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招商银行收入证明范文1
工作证明
中国招商银行信用卡中心：
身份证号码为------------系我单位限公司在职员工，在硬件部门担任****职位，入职时间为 20** 年 * 月 ** 日，本单位声明上述事项真实可信。
本单位不因出具此证明而承担相应还款责任。
特此证明
二、收 入 证 明
招商银行股份有限公司洛阳分行：
兹有我单位员工*** ，属我单位 *** (正式、临时、聘用)员工，身份证号码为 ----------------- ，在我单位已工作 *年，职务 ****，月均收入为 ******。
单位人事部门电话：
单位签章(公章或人事管理部门章)
年 月 日
银行经办人员于****年**月**日以***(电话、上门等)方式进行了客户身份、收入情况核实。
经办人员签字：
三、招行信用卡工作证明
工作证明
致招商银行——支行(部)：
兹证明————先生/女士，系我单位(1.正式工;2合同工，3临时工)，已在我单位工作——年，现任职务——;其身份证号码为——————;其个人收入为入为人民币(大写)————元，
以上情况属实。
本单位对该证明的真实性负责!
单位地址：————————————
单位电话——————;单位联系人：————
招商银行收入证明范文2
招行信用卡工作证明格式一
致招商银行_______支行(部)：
兹证明_______先生/女士，系我单位(1正式工，2合同工，3临时工)，已在我单位工作_______年，现任职务_______；其身份证号码为______________；其个人收入为入为人民币(大写)______________元。
以上情况属实。
本单位对该证明的真实性负责!
单位地址：_____________________
单位电话______________；单位联系人：_______
单位盖章：
____年____月____日
招行信用卡工作证明格式二
致招商银行_______支行(部)：
兹证明________是我公司员工，在________部门任________职务。至今为止，一年以来总收入约为__________元。
特此证明。
本证明仅用于证明我公司员工的工作及在我公司的工资收入，不作为我公司对该员工任何形势的担保文件。
招商银行收入证明范文3
【关键词】RAROC 影响因素 资本效率
一、引言
受益于国内经济快速增长，中国银行业近年来实现了跨越式发展。但随着利率市场化进程提速、金融脱媒步伐加快以及资本监管力度增强等外部环境变化，目前高资本消耗的高速信贷扩张模式已难以持续。尤其是后危机时期，新资本监管标准的落地与实施，愈加突显了资本的稀缺性，银行转型已迫在眉睫。国内外实践证明，通过调整结构、优化资源配置进而提高资本使用效率是银行业发展的必由之路。
近年来，国内领先银行已逐步建立起了以风险调整后的资本回报率（RAROC，Risk Adjusted Return On Capital）为核心指标的绩效考核体系，力求实现资本效率的最大化。本文参照杜邦分析法，将RAROC分解成银行关键性管理指标，并选取全国性中型上市银行{1}（以下简称中型银行）为样本，对RAROC驱动因素进行了实证研究，揭示出各因素对RAROC的影响，为银行业勾画出了提升资本效率的路线图。这对银行业构建“资本节约、产出高效”的发展路径、探索资本约束下未来转型方向都具有重要的现实意义。
二、文献综述
商业银行管理是平衡收益与风险的艺术。长期以来，银行业普遍采用股本收益率（ROE）或资产收益率（ROA）指标来衡量经营效率，然而这种单纯考虑银行账面收益而忽略风险因素的指标标准，与银行经营风险的特质并不相称。20世纪70年代，银行家信托集团（Bankers Trust）首创了RAROC技术，使银行的收益与风险紧密联系在一起，从根本上改变了过去银行单纯追求利润的经营理念，激励银行业在审慎经营的前提下创造利润。经过长期的探索与完善，RAROC作为衡量单位资本耗用下的盈利效率指标，已被广泛应用于风险管理、资本配置、绩效考核及贷款定价等各方面。
国外对RAROC的研究主要集中在经济资本分配与绩效评估等方面。Merton和Perold（1993）[1]提出以“边际风险资本”（Marginal Risk Capital）进行银行资本分配，并决定是否开展或取消一项业务。Ralph C.Kimball（1998）[2]比较全面地研究了如何利用RAROC方法来评价银行的绩效。Dermine（1998）[3]提出了将RAROC应用在贷款定价中应注意的一些问题。Lam James（2001）[4]认为，经济资本和RAROC可以延伸到具体产品和消费者层面进行盈利性和定价分析，用于对新产品的定价及做出交易决策。Stoughton和Zechner（2007）[5]分析给出了资本预算机制下基于RAROC和EVA的最优资本分配模型。
国内学者对RAROC研究起步较晚，大致可区分为对RAROC的方法介绍及在银行中的具体应用两大类。在RAROC方法介绍方面，王春峰（2001）[6]介绍了风险调整的绩效评估与资本分配之间的关系；赵先信（2004）[7]介绍了以RAROC为代表的风险调整后绩效测量模型（RAPM）。在具体应用方面，盛军（2000）[8]研究了RAROC在商业银行定价过程中的应用；肖钢（2004）[9]引用了RAROC方法度量不同产品在占用经济资本基础上所取得的收益，确定银行资本配置的有限次序；赵家敏等（2005）[10]设计了基于RAROC的金融机构全面风险管理模型框架，提出要建立以RAROC为核心的绩效考核体系和全面风险管理模式等建议；刘新军和周鸿卫（2009）[11]引入动态定价思想，从信用风险和客户综合回报两方面对RAROC贷款定价模型进行修正。
综上，国内外的研究成果多为RAROC在风险管理、资本配置、贷款定价和绩效评估等领域的应用，尚未对RAROC的影响因素进行过分析研究。本文将通过解构RAROC影响因素，探索资本效率提升路径。
三、RAROC的影响因素分解模型
在第二层次，将指标进一步分解，生息资产净利率主要分解为四个乘数因子：净息差（利息净收入/生息资产）、收入结构乘数（营业净收入/利息净收入）、营业收入利润率{3}（税前利润/营业净收入）和（1-有效税率），其中收入结构乘数与非息收入占比有关，营业收入利润率与成本收入比、拨备收入比和营业税收入比相关联；资产资本率分解为两个因子：生息资产平均风险权重（风险资产/生息资产，以下简称平均风险权重）和资本转换系数。
层层分解后，剔除有效税率与资本转换系数等常量因素，可以发现RAROC的最终影响因素有四个：净息差、非息收入占比、营业收入利润率（1-营业税收入比-成本收入比-拨备收入比）和平均风险权重。
四、中型银行RAROC的实证比较
（一）中型银行平均RAROC因素边际分析
近几年，国内中型银行在追求规模、速度为主导的经营模式下实现了快速发展。2005～2011年6年间，中型银行总资产扩大约3倍，年平均增幅超过20%，贷款年平均增速近30%，约高于大型银行8个百分点。但面对严格的资本监管约束，其“转型要求”也日益突显。根据上市银行年报，2011年，中型银行平均RAROC为19.7%，同比提高2.3个百分点。其中，净利润增幅40.14%，平均加权风险资产增幅28.8%，利润增幅快于风险资本消耗，资本使用效率有较大提升。
从RAROC的影响因素看，净息差对RAROC的正向影响显著。2011年，中型银行平均净息差同比增加26BPS，促进RAROC同比提高1.7个百分点，贡献度超70%，加息、信贷调控和贷款定价能力提升都是2011年净息差扩大的主要原因；成本收入比33.8%，同比下降3.0个百分点，促进RAROC提升1.2个百分点，是继净息差之后的第二大正向影响因素，表明中型银行内部管理效率和成本控制能力逐渐增强；平均风险权重上升2.5个百分点，致RAROC下降0.7个百分点，是资本效率的最大负面影响因素，反映出银行业当前高资本消耗的业务结构特征还未发生根本性改变。非息收入占比略有提高，但对RAROC的促进作用有限，显示出通过改善盈利结构提升资本效率尚有巨大空间。
为考察各因素对RAROC的影响程度，以中型银行2011年平均数据为基准，根据前述分解模型，在假定其他因素不变前提下，静态模拟测算某一因素变动对RAROC的影响。结果表明，净息差每提高1BP，可使国内中型银行平均RAROC提高约7BP；平均风险权重每降低1个百分点，可使RAROC提高31BP；非息收入占比每提高1个百分点，可使RAROC提高24BP；营业收入利润率每提高1个百分点，可使RAROC提高40BP。在银行经营实践中，各因素对RAROC的影响并不是孤立的，部分指标间可能存在此消彼长的关系。以净息差与平均风险权重两因素为例，不考虑政策性影响，银行“净息差”提高，极可能引发“平均风险权重”上升，两个因素的综合影响将取决于银行发展战略、资产结构、定价管理等诸多方面。
（二）主要银行RAROC因素对比
在近几年的发展中，国内中型银行逐渐形成了各自的经营特色，其中招商银行在零售业务方面领跑同业，民生银行在小企业金融业务方面优势明显，兴业银行在金融同业业务方面特色鲜明。各行在不同的业务战略导向下，RAROC差异较大。2011年，中型银行间RAROC最高与最低相差7.5个百分点，其中，招商银行RAROC最高，达22.5%。
从变动趋势看，样本中各银行RAROC普遍提升。其中净息差是RAROC提升的显著影响因素，非息收入占比则普遍影响较弱，这主要与目前银行业以息差收入为主的盈利结构有关。研究发现，招商银行RAROC较高主要受益于净息差和非息收入占比较高，兴业银行RAROC较高则是因为风险资本消耗量较小、拨备计提较少。这恰好反映出两家银行在经营战略上的特点，即招商银行以零售银行业务领跑同业所带来的净息差与中间业务收入比较优势，兴业银行金融同业业务平台所呈现的低资本消耗优势。
从资产结构看，也验证了上述观点。招商银行以信贷类生息资产为主，占比约为58%，而兴业银行却恰好相反，其非信贷类生息资产比例过半（58%），尤其是买入返售资产占比较大，约占生息资产总量的22%，高出招商银行19个百分点。这也是兴业银行净息差低于招商银行，但平均风险权重却处于绝对优势的主要原因。
五、主要结论
一是根据模拟测算，在其他因子不变的情况下，净息差每提高1BP，可使中型银行平均RAROC提高约7BP；平均风险权重每降低1个百分点，可使RAROC提高31BP；非息收入占比每提高1个百分点，可使RAROC提高24BP；营业收入利润率每提高1个百分点，可使RAROC提高40BP。
二是在当前环境下，商业银行资产结构中个人金融业务、同业金融业务占比较高的银行，资本效率优势较为突出。招商银行零售特色、兴业银行同业优势为资本约束下的银行转型提供较好的借鉴模式。未来，随着利率市场化进程的推进，银行的利差空间将大幅收窄，提高非息收入占比将成为未来银行业资本效率提升的重要着力点。
注释
{1}本文中主要中型银行包括中信、招商、兴业、光大、浦发、深发、民生及华夏8家银行。
{2}考虑到目前国内银行均使用权重法计量与披露风险资产，本文在分解资本回报率公式时，将风险资本用监管风险资本替代。
{3}本文风险资本回报率分析剔除了营业外收支影响。
参考文献
[1]Merton，Robert C，Andre F Perold.Theory of risk capital in Financial firms.Journal of Applied Corporate Finance，1993，6（3）：16-32.
[2]Ralph C Kimball.Economic Profit and Performance Measurement in Banking[J].New England Economic Review，1998（7）：40-45.
[3]Dermine Jean.Pitfalls in the application of RAROC in Loan Management [J].The Arbitageur，1998， 1（1）：21-27.
[4]Lam James.The use of Economic Capital in ERM and Risk Transfer[J].Risk Management，2001，27（6），44.
[5]Neal M.Stoughton，Josef Zechner.Optimal Capital Allocation Using RAROC and EVA.Journal of Financial Intermediation，2007，16（3）：312-342.
[6]王春峰.金融市场风险管理[M].天津：天津大学出版社，2001.
[7]赵先信.银行内部模型和监管模型：风险计量与资本分配[M].上海：上海人民出版社，2004.
[8]盛军.科学的贷款定价方法—RAROC定价法[J].上海金融，2000，（7） ：48-49.
[9]肖钢.加强和改善银行风险管理体系[J].银行家，2004（8）38.
[10]赵家敏，陈庆辉，彭岗.全面风险管理模型设计与评价：基于RAROC的分析[J].国际金融研究，2005，（3）：59-60.
招商银行收入证明范文4
2、财政担保人在职及收入证明书(有营业执照并加盖公章较好,而且月收入不得少于5000元人民币)。
3、银行存款证明书(美元3千元以上或等值人民币)和中国银行、交通银行、建设银行、招商银行。
4、就学理由书(非常重要,详细记录韩国留学理由)右下方需要申请人签字并盖章。
招商银行收入证明范文5
光大银行广告白金卡免年费额度高！
你好，个人觉得，只要有财产和收入证明，哪家银行都一样吧，即使再审核严格的银行，你有足够的材料证明你有还款能力，应该可以通过吧。没有通过，是不是因为你的你提供的材料不全面呢。以下为你在申请时需要提交的证明，你可以参考一下。
1、身份证明：一般是身份证(需正反面复印件)，军人需提供军人证复印件;
2、工作证明：可以是任职单位出具的工作证明原件(请写明具体的公司名称、部门、岗位及收入情况，并加盖公司公章或人事章)，或经推广员核实过原件并注明的工作证牌复印件;
招商银行收入证明范文6
洋信用卡的每一举动，都给刚刚苏醒的中国信用卡市场带来一次“电击”。中国方面迄今最大的应“招”，恐怕非信用卡管理体制改革莫属。从2001年12月到2002年12月底，招商银行、中国工商银行和中国建设银行相继成立了信用卡中心，被外界评论为中国银行体制改革与国际接轨的第一步。
此番以“阵形”调整先行，透着21世纪中国银行家运筹帷幄的战略气度。也许，起源于美国民间赊账文化的信用卡独立运作，半个多世纪以来在美国和全球不少国家显得太顺理成章，而中国信用卡部门在银行内部蜷缩10多年、发展迟缓的教训也过于惨痛，这让中国一些前卫银行家彻悟：信用卡并非是完全植根于银行的传统业务，它应该独立运作。
然而，目前唯有招行信用卡中心将一卡通与信用卡管理彻底分开，而有的信用卡中心却依然拖家带小，将各种面孔的“卡”合到了一个屋檐下。结果，招行模式正逐渐得到业内的广泛认同，而其它银行的并轨管理却正在遭受创建以来最强烈的质疑。
原以为一场有关信用卡体制改革的辩论会再度热起，然而不想，去年年底卡产品营销大战开始突然升温,其来势之汹，让中国所有银行都气喘嘘嘘，几乎顾不上后院的信用卡管理体制改革。有分析认为，如果中国的信用卡管理体制继续摇摆，必将给其日后的核心竞争力埋下深层隐患。
以往，中国金融企业常对改革的迷茫保持君子般的坦然，私下里则动不动“悔棋”，但今天不行了。洋信用卡最具威慑力的是其背后统一的高效管理，在产品创新快、推广迅速的同时还可做到成本最低。这意味着，今后中国信用卡的任何错误都将被计入成本，并迅速削弱其竞争力直至被迫出局。因此，业内资深专家告诫说，不论前线产品战如何吃紧，后方建立统一发卡、统一产品设计、统一风险控制和统一品牌营销的管理机制，都依然是当务之急。
有数据表明：截至去年10月，中国信用卡拥有率只占人口总数的不到7‰，祖国大陆所有发卡机构去年一年的透支余额总共为25亿元人民币（相当于105亿元台币）；而同期台湾近3000万人口创造出的信用卡透支余额为2500亿元台币。再相对于中国1万多亿元的住房按揭贷款和10万亿元的GDP来说，25亿元更是一个微小概念。
“中国的信用卡自诞生以来就是个畸形儿，运作方式也错了，因为连中国银行业务的组织形式自诞生以来的整个思路都错了。”最近，一位不愿透露姓名的金融专家私下对记者说。如果不是多家银行建立了信用卡中心，使得那一连串错误已经开始于大转弯处得到纠正，他肯定不会谈得如此坦率。而当一切都在向好时，人们才更加意识到，如果拐不好经营模式这个弯，中国信用卡将不是洋信用卡的对手。
各种“独立版本”
2001年12月，招商银行个人银行部的彭千把家从深圳搬到了上海浦东；同时，招行的信用卡业务也开始从个人银行部切出去，在上海另起炉灶，彭千走马上任招商银行信用卡中心副总经理。无独有偶。2002年3月，中国工商银行深圳分行副行长彭建寅也离开深圳，但他此行是抛家北上，去北京就任工商银行牡丹卡中心执行副总裁。紧接着，去年12月，中国建设银行的一行人马也为建信用卡中心上路了，他们是别离北京去上海。
这三大举动实际上打出的是同一颗信号弹：胎生于总分行模式下的信用卡业务将开始独立经营。起码从表面上看，中国信用卡管理体制已经与外资信用卡经营体制接轨了。以即将落户中国的花旗卡为例，它并非直接操控在花旗银行手中，而是由独立于花旗银行的花旗信用卡公司打理着。与浦东发展银行合资建立信用卡公司，似乎将是花旗卡进中国的第一桥头堡。
据媒体报道，在牡丹卡中心成立之初，工行曾公开说明独立的原由：计划经济体制下的牡丹卡经营管理模式，存在着集约化程度低、业务面过宽、产品线过长等问题，制约着牡丹卡核心竞争力的增强。目前，除了“灵通卡”以外，工行将其余所有的卡全部“一刀切”给了牡丹卡中心。也就是说，所谓的“牡丹卡”包含了信用卡、准贷记卡以及其他各种各样的借记卡和联名卡。它们有的是储蓄概念，有的是贷款概念。
虽然按照国际惯例，储蓄卡和贷记卡很难并轨管理，工行牡丹卡中心模式近期也在某种程度上受到质疑。但中国最大的国有商业银行率先提出银行卡的市场竞争力问题，并下刀动体制手术，这在当时的国内金融界影响非同小可。2002年5月17日，牡丹卡中心在北京国宾酒店召开豪华新闻会，汇聚了众多银行家，涌动着高昂的改革热情，留下珍贵的历史一幕。
就在媒体和闪光灯聚焦牡丹卡中心时，招行不事声张地也迈出了一步，其步伐之大，至今令不少人费解。2001年12月15日，招商银行信用卡中心在上海浦东正式开始运作，级别与个人银行部平行。顾名思义，招行的卡中心只干一件事――经营信用卡。事实也是如此。
招商银行信用卡中心总经理梁遥兰曾经明确表示：招行的个人银行业务仍然依托在“一卡通”平台上，并留在了总行个人银行部；信用卡中心则专心做信用卡的经营和管理。“一卡通和信用卡是性质完全不同的两个产品，一个是吸收存款的工具，一个是发放贷款的工具，从功能上看两者不可替代。”梁遥兰说。
大概是同在上海滩比拼，建行信用卡中心的模式与招行模式类似。据中国建设银行信用卡中心相关人士介绍，建行信用卡中心是一个集经营、管理和运作于一体的发卡机构。目前只负责贷记卡业务的运做，“由于该产品尚处于市场导入期，因而依赖全国各主要城市的分行共同推广。”
这也可以理解为，由信用卡中心对全国贷记卡的市场推广、风险管理、客户服务、资金清算等业务管理进行统一规划，指导各分行发展贷记卡业务。
据了解，招行信用卡中心已经实行统一发卡制度。而据接近建行的消息人士称，目前建行信用卡中心可能不会将发卡权集中在总中心，发卡权仍然下放给分行，这样，北京、广州等条件较好地区的分行，可以自行制作卡片。其次，持卡人的数据资料统统保存在信用卡中心，但是分行也有权对资料进行修改。尽管信用卡中心没有将准贷记卡业务背过来，但是在各个分行，依然是将信用卡与准贷记卡的管理合在一起。
“从行内资金运作的角度上来看，现在可以把我们信用卡中心理解为一个内部的分行。”彭千说。尽管如此，在这三家中，招行信用卡中心还是走得靠前些。据了解，它们目前的运营资金全部是向总行借的款，今后要连本带息还给总行。当然它也没有彻底“独立”，因为它还要靠总行的分支机构做卡的和营销。
这看上去，头是从总行分离出来了，却还要与各分行共用手脚。而在其它卡中心，眼下甚至还要共用心脏,信用卡中心资金来源基本是总行划拨。这也可以理解为，信用卡中心的运营模式依然是总分行模式，总行对信用卡中心就是个业绩考察问题。
这就是“中国特色”。然而，即使是彻底的民族主义者目前也不否认，自1985年中国银行珠海分行发出第一张信用卡以来，信用卡业务在中国的试行已经冬眠了17年。现在和今后，没机会、也不应该再试下去了。
天降大任于斯
1999年9月，Visa国际组织在昆明举办了一个“中国信用卡业务发展高级研讨班”。这次培训，给一睡就是17年的中国信用卡行业一次棒喝。
据说，每位参会者要交高达6000元的会费，但各家银行个人业务部的中高管人员几乎全部到齐。这个研讨班的特别之处在于，台上讲课的几乎是清一色的台湾人。尽管外资银行的信用卡在世界多数国家和地区所向披靡，但在台湾，最大的三四家发卡机构却全是本土企业，即便是在众多海外市场拔得头筹的花旗卡，也被挤到了老二老三的位置。那些操着普通话的同胞介绍了5天经验以后，许多银行开始重新审视自己的信用卡经营模式。
其实，在1999年初，招商银行已经开始重提信用卡业务了，动力来自内部越来越大的赢利压力。招行自诞生就是一个股份制商业银行，赢利是它的工作核心，但一说到账面收入，个人银行部却一直因厘算不清的原因而被人误解。
银行界公认，在股份制商业银行中，个人业务规模当首推招商银行。1999年，一卡通的发行量已近2000万张，个人存款总额也占到招行总资产的1/3，每年新增个人存款达到甚至超过100亿元。据了解，招行在个人业务拓展上出手不凡，累计已投资数百亿元。但是几年下来，个人银行部的累计收入才区区几亿元。甚至连为招商银行立下汗马功劳的一卡通，也因“不赚钱”在招商银行内部遭遇微词。
实际上，这是中国所有银行个人业务共同面临的尴尬，招行的情况已经是最好的了。然而，在减少坏账和尽快赢利的巨大压力下，从个人资产业务这只“弱腿”上，人们却看到了赢利的新增长点。而在中国还近乎是处女地的信用卡，又被选作突破口。
有数据显示，目前国内银行卡业务对发卡机构的利润贡献率仅为1%～2%；而在美国，排名前10位发卡银行信用卡的利润贡献率达到30%；此外，虽然花旗银行的产品多达200多种，但仅信用卡一项便占到它全部营业额的30%。信用卡的赢利秘诀，不过就是海量用户共同创造高额透支带来的利息收入。
“在国外，信用卡年利率普遍都在20％～30％之间，中国现在的循环透支年利率也可达18.25％。”彭千说。而目前国内银行普通贷款利率一般不超过6%，相比之下，信用卡确实充满诱惑。可以匡算一笔账：以循环透支年利率为18.25%计，去年中国25亿元信用卡透支余额可创造4.5亿元利息收入；再按照台湾总人口去年所创造的信用卡年透支余额同比计算，中国13亿人口则可创造约3500亿元的年透支余额。即使考虑到中国城市与农村人口消费理念和消费实力差距太大，大胆挤掉其中的4/5，还应有近700亿元的信用卡利息收入空间。
另据中国工商银行2002年的一个分析报告显示，贷记卡为工行所做的贡献是准贷记卡的3倍左右。再对贷记卡的收入源进行分析，其中75％的收入是由23岁～40岁的客户贡献的。已有资料显示，年轻白领客户正好与信用卡的客户属同一组群；而这一黄金组群在中国的总数则相当于一个中小国家所有的男女老少。
10多年来，这样的账中国银行界一定没少算过，但在原有的银行体制下，中国信用卡一直无法摆脱寂寞。因此，当2000年前后中国信用卡终于从混沌中苏醒时，信用卡的管理体制和经营模式被首先搬到讨论桌上。
对信用卡商业模式的本质，许多银行的认识还正在“走程序”。据了解，某行信用卡部门领导在一次会上提出，卡中心应该只做信用卡业务，立刻遭到在场经理们的集体反对。反对者的驳词是：鸡蛋不能都放在一个篮子里。
有专家分析说，关键要看是不是所有的“卡”都是鸡蛋。他认为，如果确定能带来利息收入的是鸡蛋，如信用卡，那么产生利息支出的根本就不是鸡蛋，如储蓄卡。说到底，还是对信用卡业务实质的认识偏差。
近两年的实践证明，在信用卡中心的筹建时期认识模糊也许无伤大雅，但这一问题如果不解决，在信用卡中心建成后，立刻会在不同程度上陷入迷茫。
四肢发达头脑简单
当前，关于信用卡该归口储蓄业务还是信贷业务，在银行高管层已经有了明确共识。但在管理实践中，几乎所有银行的信用卡业务，都兵陷总分行体制的“四肢发达头脑简单”的模式之中。
在总分行体制下，信用卡业务的组织形式是这样的：
■总行卡部负责制定信用卡业务发展政策；
■各省级行卡处传达并指导二级分行业务；
■二级分行卡部依据总行和上级分行的决策、指导，设立业务账户、计算机系统，分别独立开展卡片制作、授权管理、市场发展等。
这样一来，总行和省分行成了两级近乎重合的领导机构，发卡权和经营权都沉淀在二级分行。在工商银行，这样的二级分行就有296个之多。这意味着，相对于花旗卡在全球只有一个发卡机构――花旗信用卡公司来说，中国工商银行竟有296个发卡机构。有数据显示，信用卡业务的最小规模为8万张，而这296个机构中仅有不到5%具备8万张以上的规模，其成本高、效率低自不言而喻。更麻烦的是，不仅前端发卡渠道不畅、标准不明，后端风险更难以集中控制。
先来看透支额度执行标准的差异。张先生告诉记者，他在建行的北京网点办了一张龙卡准贷记卡。在北京地区，所有持卡人的最高透支额度不超过5000元。但其好友在深圳建行也办了张龙卡准贷记卡，而深圳地区所有持卡人的最高透支额度竟比北京高了16倍，达到8万元。而且，在北京可以享受5000元最高透支额度的张先生，决无可能在深圳享受8万元的最高透支额度。显然，这两张龙卡的赢利能力和风险指数的差异是因地区产生，而非因评级产生，因为这两个政策的最终制定者不是建行总行，而是当地分行。也许可以这样认为：它们不是同一品牌。
再来看发行政策的千差万别。王新和朋友共同办了联银公司，其中一个业务就是为银行信用卡，目前业务已经拓展到了7个省。据他透露，在信用卡发行的生态链上之所以有了他们的位置，是因为他们肯做两件替银行转嫁风险的事:一是为信用卡申请人提供担保（由联银公司所准贷记卡透支总额的20%～50%不等），二是催收逾期透支款。但同样蹊跷的是，即使是同一家银行的分支机构，在北京和上海几乎不用担保，而在其余一些省份，如果联银公司不做担保，他们就不可能拿到卡业务。
和国外信用卡机构相比，联银管了太多的“闲事”。在国外，信用卡基本都是免担保，催收也另有专业机构来做，因此国外卡机构并不需要承担巨大风险。但耐人寻味的是，别看王新他们事前要担保，事后要催收，挣的全是风险钱，但竟然还不亏损。这足以说明两点：一是由他们发展的多是活跃账户，二是信用卡确实能赚到钱。
有资料显示，目前在卡公司所发展的信用卡客户中，活跃客户基本都能在70%以上。但在银行自己发展的客户中，这个比例一般仅有10%～20%，即使在最发达的地区，也不高于50%。由此不难看出，走市场化道路，是信用卡的捷径。
但建行信用卡中心已表示：随着业务发展需要，将会在有条件的城市设立分中心，尝试独立经营、独立核算的运做机制。在起步阶段，建行卡中心计划采取“谁经营谁得利”的方式，分中心不用把所得收入上缴信用卡中心。当然，几乎所有卡中心都在动外部的脑筋。但目前难以求解的是：风险由谁来承担？
据知情者透露，信用卡业务已经普遍被中国各银行视作前景大好的利润增长点，信用卡部和个银部都想占有它，并因此引起了些争端。甚至在某些银行，当卡公司与信用卡部准备签订合同时，身为领导的分行个银部却不给绿灯。
信用卡中心与个人银行部发生摩擦最大的是准贷记卡业务。现在，这个产品下一步的统一营销计划几乎快成了盲点。因为它有资产与负债业务双重属性，不知到底应该把它当做什么产品去制定营销策略，统一产品创新就更无从谈起了。
据花旗信用卡公司决策管理部副总裁孙琦介绍，在美国，当准贷记卡持有人的信用评级在规定期限内符合标准后，都可升级为信用卡；而规定期限内评级不达标者，连准贷记卡持有资格也将被取缔。然而在中国，目前在准贷记卡与信用卡之间还没有类似的梯子。如果一定要让准贷记归于信用卡账下，必定要生拉硬拽地从个人银行部切走一大块存款，甚至丢失一部分客户。
业务流程再造应该在先
直到此刻，人们才真正意识到，目前国内的信用卡大战还只能停留在广告大战的层面上。因为在广告背后，统一发卡的渠道网没构建好，统一推出产品的平台还不具备，进而，统一的市场营销策略无从谈起，统一风险控制还是个悬念。因此，以统一的品牌与洋信用卡一争高下，这样的底气中国信用卡还远远没有。
此刻，人们也经明白，在没有对银行业务流程实施再造之前就动手进行银行再造，太困难了。专家指出，信用卡中心之所以“独立”得如此暧昧，甚至有些尴尬，其根本原因在于：中国的银行对信用卡业务本身还缺乏足够的了解与理解。
例如：现在有些信用卡中心之所以离不开传统的分行，除了前面讲到的一些原因外，还有一个重要原因，那就是它们不仅发卡，同时也做收单，这就成了它不能从银行独立的又一大借口。然而，据彭建寅介绍，从信用卡中心自身的良性发展来看，“除了围绕发卡的各项业务以外，按说其余业务都可以以外包形式来做。”在他看来，信用卡中心的资源和精力有限，做收单必然会影响发卡业务。而且，收单本身不赚钱，如果没有专业化的服务，质量肯定上不去。
遗憾的是，理虽应该这样讲，但情却是另一样。如今做收单业务最明显的好处是：毛收入增加，市场影响大，权力也可以大，管的人就多。这样一来，卡中心领导在行里的重要性显然就高。领导重要性高，卡中心的一切改革才能顺利进行。但实际上，这是一个阻碍改革的怪圈。
好在这这个现状即将被扭转。据牡丹卡中心执行副总裁彭建寅透露：“牡丹卡中心今后将奉行三个一心一意：一心一意做卡业务，一心一意做信用卡业务，一心一意做信用卡基本业务，即信用透支和支付结算。”
而招行已操作一年多的集中模式，其优势在今年伊始便立刻体现出来。从去年12月到现在，招行信用卡发卡量已经接近10万张。而且，他们也已经开始招兵买马，正在建立直销队伍，信用卡的整体营销架势眼看就要拉开。
