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员工绩效考核内容范文1
关键词：国有企业;绩效考核;问题;分析;措施
随着我国国有企业的不断发展和壮大，绩效考核在企业的人力资源管理中起到的作用也越来越重要。但是，大部分国有企业在绩效考核方面存在很多的问题，这严重地影响了企业的经营和发展。因此，加强对国有企业绩效考核工作的认识、了解和改进,已经成为企业经营发展工作中迫在眉睫的问题。本文就是针对绩效考核在国企实施过程中存在的问题进行分析，并提出相应对策。
1绩效考核基本概况
1.1绩效考核的含义
绩效考核是指企业在已制定的企业战略目标下，运用特定的标准，对员工的工作行为和工作业绩进行绩效评估，并将绩效评估的结果向员工进行反馈，以求引导员工在将来的工作行为上有所改变，在工作业绩上有所提高。
1.2绩效考核的方法
绩效考核是企业绩效管理中一个关键的环节，常见的绩效考核方法有：强制分步法、关键事件法、行为锚定等级考核法以及360度全面考核法等。
1.3绩效考核的作用
企业进行考核，就是针对企业当中每个员工的工作行为和工作业绩进行考核，在考核当中采取定性指标和定量指标的方法，对员工的工作行为和工作业绩做出考核和评价。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，企业实施绩效考核，能够提高企业的管理水平。同时，绩效考核能够帮助员工实现自身发展的小目标，从而实现企业经营发展的总体目标。
2国有企业绩效考核中存在的问题
2.1绩效考核指标缺乏合理性设计
在国有企业绩效考核当中，绩效考核的指标设计缺乏合理性，甚至有些绩效考核指标与员工的工作内容相脱离，特别是对管理类、后勤类、行政类等人员的考核都缺乏相应的有效的指标衡量标准，并不能够全面反映员工的真实工作状态。还有一些考核指标设计得太精细，忽略了对关键指标的考核，这就导致在考核过程当中出现数据难以收集的情况。
2.2绩效考核内容不够全面
国有企业绩效考核的内容，存在着明显的内容不够全面的问题。考核的内容基本都是以员工的工作内容为基本依据，只注重员工的工作业绩，而忽略了其他方面的考核，如员工的工作态度、工作动机等，并且绩效考核缺乏客观的衡量尺度，定量指标少，定性指标多。这就导致考核结果容易受上级领导的影响，很难能够真正保证绩效考核的公正性和准确性。
2.3绩效考核周期设置不合理
国有企业进行绩效考核，往往只是跟风而行，并没有真正地意识到绩效考核的重要作用。因此，这也就导致绩效考核周期设置得不够合理，通常会出现两种情况，一是考核周期设置过长，很多国有企业只有在年底或者年初才会进行一次绩效考核，而进行这次绩效考核的目的无非是为了年终奖金的分配。绩效考核周期设置过长，不利于及时调整员工的工作状态。二是考核周期设置过短，企业一年要进行很多次的绩效考核，这给考核者和被考核者带来极大的工作量，会使考核者和被考核者花费大量的精力和时间来应付考核，从而导致员工无法专心地进行日常工作。
2.4考核者缺乏素质和正确的态度
对于国有企业的绩效考核工作，考核者普遍缺乏相应的素质和正确的考核态度。考核者往往因为自身主观因素导致考核缺乏公平性和准确性。一是由于考核者还没有正确认识到企业中绩效考核的作用，掌握正确的绩效考核方法。二是考核者由于人情关系或者个人好恶而随意进行主观评价，导致国有企业绩效考核失去合理性。
2.5缺乏绩效反馈制度
根据对国有企业绩效考核的现状调查不难发现，虽然大部分国有企业都有绩效考核，但是，绩效考核却是流于形式，考核过后就完事了，并不针对绩效考核的结果采取相应的绩效反馈。这就导致在绩效考核之后，员工只知道自己考核的评分和等级，但却并不明白自身表现与企业要求的期望值相差多少，更不明白自己在工作中的哪些表现是企业所期望的，哪些表现是不符合企业标准的，所以也就无从下手去改变自己的工作状态。因此，在国有企业进行绩效考核的时候，一定要注重建立绩效反馈制度，帮助员工去改变工作状态，让他们获得成长。
3国有企业绩效考核的有效对策
3.1设定科学合理的绩效考核目标
对于国有企业的绩效考核目标的设置，一定要符合员工的岗位职责和工作内容，设置的绩效考核指标不能脱离员工的工作范围，基本在设置绩效考核指标上，要采取定量指标与定性指标相结合的方式。还有，对于设置的指标一定要合理分配权重分值，既要突出员工的工作重点，又不能使设置的绩效考核指标过于偏颇，合理地确定不同考核对象的关键性指标和各项指标的权重。例如，在对某中学绩效考核目标进行设置时，教师绩效考核中的关键性指标就是教师的教学质量、教学方法、课堂效率等。
3.2制定绩效考核内容
首先,国有企业制定的绩效考核内容一定要与企业文化和企业的管理理念相一致，并且，制定出来的绩效考核内容要符合企业的岗位工作内容。绩效考核的内容绝对不仅仅是员工的工作业绩，对员工的工作行为和工作态度也必须进行考核。因为有些员工虽然在绩效考核当中业绩并不突出，但是，其工作态度和工作行为都是积极向上的，并且工作业绩也有稳步提高的现象，那么，对于这类员工单单以工作业绩为考核内容的话，就会有失公平性，也会打击员工的工作积极性。其次,在企业制定的绩效考核内容中，一定要明确指出企业鼓励员工怎样做？反对员工怎样做？员工所处的岗位需要拥有哪些知识和能力，充分给员工进行正确的指导。同时，绩效考核的内容要避免“全锅端”的现象，一定要有侧重点，绩效考核的内容不可能涵盖员工所有的工作内容，所以，确定绩效考核内容时，要选取员工工作岗位的主要工作内容，也就是要善于运用KPI进行考评，不要面面俱到，致使员工看不到工作的重点。
3.3合理设置绩效考核周期
在绩效考核周期的设置上要根据员工的实际工作状况来设置，周期既不可以设置过长，让员工无法及时改变工作状态，又不可设置过短，对员工工作造成影响。因此，一定要把握好绩效考核周期设置的时间段。例如对学校教师绩效考核周期的设置，就可以按照每学期进行设置，这样，既可以让教师对自己每个学期的工作状况进行总结和分析，又可以让教师根据绩效考核结果对自身工作进行改进，以此来制订下学期的教学计划。
3.3.1国有企业要选择适合于企业实际状况的考核方法
在绩效考核当中，有很多的绩效考核方法，如强制分步法、关键事件法、行为锚定等级考核法以及360度全面考核法等。所以，一个企业在进行绩效考核方法的选择时，一定要充分了解企业的实际情况、企业的发展理念以及企业的文化。然后选择适合于企业的绩效考核方法。
3.3.2建立行之有效的绩效反馈制度
我们要明白进行绩效考核的目的是为了提高员工的工作效率，激发员工的工作热情，而不是“为了考核而考核”。因此，这就需要我们把考核结果进行落实，在考核之后，不能不了了之，而是要采取绩效面谈的方式与员工进行沟通和交流，帮助员工成长。并且要将绩效考核结果与员工的工资和奖金相挂钩，从多方面激励员工，调动员工的工作热情。
4结语
绩效考核不单单是企业人力资源管理中的一个重要环节，它更是一种有效的管理方法，甚至可以说是一门管理哲学。因此，国有企业必须充分认识到绩效考核的意义，积极地发挥绩效考核的作用，这不仅能够帮助管理者养成科学合理的管理方式和管理习惯，还能够帮助员工在工作中发现自身不足之处，提高自身素质和工作效率，从而促成企业战略目标的实现。
作者:孔俊伟 谷志有 赵霞 单位:中国石油天然气管道工程有限公司
参考文献:
[1]吴淑萍.新形势下如何做好国有企业绩效考核工作[J].经营管理者,2016(01).
员工绩效考核内容范文2
关键词：医院 绩效考核 问题 对策
现如今我国医疗水平不断提高，医疗卫生事业的竞争力逐渐扩大，医院要想在激烈的社会环境下有立足之地，则需要从实际角度出发，加强改革深化的力度。在医院发展体系中绩效考核占据了重要的比例，但是从整体角度分析，医院绩效考核体系因受到诸多因素的影响，呈现出缺陷与不足，鉴于此，需加强分析与探究，构建符合实际发展需求的绩效考核体系。
一、医院实施绩效考核的重要作用
众所周知，医院绩效考核是科学的管理方法，在医院的发展中扮演着重要的角色，因为医院人员众多，要想真正了解每一位义务这的专业技能、职业素养只能通过绩效考核的方式进行实现。另外医院绩效考核与医院工作者的薪资福利是相辅相成的，只有通过绩效考核的形式，才能真正体现出按劳分配的基本原则，才能在一定程度上实现薪资待遇的公平性，还可以提高员工的积极性，提高团队的凝聚力，提升医院在市场中的竞争力。
二、医院绩效考核体系现状分析
在医院财务管理体系中，绩效考核占据了一定的比例，是实现社会经济、利润最大化的重要基础，但是从当前医院绩效考核现状分析，存在非常多的缺陷与不足，并主要表现在以下几点：
（一）绩效考核过于形式化，缺乏明确的考核目标
在国家政策的指引下，医院纷纷制定了相关的规章制度，但是追溯到这一类制度的时间，已经延续了很多年，不仅在内容上缺乏变动，并且也不具备创新性。除此之外，在医院绩效考核体系中，所有参与考核的人员都严格按照规定做事情，导致员工习以为常，认为只要到了考核的时间主动去评分即可。部分医院绩效考核结束之后并没有依据考核结果对工作岗位进行调整，未对考核结果进行总结，导致医院考核存在滞后性。
（二）绩效考核领导考核占据比例过高
通常情况下医院考核主要分为两部分，一部分是对不同员工考核之后的成绩进行平均计算，这部分考核总成绩占据了50%左右，另外的50%则掌握在领导手中，所以说在医院绩效考核之中很多领导掌握了主要的考核权，但是由于医院领导每天所处理的事情比较多，并无法对每一位员工的具体情况进行分析，导致绩效考核存在缺陷。另外，有的员工在工作者诚诚恳恳，但是考核下来的成绩却不理想，会打消员工的积极性，无法将全部的热情投入到工作之中。
（三）医院绩效考核缺乏科学性与合理性
总而言之，医院绩效考核属于科学管理范畴，在考核之中因主观性比较强，导致医院绩效考核存在不足，不具备科学性与合理性。比如在考核团队协作能力的时候，只要出现团队协作能力便会给5分，这种情况则彰显了考核中人的主观性比较强，没有保证团队协作具有一定的客观依据[3]。与此同时，在部分医院中所使用的考核标准只是针对一部分人群，不仅忽视了岗位的差异性，导师考核缺乏科学性。有部分医院在考核指标上存在不足，如绩效考核之后达到最高分的人数进行规定，不能高于多少，低于多少，导致绩效考核失去基本的意义。
三、深化医院绩效考核体系创新发展的对策
在上文中笔者仅仅介绍了医院绩效考核所存在的三个问题，实际在绩效考核中仍旧存在诸多问题，在这里不一一进行列举。为进一步解决这一系列的问题，需要从医院实际发展现状出发，制定切实有效的对策。
（一）丰富考核内容，明确考核目标
在进行绩效考核的时候，所有参与考核的人员都要清楚的认识到考核的目的，并了解绩效考核是提高员工薪资的一种方式，并非主要目的，其考核目的是发挥员工的才能，激发员工的工作热情，提高医院的经济效益。另外还要让所有参与考核的人员明白在整个考核过程中要认真对待，发现所存在的问题，并针对考核内容进行改正。医院在制定绩效考核内容的时候需要打破传统的固化模式，需丰富考核内容，将员工的工作情况、工作态度、业绩相互关联，提高考核者在日后的工作积极。
（二）构建科学且合理的绩效考核模式
要想真正提高医院绩效考核的有效性，不仅要在绩效考核中选择正确的考核形式，并且还要进一步降低绩效考核中所存在的主观因素，积极增加客观因素，在保证绩效考核公平性的同时也可以提高考核的基本效果。比如在开展绩效考核的时候，需要对分数进行说明，降低考核中的人为因素，还要降低领导考核所占据的比例，加强领导与岗位之间的沟通交流，了解员工的实际工作内容，对于不同岗位则需要采取不同的绩效考核方式，保证绩效考核具有针对性。另外，在构建绩效考核模式的时候需要遵循相关的原则与准则，要从医院实际发展现状出发，尽可能的以满足员工的需求为主，在员工绩效考核目的明确、意义鲜明、考核内容丰富的基础上，真正推动医院绩效考核体系的合理构建。
四、结束语
综上所述，医院绩效考核关系到了医院的发展，员工的发展，在上文中笔者分析了医院绩效考核中所存在的几点问题，并提出解决措施，其目的是实现医院的可持续发展。所以医院在未来的发展进程中需要建立科学合理的考核体系，重视考核实际效果，争取做到及时发现问题、及时解决问题，如此一来，才能真正促进员工的成长，才能实现医院的可持续发展与进步。因篇幅有限，笔者在本文所提出的问题与建议存在缺陷与不足，还往他人继续补充与完善，共同为实现医院绩效考核的合理性做出贡献。
参考文献：
[1]周游，张更路，冯丹.我国医院员工绩效考核方法进展[J].中国医院，2012，06：54-57
[2]张子平，杨屹，林太杰.公立医院绩效考核体系建设的现状与思考[N].福建医科大学学报（社会科学版），2012，02：9-13+73
[3]晏文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨[J].财经界（学术版），2013，03：80
员工绩效考核内容范文3
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；
半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；
全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力
（2）部属培育
（3）士气
（4）目标达成
（5）责任感
（6）自我启发
2、员工的绩效考核内容
(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德
(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力
(3) 勤：责任心、工作态度、出勤
(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果 等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％
年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋第二季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
个人自评表及两部评价表后附。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
员工绩效考核内容范文4
1.1企业战略目标没有与绩效管理充分结合
很多企业中，各部门绩效目标不是从战略目标分解而获得，按照各自工作内容，即绩效目标不是自上而下分解，而是自下而上申报。这样一来，企业绩效管理就脱离了战略目标，很难引导企业所有职工趋向组织的目标。从外，还导致企业绩效管理工作缺乏整体的规划，没有将企业整体目标融入至每位员工心中。
1.2绩效管理与企业文化脱节
绩效管理属于系统性管理手段，应与企业文化密切相关。近几年，大多数企业有针对性地对企业文化进行了建设与完善，但是在企业绩效管理与企业文化的结合方面还存在显著的脱节现象。企业文化难以有效支撑绩效管理，还没有形成以绩效为导向的价值观念，而绩效管理也未融合企业文化，使绩效管理的终极目标难以与企业文化进行结合，阻碍了企业文化的顺利实现，影响了企业文化健康有序的发展。
1.3绩效考核内容与评价标准不合理
设置科学的绩效考核指标是能否实现绩效管理预期目的的一个重要前提。大部分企业在绩效管理中的最大障碍之一就是怎样合理设置绩效考核内容及评价标准。企业制定绩效考核内容时经常存在以下情况。①过度追求绩效考核内容的全面，未抓住核心指标。如制定绩效考核标准与目标时，绝大多数企业都注重德、能、勤、绩、思等方面的考核，然而其核心指标，如安全生产指标没有获得充分重视，使得组织绩效最终受到影响。②缺少量化指标。一旦绩效考核缺少可量化的客观标准，就会带来许多主观因素，在工作中还受到人情、关系等因素干扰，使绩效考核出现误差与偏见，影响绩效考核的严肃性和有效性。
1.4绩效管理缺乏有效沟通
信息反馈与沟通是企业绩效管理中的重要环节之一，其在绩效管理过程中发挥着重要作用。因此，企业实行绩效管理时，应切实建立并完善信息反馈机制与沟通机制相关工作，为企业管理者与广大职工间提供一个畅通的信息交流渠道。然而，有关调查研究显示，当前绝大多数的企业都未建立起信息反馈机制与沟通机制，企业绩效管理行为大都是独断独行，未经过充分沟通，极其缺乏管理经验。
2企业绩效管理改革创新的途径
2.1绩效管理与企业战略目标有机结合
企业绩效管理作为战略执行的重要工具之一，能否将企业战略目标逐层分解落实至每一位员工身上，使他们都为达到企业战略目标而承担相应责任极为关键。实际上，绩效管理是一种从上至下传递绩效压力，并分散相应工作任务的过程，不但企业高层要承担压力，而且各级管理者、普通职工均承担一定压力，将企业形成一个有机整体。企业员工的绩效目标大都来自于本部门绩效目标，而部门绩效目标则是由企业的经营管理计划而分配，确保了每位员工往企业要求的方向去努力，只有这样才能使企业战略目标真正落到实处。因此，一个科学合理的绩效管理体系首先应按照企业战略目标制定各部门、各团队、各员工的绩效目标，使之成为企业战略实施的有力工具。
2.2打造以绩效为导向的企业文化
企业绩效管理持续有效的运行，离不开企业文化的大力支撑。具备健康良好企业文化背景的企业，其成功开展绩效管理活动就有了运行基础。企业文化所提倡的企业理念及员工行为准则，是企业生产经营管理的精神支柱与灵魂，也是实行绩效管理的指导思想和绩效衡量的重要内容。
2.3构建科学合理的绩效评价体系
构建科学合理的绩效评价体系首先需要明确科学的绩效标准，搭配合适的考核方法。例如，对生产型企业来说，确定考核标准时，要将安全生产纳入量化考核的重要指标。其次，要科学比较分析员工实际的工作绩效与理想的工作绩效，开展绩效考核。通过绩效考核在岗位上使用合适的人才，做到人尽其用。
2.4建立绩效沟通与信息反馈的机制
如果未建立并完善反馈机制，则企业绩效管理工作就不能算是完成。绩效管理的信息反馈非常重要，通过反馈，绩效管理者可明确知晓绩效考核制度适当与否，能否满足员工需求；当二者产生矛盾时，企业可尽早修改相关制度，使企业战略目标的实现不受其影响。企业还可通过设置意见信箱、沟通交流等手段来获取有用的反馈信息。此外，反馈机制还能够帮助绩效管理者持续调整工作方式，增强工作能力。现代信息科技日趋先进，网络公共交流平台如微信、微博等的应用极其流行，企业绩效管理人员可充分利用这类手段来获得相关的动态反馈信息。
3结语
员工绩效考核内容范文5
一、石油企业管理人员绩效考核现状
对于石油企业而言，由于长时间受到计划经济管理理念的影响，其对管理人员的考核仍然采用传统的以总结和评价为主的方式，虽然在考核理念上实现了一定的突破，但是在实际的落实中还与现代企业管理中的绩效考核存在较大的差距。石油企业管理人员绩效考核现状中存在的问题主要表现在以下几方面当中：首先，绩效考核制度落后，没有形成完整的考核体系，无法满足企业现代化的发展需求；其次，考核指标设计不合理，忽视了管理人员的综合素质等方面；再次，评价过于主观化，会受到上级领导情绪化的左右，使得考核结果缺乏科学性和公平性；最后，方法过于单一，无法真正的体现出绩效考核的真实性和实际价值。
二、加强石油企业管理人员绩效考核对策
（一）充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的价值
加强石油企业管理人员绩效考核，首先应该正确的认识到绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用。从短期效果来看，其能够进一步明确石油企业管理人员的培训范围和具体方向，是石油企业选拔、任用和调整中层管理人员的重要参考依据；同时，绩效考核作为一种过程，是人力资源管理的核心，其将绩效作为出发点，又将绩效作为最终回归，将其合理的应用到石油企业辅、事务性的层面当中，能够有效的提升企业在市场中的竞争力，对石油企业的管理体制、决策指导思想、经营战略以及管理方式等方面都具有十分重要的心室意义，对石油企业的经济效益获取具有决定性的作用。
（二）考核内容的确定应与企业文化和管理理念相一致
加强石油企业管理人员绩效考核，还应该保证考核内容的确定与企业文化和管理理念之间的一致性。绩效考核的内容实际上是石油企业文化和管理理念的重要体现，在对内容进行确立的时候，应给员工做出正确的指引。另外，在石油企业不同部门和岗位考核内容的确定上也应各有侧重，让员工明白工作中的关键点，例如，可以将绩效考核的内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评等方面。
（三）绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则
绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则，这是石油企业加强管理人员绩效考核的重要对策之一。在对绩效考核办法进行实际设计的过程当中，首先应该保证全体员工都能够实现充分的参与，将其纳入到绩效沟通当中，实现双方之间的有效互动。例如，可以采用360度绩效考核的方法，使得直接上级、直接下级、同级的被其他考核人同时对管理人员进行评价，再加之自身评价，使得评价结果更加客观和全面。
（四）完善石油企业管理人员绩效考核规章制度的建设
石油企业加强管理人员绩效考核，除了以上几点对策之外，还应该完善绩效考核规章制度的建设。石油企业的经营管理人员应该设置独立的绩效考核执行体系，同时赋予其一定程度上的自主权，同时安排指定人力资源部门与监督管理部门共同负责绩效考核体系。除此之外，绩效考核规章制度的建设应该与石油企业生产经营的特点相一致，能够切实满足石油企业经营者和全体员工的实际需求，因此，石油企业绩效考核规章制度的建设应尽可能满足综合、全面和科学的要求。
员工绩效考核内容范文6
关键词：企业薪酬 绩效评价 标准 评价
随着经济体制改革的发展，国营企业必须加强人力资源管理，对员工进行绩效考核，增强企业员工的积极性。绩效考评是人力资源管理的一项内容，注重员工的潜质的培养和开发。
1 国营企业的绩效考评存在的弊病
①绩效管理体系不完善。员工绩效管理体系不健全。②绩效考核的局限性。国营企业对员工的绩效考核流于形式。③绩效考评方法单一。绩效考核体系不完善，不能进行全体，全方位的考评。④制约员工职业发展。受绩效考核失真的影响，没有员工的成绩，导致员工对工作失去信心，产生抵触情绪。
2 实施绩效考核的具体方案
做好企业绩效管理工作，应从以下几方面着手：
2.1 明确考核的目的 以此作为企业人力资源开发与管理的依据。
2.2 设计、规范绩效管理流程 第一考核指标和标准具有代表性和典型性。第二确保考核信息真实性和可靠性。第三提高考评的准确性，保证公正性。第四对绩效管理体系进行检测、评估、诊断，完善绩效考核体系。
2.3 员工绩效考核的指标设计标准确定 通过采用定性方法和定量方法对绩效进行考核。考核指标体系的设计：第一分析工作岗位。对被考核者所在岗位的工作内容、性质等进行研究分析，确定被考核者的绩效考核指标。
第二分析指标：对绩效考核指标体系进行分析，完善指标体系。并确定重要岗位考核指标。（如下表）
第三依据岗位指标体系运用一定的标准，确定员工绩效考核标准。
2.4 设计员工绩效考核程序 第一考核系统的流程：首先确立绩效考核目标，个人目标源于公司年度目标和部门目标，主管和属下必须充分沟通，建立绩效合作伙伴关系。
第二制定绩效考核表：将考核内容和具体项目表格化，明确不同考核内容和相应的考核方法。进行绩效考核表格设计时，对于能量化的应量化，不能量化的一定要做到客观、公正。并进行充分的沟通达成共识。附下表：
确地描述被考核人员的现状。
2.5 员工绩效考评方法的选择 在绩效考评对象确定的情况下，充分考虑：管理成本、实用性、适用性问题。考评时注意以下问题：第一客观性：绩效考核标准存在工作态度、事业心等不能量化的因素。
第二晕轮问题：考核者把一个因素看成重要因素，做出的评定，产生了晕轮错误。
第三严格/宽松错误：为了避免引起评价争议，给予了被考评者不应有的过低评价称为严格，给予了被评者不应有的过高评价称为宽松。
第四个人偏见：考核时对员工的种族、宗教等存在偏见，影响考核的客观公正性。
2.6 员工职业生涯设计 企业应从多条渠道对员工业绩进行评价，以帮助员工确立志向设定职业目标。和员工进行沟通和交流，对贡献型的员工要重点进行培养，对堕落型的要逐步淘汰，对安分型和冲锋型的员工进行针对性引导。进而促进员工职业生涯的成功发展。
参考文献：
[1]李中斌，杨成国，陈银法等.人力资源开发与管理通论[M].经济管理出版社，2003（3）.
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