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个人能力提升计划范文1
Abstract: With an increasingly competitive tourism market, the level of overall quality of employees of tourism enterprises becomes the key to winning in the competition. Therefore, the employees must develop specific competency according to corporate environment, service behavior, service targets, and individual capacity. And tourism enterprises should provide various training and favorable condition for employees to enhance their overall quality, to train talent for enterprises.
关键词： 能力；培训；竞争力
Key words: capacity；training；competitiveness
中图分类号：F590.6文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）23-0283-03
1旅行社一线服务人员应具备的个人能力
所谓能力，是指完成某一具体活动所必备的知识、技能、本领及处世方式等因素的总和，包括完成活动的具体方式以及顺利完成活动所必须的心理特征。能力并不等同与一个人所具备的知识、学历或者是技能资格，能力的高低与实践经验的丰富程度、对工作岗位的熟悉程度、个人的创新能力、个人的学习能力等因素息息相关。一个优秀的中职毕业生，可能具备完善的理论知识框架、良好的学习能力、满腔的工作热情，但并不意味着他就具备了在旅行社工作的实践能力。能力总是与一个具体的工作联系在一起，随着工作环境、工作强度、工作压力等因素的改变而改变，因此，能力是一个变量，它随着工作者自身阅历和实践的成长而成长。对于旅行社的员工而言，其能力涉及的范围十分广泛，包括理论知识水平、实践操作能力、沟通协作能力、管理能力、问题处理能力、危机公关意识等。
旅行社本身的生存和发展环境就是一个动态的发展过程，受外界因素的影响和干扰，旅游服务相对其他的服务行业，其无形性、现实消费性、不可预见性、差异性、不稳定性和综合服务性更加明显，这些特点对现在的旅行社一线服务人员工作的主动性、创新性、适应性、包容性、知识性等提出了更高的要求。作为一名旅行社专业的专业教师和社会兼职导游，结合自己的实际教学经验和到旅行社各个部门见习的实践经验，本人认为，现在的旅行社一线服务人员应该具备以下几个方面的能力：
1.1 交际能力这个能力是旅行社一线服务人员应该具备的最重要的能力之一。因为旅游服务大多时候都是一种直接与各种人群打交道的服务，作为旅行社一线服务人员，必须懂得与各种不同的客人进行各种层次的沟通和交流，力图在自己与客人之间建立一种提供服务与享受服务的关系，学会倾听客人的要求，懂得分析客人的心理，并按照客人的意愿以及旅行社提供的消费合同为客人提供令其满意的服务，在服务的过程中能展示出个人良好的职业素养和高超的服务技能，让客人物超所值，从而树立企业良好的社会形象和扩大企业的消费认可度。在与客人沟通的过程中，服务人员要尤其注重交际艺术的运用和渗透，懂得针对不同的客人采用合适的、舒服的、放松的沟通方式，配合超前的服务意识和良好的服务态度，让客人在不知不觉中体验宾至如归的感觉。除了面对客人需要良好交际能力，旅行社的各个部门的配合和运作也需要其员工与员工之间无障碍的交流，才能打破部门隔阂，使得旅游企业自身的发展与运作更加顺利。
1.2 合作能力旅行社的产品是一种综合性产品，是由涉及食、住、行、游、购、娱等诸多行业和部门共同提品要素，才能形成完整的旅游产品，旅游产品的形成过程是多种要素相互影响、相互协调、相互融合的结果。因此，作为旅行社一线服务人员，无论是在哪个具体的工作岗位，每天都必须与各种各样的人群打交道，包括部门领导、企业高层、各种消费者、各种旅游产品合作要素的经销商等。这就要求所有旅行社一线服务人员必须要拥有全局观念，要以企业的总体利益为核心，利用企业现有的各种生产要素，发挥各个不同的企业角色作用，根据市场调查结果设计出不同的旅游产品，为不同的消费者提供合适的消费平台并提供相应的高质量服务，真正发挥旅游企业在旅游消费市场中的纽带和桥梁作用。
1.3 学习能力旅游企业一线服务人员为不同层次的旅游消费者提供服务的过程，也是一个复杂的、动态的学习过程。提供服务的人员必须能够根据消费者的具体需要确定提供服务的方式方法，而消费者具体需要的确定又需要学生能够正确把握她的消费心理、消费层次、消费欲求、消费目的等一手信息并对这些信息进行分析和消化后才能为消费者提供人性化、标准化、优质化的服务。而且，在今天旅游环境不断发生变化的情况下，各种促进或者制约旅游发展的因素也层出不穷，行业知识不断更新，行业技能不断提升，行业发展不断进步，因此，要求旅行社一线服务人员必须要具备较强的学习能力和不断进取的学习精神，能有效消化并利用各种行业的新知识、新技能充实个人的服务内容并提升服务质量，让自己能够适应瞬息万变的旅游服务市场，在提升个人的竞争实力的同时也加强旅行社的竞争实力，为企业打开知名度、稳定客源和扩大市场提供必要的帮助。
1.4 帮助、引导能力旅游产品的使用价值往往是体现在消费者具体的消费过程中。从旅游消费行为的产生到旅游产品的生成直至旅游产品的消费，其过程就是旅游消费者与旅行社一线服务人员的互动过程，消费者在一线服务人员的专业指导下学习必要的相关知识和技能，以便更好的享受旅游产品的价值。广州市的旅游消费市场虽然发展得比较完整，但依旧有不少的消费者，尤其是许多第一次享受旅游产品的消费者，生涩的消费经验和匮乏的旅游知识会导致她们在消费过程中没办法尽情享受旅游产品，这会直接导致其消费遗憾并由此产生不满，直接影响其对旅游产品的评价和旅行社服务质量的评价，因此，旅行社一线服务人员必须在服务过程中为这些消费者提供消费帮助和引导。因此，帮助、引导能力成为旅行社一线服务人员必须具备的重要能力之一，要求相关的服务人员必须懂得通过简洁生动的语言去帮助和引导消费者，将自己的思想清晰明了地表达出来，为顾客提供准确易懂的消费信息和旅游知识，直接帮助消费者愉快地完成其对旅游产品的消费。
1.5 文化修养旅游过程不仅是物质享受过程，更是追求美、追求文化、追求精神享受的过程。旅行社一线服务人员必须要具备一定的文化修养，才能与各个不同层次的旅游消费者进行更有效、更融洽的沟通。如果旅行社的一线服务人员都能具备广博的知识和丰富的经验，在为消费者提供服务的过程中更能如鱼得水，增强消费者的消费信心和提升旅游产品的使用价值，真正带给消费者愉悦的消费经历并为消费者的下一次旅游消费提供信心保障。
1.6 创新能力创新能力是旅行社一线服务人员为消费者提供优质服务的基础和保障。作为旅行社的一线服务人员，通过在校学习和旅行社的岗前培训，往往能掌握最基础的岗位服务技能，这是实习和就业的基本要求。但是，旅游环境不断变化，各种高新科技层出不穷，新知识新技能让人目不暇接，基础的岗位服务技能已经无法适应现今旅行社的发展需求，因此，要求旅行社一线服务人员必须在基本岗位能力的基础上消化和吸收新的服务技能和服务理念，并对自己原先的服务技能进行改造和创新，提升个人的岗位服务技能和综合服务素质，为消费者提供更为有效的服务，为旅行社的发展提供人才支持。
1.7 管理能力旅行社一线服务人员在提供服务和产品的过程中，需要与不同的人群建立和谐、平等的联系，在这个过程中，一线服务人员要善于管理自己、激励别人、控制情绪、处理危机等，而这一切，都与个人的自我管理能力息息相关。许多旅行社一线服务人员都有一种错误认识，认为管理能力属于上层建筑的问题，一般只是针对决策者和管理者，但在市场导向的管理体制中，企业组织从“金字塔型”组织结构转变为“倒金字塔型”组织结构，服务工作和服务质量决策权从管理部门和职能部门转移到服务工作第一线，每位一线服务人员都成为服务工作“管理”人员，管理能力不再是高层管理人员的“专利”。因此，管理能力亦成为一线服务人员必须具备的能力之一。
2旅行社一线服务人员个人能力培养途径
旅行社一线服务人员个人能力的形成和培养途径很多，大多数旅行社注重通过正式的、有组织的淡季培训和日常培训等常规方式，使一线服务人员获得与工作岗位要求相关的专业知识和实践技能。但有些能力的形成，如文化修养，合作能力、创新能力等，短期的培训不一定能产生立竿见影的效果，需要通过一线服务人员个人闲暇时间的自我完善和提高，不断实践和学习，才能逐渐得到发展和提高。因此，作为旅行社的一线服务人员，除了参加旅行社日常组织的常规培训外来提升个人能力外，还要懂得利用信息化平台等一些个人的非正式的学习途径来进行自我培训，获取相应的知识，以获得个人能力的提升。
2.1 建立社交平台旅行社一线服务人员所接触的人员层次不一，关系复杂，因此，要善于各种人群建立稳定和谐的联系关系，在网络环境中形成个人的社交平台，在这个平台上，以不同的社交群体所提供的资源为学习素材的来源之一，通过分享、讨论、交换各种旅游信息和资源的过程，取长补短，提高个人的服务能力，丰富个人的专业知识，扩展个人的专业视野，延续个人的专业学习。
2.2 随时处理问题旅行社一线服务人员所面对的服务对象不同、所处的工作环境不同、所合作的合作伙伴不同，在工作中总是碰到各种各样的工作难题，而对这些问题的处理过程实际上就是一种动态的学习过程，在这个过程中，为了能够完美地处理问题，一线服务人员总要凭借个人已有的知识和经验或者是请教自己的同事、同行来解决问题。这个过程实际上是挖掘个人潜力的过程，也借助这个过程，一线服务人员全面培养个人的分析能力、创造能力、管理能力、洞察能力等各种服务能力，不断积累实践经验，提高专业服务水平。
2.3 勇于承担责任由于旅游服务大多是面对面的直接服务，旅游产品生产和消费的同步性导致一线服务人员必须承担并完成更多的责任，这对于许多服务人员而言，既是压力，也是动力，高强度的责任会促使一线服务人员更积极更主动地学习相关的专业知识以便承担不同的责任。在承担责任的过程中，一线服务人员的个人能力会因为学习而不断地得到完善和提升。
2.4 岗位调换轮转在旅行社中实行有效定期的岗位调换轮转制度，让一线服务人员能够在工作期间接触不同的岗位，这是被一线服务人员认为是最有效的学习方式之一。在岗位的调换轮转过程中，一线服务人员可以熟悉旅行社不同的岗位要求，并针对要求进行自我的学习增值，同时发现个人的专长与不足，查缺补漏，提高对不同工作岗位的适应能力。而且在这个过程中，一线服务人员的综合能力能够得到有效全面的提升，同时，避免她们因长时间处于同样的工作环境而产生学习和工作的倦怠心理。当然，大部分的旅行社对定期轮岗持保留态度，因为岗位流动转换会给旅行社的日常人力资源管理增加难度，对旅行社的日常岗位管理也带来麻烦，但是，对于一线服务人员而言，这种方式不失为个人能力发展的最有效途径之一。
2.5 模范经验借鉴旅行社一线服务人员还可以通过对服务模范的经验借鉴来发展和提升个人的综合能力。在熟悉的工作环境中，一些同事或者同行的成功经验往往成为一线服务人员的借鉴对象，在这个借鉴过程中，借鉴者会确定自己的学习目标，并通过借鉴过程完成学习任务，自觉向被借鉴对象靠拢。例如，许多旅行社在常规培训中都会设置部门经验小结，让一些优秀的部门员工成为服务之星，并将其的有效实践经验进行提炼和宣传并加以推广和引导，让部门的其他员工能通过有效的借鉴，提升个人的综合能力。
2.6 相互咨询学习一线服务人员在日常工作中，还可以通过向同事、同行、专家请教学习，获取建设性意见，提高个人处理问题和解决问题的能力。在这个过程中，为了能扮演好“被咨询者”这个角色，一线服务人员必须要拥有丰富的专业知识和实践技能，这也会促进这些一线服务人员自觉地学习各种专业知识，不断总结提炼个人的实践经验。
2.7 个人行为评估一线服务人员要定期对个人的学习行为和实践经验进行梳理和小结，通过个人行为评估过程，吸取教训，提炼经验，发现不足，正视优点，并将这些内容逐渐转化成个人的知识和能力。个人行为评估是个人能力提升的效果检测，通过评估和检测，能够更有效地扬长避短和查缺补漏。
3旅行社如何创造有利于一线服务人员个人能力培养的条件
旅行社一线服务人员个人能力的培养和提高，一方面有赖于旅行社有组织的常规培训课程，但就广州市目前的旅行社培训情况而言，一线服务人员个人能力的提升大部分是通过个人的非正式的学习途径，大多数一线服务人员都希望把自己的技能提升与旅行社的发展需要联系起来，通过个人能力的提升来促进旅行社的发展。因此，旅行社领导者应根据旅行社的实际经营情况和旅行社的发展目标决定哪些能力对旅行社发展是至关重要的，正确引导一线服务人员的能力发展和自主学习，确保一线服务人员的个人能力能围绕着旅行社的发展目标得到全面的提升和拓展，在同事、同行的激烈竞争中能保持清醒的认识和端正的态度。旅行社要创造各种有利于一线服务人员能力培养的条件，将某些个人的、非正式的能力培养的途径加以引导或有计划地组织，使其成为企业正式的常规学习内容之一。
3.1 创造开放的沟通环境既然旅行社一线服务人员个人能力大部分是通过非正式的学习途径获得，那么，在旅行社内部创造一个开放的、自由的、轻松的、非正式的沟通环境，让一线服务人员能在良好的氛围中畅通无阻地展开各种沟通学习，这对于发挥一线服务人员的自主性、积极性和创造性尤其重要。因此，旅行社的领导者应该在旅行社内部建立开放、合作的人际关系，打破岗位和部门界限，让所有的一线服务人员能愉快地、轻松地进行各种交流，分享彼此的真知灼见和实践经验，探讨旅游业发展出现的各种新问题新趋势和新技能，使一线服务人员之间能够通过相互影响和信息反馈促进整个部门或者岗位甚至是整个旅行社的团队学习热情，让个人能力的提升与旅行社竞争力的发展同步进行。
3.2 扩大“服务之星”的影响针对一线服务人员学习途径中的模范经验借鉴，旅行社可以配合各自企业的企业文化和发展需求来选拔一些综合能力和素质较好的、能全面体现旅行社企业形象的服务之星来作为一线服务人员的借鉴模仿对象来进行塑造，为一线服务人员的自主学习和借鉴提供“服务模型”。在角色定型后，旅行社可以对一线服务人员的模仿和学习借鉴加以引导，使得一线服务人员能够把个人能力提升的目标和旅行社的发展目标结合起来。除此之外，这个“服务之星”的示范和沟通作用在旅行社推出新的旅游产品和服务策略时所发挥的作用也非常明显。
3.3 适当的“权力下放”在旅行社的日常经营活动中，高层管理人员往往远离服务工作的第一线，因此，他们很难对旅行社的日常服务行为作出准确、及时的判断和决策，而消费者的反应却是最直接的，他们往往要求一线服务人员能够根据他们的个人需求迅速作出相应的反应和决策，为他们提供最直接最客观最人性化的服务。因此，旅行社各个部门各个岗位的管理人员应适当地将服务过程中所涉及的各种服务的相应权力适当下放，让一线服务人员成为个人服务岗位的“管理员”，权利的下放能够锻炼一线服务人员的工作能力，促使他们为正确认识权力和使用权利展开相应的学习，进而提高旅行社的服务质量。
3.4 定期的岗位调换和轮转既然岗位调换和轮转是旅行社一线员工提升个人能力的有效途径之一，旅行社可以把岗位调换和轮转作为一种培训的方式和激励的手段，通过对服务人员岗位的调换和轮换，使一线服务人员在流动中积累经验，自主学习，找到适合自己个人发展的位置，满足一线服务人员个人的工作需求，使企业人力资源得到充分挖掘和利用。岗位轮换对培养员工的整体观念、默契配合、理解协调的能力也十分有利。除此之外，定期的岗位调换和轮转也能消除一线服务人员的职业倦怠感，让他们能不断地接受各种新的压力和刺激，保证良好的学习状态和工作状态。
3.5 建立和谐的相处模式作为旅行社各个部门和岗位的领导者，应对自己下属的一线服务人员的优点与不足有一个全面清晰地了解，在这些一线服务人员之间、在一线服务人员与管理层之间应该建立起一种和谐的相处模式，并培养彼此之间的信任感，让员工能够在和谐温馨的氛围中无所阻滞地、愉悦地学习和工作。领导者要帮助一线服务人员制定能力的标准和学习的要求，引导他们按照旅行社的发展目标来提升个人能力和服务水平，引导同事之间、部门之间和岗位之间的相互学习和沟通，并为他们能达到标准提供支持和意见。
3.6 建立合理的奖惩制度为了能够更好地引导一线服务人员开展个人能力提升和学习计划，旅行社要为制定合理的奖惩制度，全面激发一线服务人员的学习热情和创新精神。同时，合理的奖惩制度需要规范的评估体系，旅行社要按照部门和岗位的服务要求制定相关的评估要求，保证评估过程的公开、公正和分明，使得奖惩制度能成为最有效的一线服务人员激励方式。
对于旅行社的一线服务人员，其个人能力的高低直接影响到一个旅游企业的市场竞争力，因此，对一线服务人员个人而言，应该明确自己所处岗位的要求，对症下药地开展各种提升个人能力的学习；而对于旅行社而言，一方面应创造有利于一线服务人员个人能力开发的内部沟通环境，提供一线服务人员发展个人能力的条件；另一方面也应该加强旅行社的整体人力资源规划、开发与控制工作，将个体非正式的、无组织的行为转化为集体正式的、有组织的活动，同时应做好员工选聘、常规培训、质量考核和承认个人价值等相关工作。
参考文献：
[1]卢静.论新条例下旅行社的发展.和田师范转科学校学报，2010，（5）.
[2]余芳.导游职业道德建设刍议.科技创业月刊，2009，（4）.
个人能力提升计划范文2
在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，能够支撑企业的战略发展与落地。
LIG培训项目设计
在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。
在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。
组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁
企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。
中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。
学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。
组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。
组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线
从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。
中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构
2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。
围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。
“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。
“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。
基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。
“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。
结语
从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。组织能力是这其中连接的桥梁，通过“员工能力”、“企业组织（员工治理方式）”与“企业文化（员工思维模式）”的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，提升企业组织能力发展，有力支撑公司的持续成功。
个人能力提升计划范文3
论文摘要：随着全球化的加快、知识经济的出现，企业面对的环境前所未有的多变和复杂。为了生存和发展，企业必须致力于提高组织整体绩效、提升组织的系统产出、增强组织的反应速度。而这三方面统称为组织能力发展。组织能力发展的核心是企业竞争力，在当今现代化的市场机制中，已逐渐演变为人力资本的竞争。因此，人力资源将是决定组织能力发展的关键因素。文章对组织能力发展的理论和执行过程进行了阐述。
组织发展(OD)，是一个计划好的，不断提升组织效率以达成战略目标的过程。根据本尼斯的组织发展理论：组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第=项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。外部环境依托于组织的对外部门发生的外部联系，而内部系统的缔造则完全由企业的管理层掌控。不能忽略的是：人力资源将是组织内外部环境沟通的桥梁。缺少了人力资源这一“中枢”的协调与有效运转，将在很大程度上阻碍组织能力的发展。
随着组织机构的不断成熟，人力资源在组织内部所扮演的角色也逐渐转变着。人力资源已不仅仅在招聘甄选、培训发展、薪酬福利、绩效管理等方面起着职能化的作用，HR管理者正朝着组织的战略伙伴的角色努力发展着，他们已经更多地关注于人力资源的战略性思考。未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，人力资源要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行。因此，企业的组织能力将是企业的成败关键，只有致力于提高组织能力，才能够更好地发挥人力资源在组织内部的作用。于是组织能力发展(OrganizationCapabilityDevelopment)成为了当令人力资源战略管理与发展的核心内容。众所周知，组织发展在我国的起步时间较晚，组织发展体系相对不够成熟，但随着目前越来越多的欧美外资企业进驻中国，组织发展的理论研究与实践探讨已逐渐成为人力资源战略管理的焦点。
一、灵魂之曲——核心竞争力是组织能力发展的指导思想
组织能力发展无疑涵盖着十分广泛的内容，提升一个组织的能力其实不仅仅是单个员工的个人能力的提升。组织发展与人力资源发展的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系、流程、结构的发展。组织能力的提高，首先依赖于公司总体战略方针，辅以相关各种工作计划的实施，包括组织架构、愿景建立、变革管理、企业文化等方面。其中最重要的其实是组织的核心竞争力。套用目前很流行的一个说法：组织能力是企业竞争力的DNA。一个在市场上占据领先地位的企业，势必具备其独特的核心竞争力。比如三星和3M都以创新能力见长，Dell以个性化服务闻名，Toyota以高品质打造品牌价值。沃尔玛更是以低成本领衔全球。可见在明确企业战略之后，只有开拓出属于自己公司的核心竞争力，才能产生出相对应的组织机构的能力，进而在市场上占有一席之地。有了明确的企业战略而没有强的组织机构的能力。战略仅是一纸空文。就企业内部而言，从领导层到普通员工，共同关注的焦点也应该是核心竞争力，员工的很多想法和建议。往往会为将来组织能力的发展打下很好的基础。
二、发展的三重奏之曲——组织能力发展的重要因素
第一重：改变传统的思维模式。企业的经营模式与文化观念对员工的影响是根深蒂固的，往往员工都习惯根据以往的工作经验去处理每次发生的问题，很容易在总结困难时把外部的情况和困难列在最显著的位置，等待组织的指令和帮助。然而，在当今激烈竞争的市场，传统的思维模式可能会造成组织反应的滞后，尤其现在的市场是如此细分和专注。因此，首先应该做的是突破企业原有的传统模式。让员工改变思维模式。改变思维模式是组织能力发展的重要环节，通过激发员工内在的动力，起到改变现状。让员工自己思考更合适的工作模式，走出传统模式造成的束缚。在进入实质性的组织能力评估和提高过程之前，这种改变起着很重要的作用。要使企业的竞争力达到一个新的高度，需要设立一个规范的行为准则，去引导员工的工作方式和态度与企业的发展需要保持一致，从环境上造就一个改变现状的气氛。
第二重：提高员工的个人能力。一般来说，个人能力分为两种。一种是专业技能，包括产品知识、相关技术等；另一种是核心技能。主要包括团队协作、风险承担、主动性、应变能力和自学能力等等。但是提高员工的个人能力并不是一个简单的过程，而要以核心的竞争力为基准找出各个部门的专业能力的要求，并作为招聘、绩效评估、未来升迁潜的依据。因此，提高个人能力的关键是首先与核心能力相关联。在这点上，可以协同一些专业机构做研究调查，进而整合和确定岗位的要求，设定相关所需要的岗位能力都要能提升和体现公司的核心能力。最后，就要使用评估工具对每个岗位进行评估，然后对评估结果作个体和整体差距分析。这是一个系统工程，有相当的时间跨度。评估过程一般从自评开始，所有的评估结果都需面对面与员工沟通。一线经理与员工都会参与发展计划的制定及未来实施情况的跟踪。评估的每个能力项目的行为标准也要能够量化，一方面便于做差距分析，一方面能够保持其公平和准确。差距分析对于组织能力的提高是十分重要的，因为它将涉及到组织未来的行动方案和发展计划。
第三重：建立完善的员工管理模式。市场是时刻变化着的，这就要求组织的结构也必须时刻根据市场的需求来改变其模式，如此才能将员工的能力发挥得淋漓尽致。组织的架构其实也可以看成是一个员工的平台，领导层所要做的，就是如何让这个平台越来越高，而不失稳固。搭追一个适合自己组织目标的员工平台不是一个简单的工程，需要对市场有敏锐的观察和组织SWOT的有效洞察。打个比方来说。若是一个以关注渠道为核心的组织，就需要减少汇报的层次，并充分授权给下级经理，使之更走近客户和终端用户。同时也需要改善内部的流程，加快信息的传递并配以明确的业绩考核系统，能够让员工看到明确的目标，让其准备好接受挑战的能力。概括来说，员工的管理其实也是一个快速反应的过程。组织需要根据市场需要不断做出重新设计与改变，相对应各个工作岗位的要求也有可能随时都在调整，这就对员工的能力有了很高的要求，也需要组织管理层在员工工作部署上高瞻远瞩，给予每个员工在自己领域的空间。这样的组织才可能成
为高效、高业绩的组织。
三、生命之曲——组织能力发展的过程分析
组织能力的发展是一个系统的工程，并不是一朝一夕就能够完成的，需要大量的前期准备工作和后续行动计划。
1诞生：组织现状分析与能力发展框架。这一阶段的工作主要以目前组织情况的分析为主。主要包括：市场需求的分析报告、组织的SWOT分析。从这些分析中，可以了解目前社会经济处于什么样的状况，这些将直接影响到客户对于商品／服务的需求、客户的购买力等等。组织与供应商／客户之间的关系程度，往往也受到同行业竞争力的影响，基于目前的基础上。首先必须了解到组织目前所具备的竞争优势。结合所欠缺的地方，做出一个合理的组织能力发展蓝图，来支持企业的未来发展，迎接行业内竞争的挑战。所以，组织能力发展框架是经过了对组织的全面分析后才应运而生的，它需要经过整个组织的反复讨论和专业机构的指导建议。一般来说，它主要包含领导力发展、组织／工作岗位设计、企业文化和员工能力等。当然这只是四个大的方面。具体的工作需要落实到以后的实践行动中。
2成长：组织愿景与远期计划。在充分掌控了组织目前的状况分析后，需要对组织的愿景与未来发展趋势有一个明确的目标。才能更好地发挥组织能力发展的作用。更好地将各项工作的效果体现出来。第一步是确定组织未来的发展战略计划。一个明确的目标能使得组织的发展更有针对性。当然战略目标的合理性也是需要保证的。第二步就需要将企业的目前情况与未来期望作对比分析。这个分析所基于的便是市场对于组织能力的要求，竞争化的市场要求组织内部的每个职能部门也需要时刻变化。因此，对于组织远期架构的清楚认识十分有必要。最后一步就是在对比分析的基础上，建立一个具体的、系统的、有计划的组织远期结构蓝图。这将会直接决定组织提高能力所需的工作要求、能力和培训随之要做哪些调整。
个人能力提升计划范文4
关键词：组织 价值 途径
一、价值环的组成：员工价值与企业价值的关系
企业价值通过员工来体现，而员工的价值也要通过企业来实现，这就形成了“价值环”。价值环，即共同价值的实现，取决于组织要素、个人要素，以及企业对个人的使用程度，是正相关的。个人要素是不确定的因素，正确的人在正确的岗位上会促进价值的实现，而一旦使用不当就会造成价值损失。所以提高员工的个人价值以及对个人的使用程度能够有效的促进共同价值的实现，在实现员工个人价值的同时实现企业的发展目标。
根据人力资源开发理论，提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。
马斯洛需求层次理论认为，个体成长发展的内在力量是动机和期望。而动机和期望是由多种不同性质的需要所组成，每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。
企业和个人价值取向是否一致主要取决于员工的需要是否得到满足，员工的期望和意愿是否得到实现。根据马斯洛的需求层次理论，不同层级、不同岗位，员工的需求也是不同的，在较低层次需求满足后都有较高层次需求满足的需要。而且，实践证实，满足高层次需求比满足低层次需求更经济，所以要努力提高员工的需求层次，从以金钱要求为主的生理和安全需要提升到对尊重认可和自我实现的需要上来，从而向共同价值的实现输入正能量。
二、提升价值环的途径
根据以上理论研究的结果，建立价值实现模型：共同价值=F{组织要素、个人要素，契合度；t}。
价值环的实现要通过组织的战略、结构、岗位、制度规范、业务流程等组织要素和个人要素来实现。而个人要素的实现以及个人要素向价值实现的转化是不确定的。我们可以通过提高员工的个人能力来促进共同价值的实现；也可以通过需求和期望层次来提高对员工的使用效率从而促进共同价值的实现，同时员工个人能力的提高也会带来需求和期望层次的提高。
一是能力提升。通过培训使员工获得岗位所需的技能；再教育，包括学历学位教育、职业技能鉴定和专业技术资格教育；自我开发，员工的自发学习、经验技能的积累等。
二是能力转移。通过岗位的转换和调整，使员工能够在适宜的岗位上充分发挥自身的知识和技能优势。同时，多角度、多渠道的了解各岗位的业务流程，对个人和组织的发展建立宏观的认识，培育复合型人才。
三是能力转化。即提高员工价值和组织价值的契合度，以促进员工价值向共同价值实现的转化。能力转化可以通过加强绩效管理，采取适宜强度的奖励和惩罚措施，对员工的行为产生引导。能力转化的另一种重要方式是团队化，由于团队中每一成员的知识、能力是互补的，每个成员都是团队不可或缺的重要组成，员工的需求和期望得到了满足和提高，从而提高契合度。
三、对策分析
在建立的价值实现模型中，根据理论研究，我们将从员工价值、员工价值和组织价值的契合度两个角度来分析并制订对策。
1.加强对价值实现模型的理解，使广大职工认识到员工是组织的重要资源，同时组织也是员工依附的对象，是实现基本需求和个人抱负的主要途径。，员工要认真查找自己可能的不足，并发现克服不足以提高员工能力的途径和方法，使员工价值和组织价值实现的取向保持一致，从而促进共同价值的实现。
2.培训。根据培训需求完善培训计划，分析人员的知识构成和技能掌握情况。加强员工的主动性，由“要我学”向“我要学”转变，由小组员工轮流授课，内训师提供辅导，加大案例教学、情景模拟的教学份量，增强对相关条款、技能、服务的理解和应用。
3.再教育。组织的发展规划和员工的成长计划是相辅相成的。制订人才发展长期规划，提倡员工积极参加在职教育、学历学位教育，有计划的组织员工参加职业技能鉴定考试和专业技术资格考试，以提高员工的个人能力。
4.自我开发。这是员工能力提升的高级层次，员工不仅“我要学”，而且认识到在现有知识的基础上，通过知识共享和积累，持续更新，才能适应组织不断发展的需要。组织建立知识库，通过网络实现知识共享和积累，加强对在线培训考试系统的维护和更新，员工可以随时利用该信息系统进行自我学习。
5.能力转移。完善竞争上岗和岗位员工双向选择机制，要让合适的人在合适的岗位上做合适的事情，充分发挥员工既是企业人又是社会人的优势，配置员工到发挥其能力最大化的岗位上来。
6.绩效管理。逐步完善绩效考核，有效地增强价值实现的契合度，促进员工个人价值向价值实现的转化。依据不同岗位、不同用工形式的不同需求设置不同的激励幅度和激励措施。实验表明，对于低收入的聘用人员，绩效工资5%——10%左右的金钱激励范围能够很好的促进工作的改进，超出这个激励范围，正激励的作用固然明显，负激励的作用也十分显著；对于中高层的管理人员，与金钱激励相比，尊重和对工作认可的激励显得更为重要，而且组织付出的代价较小。
7.团队化。这是员工能力得到最快提升和最大发挥的最佳形式。组织中的个人不是各自独立的，而是相互关联的，充分发挥团队知识互补、专业协作的优势，形成合力，提高解决问题的能力。团队不同于群体，具有整体绩效的目标、互补的专业技能、多人的共同责任、积极的协调配合等优势。目前，我们已经组成了旅游市场研究团队、民俗市场研究团队、泰山品牌提升团队、专销一体化研究团队等，取得了较好的效果，有力促进了员工价值和组织价值的实现。
个人能力提升计划范文5
前一段，一个“你属于几k？”的段子在网上广为流传：月薪2k，对出勤率负责；5k，对按时完成率负责；8k，对质量负责；12k，对小团队的情绪负责；16k，对到款率负责；20k，要想着怎么保住自己的饭碗；40k，保住部门；100k，保住大部门；100k+，考虑如何创造机会给人存活；500k，优化所在领域。
每个人都拥有自己的“身价”，而你属于几K，是否估价过呢？
能力越强，身价越高
“职场身价”是什么，最直接的体现就是在行业市场平均能给你开出的工资价码。作为“职场身价”的外在指标――工资的多少是一目了然的。
一般而言，“职场身价”是由薪资、专业知识、经营管理能力、工作业绩以及资历决定的。其中，工作业绩、资历和经营管理能力是可以随着在实际工作中获取的经验逐步提高，自然，工资涨了，身价也就提高了。
判断自己当前的身价，应主要从以下三个方面来考虑：自己是否是公司需要的人才种类；自己有哪些潜在的竞争者；自己的专业或是过往经历是否具有稀有性。
跳槽，提高身价的最通行做法
很多员工认为通过跳槽可以实现自我提升，获得更大的发展空间。的确，在跳槽过程中，只要精心包装过去的工作成绩，充分展示自己的核心竞争力，提高身价并非难事。
不过，“跳槽增值”的基础是跳对方向。跳槽者要在充分了解职位的基础上，仔细分析自身实力，如果发现自己和岗位的要求不太相符，就要当机立断，选择放弃。就个人发展而言，还是应该稳扎稳打，等个人能力真正达到一定层次后，再寻找升值的机会。跳槽是钥匙，但不是万能钥匙。
跳槽前做好生涯规划
职业顾问表示，跳槽前做好生涯规划事半功倍。最完美的职业生涯应是：二十七八岁之前全力投入所从事的职业，经过五六年历练取得一定资历，在35岁左右就任中层管理职务。在这个岗位上充分发挥能力达10年左右，然后确立最终的工作场所及职位。
一般而言，人生有三个转换职业的最佳时期：第一阶段：25岁至30岁。这个时期正是“自我独立、精力充沛、年轻有为”的阶段，可以大胆地到那些没有接触过的行业里去试试。第二阶段：35岁前后。这个时期可以从事管理职位，但是只能在有相关经验的行业内转职。
第三阶段：40岁至50岁，其中又分为45岁以前和45岁以后两个阶段。45岁以前是充分显示个人能力的年龄段，而且企业也有多种多样的职务需求，选择的余地很大。对一生只有一次的转职者来说，这是最佳时期。45岁以后也被称为过激时期，对有能力者而言，外企的部长、高级职务应为其目标。在这个阶段转职，不应与过去的经历有太大的差异。
把握好跳槽时节点
跳槽需谨慎并掌握技巧，想要跳得更高，就要在跳槽前选择适当的时间，正确地自我剖析，然后再理性地作出选择。
某高校就业中心的刘老师称，一般情况下，春节前后是人才市场复苏的时候，大量企业的新年招聘计划开始实施，岗位充足，为跳槽者提供了更多机会。有的行业招聘有一定的季节性，要想成功跳槽到称心的岗位，最好把握好跳槽时节点。
自我剖析后权衡利弊
没有实质性改变的跳槽，是盲目且毫无意义的。因此，想跳槽首先要明确自己的定位和目标，否则就达不到更好的提升和成长。因此求职者在跳槽之前一定要先自我剖析后，再权衡利弊，不打无准备之战。
在接下来的跳槽预备期，对自己的跳槽机会进行分析，收集相关岗位信息，寻找恰当的机会。不同行业、不同职位对于从业者都有差异化要求，特别是个人能力优势与企业需要的契合度问题尤其重要。只有做到与职位匹配，才能最终达到职业生涯的可持续发展，实现高薪高职的目标，规划好新的前景。
利用猎头跳槽
猎头顾问接触的客户大多是跨国企业、外资企业、体制好的民营企业和国有企业，所接触行业内的人员也比较多，所以，“利用”好猎头可以获得很多意想不到的收获。
个人能力提升计划范文6
一、能本管理的内涵
“能本管理”是一种以能力为本的管理，是人本管理发展的新阶段。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，来实现组织发展的目标以及组织创新。
所谓能力，从哲学上讲，就是指一个人具有的改造客观和主观世界的才能；从管理学上讲，就是指一个人具有促进管理目标实现的才能。能力具有以下几个特点：（1）集合性。每一个人都具有多种多样的能力。（2）层次性。每个人都具有不同层次的能力。（3）客观性。即在某一时点，一个人的能力总量是一个常量。（4）外溢性。个人能力获取成本有一部分由社会承担，个人能力收益也有一部分由社会享受。“能本管理”中所指的“能力”，其内在结构是由知识、智力、技能和实践创新能力构成的。具体来说，知识是人的认识能力的体现；智力是人将知识转化为智慧的能力；技能是智慧在工作实践中的一种应用能力；实践创新能力则是以知识、智力、技能为基础的改造世界的能力。这样，由知识到智力再到技能，最后到实践创新能力，实际上是一种由低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。
能本管理，具体来说，主要包括以下几层含义：（1）把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。（2）把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。（3）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理的第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。（4）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。
能本管理源于人本管理，又高于人本管理。“以人为本”是现代管理的一个基本原则和理念，它强调的是人在组织中的主体地位和主导作用，进而强调要围绕人的积极性、主动性和创造性实行管理活动。实际上，在社会主义市场经济、知识经济和信息经济时代，人的实践创新能力将以人为核心的本质突显出来，以人的创新能力为核心内容的人力资本也将在经济发展中发挥主导作用。从这个意义上讲，以人为本首先应当以人的能力为本，应当进一步把以人为本提升和落实到以人的能力为本的层次上。因而，以人的能力为本是更高层次和意义上的以人为本，能本管理也是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展。
二、能本管理的内容
能本管理不同于“见物不见人”；把人作为工具，也不同于“以人为本”的人本主义传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人的能力为中心，以挖掘和激发人的创造力为管理重点，“发现能力、使用能力、开发能力”作为管理对象和管理核心。能本管理体现在管理过程中，就要求以能力价值观来支撑和统摄其他价值观，坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量。具体来说，其主要内容表现在以下几个方面：
第一，能本管理对文化价值观要求：现代形态的文化价值观应建立在能力价值观的基础上，在市场经济、知识经济和信息经济条件下，人生的一切追求、一切活动首先应该围绕如何充分、正确发挥人的能力而进行。在对组织和成员的行为表现进行评定和奖惩时，应该首先看其能力的发挥及其为社会做出贡献的状况，即要形成能者光荣、能者有为、能者有位、能者有酬的观念。
第二，能本管理对组织和成员之间关系的要求：组织既提倡每个人要充分、正确发挥其创造力，为社会多做贡献，以实现个人能力的社会价值，也要求组织为每个人充分展示自己的才能提供相对平等的机会和条件，还要引导员工把个人的发展目标同组织的需要统一起来，使组织和成员形成责、权、利统一的命运共同体，从而促进个人和组织共同发展。
第三，能本管理对组织的特征、形态和目标的要求：努力消除“人情关系”、“权本位”和“钱本位”在组织中的消极影响，积极营造一个“能力型组织”及其运行机制，使组织的制度、体制、管理运行机制、战略目标和政策等方面，都要围绕有利于充分、正确发挥每个人的能力来设计、运作；努力消除维持型组织，建造一个创造型组织，逐步实现文化创新、制度创新、组织创新和技术创新；努力消除经验型组织，将组织改造成一个学习型组织，即从组织结构、形态和制度设计到组织成员的理念、价值观、态度、心理、思维和行为，都应具有强烈的自我组织、自我调整、自我发展和自我完善的能力，使成员具有主动驾驭组织目标和任务并能适应外部环境变化的意识和能力。
第四，能本管理对组织成员的要求：在实施能本管理的过程中，组织成员必须各尽其能、各尽其才、各尽其用，通过自觉地学习和实践，不断提高自己的能力，通过工作实绩确认自己的能力，以提高能力和更好地发挥能力作为证明自身价值的唯一途径。
著名人力资源管理专家、美国密歇根大学教授戴夫・乌里尔克认为，“人力资源=能力水平×投入程度”，这一观点深刻地揭示了能本管理的两大要素：
一是能力水平。研究认为，把学历、资历和经验作为衡量员工能力的唯一标准，往往有失偏颇。美国波士顿大学的心理学家戴维・麦克莱兰通过研究发现，采用“能力水平”指标测定一个人在工作上是否成功，比用其他指标更为准确、有效。所谓能力水平是指员工是否具备实现企业战略所需要的能力。它往往能把优秀员工与一般员工身上深层的潜质区分开来。譬如，对于销售人员来说，客户服务意识、成就欲等往往比销售技巧、业务知识更能真实地代表他的能力；而笼统地采用知识、经验等指标来判断其能力，则可能导致能力考核的失真。
二是投入程度。在企业人力资源管理过程中，投入程度是衡量员工是否充分发挥了潜能、是否不遗余力地为实现企业目标而努力的重要指标之一。一般说来，两方面的因素决定着员工的投入程度：企业对员工的要求和企业向员工提供的资源或支持。任何企业都会对员工有一定的要求（或下达工作任务），要使下达的工作任务恰如其分，就必须根据战略需要，定期或不定期地对业务流程和组织结构进行审查、调整以及重组，并借助职位分析手段和绩效管理系统，对员工每一阶段的工作提出合理的要求。企业向员工提供的资源或支持则不仅包括有形的工作设备和条件，还包括为员工创造良好的工作氛围，让员工认同企业的战略目标，对员工的工作进行设计和再设计，以及制定合理的薪酬体系和激励制度。企业对员工的要求与向员工提供的资源或支持，共同构成了员工工作的方程式，从而决定了员工的投入程度。因此，要充分激发员工的工作热情，提高员工的投入程度，必须使下达的工作任务与提供的资源或支持两方面保持相对的均衡。
三、能本管理的机制
从能本管理的内在机制看，主要有以下三套机制：
第一，能力发现机制。根据组织发展需要和个人能力现状，管理者确定组织认可的能力范围。在此基础上，管理者采用一定的方式方法，科学地测定每个组织成员的能力总量和结构状况。不同类型组织、同一类型组织在其发展的不同阶段，同一组织的不同部门和不同岗位，对其组织成员的能力有不同的需要，因此，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。由于能力构成的复杂性和能力测评方法的局限性，总是有一部分能力难以测评出来。因此，可以考虑在确定的能力范围之外，规定一个能力的“x范围”，也就是组织成员所具有的难以归类、难以测评的能力。
第二，能力使用机制。在对组织成员的个人能力进行科学测定的基础上，对具有不同能力的组织成员给予不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，给予其待遇越好。按照组织长远发展和组织成员提高个人能力的需要，将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员能力的优化组合，达到能力与职位相匹配，能力与岗位相匹配，能力与责任相匹配。在对能力进行合理配置的基础上，对组织成员的个人能力发挥状况进行考核，鼓励组织成员把个人所拥有的能力完全充分地发挥出来。
第三，能力开发机制。能力开发，是指按照组织长远发展需要，采取各种有效措施促使组织成员潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有能力的系统活动。把能力开发作为组织成员福利待遇的重要组成部分和促使组织成员努力工作的激励手段，对组织成员进行有计划、有重点的能力开发；定期对组织成员自我能力开发状况进行考核，促进组织成员进行自我能力开发。
