前言：中文期刊网精心挑选了公司工资薪酬方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
公司工资薪酬方案范文1
一、研读国家法律法规
单位的薪酬管理员在制定薪酬管理体系时，很少考虑个人所得税的影响，或者是对个人所得税法及相关规定知之甚少，只注重员工税前的收入，忽略了员工到手的收入。而到手的收入才是员工可支配的。因此，薪酬管理员要研读国家有关法律法规，根据公司的发展战略，制定合理的适合本公司的薪酬体系，减轻员工的纳税负担，降低企业的纳税风险。
二、优化薪酬管理体系
1.增加住房公积金在薪酬体系中的比重住房公积金是职工及所在单位每月按一定缴存比例缴存在个人公积金账户的资金。住房公积金可用于购房、建造、翻建、大修住房、租房、治疗重大疾病等方面，住房公积金贷款的利率低于商业性贷款，单位也要为职工缴纳一定的金额，具有很好的福利性。住房公积金可从个人应税所得中扣除，减少了个人的纳税负担。有的单位为了节约人工成本，不给员工缴公积金，这是不对的。按现行政策，城镇职工所在的单位，无论是国有还是民营，都要为职工缴纳住房公积金，否则，严重的处1万元以上5万元以下的罚款。其实，在不增加企业负担的基础上，单位为职工缴纳住房公积金，可减少税负，增加职工的总收入。举例说明如下：例1：某公司是一家清洁能源企业，预计2015年生产经营状况良好，公司决定中层管理人员的年薪达到90000元，该公司制定如下方案可供选择（假设不考虑其他保险和资金时间价值）：方案一：月均工资7500元；方案二：月均工资6000元，为职工缴存住房公积金1500元，个人缴存住房公积金1000元。分析：方案一：个人所得税全年负担=[(7500-3500)×10%－105]×12=3540元，月净收入为7205元；方案二：个人所得税全年负担=（6000-3500-1000）×3%×12=540元，月净收入5955元（含公积金个人负担部分）；方案二和方案一相比，月净收入减少1250元，但加上单位为职工缴存的住房公积金，全年净收入增加3000元，全年税负降低3000元，而单位负担的人工成本不变，在不影响日常生活的前提下，方案二比方案一对职工有利。
2.合理制定月工资和年终奖的结构现代企业的薪酬体系多实行绩效工资制，工资总额由月工资、半年奖和年终奖等构成，年终奖在工资总额中的比重和发放时间不同，税负差异很大。现举例说明如下：例2：某清洁能源公司2015年为中层管理人员核定年薪是15万元，设计如下方案：方案一：月均12500元；方案二：月均7500元，年终奖60000元；方案三：月均8000元，年终奖54000元；方案四：月均10000元，年终奖30000元。分析：方案一：全年个人所得税=（[12500-3500）×20%-555]×12=14940元；全年净收入=150000-14940=135060元。方案二：工资部分个人所得税=（[7500-3500）×10%-105]×12=3540元，年终奖部分个人所得税=60000×20%-555=11445元，个税合计14985元，全年净收入=150000-14985=135015元。方案三：工资部分个人所得税=（[8000-3500）×10%-105]×12=4140元，年终奖部分个人所得税=54000×10%-105=5295元，个税合计9435元，全年净收入=150000-9435=140565元。方案四：工资部分个人所得税=（[10000-3500）×20%-555]×12=8940元，年终奖部分个人所得税=30000×10%-105=2895元，个税合计11835元，全年净收入=150000-11835=138165元。备选方案中，方案三最优。可见，相同的收入，薪酬结构不一样，个税的负担也不一样。方案三中，月工资和年终奖在减除费用扣除数后正好位于级数的临界值，这个时候的方案是最优方案。例3：假设某员工12月工资4200元，年终奖有三种方案。方案一：18000元；方案二：18001元；方案三：19283.33元分析：由于12月工资4200元高于费用扣除数，所以12月工资对计算年终奖个税没有影响。方案一：年终奖个人所得税=18000×3%-0=540元，年终奖税后收入=18000-540=17460元。方案二：年终奖个人所得税=18001×10%-105=1695元，年终奖税后收入=18001-1695=16306元。方案三：年终奖个人所得税=19283.33×10%-105=1823.33元，年终奖税后收入=19283.33-1823.33=17460元。方案二比方案一年终奖只增加1元，但是个税却增加了1155元，个人到手的收入减少了1155元。可见，收入较小的变化可能带来税负较大的变化。方案三比方案一年终奖增加了1283.33元，但是个税同样增加了1283.33元，税后收入没有变化，看上去年终奖增加了，而对个人的到手收入没有增加，倒是增加了企业的成本。我们发现年终奖在从18000元至19283.33元之间，个税负担在递增，而税后收入在递减直到和起始点时的相同。可见，年终奖在这个区间出现了无效区间，所以，在设计薪酬方案时年终奖取相同区间的最低点最有利。
三、结语
公司工资薪酬方案范文2
关键词：电力检修企业 薪酬管理 薪酬设计
公司所属员工约1100余人，现行工资制度为岗位薪级工资制。在现代企业制度建立及市场扩大的背景下，公司现有的绩效考核与薪酬状况存在一定的问题，急需重新设计方案，推动公司发展。
一、问题诊断
1.对公司现行薪酬状况的诊断。第一，公司现行工资制度。公司自2003年实行“岗位薪级工资制”，岗薪工资分为26个等级，每个等级又分为5-8个薪级。第二，公司薪酬结构与比例。现行薪酬结构为岗薪工资、工龄工资、误餐交通通信补贴、月度奖金、部门绩效奖和，前三项为固定部分，后两项为浮动部分，比例为6：4。
2.薪酬分配方面存在的主要问题。第一，工资结构上存在着“一少一多”现象，即固定部分比浮动部分多。第二，重要关键岗位人员的收入与市场相同，而一般岗位的收入高于市场价位。第三，内部分配关系不顺。一是责任重的岗位与一般岗位收入差距小，二是职能管理部门人员的收入偏低。第四，薪酬的激励作用差。多数人认为月度奖金和一次性部门绩效奖的分配都是领导定的，觉得薪酬制度激励性差。第五，现行工资制度缺乏规范的工资调整机制。
3.对公司现行绩效考核制度的诊断。公司的绩效考核制度还不系统完善，未真正激励员工积极性，推动公司的发展。
4.绩效考核中存在的主要问题。一是缺乏完整的、有效的绩效考核体系。二是考核理念落后，没有将工作业绩考评与综合考评分开。三是考核主观性强。
二、绩效考核设计
1.绩效考核设计原则。第一，业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点。第二，考核以客观事实为依据。第三，实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合。第四简化操作，强化执行。
2.绩效考核设计思路。第一，考核类别。一是部门考核：侧重工作业绩的评价;二是部门负责人考核：侧重工作表现的评价。第二，考核内容。部门考核的内容为工作计划、关键绩效指标和奖惩细则。部门负责人考核的内容为部门考核内容，以及工作能力、工作态度等评议指标。第三，考核方式。部门考核：生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。部门负责人考核：实行民主评议与自我评价相结合。第四，考核周期。部门实行平时考核与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。第五，考核结果在工资支付中的运用。工资主体结构：岗位基本工资、岗位绩效工资。采用两次分配的方式，确定部门绩效工资总量以及岗位绩效工资的数额。将考核结果在绩效工资中分配
3.考核流程。第一，部门考核流程。1）确定公司年度经营管理目标;2）制定年度工作目标与计划;3）确定月度关键绩效指标值和工作计划，制定《工作计划书》和《目标责任书》;4）将部门《工作计划书》和《目标责任书》报总经理批准;5）考核期结束后由考核小组打分;6）绩效反馈，确定考核结果;7）部门进行二级考核。第二，部门负责人考核流程。1）进行述职报告;2）人资部组织民主评议;3）人资部对结果进行统计汇总，计算出考核总成绩;4）绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉;5）考核结果公示。
三、薪酬方案设计
1.薪酬设计主要特点。按照上述目标和任务，可对公司的薪酬方案进行重新设计。呈现如下特点：第一，与上级公司改革理念和意见吻合。第二，与市场价位衔接。第三，工资结构任职人员的岗位等级相匹配。第四，初次纳入工资档次期间力戒工资平台。
公司工资薪酬方案范文3
即便是在垄断性的行业，激励也是管理中永恒的主题之一。机场正是这样一个具有垄断性的机构，随着我国经济的发展和经济格局的转变，机场已经以公司的身份脱离了政府的直接庇护，管理经营完全自主化为机场的运营带来了新的挑战。笔者认为这将最终落实到对机场一线员工的管理上，通过科学的管理方法和激励手段提高机场一线员工的工作积极性，从而提高机场的整体服务质量，这才是机场成功运营的保障。
一、西北某机场公司一线员工薪酬体系现状分析
1.该公司一线员工现阶段薪酬体系说明
（1）基本原则：以岗定薪、按绩取酬
将岗位工资制作为基本分配制度，根据各岗位的责任、技能、强度和环境等劳动要素，结合本人工作业绩确定工资标准，实行一岗一薪，岗变薪变。建立多种分配形式工资体系。
（2）工资结构：由岗位工资、业绩工资、基础工资、年功工资四部分组成。
第一，基础工资是为保障员工基本生活待遇设立的工资单元。基础工资低线参照本省最低工资标准。
第二，年功工资是为反映劳动者劳动积累贡献大小而设置的工资单元。按照员工连续工龄每年20元计发，增加年功工资的时间为每年1月1日。
第三，岗位工资是为反映各岗位责任、技能、强度、环境等劳动要素差异而设置的工资单元。岗位工资计算公式为：
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位系数=岗位基准系数+个人附加系数
岗位工资基数标准可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
岗位基准系数是依照集团公司工改方案的岗位分析评价体系，对每个岗位划分岗级及档次，按《一线员工岗位薪酬等级与岗位系数对照表》进行确定，岗位基准系数最低为1.5（包括临时工和实习工），最高为3.3。
个人附加系数按照员工在本省的工作时间、学历、专业技能等因素确定，能够反映在岗位上工作的劳动者的个体差异。
第四，业绩工资是为反映员工工作业绩情况而设置的工资单元。它在严格考核的基础上发放，是岗位工资制中活的部分，体现员工岗位贡献与所得挂钩。
业绩工资=业绩工资基数×岗位系数
业绩工资基数标准为450元，公司可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
2.该公司一线员工薪酬体系现存问题分析
第一，从该公司现阶段薪酬体制制定的整体上看，首先值得肯定的是该企业现阶段一线员工薪酬体制“以岗定薪、按绩取酬”的基本原则，这在一定程度上确定了绩效管理的地位，对员工的工作起到了很好的激励作用。但在实际运作上，不难发现，整个薪酬体制的制定只灌人了效的名称，即业绩工资，而没有发挥绩效管理系统的实际作用，这也体现在业绩工资的制度制定上。
第二，从该公司现阶段薪酬体制的工资结构设置上看，遵照我国现行的有关法律，参照企业内部的有关规定，工资结构中的基础工资和年功工资制定规则符合相关的条例且设置合理。岗位工资也属于整个工资结构中相对稳定的组成部分，它满足了公司“以岗定薪”的基本原则，体现了的不同岗位的重要程度、运作难度等特征，且相应表2的制作也做到了足够量化的地步。这些都是该企业一线员工现行薪酬体系中值得肯定的地方。
出现明显不足的是整个工资构成中的业绩工资部分，该部分本应与公司的绩效管理系统有紧密的联系，因为绩效薪酬的存在可以很大程度地增强公司员工工作积极性，并且可以使员工认识自身的不足，帮助他们更好地完成工作目标，从而使管理层的工作有所提升，使整个企业的运行更加顺利。而目前的薪酬体制中，绩效薪酬（业绩工资）的构成与岗位工资的构成原理完全相同，唯一不同的是基数标准，这种构成方式显然与企业绩效脱节，不能称之为真正意义的绩效薪酬，所以也就不能发挥绩效薪酬应有的作用。如此看来，对绩效薪酬的完善是该企业现阶段绩效管理工作的重点。
之所以要强调绩效薪酬的重要性，是因为绩效薪酬本身卓有成效的激励作用。薪酬体系的基础在很大程度上是建立在心理学基础上的，并依赖于人的理设定。激励理论把薪酬作为一种回报，看作一种行为过程，它连接行为的原因和结果。由于固定薪酬与员工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，不利于调动员工劳动积极性，因此可以通过激励薪酬来调动员工的积极性。而绩效薪酬正是激励薪酬的典型代表。所以以机场的一线员工为主体构建一套完善的绩效管理系统就成为了本文研究的重点。
二、该机场公司一线员工绩效薪酬的改进方案
绩效管理系统为机场一线员工绩效薪酬制度的有效实施提供了良好的基础和保证。改进后的绩效薪酬由一般绩效工资和特别绩效工资两部分组成，其中一般绩效工资由年度绩效考核总成绩中的考核成绩决定，特别绩效工资由年度绩效考核总成绩中的附加成绩决定。
第一，一般绩效工资：根据员工个^的考核成绩，以80分为基准线在员工的原“业绩工资”基础上进行增减。
第二，特别绩效工资：这部分绩效工资的确定由一线员工年度绩效考核总成绩中的附加成绩和月度其他工资总和决定，计算公式如下：
特别绩效工资=绩效考核附加成绩×0.1×单月其他工资总和；
绩效考核附加成绩=关键事件考核得分=±10±5×（N-1）；
月度其他工资总和=基础工资+年功工资+岗位工资+一般绩效工资。
公司工资薪酬方案范文4
关键词：薪酬体系 绩效考核 绩效指标
薪酬不仅是支付员工劳动的报酬，而且也是一种激励员工努力工作的手段，是影响员工主动性、积极性、工作效率和质量的重要因素。企业要在市场竞争日益激烈的环境中生存和发展，就得在品种、质量、成本、交货期等方面能更好地满足客户的要求，能对多变的市场环境作出快速的反应。要达到这些方面的要求，必须有一支高素质的员工队伍，同时要有一套行之有效的薪酬制度作为激励手段之―，以充分调动员工的主动性和积极性。
近年来，珠江三角洲不少企业完成了转制，现代企业制度正得到逐步推行，管理水平在不断提高。然而根据我们的调查，部分企业的薪酬制度却仍停留在转制前的模式，薪酬制度不合理，导致企业人才流失，员工队伍素质低下，缺乏工作积极性和主动性的情况相当普遍。实践证明：合理的薪酬制度，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大的市场竞争支撑力。反之，不合理的薪酬制度，使员工产生不满情绪和意见，弱化企业的发展动力，最终影响到企业的生存和发展。
企业薪酬制度改革，是近年来珠江三角洲地区企业较为关注和亟待解决的问题。笔者曾为多家珠江三角洲企业进行管理咨洵，取得了不少的数据和经验。以下是我们对最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。
1、公司基本情况介绍
南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型的合资企业，公司以香港一商贸公司为出口，实行订单式生产，年产值约6000万，其中90％以上出口，销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人800多人，职能部门管理人员85人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降，商为了降低市场风险，从原来的大批量、长期、定量订货的模式向小批量、多批次、随机性订货的模式转变。订货量不确定、不均衡、品种多、批量小、交货期急的特点，使公司的生产经营过程面临不少新的困难和问题。企业的经营成本在不断上升，效益在逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到提高，反之还有所下降，加上工资结构和制度不够合理，使部分员工产生了不满情绪，一些职能部门的员工出现了消极行为。如：对生产经营过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心，一些问题反复出现而得不到解决，管理效率下降，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。对此，企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。经过初步的调查分析和诊断，我们与公司领导取得了共识，首先从职能管理人员的工资制度改革人手，通过工资制度改革，优化员工队伍素质，提高管理人员的主动性和积极性，以提高公司的适应能力和经营效率，进而全面提升公司整体管理水平和竞争实力。
2、公司原工资结构及其问题分析
2．1、公司原工资制度与结构
公司现有工资制度：生产工人实行计件工资制，辅助生产工人实行计时工资制，职能部门管理人员采用固定工资制和加班工资，薪酬结构具体组成部分有：基本工资、职务工资、级别工资、加班工资、出勤奖、双薪、专业补贴和福利补贴部分。
2．2、公司薪酬制度存在问题
①工资没有与工作能力和具体表现挂钩
管理人员以固定工资和加班工资为基础，工资水平在聘任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行调整，工资收入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有效的考核和评价机制，干好干坏一个样、能不能干一个样，导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，主动性和责任心不强，对现状和问题缺乏改进和创新的动力，管理效率不高；这种状况也给社会上一些通过假文凭弄虚作假的人提供了机会，曾有个别持有假文凭的人在公司混了很长一段时间也没被发现。
②工资没有与公司效益挂钩
由于管理人员的工资增长主要取决于加班，工资水平没有与公司效益挂钩，导致公司管理人员大多不关心公司整体效益，部分人员为了谋求私利，甚至损害公司利益。如：为得到加班工资而有意拖慢日常的工作进度，人为制造加班机会，这种情况既增加了公司的管理成本，也加重了延期交货的问题，对生产过程存在的物料浪费、工时浪费、废品损失等现象视而不见、甚至庇护，对损害公司利益的行为不予制止。
③工资结构导向作用不明显
工资对引进人才、提高管理人员队伍素质的导向作用不够。工资没有起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。如：生产一线的基层管理人员的工资水平比职能管理部门办事员的工资低、甚至比其下属的工人低，导致这些人员宁愿做工人也不愿意在管理岗位干；此外，由于对工资结构中的学历补贴部分解释和宣传不力，使工龄较长、有工作经验的员工对此产生了较大的意见，甚至对有学历的人员产生对立和抵触的情绪，这不但使工龄较长的员工积极性受到影响，同时也恶化了有学历人员的工作环境，对引进高学历人才形成阻力。
④加班工资明显不合理
由于容许管理人员拿加班工资，且加班控制不严，导致部分职能部门的管理人员为多拿加班工资而人为制造加班机会，把正常时间该完成的工作有意拖到晚上加班，有的职能部门人员加班期间无事干而玩上网、打游戏、看报纸等。车间管理人员不管生产任务是否需要，为达到自己加班的目的而随意安排工人加班；根据近两年的工资资料统计，职能管理部门人员的加班工资平均占其工资额的25％，加班工资的增长速度远大于业务量增长速度，甚至出现总业务量下降而加班工资总额上升的现象。
⑤工资确定方法不科学
虽然生产工人实行计件工资制，但由于确定劳动定额缺乏准确依据，定额水平显得过松，对提高生产效率起不到促进作用；由于缺乏科学、合理的定额标准，不少工作由车间管理人员在现场临时估计定额，由于种种原因，车间管理人员常不能站在公司的立场合理客观地分析和确定定额，致使临时定额标准过松，定额标准因人而异的现象时有发生，这既增加了公司的生产成本，也导致工人很大意见；职能管理人员的工资水平，也由于确定的依据不足，方法不科学，导致一些同级岗位、甚至相同岗位人员的工资水平相差悬殊，不少员工报怨自己的工资绝对水平偏低，相对水平也不合理。调查结果表明，有80％的管理人员认为现有工资制度不合理，对现有工资水平不满意，抱怨公司在工资方面所作的一些承诺不兑现，失信于员工，挫伤了员工的工作积极性。
3、薪酬体系改革方案设计
在分析公司现有工资体系结构和存在问题的基础上，我们对公司内部职能管理部门人员进行了工资制度意见调查，以了解管理人员对工资制度改革的期望，以及对新工资方案的建议，同时我们还对三角洲其他同类企业的工资情况进行了调查，收集了10多家企业的工资制度、工资水平、工资结构的资料以供参考。此外，我们还对公司职能部门进行了岗位调查，对各岗位人员的工作内容和负荷情况进行了摸底，结果发现，现有管理人员普遍存在工作负荷不足，效率偏低的现象。在内外调查的基础上，我们确定了公司薪酬改革的目标：通过工资改革提高员工队伍的主动性和积极性、降低成本、提高效益、增强活力、实现劳资双赢。
3．1、新工资方案设计的基本原则
(1)工资方案应具有明显的激励作用；
(2)工资方案应具有明显的导向作用；
(3)工资水平应与绩效挂钩；
(4)工资水平应根据不同岗位适当拉开距离；
(5)工资制度应体现公平、合理；
(6)绩效考核应具有可操作性。
3．2、新的薪酬结构
根据工资方案的设计原则，新的薪酬方案以基本工资为基础、绩效工资为主体，工资结构由基本工资、绩效工资、福利津贴组成。其中：基本工资：岗位工资＋学历津贴＋工龄工资＋技能补贴。其中以绩效工资与基本工资的比例为6：4。
①岗位工资
考虑到不同级别和岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。
②学历补贴
设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司人员队伍的整体素质。具体方案是大专学历每月补贴150元，本科学历每月补贴300元。硕士研究生以上学历人员的学历津贴由公司董事会另定。实施学历补贴的同时，鼓励现有员工通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司管理人员队伍整体素质的提高。
③工龄补贴
设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是进厂1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低。月工龄补贴按每年增加15元，4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄补贴为每年增加20元；工龄7至9年的员工，贡献随工龄的增幅变小，工龄补贴定为每年增加10元，第10年后，每月工龄补贴绝对值已达到最大值，不再随工龄而增加。
④专业技术津贴
为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴，分为三级，初级200元、中级300元、高级500元。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。分为三级：1级100元，2级200元， 3级300元。
⑤绩效工资及其确定
绩效工资部分是本次工资制度改革的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标，初定绩效工资基准为：Wb=1.5×Wp
Wb=绩效工资额基准；Wp=基本工资额。
实际绩效工资额：Wbe=Wb×Kd×Kp
Kd=部门绩效考核结果，Kp=个人绩效考核结果。
4、绩效指标及考核方法
为保证绩效工资制度的激励效果，还必须确定合理有效的绩效考核指标、绩效指标的考核方法、工资水平随绩效指标变动的敏感度变动。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，由部门考核员工，分别得出两级考核指标系数，该系数与基准绩效工资相乘得出个人实际绩效工资。
4．1、绩效考核指标的分类
绩效考核指标分为硬指标和软指标，硬指标值由相应的责任部门提供，要求保证其及时性、准确性；软指标由考核对象的主管上级、协作部门等在综合考虑相关因素的基础上进行评分，如：部长由主管副总经理综合考核其工作态度、工作主动性、领导能力、所属部门及人员的工作主动性和积极性等方面进行综合评分；为了保证部门之间的有效协作，由相关部门考核部长的合作态度及协作效果并给予相应评分；部门内部其他人员由正副部长根据规定指标和表现进行考核评分，定性评分要求做到公正、公平、合理，被考核人对评价结果有异议可以直接向考核小组(或总经理)投诉，部长对下属人员考核的公平、公正性将作为总经理对其考核评价的依据。
绩效考核指标按层次分为公共指标、部门指标和个人指标。公共指标是各个职能部门均要考核的统一指标，如：产值(用不变价计算)、经营成本率、延期交货率是目前影响公司效益和发展的重要因素，因而被选为公共考核指标。设定公共考核指标的目的是激励各部门和人员密切配合，积极维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点没定的专用指标，这些指标的改善有赖于本部门人员的共同努力；个人指标主要取决于个人的工作努力程度，他要求个人在为改善公共指标和部门指标而努力的基础上，发挥主动性和积极性，努力做好本岗位的工作。
4．2、定量绩效指标的考核标准
对于定量考核指标，为使绩效考核合理化，我们采用统计分析法，去掉一些明显不合理的特异点数据，取略高于近三年的相应指标平均值为考核基准。实际指标值好于基准值，则考核系数得较高值，反之亦然。如产值、延期交货额、经营成本、不合格品率等指标均采用这种方法考核。采用基准考核标准，有效地简化了指标考核方法。在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，而我们采用基准指标值进行考核，只要公司运作环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。
由于绩效考核包含多个指标，而不同指标对考核目标的重要性是不同的。因此，我们针对不同部门和人员设定了每个绩效指标的权重系数。
4．3、绩效考核软指标考核办法
软指标(定性指标)是较难把握和操作的考核内容，软指标考核容易产生意见或流于形式，因而一方面要求考核人要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶，另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。能否做到公正评价和考核部下，也是作为公司考核部门负责人的其中一个考核指标。若认为考核过程和考核结果有问题，容许被考核人提出申诉，一旦投诉被确认成立，则将对考核人实行扣分。
4．4、管理人员加班报酬的处理
参考其他企业的做法，原则上管理部门人员不允许拿加班工资，但个别部门(生产部、品管部、物控部)和人员(车间领班、主管等)在订单任务较紧，确实需加班赶工期时，经主管副总经理批准，允许加班，但加班工资的计算，必须乘上一个加班效益系数，该系数设置如下：
加班绩效系数Kj=产值增长率／加班工资率(0.6≤Kj≤1)
可见，当完成的生产任务量增长与加班工资增长不成比例时，加班绩效系数将小于1。设置加班效益系数的目的在于控制不合理加班的现象。
5、新工资方案的实施
新工资方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证工资方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了新工资制度培训，并组织成立了绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。目前，新的工资方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、协作态度明显好转，不合理的加班现象得到了有效控制，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但新的工资体系己发挥出其明显的激励作用。在完成工资制度改革的基础上，我们进入第二阶段的管理系统整体咨询改造工作。预计第二阶段工作完成后，工资制度改革的效果将更加明显。
6、结束语
公司工资薪酬方案范文5
摘 要 笔者结合开展A公司薪酬制度设计管理咨询活动实际，在分析A公司现行薪酬制度缺陷的基础上，基于宽带薪酬理论设计了A公司的薪酬方案，并就岗位工资设计、绩效工资确定等进行了详细论述。
关键词 激励 薪酬制度 设计 宽带薪酬
一、A公司的基本情况
A公司是一家主要从事珠宝营销的小型民营企业。企业在武汉几个主要卖场有专柜。作为一家小型企业，同时公司主要经营珠宝销售等贸易型业务，业务较为单一，因此公司总部人员较少，仅有总经理一人（由公司出资人担任），下设财务、销售主管各一名，秘书、会计等普通行政后勤人员共3名，此外在四大卖场共有销售人员22名，公司总计人员28人。
二、现行的薪酬制度分析
在研究了该公司的《工资分配制度》及近期工资报表之后，发现该公司销售人员采取固定工资和提成制相结合的工资制度，其余员工全部采取固定工资和加班工资相结合的制度。员工的奖金发放无成文的制度可遵循，全凭管理层的一句话而定。该薪酬制度存在着极大的问题：
1．工资与员工个人技能和能力脱钩。员工的工资水平在聘任时就已确认，除非是员工的职务得到提升，否则将一直停留在最初的固定工资水平，很少会因员工个人技能的增长和能力的提高而进行调整。导致员工缺乏主动性和创造性，易形成不思进取、安于现状的工作态度。
2．工资与员工工作表现脱节。员工的工资结构以固定工资为主，表现业绩优秀的员工与表现糟糕、业绩不好的员工在薪酬上的差别不大。另外，固定工资和加班工资相结合的工资结构使一些员工为了得到加班工资而故意拖延工作进度，人为地制造加班机会，不仅增加了公司成本，也造成了延期交货等问题，影响公司声誉。
3．工资与公司整体绩效关联不大。由于员工的工资水平没有与公司整体绩效挂钩，造成了公司员工尤其是管理人员漠视企业效率，也难以树立对下属员工的指导和培养意识。这样的工资制度不能起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。
4．销售人员的工资不能激励其团队成员之间的相互合作。由于珠宝类产品的特殊性，需要多名以上销售部门员工联合互助，才能销售去更多的产品。但是，公司对销售人员不合理的佣金提成制度，却极大地削弱了其团队营销的主动性，造成了部门员工不愿合作，一味强调个人贡献。
三、结合A公司实际的薪酬方案设计
1．进行工作分析，对岗位进行分层分类
工作分析和岗位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了确定完成各项工作所需的技能和能力，岗位评价是为了确保薪酬系统达成公平性。通过工作分析和岗位评价，笔者把该公司所有岗位分为核心层A和基层C两个层次及管理类、销售类和工勤类等三类。
2．基于激励导向的宽带薪酬体系设计
根据薪酬设计原则，我们设计的新的薪酬结构包括岗位技能工资（等级工资）、绩效工资、附加工资和福利工资等四个部分。岗位技能工资是薪酬体系的基础，它体系了员工所在岗位的重要性、岗位承担责任的大小及员工基于其工作岗位的职业化水平（包括职业修养、职业化技能及能力等方面）。绩效工资是为了激励员工为部门、为公司创造出优秀的业绩而设计的。它包括季度绩效工资和年度绩效工资。季度绩效工资是对公司员工在一个季度内取得的明显业绩的一种激励，年度绩效工资是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。
其中，岗位技能工资采取宽带结构的薪酬政策。该公司的所有岗位分成核心层和基层两个层次及管理类、销售类和工勤类等三类。同时，将全公司的近10个岗位按照岗位重要性划分为3个等级。以管理类为例，由于各层管理人员的管辖范围和责任大小不同，所以体现在职等从1―3等不等。如公司总经理由于要对整个公司经营战略做出决策，为整个公司负责；而销售主管、财务主管等需要对一个方面的工作全面负责，其职等都为第1等。而一般的财会管理人员只需对一定范围的业务进行管理，其职等可以在第2等，一般的一线销售人员业务比较简单，可以定为3等。鉴于各个员工业务技能差异，为了重点激励优秀员工，在职等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将各个职等的岗位技能工资分为5级，简称“一岗五薪”（宽幅体现了较少的“等”和较多的“级”即幅度，每个岗位的幅度从低层的60%一直到高层的100%）。
绩效工资在具体核算时都综合考虑个人绩效、团队绩效和公司绩效的因素。以非销售人员的年度绩效工资的核算为例，首先有一个基数，它等于员工月度岗位技能工资的一定倍NB。然后根据确定公司年度绩效工资系数为NI（在0.8-1.2中波动），员工年度绩效工资系数为NK（在0.4-1.4种波动），则非销售人员年度绩效工资额为NB×NI×NK。
最后为了体现薪酬方案的激励导向，笔者在进行设计时既要顾及员工的基本利益，也要引导、激励员工创造更多的价值。因此在分配各个工资项目的比例时，充分考虑各个岗位的特性。比如说，高层管理人员注重的是公司整体的组织建设与管理，为了激励他们用长远眼光进行战略决策，其年度绩效工资所占比例很大，不强调季度绩效考评。从而整个公司的薪酬体系包含三种薪酬制度，即普通员工的月薪制、销售人员薪酬体系和高层管理人员的年薪制。
参考文献：
公司工资薪酬方案范文6
【摘要】本案例通过分析QF 公司原有薪酬管理制度存在的问题，依据工作要素评价法，有针对性地设计出了适用于QF 公司的薪酬管理制度方案，并对新的薪酬管理制度方案进行了评价。
关键词 民营企业；工作要素评价法；薪酬管理
【作者简介】王晔，内蒙古财经大学工商管理学院讲师，研究方向：人力资源管理；王瑞永，内蒙古财经大学商务学院教授，研究方向：人力资源管理。
一、QF 公司背景
QF公司是西部地区一家较大型的民营贸易企业，从创业至今，始终重视企业的人力资源开发与管理，从调动员工的积极性和主动性入手，提高员工的工作效率。QF 公司以“为客户提供解决方案，为员工搭建发展平台”为宗旨，注重采用科学先进的管理方式，引进了德国先进的SAP软件管理系统，对经营管理数据进行高效、科学的分析，从而为更好地服务客户奠定了良好的基础。QF公司按照德才兼备的原则大胆提拔和使用年轻人，中层以上的管理人员平均年龄在35 岁以下，为有才华、有能力的年轻人提供了良好的发展平台。为研究民营贸易企业薪酬管理制度，我们选择QF公司进行了调研，通过个体面谈、集体面谈、主管面谈、会议沟通和发放调查问卷等多种形式发放调查问卷120 份，收回109 份，其中有效问卷101份。经过分析，我们发现QF公司虽然在各方面成绩突出，但在薪酬管理方面尚存在一些弊端。
二、QF 公司薪酬管理方面存在的问题
通过问卷调查显示，QF公司76%的员工认为目前的薪酬体系激励作用一般。QF公司原有的薪酬主要实行年薪制。将员工划分为高层管理者、中层管理者和一般员工三个等级，薪酬的70%用于每月发放，30%留于年终发放。只要是同一级别的人员，不分岗位、不分地区，工资一律相同。这样做表明QF 公司的管理者对薪酬结构的概念尚不清晰。工资结构单一，只用工资一种形式体现员工的劳动报酬，不能体现劳动者劳动消耗补偿的差别性，容易造成严重的平均主义。由于每个人之间工资不存在差别，原有的薪酬发放无法体现个人的价值。而且，由于薪酬分配没有体现员工的贡献与能力，没有体现地区差别、部门岗位差异，不能很好地体现按劳分配的原则，严重压抑了员工的工作积极性。
三、QF 公司薪酬管理设计方案
针对上述现状，我们对QF公司的薪酬管理制度进行了重新设计，提出了较为科学的薪酬管理方案。设计的前提是在岗位评价的基础上，对薪酬体系设计的基础性工作即工作要素进行评估。根据每个岗位的责任、知识技能、工作状况来评价其工作，以此作为打分依据。具体评估要素及权重如表1所示。
以下对工作要素评价法做几点说明。
（一） 关于责任要素
责任要素包括风险控制责任、内外部协调责任、工作成果责任、成本控制责任和组织人事责任。控制责任是指在不确定情况下，为维护公司利益所承担的责任，该责任的大小由失败后给公司造成的损失的大小作为判断依据。内外部协调责任是指工作中需要与他人维持密切的工作关系，以便顺利地开展工作方面所负担的责任，该责任的大小以协调对象所处岗位、人员数量、频繁程度和失调后果作为评判依据。工作成果责任是指对工作成果承担多大责任，该责任的大小以其工作结果对公司的影响大小作为评判依据。控制责任是指在正常工作状态下，因工作疏忽而给公司造成损失应所承担的责任，该责任的大小由损失金额多少作为评判依据。组织人事责任是指在正常工作中，对人员选拔、考核、工作分配、激励等方面承担的责任，该责任的大小以人事决策的层次作为评判依据。
（二） 关于知识技能
知识技能要素包括技术性、工作复杂性、工作灵活性、工作经验和综合能力。技术性是指顺利履行工作职责时，需要使用知识和技术的精深、广博程度，评判标准为工作的技术复杂程度。工作复杂性是指在工作中履行职责的复杂程度，评判标准根据所需要的分析、判断、计划水平而定。工作灵活性是指在工作中需要灵活处理事情的要求，评判标准取决于工作职责的要求。工作经验是指工作达到基本要求后，必须随着经验的不断积累才能掌握的技巧，评判标准是掌握技巧所需花费的时间。综合能力是指为顺利履行工作职责所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求，评判标准为工作的规范性、多样性和环境的复杂性。
（三） 关于工作状况要素
工作状况要素包括工作紧张程度、环境舒适程度、工作均衡性、工作危险性和创新与开拓。工作紧张程度是指工作时限、节奏、工作量和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感，评判标准为工作节奏的可控性。创新与开拓是指顺利开展工作时对创新与开拓的要求，评判标准为工作性质。环境舒适程度是指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度，评判标准为环境的舒适状况。工作均衡性是指每天工作忙闲不均的程度，评判标准为员工忙闲的规律性和时间的长短。工作危险性是指工作本身可能对任职者身体造成的伤害，评判标准为可能造成伤害的程度。
（四） 关于岗位工资系数确定方法
岗位工资系数=责任评估结果×40%+知识技能评估结果×30%+工作状况评估结果×30%。表2具体描述了每个岗位的工资等级系数。公司根据岗位评估结果直接填写，从而形成岗位工资等级系数。
四、评价与总结
新实行的结构工资制是一种比较完善的制度，考虑因素较全面，主要具有以下几个优点。
（一） 岗位工资的确定是依据科学的岗位工作要素评估而进行的
我们从每个岗位的责任、知识技能、工作状态三个方面进行评价，从而形成了不同岗位的人员工资也不同的结果。以上三个方面又各自划分为5项具体小指标，从不同关联角度衡量每个岗位的实际价值。依据这三方面的权重确立系数，进而制定岗位工资。这样的做法与大多数公司只按工种确立岗位工资相比，体现出明显的优势。
（二） 新设计的薪酬管理制度方案综合考虑选用了具有激励性的计酬方式
薪酬的计算方式一般包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬三种方式。按时计酬的优点是员工收入稳定，给员工以安全感，有助于员工队伍的稳定；计件薪酬能较大程度地激励员工提高生产效率；绩效薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性与公平性。由于本企业的岗位数量达到40多个，所以在薪酬设计时将以上三种方法结合起来运用。对一般从事简单事务性工作的人员，采用计时工资；而对承担一定责任的管理人员，则采用按时计酬基础上的按绩效计酬。这是从企业实际出发确立的创新性举措。
（三） 从薪酬激励效果来看，绩效薪酬的激励性最大
针对QF公司薪酬水平与同行业比较较高的特点，如果想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大绩效薪酬的比例。所以我们提出，绩效工资作为QF公司有关人员的一部分薪酬组成，从而增强其激励性。
（四） 新设计的薪酬管理制度方案较好地体现了工资的几种不同功能
因为劳动有潜在、流动、凝固三种形态。工龄、学历、职务主要反映劳动的潜在形态；劳动态度、劳动条件主要反映劳动的流动形态；劳动成果和工龄主要反映劳动的凝固形态，而职工的最低工资保障劳动者的基本生活需求。结构工资全面反映了这些因素，并且选取较为合理的比例。
参考文献
[1]王瑞永.客观的绩效考核体系与薪酬管理模式设计——以某绿化公司工程项目部为例[J].经济论坛,2009,(10).
[2]王跃.民营企业薪酬体系的影响因素及设计思路[J].现代商贸工业,2014,(3).
