施或修正受控量的目标值，提高成本控制的有效性和环境变化的适应性。通过信息的及时反馈，对受控量输入值进行及时地控制或调整，增强过程控制的运行规范力，使控制系统向稳定有序转化，形成前馈控制与实施控制及反馈控制互补并控的组合控制，实现全面控制与重点控制的统一。
1．2全系统成本控制是成本控制的有效机制
全系统成本控制是根据系统论的理论，在实施控制过程中，依据等级秩序原理，在厂长领导下，建立以财会部门为中心，以车间为纽带，以班组或作业中心，及作业岗位和个人为基础的纵向三级责任实体，以财会、供销、生产技术部门为主导的横向平行责任实体，形成纵横交错、上下连锁、相互依存的成本控制系统。由于企业各生产经营环境的作业相互联系，形成相互依存的“作业链”，所以，在控制系统内部要建立以作业中心为责任中心的作业控制体系，实现“作业键”的整体作业控制。根据系统对象的可控空间和可控性，采用等级结构控制形式，对成本各层次作业划分责任和分解成本总目标，使具体的作业成本目标值层层细化落实到各职能部门、车间、班组或责任中心、作业岗位和个人。实行归口分级定岗作业成本控制，使压力、动力、活力同在，责任、权利、利益并存，充分调动各层次、各责任中心、各作业岗位和各类人员的积极性和创造性。针对各自的可控特征，优化控制方法，强化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的责任目标，确保总目标的实现。通过总目标的分解落实和实施，协调总体与局部、局部之间的经济关系，使其经济行为有机地协作配合，强化系统控制的力度，以保证全系统控制的协调运行，从而，提高空间控制的整体效应。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，由于责权利的有机结合，系统各层次之间的正常谐调关系往往受到干扰，使其协同作用受到破坏，为保证控制系统高效地运行，需要应用各种理论和方法，创造出一种各责任层次协调一致的机制，形成具有一定功能和有序地自组织结构，充分发挥各责任层次的相互协作作用，促使控制系统发生良性循环。
1．3全指标成本控制是成本控制的有效方法
全指标成本控制是在全系统成本控制的机制上，根据控制论理论，依据各责任层次所处的不同地位、权限和控制功能，采用不同的量度指标予以控制。企业财会部门结合各职能部门应用现代会计技术方法，根据目标利润等指标，上下结合，反复测算，在严格控制实物量和劳动量的消耗基础上，确定目标总成本，以把握全厂的经营总目标。各职能部门实行两种量度指标分别情况控制。车间、班组或责任中心既要执行厂级决策和组织日常的生产活动，又要直接参加生产活动，因此，各作业中心和作业岗位是生产过程的主要控制点，由于控制功能所限，它们只能是对资源消耗和组合进行自控，实行实物量和劳动量控制更为直观有效，以求达到低耗、优化、高质的目的。如原材料、燃料、动力消耗、工时消耗以及影响成本的废品率、等级品率等指标都应在控制的范围之内。会计控制系统作为非平衡状态下的开放系统，在市场经济环境下，使系统内部各种形态和结构发生不连续的突然变化现象，其发展趋势也必然从一种稳定组态跃到另一种稳定组态，那么，分析研究这种转变机制，就需要通过建立相关的数字模型，研定系统内在运动的机制和变化规律，找出系统可能演化的趋势和发生突变的规律、条件和促使其发生非平衡变化的临界变量。因此，在全指标控制中就要运用现代管理会计的盈亏平衡点、经济定货量、边际分析法等技术方法，对各种数据进行科学地测算和加工处理，揭示有关研究对象的相互变量关系及一定条件下的临界变量界限，进一步认识目标控制的质变过程，把量的活动控制在最佳的范围内，保持事物质的相对稳定，增强目标控制的量变应变力，使控制系统向质变有序转化。形成价值量与实物量及劳动量的多向制约组合控制，实现宏观控制与微观控制的统一。
2全面成本控制的实施过程
2．1制订成本控制标准
全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利。因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施。制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准。把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。
2．2开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系
在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、没经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施，加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况。一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束。成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点，从而使成本否决权得到全面的落实。建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络。增加各部门成本完成情况的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，使生产经营管理各方面处于受控状态。
2.3行成成本控制报告和成本分析会制度
实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因；不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面成本执行状况，集体分析原因，研究对策，限期整改。通过成本分析会，分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。
参考文献
1潘国明．试论企业的成本控制［J］．上海企业，2003（1）
2刘丽娜．成本控制有效方法的探讨［J］．山东轻工业学院学报，2003（1）
企业成本控制论文范文5
目前，大多数电力施工企业已经走上了市场经济之路，自行投标获取工程。因为电源建设的重点已经转移到全国各大发电集团公司，而不在电网公司，所以，可根据市场要求，通过投标获得各发电企业投资的电厂工程建设任务。虽然电力施工企业剥离在即，但是就电建这一行业而言，由于技术水平要求高，仍然具有垄断性，因此经过施工企业自身努力已经成功地在市场立足。
电力施工企业为国家电源建设作出了巨大贡献，随着我国经济的飞速发展，电力发展也必然要同经济发展相适应，所以电力施工企业进行行业整合成立集团化公司是电力施工企业改革发展的最佳模式。集团化有利于把电力施工行业的资源进行有效整合，集团成员企业既是竞争对手，又是合作伙伴，对于大型项目自己没有能力完成的，特别是开发国外项目。可以由集团组织进行建设，在电力市场低谷期，通过集团开拓国外电力工程是电力施工企业应对生存压力的一种有效途径。
在目前电力施工企业发展态势良好的情况下，还必须看到电力施工企业成本控制方面的问题，在竞争日益激烈的市场经济环境下，如果不能获得成本降低优势，则企业的长远发展会受到影响。
二、电力施工企业成本控制方面存在的问题
(一)传统成本控制思想的制约
电力施工企业大多成立于上世纪50年代，半个多世纪以来，受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，而在目前的市场竞争条件下，首先要做好成本预测进行竞争报价，报价过高揽不到工程，报价过低又会使企业利润空间太小。
电力施工企业传统的成本控制方法，从范围上看，局限于施工领域；从内容上看局限于施工成本；从时效上看，局限于事后成本控制。管理者较重视施工成本的控制而忽略成本预测以及对设计成本、营销成本和服务成本的控制；忽视以全局的高度来审视企业成本；成本分析的方法对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等。
(二)缺乏高素质且具有长远眼光的管理人员和财务人员
好多电力施工企业为了取得工程的承包权在竞标阶段成本预测做得很好，然而，一旦拿到工程，成本预测和成本实施就脱钩了，使得成本管理与企业战略不能有机融合。
有的电力施工企业甚至在成本管理方面没有制定相关的企业战略，缺乏成本管理的长远规划，容易导致短期行为，不能形成企业长期的成本优势，阻碍了电力施工企业可持续发展。如在施工过程中遇到的一些突发性问题，在问题处理上可能仅仅就事论事，而忽略了对企业的长远影响。特别是一些责任赔偿问题，处理不好会严重影响企业的信誉，从而使得以后的工程竞标难度加大，业主可能宁愿把工程承包给报价虽高但信誉好的企业。
(三)成本考核机制不科学
电力施工企业不同于其他行业，企业跟着工程走，可能同一时间同时进行几个工程项目，也可能同一地域同时进行几个工程项目，并且各工程项目的工期不同。所以，电力施工企业的成本管理要有自己的特点，实行项目成本责任制管理。完整的成本管理应该包括成本控制体系的建立、成本内控制度及台账的建立、成本核算及成本信息系统、成本监督与反馈、考核兑现等各个方面的内容，严格按事前、事中、事后进行控制管理。整个体系的建立对企业责任成本管理起着指导性的作用。
但目前不少电力施工企业成本考核机制不科学，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。如企业总部费用与具体的工程项目费用不分，在对以某个项目作为责任中心的成本控制进行业绩考核时，把其不能控制的总部费用列支在内，使得业绩考核不公平，起不到应有的促进积极性的作用。
(四)受网络财务发展缓慢的影响，信息处理不及时，使得成本决策滞后
由于电力施工企业自身的特点，即全国各地都有工程项目，各工程项目的财务人员在网络财务不发达的情况下。很难确保该项目的成本发生情况及时汇报给总公司，况且还得考虑财务信息网络传输的安全性，使得公司总部不能及时顺利地做到总成本的优化和决策。三、应对策略
(一)电力施工企业成本控制的原则
1、全员参与原则。不管是对公司总部还是各工程项目，成本控制是有利于整个企业的一项活动，需要全体员工的共同努力。企业成本是一项综合性很强的指标，涉及公司总部、项目组的各个部门和单位的成本的所有要素，因此，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每个员工控制成本和关心成本的积极性和主动性，做到全员控制成本。
2、工程项目全过程成本控制原则。针对于具体的工程项目的成本控制，要做到善始善终，从项目投标到中标的成本预测，进入实施阶段后要经过施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个重要阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，所以，成本控制工作也贯穿于整个工程项目过程。
(二)具体的成本控制策略
1、实施科学的工程项目责任制成本管理。以具体的工程项目作为一个责任中心，进行成本控制，建立和完善有效的管理与控制体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本控制的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参与其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。
建立工程项目成本风险控制预警机制，强化财务监控功能，虽然各工程项目空间上与总部有一定的距离，但总部应随时派人跟踪项目资金流向，或者使各项目财务负责人轮岗，以减少资金流失的可能。加强对工程项目成本控制风险的监管和控制，以指引企业经营活动、预警资金流可能出现的风险，从而保证企业的经营活动始终处于可控、在控状态，有效提高企业防范各种财务风险的能力。
加强事前预测、事中控制和事后分析，协助总部及项目领导层及时做出决策，协调资金供求平衡，化解财务风险，优化资本结构，为决策层调整经营策略提供有价值的信息。
2、加强安全管理，尽可能避免事故损失。近年来，安全事故发生频繁，尤其是作为安全事故高发行业的施工企业，安全事故造成的人员以及财产损失一般都较为严重，一旦发生将使成本及剧增加，还会影响企业的长远发展。所以，企业对于安全生产的每一项工作，都必须严格按照程序进行。开工前进行安全技术检测，环境合理度检查。施工过程中进行安全文明检查，安排专人负责整个工期的安全施工。用料结束后要清理现场残料，一是可以使得工程更顺利地进行，二是可以出售残料降低成本。工程结束后，要做好安全隐患排查工作，保证产品的最后把关工作。同时，注意环境保护和环境卫生工作，定期检查考核，实现环境卫生的一贯化，从另一侧面保证了安全施工。
3、加强质量成本的控制。产品质量是企业的生命，为客户提供高质量的产品，也就意味着花费更高的成本。质量成本管理的关键就是要在质量和成本之间寻求一种动态的平衡。成本控制者应深刻理解并分析质量与成本的关系，在施工管理过程中，加强质量管理，避免因工程质量不过关而带来的损失。质量不过关和安全事故不同，前者的发生更多的是因主观因素，而后者的发生更多地与操作失误等非主观因素有关。企业不能因为节省成本，就偷工减料产生豆腐渣工程。
质量成本是指工程项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。质量成本可分为两类：一类是因偷工减料而引起的故障成本，包括施工项目内部故障成本和外部故障成本。另一类是控制成本，包括鉴定成本和预防成本，属于质量保证费用，是正常成本，与质量水平成正比关系。鉴定成本即质量检验费用，该项费用是不可避免会发生的，应按有关规定办理，质量预防费用即对事故要做好预防措施，以应对突发事件的发生，将事后控制转为事前控制。
4、提高员工素质，加强员工成本控制意识。成本意识是指控制成本的观念，包括注意控制成本，努力使成本降低，设法使其保持在最低水平。树立员工的成本控制意识，使得员工以主人翁的心态时时做好成本节约的工作。只有树立起员工的成本意识，才能建立起控制成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。因此，员工良好的成本意识是成本管理的必要前提条件。
四、结论
电力施工企业的成本控制是一项不容忽视的工作，企业应建立工程项目责任制成本管理系统对成本进行控制；通过对项目可控成本的分析考核来达到整个企业成本控制的目的。成本预测是基础，成本管理和分析是手段，成本控制是目标，这三者是一个反复、交错、综合运用的过程。只有做好成本预测，并不间断进行成本分析，加强施工项目管理，才能控制项目成本，从而控制整个企业的成本。
企业成本控制论文范文6
关键词：食品企业；关键成本控制；人力资源管理，业务外包；问题；对策；研发
民营中小食品加工企业在经济中的作用不容小觑。改革开放虽然只有30多年，但民营中小食品加工企业开始了大规模的发展，时间却仅用十年左右。随着人们对健康养生等方面的日益重视，食品加工行业受到越来越多的关注。市场的不断规范的法律法规强制约束像狼对羊群的生存，起到了强生健体优胜劣汰的过程，是增进民营中小食品加工企业发展的外在约束力量，而民营企业的内部发展真实意愿（为什么干）及远景（怎么干）却主导着企业的成长壮大。所以，觉察民营中小食品加工企业深层次问题，剖析并清除这些问题是非常有作用的。
一、成本控制概述
（一）含义
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。狭义和广义的区别：狭义是指降低成本支出的同等额，所以称作绝对本金拥有；狭义的项目成本是有限的，是按照达成规定的成本名额作为目标一切活动，是在实施决策过程中实现成本的地方。广义却是将成本最小化作为目的，指企业所涉及的，还囊括精确采取谋划计划，触及制定决议的进程，包括本金管理和决策分析，凡是称为成本经营。广义上还包括了成本、数量和收入的整体安排，以增加收入增长的成本增长，相对节约成本，这也是众所周知的相对成本控制。
（二）成本控制的作用
1.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包含本金的预测、决议、规划、控制、核算和剖析环节，在这些步骤中，成本的预测、决策和计划为成本控制供给了根据。而成本控制既要确保成本目的的达成，并且需要融入到成本预测、决策和计划当中。现代成本管理中的成本控制，集中于成本结构的全过程。
2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的经营生产和管理能力对产品成本水准有直接影响。执行成本掌管管理，请求创建相应的控制尺度和控制轨制，如原料损耗定额和收发制度，产时定额、用度定额等都应该实时制定和订正，并增强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。
3.成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件
而内部经济责任制度是实施成本控制的重要保证。实施成本控制，首先需要对各部门和各环节实施成本指标。请求各部门、各步骤对经济指标承当经济责任，以推动员工积极地酌量节省损耗、降低成本、以确保成本目标的实现，使成本把持顺利进行，收到实际效果。成本控制应注重每一个生产经营活动的成本，不仅包括企业生产的产品，也包括过程中所消耗的资源。如采购成本，包括采购成本的操作过程，如装卸、运输、检验等，也包括在过程中消耗的人力和物力。
二、中小食品加工企业成本构成分析
（一）原材料成本
中小食品加工企业的原材料成本主要由新鲜食材组成，这些原材料一般从主要的供应商购进。这一部分占据了总成本的较大比例。因此对于这部分的合理控制就显得特别重要。
（二）辅助材料成本
中小食品加工企业由于生产的是粗点心，需要用到大量的辛香料和调味料等辅助材料，比如花椒、胡椒、白糖、味淋、盐巴等。同时也包括，外购的作为原材料使用的生鲜材料，比如肉松，果酱等。相对于原材料成本来说，辅助材料并不是每种产品都需要使用，只有部分原材料不是半成品的产品需要使用。
（三）包装成本
包装属于存货的一类，在加工食品生产的各个车间和各种产品中都有广泛的应用。包装物一般有礼品盒包装，塑料袋，真空袋类。一般企业的包装物现在大部分是采购市面包装物。包装物成本的耗费没有原材料成本那样巨大的金额，损失也相对较小。
（四）工资成本
车间工资按小时工资，计件工资和平均工资。一般领取时薪。从事的是处理，清洗一类分散工人；领取计件工资的一般是按照每人定岗能生产的产量计算的工人；平均工资车间主要是主任或者不能按照前两种方法核算工资的工作人员发放的工资。因为大部分加工食品企业现在还处于半自动化阶段。
（五）制造费用
间接成本的制造成本不能直接计入前期成本，通过这一阶段的归责可以分配进行发放。中小食品加工企业的制造费用主要有水电气费用、仓库租赁费用、生产设备维护修理费用等。综上所述，加工食品企业的成本由原材料、辅助材料、包装、工资和制造成本组成。
三、中小食品加工企业关键成本控制现状剖析
食品加工行业成本控制和其他企业成本控制存在相同（广义成本控制）又不同（关键成本控制）的地方，本部分仅就广义成本控制加以阐述，以便于读者了解成本控制的基本概念。
（一）生产卫生成本控制
中小加工食品企业大多以蔬菜或肉类的加工品搭配不同口味的添加剂和防腐剂来制作产品，一般加工食品的保质期都不短于三十天，往往以真空包装来延长保质期限，这样的制作产品的方式增加了成本。车间生产一般采用人工和机械配合，一般一台机器有五到六个生产工作人员来维持机器运作和配合机器生产加工，但是一般企业对于车间的卫生不是十分重视。企业的做法增加了无谓的成本，让产品更加优秀的同时，减少了利润。
（二）人员流动和人员素质成本控制
员工情况和传统制造业相似，为减少成本，在淡季的时候企业人员保留的较少，企业生产能力下降；在旺季的时候企业人员保留较多，企业生产能力大幅提高，成本相对增加。由于企业对人才的不重视，中小食品加工业在淡季的时候往往留不住人，这使得企业在真正开始大量生产销售的时候无人可用，员工整体素质也不是很高，因为总是要对新员工进行培训导致生产周期过长，人力资源成本增加了但是生产力却没有提高。
（三）生产用料成本控制
食品加工企业在制作产品时常常会出现剩料和废料，由于没有合理的计划采购生鲜料的数量，导致超出预计成本了浪费，部分企业甚至利用废料进行回填，生产出为数不少的劣质产品。
（四）财务管理成本控制
很多中小食品加工企业管理手段落后还是采用手工记账记录信息的方式，很多办公室连台电脑都没有，企业也不联网，报税都是通过账务人员在家完成，缺少科学现代化的管理手段，成本大幅增加，效率却很低。
四、中小食品加工企业关键成本剖析及我们的建议
在中小食品加工企业成本控制中，前面提到食品加工行业与其他行业成本控制存在相似又不同的地方。本文提到的关键成本仅限于人力资源、新老产品升级、新产品研发、卫生安全成本、企业质量成本和社会责任成本这几个部分进行剖析和给出相关建议。
（一）产品研发方面成本控制
随着消费者对于食品安全的逐渐重视，媒体通过曝光三鹿奶粉和地沟油问题让广大民众越来越强调食品卫生和配料安全性。中小食品加工企业应该更加着重在新老产品升级方面运用科学营养的方法和配料，让产品成为放心食品。1.国民对食品安全和健康养生的重视，食品营养变成公众常识的趋势，应该研发更加专业的食品，比如婴幼儿强化铁食品，糖尿病人用木糖醇食品，高血压专用食品（低钠）等。2.建议企业在社区开展营养讲堂，普及食品标签、食品配料表、食品营养搭配的常识等相关知识以及消费者感兴趣的亚健康知识（糖尿病、高血压、高血脂等）、婴幼儿保健知识、孕产保健营养、青少年保健发育知识等讲座，在讲座中以现场试吃新研发食品方式，让大众提出新研发产品口味建议，让研发产品更加贴合大众消费选择趋向。从以上问题剖析及相关建议中，这些也证明了企业的成本控制不是独立的而是相互联系的，达到一石二鸟甚至多鸟的作用。
（二）卫生安全成本控制
不少中小食品加工企业对于食品加工用的机器并不关心其卫生安全，大多抱着只要不坏就能生产的心态进行车间运作的，然而对于产品是食品的中小食品加工企业来说，生产车间的固定资产一样需要保持卫生干净。鉴于此种情况，我们给企业的建议是：1.可以高薪聘请专业人员为车间进行生产卫生情况监测。或者采用业务外包方式，少花金多办事。2.聘请专业机构定期检查车间细菌含量，温度情况，卫生安全质量的提高也是对产品成本控制和企业社会责任控制的保证。
（三）人力资源成本控制
据我们对现有中小食品加工企业调研发现，中小企业主往往因为资金问题（成本控制）以及生产和市场受淡旺季客观影响，往往在人力资源控制上存在一下两种现状：1.期望用较少工资招聘到行业人才。这样做通常事与愿违，企业人员流动特别大而且频繁。在淡季确实能起到成本控制的作用，在旺季时往往因为薪酬不够招聘不到足够的基层生产人员。这是导致很多中小食品加工企业多年无法扩大规模的重要原因。2.在企业关键岗位上，企业主用上述方法对待人才，因为其短视行为，为了达到“成本控制”用杀鸡取卵的方式。我们对中小企业的建议是：1.提供福利，提高工资待遇，关键岗位的工资高于平均行业薪酬10%到20%，并且给予五险一金待遇。这样利于吸引行业人才。举例来说，在实际调研中，打工者普遍倾向于选择有五险一金的企业。由于大部分中小企业忽视这种需求，仅从节省成本的角度出发，导致用工者和打工者两者需求出现市场不对称性，所以，造成人力资源在各个企业间和地区之间的流动性。从马斯洛的需求层次理论来说，打工者一般追求稳定工资和生活最低保障稳定性，因此打工者很在意是否有此福利。提高关键岗位的福利和工资待遇有利于人员产生忠诚感，人员稳定性增加减少人员流失。2.企业最好能提供额外商业保险（意外伤害医疗险、企业年金计划），到关键岗位和重要职员身上。3.在企业中培养全体职工的成本意识，企业应建立一个人人关心成本的文化氛围。企业在降低成本的过程中，应该让每个人都关注成本，形成一个良好的机制，以降低成本。通过跟踪近2年的数据观察，企业主普遍反馈人员流失明显降低甚至无流失，这样做极大地同时增强了企业的其他方面的竞争力。
（四）企业质量成本控制
企业质量成本控制涉及到品质控制的各个方面，并且又会对其他成本控制产生直接或相关的影响。举例说明，我们从最近几年的电视、报纸、微博、微信等媒体上经常看到做良心食品做良心企业的报道，在这些报道中经常看到反面案例，有不少企业因为考虑利润最大化，把过期滞销的月饼元宵，重新包装以次充好，结果导致社会舆论反响巨大，在这些企业名单中不泛有知名企业。因此，我们对中小企业的建议是：1.坚决杜绝废料回填。在原料控制方面，对于企业外购的生鲜料如豆沙、牛奶、奶油等要求控制采购数量。对于大多数中小企业是半订单生产，要根据市场变化和学生寒暑假和各大节日如元宵节场量的预估采购量，采购要配合销售，特别把控好新研发产品市场的竞争力。2.对于采购后的材料数量每次进行记录，每年进行统计查看平均每个月需要多少原材料，下一年再次采购的时候可以避免采购材料过多或者过少的情况。3.每次生产剩余下来的废料一定要及时销毁清除，不能用来重新制作产品，防止废料产品上市对企业的名誉造成影响，导致企业竞争力下降。
（五）社会责任成本控制
从上面已谈到的关键成本控制中我们看到，现代企业成本控制不止材料控制，人工成本和机器折旧等传统控制，还包括环保成本和企业社会责任等控制，在企业社会责任控制这一块，建议企业主利润去“最大化”控制，做到恰当化控制就有可能接近于最优成本控制。因为“利润最大化”会在成本控制中导致各种盲视行为，从而出现馅料回填等不良事件影响社会形象，短期追求眼下利润最大化会制造企业长期生存的各种陷阱（环保，用人，社会责任等）。比如，如果不进行环保成本的增加，接踵而来的是政府的检测和罚款，企业应使用环保包装物，在生产车间使用低排放省能源的生产机器，防止高污染高辐射的废料流入社会，形成二次污染。
（六）加快成本管理手段的现代化
在信息时代，以计算机技术为中心的信息管理手段已经成为降低成本的主要手段，其降低成本的意义是古板的旧手段所没有可比性的。因此，企业应在适当的财务，材料和人力资源，综合信息管理系统的发展规划，企业资源规划系统的建立，减少企业的碎片，盲目投资，重复现象。
五、结论
只有在各方面都做到了成本的完美控制的中小食品加工企业才能在市场竞争力上，产品吸引力上拔得头筹。不会出现大量材料浪费和人工损失的中小食品加工企业才是真正有潜力和投资价值的稳定企业。成本控制的重要性让每一个中小食品加工企业都必须进行相关的精力投入让企业做大做强，越来越好。
作者:赵远堃 初国清 单位:辽宁对外经贸学院会计学院
参考文献：
[1]刘敬平.中小食品加工企业物流成本控制及其应用研究[J].重庆交通大学,2014.
