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企业成本控制方法范文1
一、引言
进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施；二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化；三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。
二、成本中心责任制
在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：
（一）成本中心的划分。
成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。
（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施
1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。
2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：
（1）企业成本总控制目标的分解；
（2）企业成本中心的历史经验数据；
（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。
3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：
（1）符合总成本控制目标的需要；
（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果；
（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。
（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。
成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。
（四）考核的实施。
根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。
三、精细化的工序成本控制
企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。
（一）精细化的生产线结构设计。
由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cel（l单元）式生产的理念进行生产线规划。这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：
1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量；
2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步；
3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整；
4、小型、灵活、廉价的自动化设备；
5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。
（二）通过自动化降低工序人工成本。
随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。
（三）一线作业人员效率的优化。
在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额若按工时定额计算计件单价，计算公式为：计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。
四、大功率用电设备的智能化改造
对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。
（一）大功率用电设备能耗分析。
根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。
（二）智能化节电措施的制定与实施。
根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换；方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。
（三）智能化用电的系统方案。
按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。
主要参考文献：
［1］孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社，2013.
［2］何瑛.战略成本管理研究综述.北京工商大学学报：社会科学版，2004.1.
企业成本控制方法范文2
摘要 企业成本控制是企业按照自己的成本管理目标，在生产经营的过程中对所有的产品耗费进行严格的计算，进行相应的调节、控制，将成本限制在一定范围内的活动。虽然对成本控制的重视程度较高，但是在具体的成本控制和管理过程中存在的问题还是比较多的，对企业长远的发展产生严重的阻碍。文章对企业成本控制和管理中存在的问题做了分析，同时也介绍了一些有效的成本控制和管理方法。
关键词 成本控制 理念 制度 成本分析
企业成本控制是企业按照自己的成本管理目标，在生产经营的过程中对所有的产品耗费进行严格的计算，进行相应的调节、控制，将成本限制在一定范围内的活动。对于现代企业来说，成本控制的重要性是不言而喻的，企业要提高自身经济效益，必须要对企业成本进行有效的控制和管理。
一、企业成本控制和管理存在的缺陷
1.企业成本管理理念的落后
虽然我国企业在市场经济环境中得到了很大的发展，无论在生产技术还是在企业管理中与以往相比都有了很大的提升，对于成本管理的重视程度也在不断提高。但是从整个大环境中看来，我国企业成本理念还是比较落后的，对于企业成本管理的目标、范围确定不清晰，采用的成本管理和控制手段不合理等等。在企业成本控制中将主要的成本管理范围确定在企业的内部，将主要的成本控制重点放在对生产成本的控制中，没有采用经济的眼光考虑企业的成本效益，主要的成本控制和管理方法就是节约方式，这种旧的成本管理观念与当前的社会竞争环境不相适应，对于实现企业成本管理的根本目标产生较大的阻碍。
2.成本分析和考核不全面
企业要实现成本管理和控制的有效性必须要对企业成本消耗的真实情况有一定的了解，做好全面的、全过程的成本分析和考核是非常必要的。而当前我国企业就成本分析而言主要是在事后进行的定期分析，在企业生产经营的日常活动中进行的分析较少，对企业成本不能做出准确的预测，而且往往比较重视生产成本的分析，没有开展产品生产经营全过程的分析，也没有对企业成本效益的分析，造成成本分析不全面。从成本考核中来说，企业也是在事后进行考核，成本考核的效率较低，不能为成本管理提供良好的条件，产生一定的促进作用 ，从而严重影响到企业成本控制和管理。
3.成本信息不全和失真
企业要加强成本控制和管理必须从企业成本信息出发，对以往成本控制和管理中存在的问题做出分析，同时按照当前的成本消耗等情况制定出新的成本控制和管理措施，所以企业成本信息就显得非常重要。但是当前企业在生产经营的过程中并不能对企业成本进行准确的核算，一些企业在成本核算中注重材料、人工和制造费用的核算，但是对于产品开发研究和试验阶段的费用没有考虑进去，或者是成本核算过程比较简化，成本中各部分的比例失衡，导致企业得到的成本信息失真，最终对企业制定科学合理的成本控制和管理制度产生非常不良的影响。
4.成本控制和管理方法落后
在当前我国企业的运行中，因为各种材料成本、能源成本的上涨，而企业对资源管理不重视，所以造成企业成本不断提高。但是我国企业的成本管理和控制方法并没有很大的改进，成本控制的局限性很强，很多企业在成本控制中采用的还是手工做账，很多成本信息不能及时的传达到企业管理层中，而一些企业在成本统计中采用表格的设计不合理，不能全面反映企业的成本消耗情况。另外，虽然在目前企业利用信息技术能实现高效的成本管理，但是一些企业在利用信息手段的时候存在的不足也是非常明显的，对于成本管理系统功能的了解不全面，只是进行简单的成本核算，没有充分利用其管理功能。
5.成本管理制度不完善
完善的企业成本管理制度是保证企业成本管理制度化和规范化的有效条件，企业成本管理要包含企业生产经营各个环节中与成本有关的各种制度。我国大多数企业在成本管理制度的制定上存在的失误较多，一些企业根本就没有制定企业内部成本控制管理制度，在企业成本原始记录、定额管理以及计量验收等方面都没有相应的制度作保障，往往是依靠经验完成的。一些企业制定的成本管理制度没有考虑企业的实际发展情况，制度的实效性较低，不能很好的实现成本管理目标。另外，一些企业虽然按照自身发展情况制定了成本管理制度，但是只重视形式，没有真正发挥出成本管理制度的实效。
二、企业成本控制和管理的方法
1.企业成本控制体系的建立
企业成本管理是企业获得较高经济效益的有效途径，而企业成本是产生在且有生产和经营的各个环节中，所以在企业成本管理中要形成全过程、全方位、全员的成本控制体系。第一，进行全过程的成本控制，在企业产品设计、生产、销售等各个环节进行成本控制，不同环节要制定具体的成本控制条例，成本预测、成本控制、成本分析要联系起来。第二，进行全方位的成本控制，对影响企业成本的所有方面进行控制，人工成本、管理成本等都需要加强控制，不能仅仅将成本控制放在对成本投入的控制中。第三，进行全员成本控制，企业成本控制与企业每一个员工之间的联系是非常紧密的，所以加强成本控制就需要从每一个员工入手，建立成本控制责任制，促使树立成本控制意识，为更好的实现成本控制目标贡献力量。
2.采用有效的成本管理方法
在成本管理中目前比较成熟的方法有三种：第一，质量成本管理，就是以企业经济效益的提高为目的进行的成本管理，利用成本管理和质量管理相结合的方法，对质量成本进行分解，然后针对不同的管理部分采取不同的办法，在质量成本管理中，最重要的是要实现科学化的成本管理。第二，精细化成本管理，实现精细化成本管理首先就需要将企业的各种成本都以量化的方式体现出来，对企业生产经营过程中的所有消耗都能反映出来进行控制。
3.重视成本控制考核
企业成本控制和管理的各个环节是相互联系相互衔接的，要最大限度的实现成本控制和管理效率，必须要在企业内部建立系统的成本控制和管理方法。首先，企业应该根据自己的当前成本控制情况和未来企业发展需求制科学合理的成本控制目标，并且按照企业各部门工作性质的不同将企业成本控制和管理目标进行分解。其次，制定详细、科学的企业成本控制指标，按照企业成本控制和管理计划，制定一些综合性的红着是具体性的成本指标，不仅是将成本管理量化，而且为后期的成本管理考核提供参照标准。再次，加强对企业成本的监督和管理，对企业生产经营中各个成本项目以及员工的工作情况进行及时的检查和监督，对成本控制和管理中存在的问题做出及时的反应和处理。最后，要将企业管理成本和 生产成本结合起来，实现全面的、全过程的成本控制和管理。
4.将企业成本控制与企业发展战略结合起来
企业成本控制的直接目的虽然是降低企业成本，提高企业经济效益，但是从根本上来说，企业成本空盒子和管理的目的还是要实现企业的长远发展。所以在在企业成本控制和管理中应该考虑到企业的长远发展战略，不能一味降低企业成本，要树立成本效益理念，将成本控制和管理的重点从生产和销售过程中转移出来，重点分析市场的需求以及行业的发展形势，然后做出企业发展战略计划，按照这个计划制定成本控制和管理的总方案，从而在降低企业成本的基础上，实现企业经济效益的增加。
5.发挥信息化成本管理作用
在科学技术高速发展的时代，各种高科技手段的使用极大的提高了企业管理水平。就企业成本管理而言也需要积极采用先进的科学技术，在企业中建立完善的网络平台，选择合适成本管理系统，将涉及企业成本管理的各项数据输入系统，进行高效的数据处理，从而为成本管理提供可靠的数据信息，通过对数据信息的分析不仅能对当前企业成本管理情况有全面的了解，同时也能帮助企业制定下一步的成本管理计划。
三、结论
由于在市场经济环境中，企业对利润的过度追求，虽然对成本控制的重视程度较高，但是在具体的成本控制和管理过程中存在的问题还是比较多的，对企业长远的发展产生严重的阻碍。面对这种情况企业必须要对问题产生的原因做出深入的研究和分析，以人为中心制定完善的企业成本管理制度，积极探寻有效的成本控制和管理方法，将企业全体员工纳入到成本控制和管理中来，实现全面的、全过程的成本控制和管理。
参考文献：
[1]李清荣.浅议如何加强企业成本控制管理.经营管理者.2009（17）.
[2]王冬梅.建立适应知识经济的成本控制新思路.科技资讯.2007（34）.
[3]夏再斌.关于企业成本控制管理的几点思考.科技风.2008（16）.
[4]李琦.作业成本法与企业成本控制管理.时代金融.2010（07）.
企业成本控制方法范文3
关键词：油田企业 成本控制 方法 措施
前言
成本是评价企业竞争力的关键因素之一，是油田效益、管理水平的主要体现。石油企业应该通过控制重点项目支出、严格预算、科技创新、健全制度等成本控制策略降本增效，获得在危机中生存和发展的空间。油田企业成本控制方法及措施，对于油田企业的经营管理意义重大。
一、我国石油企业成本管理现状分析
（一）我国石油企业成本控制中的问题
1、成本控制管理分工不明确，信息失真严重
传统的观念惯性影响着成本控制管理的主体认识问题。多数油企员工认为，成本的管理是财务、管理人员的责任，领导和财务部门对降低成本、提高效益负责，与车间、部门的技术工人等生产者无关，使技术与财务对立起来，影响了广大职工的成本控制意识，无法调动控制成本的积极性。
成本控制管理的研究观念落后，缺乏系统性
在很多石油企业仍不能认识到全面管理的重要性，忽略其他相关企业、领域的成本管理。依然只是将成本的范围局限在企业内部。尽管目前有一些企业进行了先进成本管理方法的探索，但整体水平不高、缺乏系统性。
机构管理成本过高
机构管理成本过高一方面是石油企业集团化发展趋势明显，一方面是石油企业内部的分工精细化。这些必然要求石油企业进行高强度的协作管理，由此引发了较高的企业管理的协调成本；另外由于石油企业精细的分工引致的企业管理复杂化，某种程度上影响着企业管理效率的提高，会造成直接的经济浪费和人力资源的不合理配置。
（二）石油企业成本控制方法分析
1、成本否决法
实行成本否决制是为提高企业的经济效益，使成本指标在奖金分配中起决定性作用，并严格考核。基本内容是：如果成本指标完不成，其他经济指标完成得再好，也不能得奖。在考核中，成本考核不仅与奖金挂钩，而且与职工晋级挂钩，成本指标完不成，不仅不能得奖，同时也不能晋升。这样，促使各分厂把成本当作重点来抓，在降低成本上狠下功夫，从而把成本指标摆在企业各项经济指标的首位。
标准成本法
标准成本是指在较高效益下预计产品所耗费的原料、人工及制造费用发生的成本。标准成本是通过详细的调查、认真分析和精确计算来制定的，用于评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。标准成本根据其适用期间应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计。在这些决定因素变化时，需要按照改变的情况加以修订。标准成本可以作为成本计划的依据。一般来说，原油生产的各项成本费用计划与实际相差10%左右属于正常范围。
3、目标成本法
目标成本是根据预计可实现的销售收入，扣除目标利润计算出来的成本。目标成本的制定从企业的总目标开始，逐级分解成基层的具体目标。制定时强调执行人自己参与，专业人员协助，以发挥各级管理人员和全体员工的积极性和创造性。目标成本管理法强调授权，给下级一定自，减少干预，在统一的目标下发挥下级的主动性和创造精神。
4、效益成本法
效益成本法的主要内容有三个方面。第一、从效益项目出发确定成本核算对象，如决策效益成本、挖潜效益成本和投资效益成本。第二、确定耗费效益系数，控制成本的发生。耗费效益系数是指每元耗费可取得多少可计量的经济效益。一般用成本效益分析、专家调查、历史数据测定等方法确定。耗费效益系数多用于决策效益成本、投资效益成本两种情况。第三、设置专门帐户，汇集各种效益成本，按现行会计制度规定的支出途径进行结转。
5、档次成本法
档次成本法是将产品的目标成本分为几种档次，然后再将各种档次的目标成本进行分解，制定出各种档次下的材料消耗、费用支出定额，并以各车间、管理部门为责任中心，核定各责任中心的考核标准，进行严格考核，以达到成本最低，经济效益最佳的目的。
二、油田企业成本控制方法及措施
（一）实施科技降本、科技增效战略
实施科技降本、科技增效战略。技术进步是降低成本的最根本的途径，企业的核心问题是使新技术、新工艺、新装备和新的经营管理办法转变为现实的生产力。要做到这一点，就必须十分重视技术的主导力量，充分发挥技术部门和技术人员的主力军作用。因此，实现降本增效，必须从组织上实现以经营管理人员控制为主转化为以生产技术人员和经营管理人员为主，企业员工共同参与的全员成本控制，真正从成本源头上进行控制。
深化改革、转变观念
观念转变是根本的转变。在市场经济条件下，企业是市场竞争的主体，必须以效益求生存、图发展，自担风险，参与优胜劣汰的市场竞争。所以石油企业必须树立强烈的效益观念，努力降低成本费用支出，实现企业利润最大化，不断提高自身市场竞争力。
（三）全面推行目标成本管理
1、成立预算委员会
成立以油田主要领导为主任，各主要职能部门负责人为主要成员的预算委员会，通过考察、研究和讨论，决定各责任中心的责任目标。这与以往在历史成本的基础上统一“砍一刀”的预算方法相比，有了很大的科学性和先进性。
2、严格落实目标责任
油田企业在实际管理过程中要加强责任制度的管理，对于成本控制好的部门，要实行奖励措施，对于成本控制不达标的部门，实行一票否决的制度，否决全部的奖金，并且实行当期否决，后期不补的原则。同时，在考核的基础上进行定期分析，揭示成本差异，分析差异原因。合理的成本考核与分析是成本管理顺利实施并取得最佳效果的重要保证。
3、建立激励、约束机制
在成本控制过程中发挥激励、约束机制的作用。在成本控制过程中应充分发挥激励、约束机制的作用，如为约束下级单位领导的行为，实行风险抵押金制度；为防止下属单位的短期行为，实行专项资金制度；为调动职工积极性，实行奖金与成本挂钩、工资与成本挂钩的制度等。
细化管理层次，实施全员成本控制
实施纵横多层次成本目标管理责任制。根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，将审查批准后油气成本费用计划指标逐级分解，层层下达，落实到各责任单位，甚至可以进一步落实到每个岗位和职工。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施。建立自上而下的目标成本责任体系，实现成本压力的有效传递。
同时还要合理配置人力资源，降低人工成本。人工成本在非生产成本中占有很大比重。岗位责任不明确，工资激励机制不合理，工人很难有降低成本的积极性和创造性。这就需要从人事制度改革做起，合理配置人力资源，提高劳动生产率。
三、总结
伴随全球化趋势，油田企业生产经营实现国际化，产品价格竞争日益激烈，面对复杂的经营环境，实施有效的成本控制成为油田企业的重中之重。采取有效的措施控制成本，把成本控制深入到企业生产、经营的各个环节，实现企业的科学管理，才能使企业在激烈的竞争中获得优势。
参考文献
企业成本控制方法范文4
关键词：人工成本管理模式 人工成本总额控制 人工成本弹性 比率控制
中图分类号：F275 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）26－0168－02
目前，在中国有许多企业对人工成本管理的理念尚未足够重视，与企业成本管理相比，人工成本管理基础比较薄弱。企业的高层管理者没有从战略上认识人工成本管理的重要性，对人工成本缺乏深入的研究分析，缺少人工成本控制管理方法。那么，企业应如何进行人工成本控制呢？下面谈谈笔者的几点认识和看法。
一、要树立正确的人工成本控制理念
传统的成本管理遵循着低成本竞争的理念。但在现代新的制造环境下，虽然保持低成本仍然构成产品市场竞争力的重要方面，但对人工成本而言，远非一个“低”字所能涵盖得了。企业面临着在产品市场上保持“低人工成本”和在人才市场上保持“高竞争力薪酬”的两难选择。使人工成本与企业经济效益保持协调的比例关系，寻求人工成本投入和产出的“度”，即对人工成本的合理投入量进行最佳控制，从而降低产品成本，促进经济效益的提高，这是人工成本管理的关键所在。
但是，企业内部管理提供信息的现行成本管理系统，仍然拘泥于传统的成本会计方法与成本管理制度，未能意识到人工成本独特的战略影响力，使人工成本管理的作用未能突显出来。因而，逐步建立人工成本控制管理体系，加强人工成本的管理和控制，正当其时。
二、构建人工成本管理体系
1.构建管理体系的基本方法。针对企业的实际状况，我们借鉴在质量管理体系中常用的管理体系，即戴明的PDCA循环管理体系，对企业的人工成本管理体系进行建立。戴明环的核心思想是PDCA循环，P、D、C、A分别是英文的Plan（计划）、 Do（执行）、 Check（检查）、 Action（处理）四个单词的第一个字母。PDCA循环认为，质量管理工作必须顺序经过的四个阶段是：计划（P）阶段，明确所要解决的问题或所要实现的目标，并提出实现目标的措施或方法；执行（D）阶段，贯彻落实上述措施和方法；检查（C）阶段，对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验；处理（A）阶段，把成功的经验加以肯定，变成标准，分析失败的原因，吸取教训。
2.各环节的主要工作。P环节进行预测和计划工作；D环节进行统计和核算工作；C阶段节进行分析评价价及预警工作；A阶段进行考核和修正工作。
人工成本计划环节主要包括工成本预测和人工成本计划两个主要工作。人工成本预测是进行人工成本决策的前提，尽量采用量化的方法进行预测，这样才能为人工成本决策的正确制订提供前提保障。人工成本计划主要包括人工决策和人工成本预算两个方面，人工成本决策是在成本预测的基础上，按照既定或要求的目标，运用一定的专门方法，对有关方案进行正确的计算和判断后，从中选出最优方案。人工成本的预算应以财务预算年度作为人工成本预算度，以财务及其他专业的预算数据为依据。
在人工成本执行环节，主要包括人工成本的统计和核算工作。人工成本统计核算是对科研生产经营过程中发生的成本费用进行审核，并按一定的对象和标准进行归集和分配；采用适当的方法计算出总成本、各项成本和单位成本。首先建立人工成本费用的统计台账制度，人工成本统计台帐的科目设置，人工成本统计报表的设计共设计两张统计报表，人工成本总表和人工成本分类总表。
在人工成本检查环节主要包括人工成本分析评价和预警。人工成本分析是利用成本核算及其他有关资料，全面分析人工成本水平与构成的变动情况，系统地分析人工成本变动的因素和原因，挖掘降低成本的潜力。人工成本预警是人工成本管理的重要内容，它是指对人工成本水平较高或产出效益较低的企业做出警戒，提示企业应当加强人工成本管理，从而实现对人工成本的监控。
人工成本处理环节主要包括人工成本考核和修正工作。人工成本考核是根据成本目标和成本预算指标，分解成本内部的成本考核指标，分别下达到各责任单位，明确其完成成本指标上的经济责任，并按期考核。考核结果与奖惩挂钩，以调动责任者的积极性，保证成本目标的实现。修正是指经过对人工成本总额及各部门实际发生人工成本费用等进行分析评价后，对不合理的部分要进行修正，对好的部门要继续保持，对上一年度的人工成本各部门分配额进行适度的调整，调整需经过成本管理领导层审批执行。
三、建立人工成本总额控制指标体系
人工成本总额控制也是人工成本管理中的核点工作之一。在进行人工成本管理工作中一定要把握住总额控制的原则，进行从上到下的控制工作，这是它不同于一般薪酬管理的根本所在。总额控制体现了人工成本管理的宏观特点和战略意义。
人工成本投入产出分析指标：
1.劳动分配率=（总人工成本/企业增加值）×100%
反映劳动投入对企业净产出的影响，又反映企业新创造价值中对职工分配的份额。
2.人事费用率=（总人工成本/主营业务收入）×100%
反映劳动投入占实现价值形态的总产出程度，是反映劳动投入产出的指标。
3.人工成本利润率=（利润总额/总人工成本）×100%
上述指标能反映劳动生产率与劳动力收入水平之间的关系，能直观地判定企业人工成本高低状况。
4.人工成本含量=（人工成本/总成本）×100%
人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。
四、建立人工成本弹性控制指标体系
企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度，通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。
（一）人工成本弹性控制
1.人均人工成本的利润弹性。把当年的人均人工成本和利润值分别设为L和V，把上年的人均人工成本和利润分别设为L0和V0，那么平均人工成本的利润弹性可以表示为：E1=（L- Lo）/（V- Vo）
2.人均人工成本的销售收入弹性。把当年的人均人工成本和销售收入分别设为L和S，把上年的人均人工成本和销售收入分别设为L0和S0，那么平均人工成本的销售收入弹性可以表示为：E2=（L- Lo）/（S- So）
3.人均人工成本的总成本弹性。把当年的人均人工成本和总成本分别设为L和C，把上年的人均人工成本和总成本分别设为L0和Co，那么平均人工成本的总成本弹性可以表示为：E3=（L- L0）/（C- Co）
4.人工成本综合弹性的计算公式：X=0.4E1+0.4E2+0.2E3 式中：X表示人工成本的综合弹性
通过以上弹性比率，不仅可以让我们了解到成本的变化，还考虑到了其变化的速率，从成本控制角度来说更具有科学性。
（二） 人工成本比率控制
企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，而人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。
1.企业、行业人工成本比率的偏差率的计算公式：计算出企业当年的劳动分配率、人事费用率和人工成本含量，分别用r1、 r2 r3 表示：r1=L/v，r2=L/s，r3=L/ c
其中，v表示当年的人均增加值；S表示当年的人均业务收入；c表示当年的人均总成本，再设行业当年平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本含量分别用rv、rs、re表示，则企业、行业人工成本比率的偏差率公式为：Dv=（rv-r1）/rv ； Ds=（rs-r2）/rs ； Dc=（rc-r3）/rc
式中，Dv表示企业劳动分配率与行业劳动分配率的偏差率：Ds表示企业人事费用率与行业人事费用率的偏差率：Dc表示企业人工成本含量与行业人工成本含量的偏差率。
2.企业、行业人工成本综合偏差率的计算公式：Y=0.4Dv+0.4Ds+0.2Dc
式中：Y一一企业、行业人工成本综合偏差率
（三） 综合评价
X表示企业人工成本综合弹性，是从增长状态来考虑人工成本状况；Y表示企业、行业人工成本比率的综合偏差率，是从水平状态来考虑人工成本状况。
两者综合分析企业人工成本状况时，有以下类型：
双向控制型：0
比率控制型：X>1， 0
弹性控制型：0
双向失控型：X > 1， Y
建立人工成本总额和弹性及比率指标体系是在人工成本管理模式中检查环节的工作，它是分析评价工作有效性的基本保证，它还是人工成本控制的核心工作。总额控制和弹性控制的原则是人工成本控制的基本原则，缺少了人工成本总额的控制，再科学的薪酬设计方案都是没有意义的，缺少了人工成本弹性控制，就会给企业带来沉重的经济负担或人才的大量流失。随着社会不断地发展，企业的决策层也认识到了人工成本管理的战略价值，今后企业在这一方面的研究会不断深入，其理论研究会不断完善，研究方法会更为具体和科学。
收稿日期：2011-07-19
作者简介：马宇（1973-），男，河北蔚县人，经济师，硕士研究生，从事成本管理研究。
参考文献：
[1] 程方平.企业人工成本管理控制[EB/OL].http：//省略.com.
企业成本控制方法范文5
【关键词】 采购成本 控制 因素 策略
采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标，是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。从国内外企业总的发展趋势来看，采购成本占总成本的比重在不断下降，相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。因此控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。
一、企业采购成本含义
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。采购价格可被分成独立的成本要素，采购企业可以从减少或者避免成本的角度来分析这些成本要素。
二、影响企业采购成本的因素
在采购实践中，企业拟定采购策略的时候，应考虑下列几项因素：第一，所采购产品或服务的形态：是属于一次性的采购，还是持续性的采购。这应是采购最基本的认知，如果采购的形态有所转变，策略也应跟着调整。第二，产品所处的生命周期阶段：采购量与产品的生命周期所处的阶段有直接关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小，不同的阶段，会有不同的采购成本。电子产品的例子就非常明显。第三，年需求量与年采购总金额：年需求量与年采购额各为多少，关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。第四，与供应商之间的关系：从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持战略伙伴关系，进而结为战略联盟，对成本的分享方式各有不同。如果与供应商的关系一般，则不容易得到详细的成本结构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此合作时，才有可能分享供应商的有关的成本构成资料。
三、控制采购成本的常用方法
针对影响采购成本的各因素，企业应采取对策，在采购中把握主动，应用有效的方法，采取必要的策略，使企业采购物资的价格成本最低化。降低企业采购成本价格，企业常用而有效的方法主要有以下几种。
1、价值分析与价值工程法。价值分析就是针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，通过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低采购成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析。但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。
2、谈判法。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应该具备的基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，能够以适当的价格达到所能期望的要求。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格与成本分析、价值分析等手法。运用此法的前提是，在直接与对手谈判时，必须清楚了解物资的市场行情，对方的真正需求，运用娴熟的谈判技巧，合理、低价格地实现最终目标。
3、目标成本法。许多企业的产品定价，多是价格=成本+利润。价格的产生忽略了对市场的认知，甚至造成刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，且常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。著名的管理学大师彼得·杜拉克《在企业的五大致命过失》一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提。因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。
4、共同合作法。在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组，从设计到生产的整个过程，了解大致的产品成本构成情况，根据基本的市场利润率，定一个合理的采购价格。这种双方共同开发的方式，有益于企业双方达到双赢的目标，建立长久的战略伙伴关系。
5、集中和批量采购法。集中集团内部各单位或不同部门的需求量，扩大采购量，其优点是因批量加大而增加议价空间的方式，避免各自采购，造成集团内部不同部门，向同一个供应商采购相同的零配件，价格却不相同的现象。通过集中和批量采购，最终达到降低采购成本的目标。
6、价格与成本分析法。这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购人员是非常重要的。如果采购人员不了解所要购买物品的成本结构，就不可能知道自己所买的物品的价格是否公平合理的，同时也会失去许多降低采购成本的机会。
7、招标采购法。企业应根据市场的形势，采取相应的采购措施。当物资为买方市场时，对大批量的物资采购应采取招投标方式，选择供应商。此法的优点是在公正、公开的方式下，通过现场的竞争和事后的选择，达到降低采购成本的目标。
四、控制采购成本的策略
在实际工作中，由于采购过程所遇到的情况千差万别，具体需要采用什么策略，采购人员应根据具体情况灵活应用，可将两种或两种以上的策略依据实际情况较好地结合起来，来达到降低采购成本的目的。
1、依据采购产品所处的生命周期阶段，采取适当的采购策略和手段。产品所处的生命周期阶段在哪一阶段，降低采购成本的策略就可以依产品生命周期中该阶段的特征来确定。第一，导入阶段。在新技术的制样或产品开发阶段，邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。第二，成长阶段。在新技术正式产品化大量生产上市，且产品被市场广泛接受阶段，采购可以利用需求量大幅增长的优势，采用最佳订货批量并获得采购最低价格的重要手段。第三，成熟阶段。在生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定地供应到市场上，利用价值工程可以更进一步地找出不必要的成本，并达到节约成本的目标。第四，衰退阶段。在产品或技术即将过时或将衰退，并有替代产品出现的阶段，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本价格或为此而作更多的成本分析已无多大的实际意义了。
2、依据与供应商之间的关系，确定采购策略和手段。依采购特性及与供应商之关系来决定采购的特性。这时候降低采购成本价格的策略应该是：第一，对成本影响性较小的采购，虽然其金额不高，也要对我们所采购物品的价格与一般市场销售价格比较，确认公平合理的价格。采购人员需要切记的是不要让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。要采用快速、低成本的价格分析方法。具体做法可用：比较分析多个供应商报价；比较目录或市场价格；比较过去的采购价格记录；比较类似产品采购的价格。第二，对于长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。采用价格分析并以成本分析为辅助工具。具体做法是：价值分析；分析供应商提供的成本结构；进行成本估算；计算整体拥有成本。第三，重要计划的采购。重要计划的采购包括一次性或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如重大设备或厂房设施等。采用成本分析为主要方法。其具体做法是计算整体拥有成本，分析整个供应链的成本结构。第四，策略性采购。策略性采购一般适用于非常重要的持续性采购案例，采购人员较希望与供应商建立长期或联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。具体作法是：分析供应商的详细成本资料；计算整体拥有成本；分析整个供应链的成本结构；使用目标成本法；为便利采购而设计或邀请供应商参与产品从设计到生产的整个过程。
五、降低采购成本的手段
降低采购成本的手段是通过建立和完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。采购工作的涉及面广，而且主要是和外界打交道，所以，严格的采购制度是最主要的降低采购成本的手段。
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在申请表上，以供财务部门或内部审计部门核查。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物流、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，达到标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立商品的标准采购价格并对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期制定标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格，标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其奖惩的措施。
通过以上的工作，对于杜绝采购人员的暗箱操作，完善采购管理，提高效率，控制采购成本，确实有较大的成效。
【参考文献】
[1] 秦文纲：采购与仓储管理[M].杭州浙江大学出版社，2006.
企业成本控制方法范文6
[关键词]项目成本 控制 改进
一、施工企业项目成本控制的概念及意义
1.施工企业项目成本控制的概念
施工企业项目成本控制,就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程,即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。施工企业应以施工项目成本为重心进行成本控制。
2.施工企业项目成本控制的意义
施工企业项目成本控制的意义包括以下几点:
(1)施工项目成本控制是施工项目工作质量的综合反映,施工项目成本的降低,表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。加强施工项目成本控制,可以及时发现施工项目生产和管理中存在的问题,以便采取措施,充分利用人力和物力,降低施工项目成本。
(2)施工项目成本控制有利于项目经理项目承包责任制的推行。在项目经理项目承包责任制中,规定项目经理必须承包施工质量、安全生产、施工工期、文明施工和项目成本五大约束性目标。其中成本目标是经济承包目标的重点和综合体现,因此,项目经理要较好地实现经营承包责任制,就必须充分利用生产要素市场机制,管好项目,控制投入,降低消耗,将质量、工期和成本三大相关目标结合起来进行综合性的控制。
(3)施工项目成本控制是增加企业利润、扩大社会积累最主要的途径。在施工项目价格一定的前提下,成本越低,盈利也相应地越高。施工企业以施工为主营业务,因此其施工利润是企业经营利润的主要来源,也是企业盈利总额的主要构成部分,故降低施工项目成本即为施工企业实现盈利的关键所在。
二、目前建筑施工企业在项目成本控制存在的问题
1.经营思想上存在的问题
由于建筑行业在计划经济的时候利润比较高,所以施工企业只是需要完成指令性任务,很少考虑和核算项目投资的解节超问题,对工程项目成本也不需要太多的重视。所以在完成工程项目的时候,只管干,不管算。但是随着近几年本行业的企业不断增多,行业日益成熟,市场竞争日益激烈,好多建筑企业感觉到了危机,所以开始注重对项目成本控制的加强,然而,一种观念的转变要很长时间,以至于在具体的项目管理控制工作中仍然存在思想上的不重视现象,造成企业利润点下降的结果。
2.组织管理上存在的问题
从项目的组织管理上看,成本控制存在的问题有:首先是缺少拥有权力,承担责任的成本管理部门。目前,我国施工企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。事实上,成本是一项综合指标,它以货币形式表现,但不是纯财务问题,它涉及到项目施工的每一个阶段,涉及技术,施工组织,核算,管理等项目每种活动的各个方面,因而,仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制;其次在成本控制上,缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。
3.施工方案上存在的问题
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况,制定技术上先进可行和经济合理的施工方案。目前,在我国的施工企业在工程项目施工中,不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较,即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较,这种情况是因为我国施工企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系,因此,要有效的,系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起,制定出最佳的施工方案。
4.成本控制的方法与手段上存在的问题
目前,成本控制的工作主要由财务部门负责,制定出的制度是严格的,但是,实施的效果都不理想,其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段,项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集,传递,处理和储存,从而就不能及时掌握项目成本的变化情况,成本控制也就失去了依据,更不能采取有效的措施去降低成本,保证企业的利润的最大化。
三、建筑施工企业成本控制方法的改进措施
1.建立建筑工程项目成本管理的保证体系
(1)目标方针体系
在企业经营整体目标指导下,通过成本的预测、决策和计划确定目标成本,目标成本再进一步分解到企业各层次、各部门,生产各环节,形成明确的成本目标,层层落实,保证成本管理控制的具体实施。构成了成本管理保证体系中的“计划”环节。
(2)成本控制体系
围绕着工程项目,企业从纵向上各层次、横向上各部门以及全体人员根据分解的成本目标,对成本形成的整个过程进行控制。即相对于施工过程对招投标过程中成本预测、决策和计划的事前控制,对施工阶段成本计划实施的事中控制和交工验收成本结算评价的事后控制。
(3)信息流通体系
是对成本形成过程中,有关成本信息进行汇总、。分析和处理的系统。企业各层次、各部门生产环节,对成本形成过程中实际成本信息的收集和反馈,用数据及时、准确地反映成本管理控制中的情况,就是成本管理保证体系的“检查”环节。
2.建筑工程项目成本管理保证体系的实施
(1)目标方针体系的实施
工程项目成本目标化以后,由于成本管理是一个系统,任何一个层次或部门都不可能单独完成对成本的管理控制,只有企业各层次、各部门之间围绕工程项目成本的优化进行分工协作,相互配合,发挥各自在成本管理保证体系中的不同职责,才能在整体上对成本进行有效控制,实现成本的优化目标。这体现了系统管理的整体原则和能级原则。因此,成本目标必须从纵向上对公司、项目承包班子、施工处、作业班组、个人进行分级分解;从横向上对劳资、计划、生产、财务、材料、质量、安全、政工、后勤等进行分工分解。同时分解还要结合优化施工工艺和施工组织;人工、材料机械费、管理费的节约;质量、安全的管理等降低成本途径进行,使每一层次、每一部门以及每一个人都明确自己的责任成本,形成一个矩阵式的成本管理保证体系。这样才能有效发挥企业各层次、各部门和计划与决策、组织与指挥、控制与协调、教育与激励、指导与服务的成本管理控制功能,使各级、各部门为工程项目的服务落实到实处,切实有效地控制施工成本,不断优化目标成本。
(2)成本控制体系的实施
成本管理保证体系中对成本目标的控制,最终都要落实到施工现场上来。施工组织设计要根据计划成本目标,按建设项目、单位工程、分部分项工程编制分级网络计划,以网络计划为基础编制相应的劳动力、材料、机械需求计划、施工组织准备计划、资金使用计划,加强现场管理人员的网络计划意识。在优化的网络计划控制下,实现劳动力、材料和机械等资源成本目标的优化,以及质量成本、技术成本、安全成本和管理成本的优化:
材料成本的控制主要从订货、采购、运输、人库、保管、加工、利用、回收和维护等环节人手,根据施工组织计划下达的工程量和定额领料数量等一系列控制参数,保证适时、适地、按质、按量、成套齐备地供应,以节省材料的采购保管费,减少损耗,合理使用材料,降低成本支出。
人工成本的控制关键在于提高工效,节约劳动消耗量,这就需要根据施工进度组织劳动力,保持生产的均衡度,减少劳动力不足或窝工现象,减少不必要的人工开支。同时还需要制定合理的劳动定额和人工费审核制度,合理编制定员,进行劳动组织,加强职工的技术水平,提高职工的积极性、能动性,减少民工的使用,从而降低人工成本。
根据机械设备的最佳经济寿命,使用机械时,要进行技术经济分析,决定购买还是租赁,充分利用自己的设备,提高设备利用率,搞好维护,合理选配机械设备,充分发挥机械技术性能,以控制机械成本的支出。
(3)信息流通体系的实施
要做到成本信息反馈的高效和灵敏,必须加强工程项目成本管理的基础工作;严格划分成本的开支范围,完善各种经济责任制,健全各项消耗定额指标的编制和管理工作,做好各级成本管理人员的培训,建立成本管理机构和有效的项目管理台帐,应用管理的“新老七种方法”进行原始数据、资料统计、整理和分析、及时准确地为成本控制提供准确的信息数据。
工程项目成本目标的确定是一个反复过程,由于建筑企业处于复杂多变的市场竞争环境里,企业要生存发展,获得一定的利润,成本决策必须要反复比较多个根据成本管理信息系统提供的信息作预测而得到的方案,从中选择一个最优的成本目标,并经过分解,落实到企业各层次、各部门、生产各环节,做出成本计划。在施工中对成本目标实施控制,还需要通过信息系统随时掌握执行情况,通过收集和分析各项生产费用的形成、变动和影响因素,核算实际成本,与目标成本进行比较,找出差距及原因,及时准确地反馈到生产过程中,采取措施,纠正己经发生的偏差,保证成本目标的实现。在竣工阶段,根据整个工程的变化情况调整有关目标,得出实际成本和工程实际造价以利于最终结算,总结经验,挖掘降低成本的潜力,指导下一次工程项目的成本控制工作。
参考文献:
[1]庞峋,李书源.施工企业项目法施工.中国铁道出版社,2007.
