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人力资源管理分析论文范文1
一、传统人事管理与现代人力资源管理的内涵
1．传统人事管理的内涵。所谓的人事管理是运用科学管理的原理和制度，对人事工作进行组织、计划和协调等。主要是事务性的工作，包括人事档案的管理、工资调整和职务晋升、岗位调整等情况。传统的劳动人事管理强调“以事为本”，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它过分注重人对工作的适应性，强调要按照国家劳动人事政策和上级主管部门的劳动人事管理规定和制度对员工进行管理。人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。
2．现代人力资源管理的内涵。现代人力资源管理是企业经营战略的一部分，要求企业围绕战略目标，建立健全人才短期和长期激励机制。概括地说，人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标企业实现与员工发展的最大化。在其管理过程中加入了以心理学、人际关系学、组织学、行为科学等理论基础，通过挖掘员工的潜力、发挥员工的积极性和主观能动性来为企业创造更大的价值。事实上，现代人力资源管理实质上是通过它实现企业的个体员工优化和集体组织优化，使之成为企业创造效益的基础。现代人力资源管理强调“以人为本”。人，是企业管理中的重要资源，也是第一资源。企业中一切活动都要以人为中心，也就是“以人为本”，而这个“本”就是“人性”，人力资源管理中的“以人为本”，就是以人性为主体的管理，是利用人性、管理人性以达到企业的发展目标。企业要获取长期生存与持续发展的动力和能力，其关键是紧紧抓住“选、用、育、留、引”五个环节，真正做到选出潜力人才、用好现有人才，培育后备人才、留住有用人才、吸引紧缺人才。
二、从人事管理到现代人力资源管理的演进
1．传统人事管理阶段。传统人事管理把人看作一种成本。员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。这一阶段人事管理工作呈现出以下特征：
（1）传统人事管理主要是事务性管理。在企业中地位较低，很少涉及企业高层战略决策。它是对公司人事制度的贯彻予实践，是国家管理活动的组成部分。没有需要创新和前瞻性思考的东西。人们普遍会认为，人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。
（2）企业将员工视为一种成本负担，将员工角色物质化，员工与企业的关系属于单纯的雇用关系，员工的发展跟企业没有直接的关系。企业支付员工工资，员工做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。工作内容单一，企业和员工相互之间没有归属感和信任感。
（3）传统人事管理，往往把对所管辖区域内的人的管理当成对他们的档案的管理，使活生生的人变成了一堆卡片，而不能解决人才的有效配置问题，即人才如何鉴别和如何调配的问题。按传统人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的调整”，而实际上，两者是有本质区别的，如一个财务科长，就与现代管理模式下的财务总监有很大的差别，而在现代管理模式下，人事科长就很可能不是一个常设的职衔，而是由某个主管资源调配的业务负责人来兼任这个职能。
2．人力资源管理阶段。1954年德鲁克提出“人力资源”这一概念。德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能:管理企业、管理其他经营管理人员、管理员工及其工作。人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事行政管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。
（1）理论上有所创新。传统工业时代以“事”为中心的人事管理模式逐渐被知识经济时代的“以人为本”的人力资源管理模式所取代。创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。
（2）人力资源管理更具战略性。劳动人事管理基本上还停留在一种业务管理的范畴。人力资源管理则属于企业经营战略的重要组成部分，更具目标性和指导性。
（3）人力资源管理更着眼于未来。传统观念把劳动力管理部门看成是纯消费部门，因而对人力支出也是尽可能减少。现代观念把人力资源管理的重点放在开发人的潜在能力上。它以投资的目光看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，因而它更具长远性和增值可能。
（4）人力资源管理比劳动人事管理更具系统性，它是一项系统工程，且其管理方式也更趋于灵活。这一点在它的职能分析中可以得到体现。人力资源管理工作，考虑的是整个企业的发展态势，它所制定的各种规划也紧紧围绕着目标的实现，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力资源管理与人事管理的区别
1．管理方式不同。传统人事管理主要以事为中心，讲究组织和人员的调配，过分强调人适应工作，管理活动局限于为事配人。同时，也忽略了人作为一种资源可以加以开发利用的事实，员工往往从事事务性操作，不利于开发人员的潜在能力。而现代人力资源管理则以人为中心，把人看作是企业的首要资产，尊重人格，充分发挥个人的潜能和创造性，注重满足个人的自我实现需求这是企业核心价值观的高度体现，是保证企业竞争优势的源泉。
2．在企业中的战略地位不同。人事管理部门只是企业的一个业务部门或办事机构，而人力资源管理部门则是企业经营战略的重要组成部门，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因此，人力资源管理成为企业最重要的经营战略核心。
3．对人力的管理理念不同。传统人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理则视人力为资源。在现行的会计制度中，对人员的投资诸如工资、奖金、福利、招聘费用、培训费用等都被记入产品成本，从而严格地控制对人力的投资，限制了员工的积极性和工作绩效，使员工不愿发挥全部潜力，妨碍了生产技术的改进和物质成本的降低，增加了产品的成本。现代人力资源则认为人力是资源，不仅是自然性的资源，而且是一种资本性资源。与物质资本的边际收益递减规律相反，人力资本体现的则是边际收益递增规律，即随着人力资本积累的增加，人力资本的收益率将会提高，而不是下降。可以这样说，企业对人的知识、能力、保健等方面的投资收益率远远高于一切其他形态投资的收益率。
4．管理的着力点不同。人事管理主要着眼于当前人员（岗位）的补充与上岗培训等，而人力资源管理则是谋求企业的长远发展、追求投入产出的最佳方式，基于人性的管理有时是用技术和资金等管理手段无法达到的另一层次的管理，是通过体现对人性需求的合理满足，得到被管理者的认可。这种科学巧妙的管理，可能以小博大，四两拨千斤，使“合适的人在合适的位置上”，以激活员工为手段，创造出“以十当百，以百当千”的积数绩效。
5．管理的思想不同。传统人事管理的指导思想是对人进行外部的、孤立的、静止的管理，而现代人事管理则从系统论的思想出发，强调对人进行内在的、整体的和动态的管理，高度重视对人的管理的相关性、目的性和开发性。在对员工进行全过程的纵向管理方面，传统人事管理把员工的录用、培训、使用、调动、升降、退休等相互关联的几个阶段人为地隔开，孤立地进行管理，造成上述各阶段的彼此脱节。从横向上看，传统人事管理把相互联系的人划归各部门，各部门从各自管辖范围出发，进行分块式管理，难以发挥人员的整体优势。现代人力资源管理则克服了上述弊端，把录用、培训、使用、调动、升降、退休有机联系起来，克服了部门分割的局限，将全部人员作为一个整体进行统一的全过程管理。
6．组织绩效评价上的不同。在组织上，人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。
人事管理中绩效评价的目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础，所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。
四、从人事管理向人力资源管理转变需要解决的问题
传统的人事管理向人力资源开发管理转变，并不是简单的名词置换，它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。要实现这种转变，首先要解决以下三个问题：
1．观念问题。首先要把人看作是一种特殊的、可创造的资源。所有提高生产率和要素产出率的途径，都需要人力资源加以开发、传播和利用。那如何实现观念上的转变呢？首先是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人才的开发和利用工作则相当薄弱。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时展的要求。管理者要顺应时展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想；要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。其次是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。
2．认识问题。现代管理理论认为，无论任何国家或任何企业要发展，就要确定发展的战略目标、制定相应的发展战略计划，而人力资源管理是发展计划的重要组成部分。企业要树立现代的人力资源观，要从战略的高度去认识人力资源管理，充分考虑和评估人力资源管理在整个经济发展中的作用和地位。现代的人力资源观认为对人力的投入不是一项花费，而是一项投资，而且这种投资是有收益的，并能不断产生出更多的回报。人力资源管理作为组织战略的一部分，这要求组织围绕战略目标，系统地看待人力资源管理工作。高层次决策者在制定战略时，应同步思考未来发展所需要的人力配置。21世纪是知识经济时代，也是一个战略竞争的时代。人力资源管理作为国家、经济组织发展战略的重要组成部分，是决定战略竞争成败的关键性因素。与此相应的，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门，事实上，现在越来越需要在企业战略计划制定的早期阶段就将人事部门吸收进来，结合人力资源的开发与管理来确定企业的经营目标。
3．技术问题。人力资源管理是一门综合性、应用性很强的学科，它不仅讲究科学性和系统性，而且讲究实践性和操作性。从人员招聘、薪酬设计到组织设计、工作分析、从测评考试到职位定岗、从考核到培训教育等人力资源管理的环节和程序，技术含量都是很高的。如何将这些人力资源管理模块和职能连接起来，更好地服务于员工，吸引并留住企业的核心人才、更全面地对员工进行科学的、系统的绩效考核等，只有系统地解决这些问题才能使人力资源真正发挥功效。因此，传统人事管理向人力资源管理若想真正实现功能上的转变，必须解决技术问题。必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理真正的内涵。
五、建立现代人力资源管理新体制
任何一个管理体制都是在不断变革中逐步完善起来的，只有适用、适应，没有完美无缺。尽管人力资源管理在发达国家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必须积极探索适合我国国情、适合本企业实际的人力资源管理模式。
1．引入竞争体制。人力资源管理必须是在竞争和雇用制基础上来确定企业和员工的合作关系。企业稳定发展主要依赖于与员工建立长期合作关系，通过竞争和雇用制的建立，使员工感觉到市场的压力，才会有创新创造的动力，使其处于被激活状态。
2．建立公正合理的价值分配体系。价值分配体系是企业发展的内在推动力。一是激励体制的价值分配，使个人处于激励激活状态。二是运用多种价格分配形式，给员工提供不同的竞争“跑道”和动力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股权分配及转让制、奖金分配制、职务岗位津贴制、岗位调整机会、职称评定和职务升迁等，形成个人自身价值与企业价值实现的有机集合，个人荣辱与企业兴衰相统一的价值分配机制。
人力资源管理分析论文范文2
综观国内外的文献资料，虚拟人力资源的概念有以下阐述：McNerney（1995）认为虚拟人力资源是“自主服
务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：（1）语音应答系统；（2）桌面计算机；（3）多媒体。Connell认为，虚拟人力资源不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。Iapak＆Snel（1998）对虚拟人力资源下的定义是“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构（networkstructure）、伙伴关系、信息技术和智力资本。Anonymous（1998）认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”他在2000年又提出E-人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。
我国学者研究虚拟人力资源管理的时间较晚，学者们也提出自己的观点。王忠虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。谢奇志、汪应洛等学者认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。张国梁认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构架[3]。王立平认为虚拟人力资源管理的内涵有三重含义：人才外包、人才租赁和全自动化的人力资源管理信息系统[5]。陈道志等人认为虚拟人力资源是指借助外部资源，充分发挥自身人力资源的核心优势[1]。谢灵斌认为虚拟人力资源管理不是以实体的现实表现形式存在，而是以组织人力资源发挥作用的本质形式存在。
二、虚拟人力资源管理的产生
80年代早期，彼得·德鲁克和怀特·巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯（Tichy）、弗布鲁姆（Fombrum）和戴瓦纳（Devanna）等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。
战略人力资源管理的出现使得人力资源管理所扮演的角色也发生变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面:一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴[3]。
虚拟企业的出现于20世纪80年代，企业经营环境经历剧烈变革，使得现代企业的功能、组织结构、经营方式都发生了深刻的变化，一种全新的组织形式——虚拟企业便运应而生。虚拟组织由于借助信息网络，形成一种力量强劲、运作灵活、优势互补、效益最佳的组合，它大大降低了组织的开支，提高了工作效率，扩大了服务范围，缩短产品进人市场的时间，从而为组织提供强大的发展力量和广阔的发展空间。
1．虚拟人力资源管理产生的现实原因。第一，降低成本的需要。市场竞争的激烈促使企业不得不降低成本，而劳动成本的降低也是节约成本的一种重要方式。对人力资源而言，虚拟化可以通过企业外部特定领域的专家来防止从事这方面工作的人员继续增加，这是多是企业进行虚拟管理的重要原因。第二，降低风险的需要。如今，企业面临的风险加大，处于对外部环境和内部业务发展前景的考虑，通过人力资源虚拟化，企业可以将外部风险转化给其他专门机构，以降低自身风险。第三，提高组织核心竞争力的需要。竞争激烈的形势下，企业不断寻求自身在特定环节上的优势，而虚拟人力资源管理的目的就是帮助组织从复杂事物中解脱出来，把更多精力集中于提升企业核心竞争力上[2]。
2．虚拟人力资源管理产生的理论基础。对虚拟人力资源管理可做出解释的理论众多，主要有劳动分工理论、价值链理论和核心竞争力理论。亚当·斯密提出劳动分工理论标志着生产力的进步，而业务外包是劳动分工的延伸。波特曾提出价值链理论，认为企业把薄弱环节外包给其它企业，以提高价值链的活动质量，保证顺畅和高效。核心竞争力理论认为企业应确认核心业务和非核心业务把非核心业务外包给最好的专业公司，把有限的资源投人到核心业务，提高核心竞争力。
三、虚拟人力资源管理的形式和内容
（一）虚拟人力资源管理的形式
1.虚拟实践社团。人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问管理专家等智囊人才，扩大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体——“人”的最终占有。
2.人力资源外包。人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在增加效率和专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另一方面，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。
3.员工自助式服务。人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。
（二）虚拟人力资源的管理内容
1.薪酬虚拟。工资的设计与发放向来是人力资源管理部门的最基本业务，而美国的许多企业已经将该项工作外包给专营企业去做。1995年一份关于314家美国大公司的调查显示：这些公司中已经有26%的公司将退休、健康和其他津贴业务交由社会上的专营公司去处理。而这些专营公司也越来越规范，所提供的服务越来越到位，以满足各种企业的“个性化”需求。而我国多数机关、企事业单位也都由银行来工资，并把退休员工养老金的发放推向社会。
2.招聘虚拟。人力资源相关法律法规的变化，以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来较大的风险；同时虚拟企业员工的流动性、弹性和可替代性也越来越强烈，因此，该项工作走向虚拟的程度也越来越高。招聘虚拟有两种方式，一种是由外部中介机构在人力资源相关法律法规的约束范围内，根据企业所需人员的条件进行广泛、有效的筛选后，为企业提供较为合理的人力资源的配置。另一种方式是企业在自己的网站上辟有“职位空缺“栏目。求职者若希望到某个企业组织去工作，就可直接访问该组织的网点。
3.员工虚拟。企业用工形式变得越来越灵活，不仅存在劳动力的虚拟，也出现高级人才虚拟现象，其实质就是将对员工所拥有的智力、知识、体力的管理与对员工的管理分离开来。提供服务的一方享有员工管理的“所有权”，而另一方则只享有员工智力、知识或体力的“使用权”。员工虚拟目前主要有两类，一类是劳力虚拟，一类是智力虚拟。劳力虚拟主要是为企业提供体力劳动的服务，国内许多企业也实行工人雇佣的弹性化，传统的“单一就业模式”让位于“补丁模式”。而智力虚拟主要是指一些高级人才提供智力上、知识上的服务，是一种典型的借用外脑的虚拟运作模式。
4.培训虚拟。虚拟管理对员工的技能要求更加独特，它的经营过程也是企业管理者和员工互动式的教育过程，这就要求员工自身要有较强的适应动态变化的学习能力，企业培训也应不拘一格。在美国，许多企业的培训工作除了依赖于专业咨询公司或高等院校外，还有一种更为时尚的培训方式就是企业内部网络化培训，这种方法以其高效便捷逐渐为众多的企业所接受。运用网络媒体以最快速度推出各种培训项目，是企业纷纷借助网络开发人力资源的初衷。
四、我国虚拟人力资源管理发展出现的问题
我国引入虚拟人力资源管理是在21世纪初，由于人力资源管理概念引入时间短，人力资源管理的专业教育也才刚刚萌芽，加上企业在管理观念与思路上的差距，因此必然会在能力上与国外先进企业存在着较大的差距，尤其是在战略意识与综合服务能力方面相差甚远。这样就造成了目前大多数企业的人力资源管理部门缺乏权威性和难以胜任的弊端。我国的虚拟人力资源管理主要存在以下问题：
首先，人力资源培训机构对许多企业实行相同的培训方案。对于以赢利为目的的服务机构来说，一个方案的反复使用，对于客户（企业）来讲，这种做法却和削减成本的初衷背道而驰。同时也存在安全性问题，企业应该在人才进入企业前就签订商业保密协议。
其次，将人力资源管理业务外包的企业可能会对外部服务机构产生依赖性。如果企业决定进行重大变革，那么企业可能受制于外包供应商提高服务价格的压力。而更为直接的后果则是企业失去对人才管理的主动性。
再次，企业的人才结构和知识结构也是虚拟人力资源管理发挥其优势的“瓶颈”所在。从这一角度来看，好的人力资源信息系统应该是管理技术与信息技术、西方管理思想与东方文化之间的完美融合，而且许多企业不对员工进行培训，使员工无法获得专业相关的知识。
综上所述，企业应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件：第一，政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。要结合我国的国情进一步完善服务机构人员资质和上岗标准；第二，人力资源服务机构一方面要不断拓展服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。另外，做为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。同时，又可以灵活的适应新的变化去设定人力资源管理的规划和目标[6]。
参考文献
人力资源管理分析论文范文3
[关键词]人力资源管理角色定位战略决策再造工程
经济全球化格局的形成，使国际人才争夺日趋激烈，国际竞争的深化必然推动企业生产要素在全球内流动并进行优化配置，当然更包括人力资源的全球配置。这就导致人力资源管理不论从理论角度还是实践的角度都出现了一些新的趋势，需要企业及时更新观念，在新形势下抓住机遇来获得长足发展。
一、21世纪新经济环境特征
随着人类的发展，经济作为人类活动的主要组成部分，已经表现出其与以前时代所不同的特征。21世纪是新经济的时代，与传统经济形态相比它表现在经济全球化、知识经济、服务经济。首先，在世界范围内、各国各地区的经济相互交织、相互影响并融合成统一整体，形成“全球统一市场”。所谓“经济全球化”指在市场经济的基础上生产要素在全世界范围内的自由活动和合理配置，逐渐以至最终完全消除国家间的各种壁垒，使其渗透、相互储存并不断加深，从而把世界变成一个整体的过程。其次，我们知道21世纪的经济是世界经济一体化条件下的经济，是以知识决策为导向的经济。知识经济对人类经济社会活动的各个领域，对现有的生产方式、生活方式、思维方式等正在产生重大的影响。另外，改革开放以来，随着我国国民经济的快速发展，经济结构发生了很大变化，消费者越来越明显。企业应时时领先消费者，培养消费者的偏好，占领市场份额。而不仅仅停留在售后服务环节，应转向吸取消费者意见并反映到产品上走到消费者前面，也就是21世纪的服务经济应围绕服务价值链开创新的服务模式。
二、人力资源管理的变革趋势
1.人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。
2.人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。
3.人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。三、人力资源管理的角色定位
随着人力资源管理地位日益提高，企业管理者必须适应知识经济发展的需求进行角色的重新定位，只有这种角色转型才能成为人力资源管理的有效保障。
1.战略伙伴角色。时代主题的变迁促使人力资源管理由操作层向战略层转移，把人力资源和经营战略结合起来，人力资源部门通过提高组织实施战略的能力来帮助保证经营战略的成功。
2.职能专家角色。管理者在工作设计时应该充分考虑员工潜在的多元化需求，用柔性的角色定位代替传统的职责划分来管理人事培训、奖励、晋升以及其他涉及组织内部人员流动的事项。积极鼓励引导员工进行职业生涯设计，使员工在企业角色变换中认识自身价值，发挥其自身的最大潜能来为企业服务。
3.员工的支持者角色。在新型的现代企业中，领导与被领导之间的界限越来越模糊，人力资源管理由行政权力型转向服务支持型，权威逐渐被知识所替代。管理者要想提高员工的参与度，必须提高自身的知识结构，强化自身各方面综合素质；为学习型组织的建设创造良好的氛围，培养员工对企业的忠诚度和工作成就感。
4.变革的推动者角色。在企业不断变革中，人力资源管理者扮演了非常重要的角色，尤其当企业导入文化变革时，透过组织改造、流程改造可以改变员工的行为与工作方式，员工的贡献管理可以去引导员工行为的改变，教育培训也可以试着改变员工的心态，具备为未来竞争的观念和行为。
四、我国企业人力资源开发管理几点对策
1.改变观念，从提高企业竞争力的角度积极推进人力资源管理及其改革，使人力资源部门成为企业战略决策层的战略伙伴，参与企业战略决策过程。大家知道，竞争力是企业生存和发展的基础，也是企业能否搞垄断性经营的关键条件。但是企业要具备竞争力和搞垄断性经营在现代经济条件下只有拥有核心技术才能实现。而核心技术的创造只能由技术创新者来完成，所以技术创新者作为人力资本的首要要素而存在，而技术的市场化要求需要由职业经理人来完成。正因为人力资本非常重要，所以其作为资本形态已经开始登上历史舞台，成为决定企业体制的制度性要素。人力资源管理不应再是企业经营战略的一个执行者，而应参与甚至主导企业战略的决策过程，应从传统的辅、事务性的战术层面，提升到获取竞争优势的战略层面。所以，企业想提高竞争能力，实现可持续发展，加强人力资源管理是关键，将其提升到战略高度。在战略执行的过程中，通过各种人力资源管理制度的设计和实践帮助企业赢得竞争优势更好地承担起战略经营伙伴的角色,与各部门一起共同确保企业战略目标的实现。
人力资源管理分析论文范文4
0引言
人事测评经过将近一个世纪的发展，已经在人力资源管理实践中发挥了重要的作用。早期的测评研究大多聚焦于预测指标的开发和构思验证，并在此基础上作出人事决策。在人事测评的效度上，过去的研究认为：测验受情境特殊性影响很大，测验的效度必须在每一施测的特定领域和情境建立方才有效。从而人事测评就一直面临着两个方面的难题:一是测评工具的效度与被试的工作种类的关系问题;另外就是在类似情景下，采用类似测评工具对从事类似工作的人员进行测验时，效度波动的解释问题。工业与组织心理学家(如Guion和Ghiselli等)认为:由于在不同情境下本论文由整理提供看似相同的工作，具有截然不同的本质，所以人事测评的效度(主要指效标效度)具有情景特异性——同样的人事测评工具在不同的情景下会表现出截然不同的效度。而效度概化理论认为，各测验的效度系数间之所以会有变异产生而无法达到概化的程度，主要是一些人为的误差因素造成的。若将这些误差来源去除后，则各研究的效度系数应该相当类似。
效度概化(validitygeneralization)受到了心理学界的普遍关注，现已成为元分析的三大主要应用领域之一。在心理测量学、工业与组织心理学以及人事测评等领域，效度概化均已产生了强烈影响。研究者用效度概化理论来检验“情景特异论”的可靠性，发现通过研究设计来控制那些可能会影响效度的因素之后，在不同情景下所得到的效度就会表现出明显的一致性。该结论对工业与组织心理学来讲是具有里程碑意义的，意味着人事测评不再是一种技术，而是一门科学。很多欧美国家的政府部门、劳动中介机构以及大企业均已把效度概化的结论作为人事测评有效性的重要依据。而在中国，此方面的研究还刚刚起步。
1效度概化原理
效度概化理论综合应用了心理测量学和心理统计学的原理，把以往特定领域的人事测评研究结果汇总起来，然后采用元分析的方法对已有的效度资料进行综合分析，从而对特定测评工具的效度进行评估。效度概化的实质就是使用元分析的方法、思路，对包括测量误差在内的统计性偏差(statisticalartifacts)进行统计矫正，最后估计出真实效度值。它是心理测量理论和元分析的结合体，因而也被称作心理测量型元分析(psychometricmeta-analysis)。心理测量学考虑了测评工具的测量误差;元分析考虑了测评研究的取样误差。而效度概化的优势就在于它既考虑了测评工具的测量误差，又考虑了其取样误差。
2效度概化在人事测评中的应用
在近几十年里，效度概化研究在人事测评的研究领域已经取得了非常显著的成绩，促进了人力资源管理，澄清了一些人事决策的迷雾，提供了关于个体认知能力、人格维度、工作知识、专业技能、管理风格、面试和评价中心技术的预测效度的清晰数据。下面具体介绍效度概化在人事测评方面的成果：
2.1在管理测验方面管理测验主要测试管理者的知识、技能和能力等，具体形式包括评价中心技术、管理能力和倾向测验等。Gaugler等的元分析研究发现评价中心技术的整体预测效度为0.45。Arthur等对34篇文章进行元分析，确认了评价中心技术（AC）的三个重要维度和它们的预测效度，即，问题解决能力（0.39）、影响他人（0.38）和组织计划（0.37）。Arthur认为评价中心技术对工作绩效的预测力来自于认知能力和人际关系处理能力。情境判断测验（S本论文由整理提供JTs）是一种基于分析困难情境问题对策的测验形式，可以测量人的决策能力和管理能力。Clevenger等的运用元分析方法研究了102个项效度资料（10640个被试），结论是，情境判断测验对工作绩效的预测效度为0.34。用于测量管理者行为倾向的测验包括领导行为描述问卷（theleadershipBehaviorDescriptionQuestionnaire）等。多年来这些测验的预测效度资料比较混乱。Judge等运用元分析方法研究了163项有关“关注关系”的相关数据和159项有关“强化结构”的相关数据。结果发现，关注关系测验对领导力的预测效度为0.48，强化结构测验对领导力的预测效度仅为0.29，而且，关注关系的领导与属下满足感、动机和领导影响力相关，而强化结构的领导与领导工作绩效、团体绩效相关。
2.2在领导类型方面变革式领导（transformationalleadership）和交易式领导（transactionalleadership）是近20年来兴起的关于领导类型的研究课题。变革式领导是通过预期未来和设想愿景，来激发追随者。交易式领导主要通过在奖酬上的交换来影响追随者。交易式领导的行为模式包括三类，即例外-积极模式、例外-消极模式和相机奖惩模式。例外-积极模式的领导倾向于在属下遇到困难之前积极指导，例外-消极模式的领导倾向于在属下遇到困难之后才采取行动。Judge等的元分析发现，变革式领导和相机奖惩交易式领导都是有效的领导方式，它们对属下绩效的综合预测效度为0.44和0.39。而例外-消极模式管理者和自由放任式管理者对属下绩效的综合预测效度呈负相关，分别是为-0.18和-0.37。IIies等的元分析发现，交易式领导对属下的组织公民行为的综合预测效度为0.38，也验证了相机奖惩是有效的领导方式的结论。
2.3在结构化面试方面面试是人才选拔和配置的重要方式。面试一般分为非结构化面试和结构化面试两种。结构化面试是指对同一职位的应试者按同一顺序问同样的问题，多位评委按同一标准评分的标准化和规范化的面试。关于结构化面试的预测效度元分析结果大体一致，Wiersner等、McDaniel等、Marchese等、Schmidt等、Huffcutt等、Campion等七项元分析研究的结构化面试的效应值的均值为0.42，而且七项研究之间标准差很小。结构效度分析显示，结构化面试比认知能力测验所测量的内容更广泛，结构化面试所测量的内容包括认知能力、岗位知识、经营管理理念、工作技能、行为风格、个性成熟度、组织适应性等因素。所以结构化面试的增值效度很明显。如，Schmidt等测得一般认知能力测验（0.51）和结构化面试（0.51）并用时的预测效度能达到0.63，其增值效度为0.12。关于结构化面试的整体效度研究已无悬念，研究者还对不同类别的结构化面试的预测效度进行了元分析研究。超级秘书网
2.4在人才背景资料方面在人才选拔过程还会参考到人才的一些背景资料，如受教育年限、年龄等。关于这些信息的预测效度也有人实施了元分析研究。过去的成功常常伴随着自身能力、美誉度、业绩资料和个性成熟度的变化，这些因素有助于预测个人的未来成就。普遍的结论是同事评价、背景调查和传记资料对个体的工作绩效有高的预测力，而笔迹、年龄等因素对工作绩效没有预测力。由此看来，“不唯学历、不唯资历和不唯年龄，重视能力和业绩”的人才观是正确的。
关于人事测评效度概化研究在未来的发展，我们认为有三种趋势是值得关注的。一是细化或深化人事测评预测因子的效度概化研究会更流行。例如，针对不同类别或不同环境下的结构化面试和评价中心技术的元分析研究可能是新方向，关于人才选拔诸多方法及其相互关系的效度概化研究依然是研究重点。二是针对新的人事测评预测因子的探索式元分析研究会有新发展。例如，胜任特征、情绪智力、周边绩效和变革型领导等新概念可能成为元分析研究的新阵地。三是关于人事测评的效标和预测因子间关系的理论研究可能要取得新进展。例如，环境和个体特征交互作用，认知和情绪智力对与不同绩效的分离性预测等领域可能有突破性进展。
最后，在应用人事测评效度概化研究结果时，要明确该结果的可概化范围。从时效性上讲，效度概化的结论也不是一劳永逸的，也存在时效性。在工业心理学中，工作环境、工作内容在不断变化，工作对员工能力和性格的要求也在随之变化。效度概化研究的结论需要不断地进行升级，从而反映出当时的真实效度水平。另外，针对特定复杂度的工作而得到的效本论文由整理提供度概化结论，也不能想当然地被推论到具有更高或更低复杂度的工作当中去。研究者在使用效度概化结论时，一定要保证当时的情景和效度概化研究所基于的原始研究的总体情况相一致。
人力资源管理分析论文范文5
摘要：电力行业想在激烈的竞争中立于不败之地，人力资源管理成为最有效的方法，实际上企业间的竞争是人力资源的竞争，不断完善电力企业人力资源管理，有效整合企业，需要坚持以人为本，通过人才竞争实现市场占有率、促进企业可持续发展。人才管理对于电力行业整体发展十分重要，通过有效的人力资源管理，提高企业自身竞争力，实现企业战略目标，提高企业经济效益、扩大市场竞争份额，使企业可以快速发展。
关键词：电力企业；人力资源管理；问题及对策
电力行业发展速度不断加快，智能化的发展、技术创新，使行业对于人才的要求越来越高，知识密集型行业人才是创新技术的源泉，带动行业发展，此时，更加需要高效能的人才培养，对于电力企业来说十分重要。满足市场需求，做好人力资源管理，确保企业稳定发展，才可以使企业在激烈的竞争中得到一席之地，因此，人力资源管理对对于电力企业具有深远的意义。
一、电力企业人力资源管理及意义
（一）企业人力资源管理
企业人力资源管理是一项十分广泛的学科，其自身的发展需要借助人才，通过各种科学、有效的管理方法，对企业的人员进行专业技术培训，积极发现自身存在的潜能，提高企业人才的综合素质，通过培训提高其工作能力，使企业可以充分发挥出竞争优势，实现电力企业经济利益与社会利益相结合。人力资源作为稀缺资源，具有可塑性，可以以充分调动企业其他资源，只有良好的人力资源管理，才可以使企业得到更大的收益与市场占有率。
（二）电力企业人力资源管理的意义
电力企业对于人才的需求，是企业发展过程中最重要的部分，它是企业人力资源管理的重要组成部分，通过资源管理可以使企业人才更加适合企业发展，做到人尽其用，电力企业人力资源管理水平的高低，直接影响企业市场竞争力及市场占用率，良好的人力资源管理对于电力企业来说十分重要，企业的生产经营、安全发展都与人力资源有效管理紧密相连，没有有效的管理这些都无从谈起。当前，我国电力企业面临内外竞争，如何作好人力资源管理值得思考。
1.人力资源管理可以提高电力企业的市场占有率，通过人力资源管理，将企业的人员合理调配，实现最优化管理，将合适的人才设置在最合适的位置上，有效发挥自身的潜能；
2.电力企业通过人力资源管理，实现以人为本的发展理念，实现企业经营过程中以人为中心，有效发挥人才的主观能动性及创造性，为企业带来更大的经济效益；
3.通过人力资源管理，优化电力企业的人员结构，确保企业人才结构最优化，企业在任何时间都以充足的人力资源，做为企业运营的保障，避免人才断层的情况出现。
二、电力企业人力资源管理存在的问题
（一）电力企业缺少人力资源管理人才
随着时代的发展，技术的创新，信息化的市场经济正在与国际接轨，对于电力企业来说，拥有足够的人才是其在市场竞争中取胜的关键，而人才短缺也是影响其市场竞争力的首要障碍，当前企业竞争是人才的竞争，电力行业更不可忽视。鉴于电力行业是技术密集型企业，对于专业技术人员的要求更高，行业特殊性要求技术人员懂得新颖的技术，同时，更加需要关注安全，因此，大量的专业性人才成为企业经营、管理的关键。从当前我国电力企业工作人员的统计来说，人力资源管理人员的专业知识产权层次与工作要求相距甚远，足够了解电力行业的人员匮乏，管理上缺少前瞻性，专业素质薄弱。传统观念对于企业管理存在重大影响，实际管理工作中一直沿用传统人力资源管理理念，根本没有将以人为本的管理理念融入企业人力资源管理中，缺少对人才知识更新的培训、缺少必备的管理技能，企业发展过程没有明确的战略目标，致使我国电力企业人力资源管理跟不上企业发展的脚步，从而阻碍了电力企业的发展。
（二）电力企业人力资源管理机制不够完善
受外来知识抵触现象的影响，电力企业长期处于垄断地位，与其他行业不同，其存在健全的管理体制，但是由于传统模式的影响，人力资源管理在电力企业的运行中很不灵活，不能满足社会主义现代化建设及市场经济运营的需求。电力企业的人事部门并不能合理运用科学的人力资源管理，使企业运用过程中，部门间的分工不明、责任不清，部门之间的协调并不是很顺畅，企业的信息不能有效的在各部门间共享，并且许多电力企业的人事部门还身兼数职，影响人力资源的细化工作，影响电力企业人力资源管理的全面实施及实施效果。
（三）人力资源管理的激励机制不完善
电力企业缺乏有效的绩效激励机制，企业员工的绩效考核并没有与员工的工资、薪金挂钩，许多电力企业还停留在奖励证书、发放称号等传统奖励层面上，根本不能调动员工的积极性、主动性，更难发掘其自身的潜能。另外，电力企业员工没有晋升机会，缺少必要的竞争机会，致使工作中出现工作业绩与职位不相称的情况，使员工没有工作热情；另外，电力企业没有评估机制，企业管理者对于人力资源状况并不了解，难以对企业人力资源合理规划，企业运营过程不能有效实现最优化资源配置，使企业不能发挥最佳的经济效益。
三、电力企业人力资源管理问题的解决措施
（一）拓展人员招聘渠道
适应市场竞争环境需要，广泛招纳各种人才，使其在电力企业大显神通，根据自身的需求，吸引更高素质的人才，不断拓展用人渠道，使人才成为企业在竞争中发展的方式。拓展形式如：在企业内部招贤纳士，合理任用电力企业内部有能力、有经验的人才，调动人才的积极性，即实现了资源有效利用，又为企业拓展了招聘渠道，同时也为企业节约了培训费用，内部员工通过聘用制实现了自身的价值，避免了不必要的资源外流；在校园内招聘也是电力企业扩展用人渠道之一，大量的专业人才进入企业，降低了社会的就业压力，同时企业也得到了潜在的专业人员；电力企业还可以利用网络信息，宣传企业职位信息，层层筛选，选中精通业务的人才。
（二）实现弹性人才资源管理
电力企业的人才管理模式受到垄断企业思维影响，存在一定的缺陷，随着社会进步，电力企业为了满足社会发展需求，需要接受新的思维方式，更好的激发人才的主观创造性，打破员工心中铁饭碗的思想，增加员工的危机意识，使管理者、员工都可以充分发挥出自身的潜能，为企业创造更大的价值；对于企业内部存在消极怠工的员工，给予批评与教育，确保正能量在电力企业运行，促进企业可以健康有序的发展。
（三）完善电力企业人力资源激励机制
在电力企业建立长效激励机制，使企业员工的工资、薪金与企业员工的利益紧密相连，除传统的精神奖励外，还需要设置相应的物质奖励，带动企业员工的积极性、主动性及创造性；坚持竞争上岗制，实现奖优罚劣，构建完善的晋升途径，保证电力企业员工的工作业绩与其所在职位相对应，使员工工作在公平的竞争环境中；完善人力资源评估制度，定期对企业人力资源现状进行评定，对出现的问题及时调整，保证其发挥出应有的效果。
综上所述，随着社会经济不断发展，人力资源管理成为专业性、系统性及强的工作，它使电力企业从内部发展，向管理理念改变，这种形式下，传统人力资源管理已经不能满足电力企业经营发展需求，需要从实际出发，适时调整管理模式，对管理中存在的不足及时纠正，根据新时期发展战略目标，组建合理的人力资源管理模式，瞄准行业发展趋势来定位企业员工的职业发展规划，努力提高企业市场竞争力，使企业充分发挥人力优势，不断完善激励机制，使人才发挥最佳的效益，推动电力企业长期可持续发展。（作者单位：辽宁省电力有限公司北辰新汇酒店分公司）
参考文献：
人力资源管理分析论文范文6
关键词：中小企业 人力资源 管理 以人为本
中图分类号：F243
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）02-218-02
我国的中小企业在改革开放以后取得了长足的发展，进入21世纪，企业间的竞争越来越激烈，自1980年以来，中小企业的工业总产值以年均30%左右的速度增长，在工业增加值中的比重己经达到了60%。它的这种发展取决于很多因素，其中人力资源管理的优势是重要的因素之一。随着改革事业的发展，企业组织将呈现出多种多样的变化，企业的管理也会在理念、目标、方式、企业文化等许多方面发生极大的改变。因此，面对越来越激烈的企业竞争，要想进一步规范企业人力资源管理，向现代化企业迈进，就必须对这方面的工作进行思考与研究。
一、目前我国中小企业人力资源的现状
改革开放之初的中小企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的，它的优势主要表现在规模小，机制灵活，还与企业主个人魅力与创业精神有关。而计划经济与市场经济转轨期的众多商机又支撑中小企业快速发展。随着体制改革的深化，市场经济体系日趋完善，中小企业之间的竞争日益白热化，光靠过去的传统优势就像获得成功早已不复存在。因此企业发展除保持原有优势的同时，还需要企业家的视野更加开阔，眼光更远大，需要开始培育新的竞争能力等，而人力资源才是最根本因素，是企业生存和发展的基础。但从总体来看我国中小企业人力资源管理现状不容乐观，其表现为： 缺乏对人力资源管理正确认识，人力资源管理工作具有很大的随意性，管理人员素质参差不齐，企业主对人力资源投入有限。总之，我国中小企业人力资源管理工作，总体上表现为人力资源建设缺乏系统性和前瞻性，难以从根本上建立牢靠的人才基础。
二、中小企业在人力资源管理中存在的问题
1.人才招聘与使用不当。中小企业在市场竞争中，证明了自身机制的优越性，但是，由于中国企业发展的历史原因和传统的文化背景，造成许多中小企业在招聘人才上存在着严重的危机。据调查统计，愿意到中小企业工作的大学生不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎为零。即使进入企业，但也很快又流失。中小企业一方面缺乏人才，另一方面又对人才使用不当。对引进的新人不慎重使用，在初期盲目重用，一旦发现不符合企业主原来的思路，便对之冷却甚至不用。还有不少企业，受到家族制的影响，用人方面存在着任人唯亲，打击和排斥外来人员的做法，造成了人力资源利用的低效和人才的严重外流。
2.人才流动不合理。企业合理的人才流动会带来知识与技术的交流，增强了企业的活力，推进了企业的发展。然而人才在企业快速大进大出，是中小企业中普遍的现象，过度的人员流动将会带来企业知识和技术资源严重的损失，削弱了企业的实力，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，瓦解了企业的营销体系，扰乱了企业的管理，破坏了企业发展的持续性，打破了有序的市场竞争规则与力量对比。
3.培训制度不完善，人力资本投入不足。现今的企业，由于内部和外部各种环境都已发生了巨大的变化，对员工在多种方面的要求，比如理念、技能、文化、综合素质等方面都有着很大的差距。所以，对各类员工要开展各方面知识、技能、素质的学习与培训。但是一些中小企业的管理者往往却忽视了这项非常重要的工作。第一是相关领导者没有认识到提高职工的整体素质对企业的生存与发展都有着及其重要的意义，也没有认识到只有强化员工的培训与学习，才能使自己企业做到胜人一筹，首先在基本的条件上就可以先声夺人。第二是许多中小企业根本就没有相关的培训体制、培训方法、培训理念，大多是“拿来主义”，最好是靠挖墙脚，从别的企业那里挖来所需要的人才，根本就没有靠自己培养、打造自己企业人才队伍的理念与认识。因此，所培训的方法、手段、理念自然与现代化企业制度的要求相差甚远。
4.激励机制不完善。大多数企业缺乏较为完备的绩效考评制度，许多中小企业因为先天不足，激励员工的方法落后，手段单一，效果差，致使人力成本高。大多数企业在调动职工的积极性的方式上过于依赖于货币和物质激励办法，而忽视了非物质方法，忽视了良好企业文化氛围的培育，使得员工没有归属感，对企业就不会有“家”的感觉。
三、如何搞好中小企业的人力资源管理
“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。要想做好中小企业人力资源管理，笔者认为必须做好以下几点：
1.理念更新，以人为本。广大员工才是企业的真正的主人。要由过去的控制员工变为尊重员工，由管理员工变为服务员工。让他们真正能感到企业是自己的“家”，“家”可以给自己带来许多温暖，把企业当成是自己同呼吸、共命运的承载体。只有这样，企业才能“众人拾柴火焰高”，才能步入良性循环的轨道。
2.构建全新的管理体系，职责分明，分工科学。首先要建立现代化的人力资源管理体系，对组织内部定岗、定编，把真正适合每一个岗位的人才放到自己能够大展宏图的岗位上。俗话说：“鞋合不合脚，只有脚知道。”因此，一定要因人设岗，责、权、利对等。其次，必须坚持公平、公正的用人原则，不论是哪一位领导推荐来的人，都要经过人力资源部门的考核，胜任才能上岗，部门、能胜任只能走人。只有将一碗水端平呢，才能做到所有人一视同仁，心服口服（下转第221页）（上接第218页）。第三，必须按照劳动法等相关的法律法规，为所有员工上“五险一金”让他们解除后顾之忧，才能扑下身子为企业奉献自己的全部力量。
3.完善制度，切实提高企业员工的整体素质。在企业里，经营管理者及生产、财务、营销、物流、计算机等方面的技术骨干人才队伍使企业的核心力量，只有将这部分人的整体素质得到切实有效的提高，才能做到”人无我有，人有我新，人先我独（特）“。因此，企业人力资源部门要将对这部分人的培训作为自己的主要工作来抓。要制定切实可行的中长期发展规划，开展多渠道、多形式的培训工作，请进来，送出去，真正使自己企业员工的整体素质得以提高。
4.奖罚分明，完善企业激励机制。人是需要有一定的精神与物质激励的，只有经常、不断地开展“比、学。赶、帮、超”等多种方式的劳动竞赛。让每一位员工在前进中得到激励，获得荣誉，才能实现马斯洛所讲人所必须具备的“五个层次”的需求，才能使大家感到企业文化、企业精神、企业凝聚力的所在，从而形成同甘共苦、荣辱与共的欣欣向荣的局面。
5.精心打造企业文化，形成自己企业独特的风景线。企业文化是一个企业所独有的企业精神，是企业在社会上立足的根基，只有自己所“独一无二”的企业文化，才能有自己企业真正的被社会、被广大的消费者所认可的“名片”，这才是每一家企业不断发展、壮大的动力。著名的企业家松下幸之助曾经讲过：“一把火可以烧掉我的厂房，但是只要我的员工还在，我的企业文化还在，就可以在一夜之间，建立一个全新的企业。”这就是企业文化的内涵所在。
“会当凌绝顶，一览众山小。”笔者认为，作为中小企业的领导者，一定要有长远的目光，心中要有美好愿景，不被眼前的蝇头小利所迷惑。要立足长远，为自己的企业能够长远发展，打造出自己企业所独有的现代化人力资源管理和企业文化来。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中昂首阔步，奋勇向前。
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