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工作目标与期望范文1
关键词：过程激励 知识型员工 情感管理 机制构建
一、知识型员工过程激励的理论基础
本文对知识型员工的过程激励研究主要基于弗鲁姆的期望理论、洛克的目标设置理论以及亚当斯的公平理论，他们理论的核心理念也构成了本文对知识型员工情感管理的探索和思考的理论基础。
期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能为自己带来某种结果的期望程度，以及该结果对个体的吸引力。个体如果清楚地意识到“个人努力个人绩效组织奖励个人需要”这一前提，内部潜力能被激发出来。
目标理论认为，目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
公平理论认为，个体的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且也受到相对报酬的影响。即个体发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅、努力工作。反之，就会产生不公平感和工作挫折感。
二、知识型员工的行为动机和情感需求特征
第一，知识型员工喜欢在复杂和多变的环境中从事挑战性的工作，发挥主观能动性和创造性潜力，以实现自我价值和满足对自身成就的需要。但挑战性工作对个体心理而言是相对孤单的探索过程，他们渴望在这个过程中能得到组织的物质支持和精神关注。
第二，知识型员工的工作过程难以实施监控，他们以灵活性和创新性的脑力劳动进行创造活动，工作规则和流程不是固定的。他们希望组织能提供较为宽松的并且不受工作场所、工作时间的限制工作环境。
第三，知识型员工有自我价值实现的强烈愿望。他们具有较高的个人追求个性特征，他们注重的是工作努力和付出能公平地得到组织的激励和认同，以此为目的来实现自身发展和知识价值。
第四，知识型员工有自我工作引导和自我管理的期望。他们知道该怎么做能达到自我期望的工作结果，要求被赋予自，期望按照自己认为最有效的工作方式出色和创造性地完成工作任务。
第五，知识型员工有被尊重和信任情感诉求。他们希望组织尊重个人的付出和工作结果，在薪酬待遇、职业晋升和参与管理等方面能提供公平的职业生涯发展机会和环境；希望组织能信任他们并在业务上委以重任，以此提升他们的业务能力和知识水平，实现个人职业生涯的目标价值。
三、以过程激励为导向知识型员工情感管理的激励机制构建
知识型员工拥有某些共同的特质和动机需求，且认知行为和目标选择趋于一致。由于他们的情感需求来源于其心理活动并直接产生一定的行为和动机，因此组织在进行知识型员工管理时，应塑造以人为本的管理理念，通过工作过程管理和激励，引导或改变他们的工作行为和动机，以满足其情感诉求，以此实现个体自我价值并推动组织发展。
1.构建个人绩效评价、沟通和激励机制，引导知识型员工情感动机的选择
对于从事复杂性、结构化程度较低、工作结果量化程度较低的知识型员工来说，工作行为在其总体绩效中所占比例较大。因此，构建良好的个人绩效评价和激励机制，有助于引导知识型员工情感动机选择。
（1）建立公开、明显性的个人绩效评价标准。知识型员工注重个人的努力和业绩能得到组织的认同和尊重，组织应建立公开、明显性的评价标准，使知识型员工的努力和业绩得到多维度评价。通过公开、明显性的个人多维度绩效评价标准的实施，组织能引导知识型员工的心理预期收益、工作动机与组织所期望的个体行为和精神状态保持一致。
（2）建立良好的个人绩效评价沟通渠道。知识型员工之间在知识、技能、智力、经历和教育等方面存在个体差异，他们在工作中所表现的个人绩效水平亦有所差别。因此应建立良好的个人绩效评价沟通渠道，对不同绩效水平的个体采取不同的情感沟通措施。通过情感沟通的方式，使知识型员工意识到个人绩效中存在的盲点和差距，使之有意识提高行为认知水平，进而使他们在情感沟通中能自我引导地改进个人绩效水平。
（3）正向激励的个人绩效情感关注。美国著名管理学教授斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》一书中认为，视个人绩效进行奖励时，激励效果会最大。组织应在知识型员工付出努力并做出工作实绩时，及时对个人绩效结果进行正向情感激励，以达到个人效用和激励效果最大化。正向情感激励的重要方式是情感关注。知识型员工是人力资本的载体，从事着创造性劳动，他们承受着工作和生活双重压力。因此，组织应对知识型员工实施情感关注：一方面要关注他们的创造性工作进程，尊重个人发展要求，信任并在业务上委以重任，对某个阶段的个人绩效及时进行有效激励，以持续提高他们对工作的兴趣和工作结果的期望度；另一方面组织应关注他们包括家庭在内的生活状态，用温情的方式使知识型员工无生活方面的后顾之忧，专心致力于工作。通过情感关注，使知识型员工在行为知觉上认为组织及其所提供的工作对其效用很大，引导他们更加努力工作，并心甘情愿地为组织发展贡献力量，最终实现组织和个人价值双赢。
2.构建个人目标管理机制，通过对目标修正和改变，激发知识型员工的情感动机
知识型员工倾向于从事复杂并且具有挑战性的工作，因此需设定一定能调整和修正的目标作为诱因，激发他们实现目标的欲望。
（1）设定明确的工作目标，引导个体进行行为和绩效评价。知识型员工有自我引导式的工作行为，其行为具有很强的目的性和成就性。组织应针对此种工作行为设定明确的工作目标，在施以情感关怀的同时，给予他们宽松的工作环境和工作自，提高建立在行为矫正和自我绩效评价基础上的自我工作控制能力，从而激发他们的情感力量完成工作目标。
（2）设定难易适中的工作目标，影响不同个体的自我效能感。知识型员工有足够的能力和高度的承诺完成工作目标，但由于存在个体性差异，因此组织应针对差异性的个体分别设定不同的工作目标。对能力强和承诺度高的知识型员工设置难度较大的工作目标，满足其从事挑战性工作的心理需求；对能力较弱和承诺度较低的知识型员工设置期望度较低的工作目标，消除其工作紧张情绪，避免情绪感染并影响群体行为。通过难易适中工作目标的设置，组织能较好地满足不同人员的自我效能感，亦能分别激发不同人员的工作努力程度以及获得结果的不同满意度。
（3）设定可修正和改变的动态工作目标。美国心理学家塞利格曼在研究中提出“习得性无助”心理动机模式，习得性无助是指个人经历了挫折与失败后，面临问题时会产生无能为力的心理状态和行为。知识型员工所从事的是复杂且具有挑战性工作，往往会遇到瓶颈性困难，挫折与失败在所难免。组织管理者应根据知识型员工的精神状态及时修正和改变工作目标，达到恰当目标与个体能力相称、身心健康和精神状态协调动态目标管理的目的，避免出现习得性无助现象，使他们的情感和工作行为表现出积极乐观的心理状态，顺利实现组织和个人工作目标。
3.构建公平激励机制，通过组织公平环境的塑造，强化知识型员工的情感动机。
公平感是个体对所付出的劳动与所获得的收益是否相当的直觉行为感受。组织要充分挖掘知识型员工的主动性和创造性，实现组织的目标和发展，应构建公平的激励机制，通过塑造公平的组织环境，强化他们的情感动机，影响其认知心理和工作行为。
（1）公平承诺激励。公平承诺是组织与员工之间达成的口头或书面性要约。由于知识型员工有强烈的被信任和尊重的情感诉求，因此组织应回应这种诉求，公开承诺在薪酬待遇、晋升渠道和参与组织管理等政策方面将为他们提供公平与平等的个人职业发展环境。通过公平承诺激励，能使知识型员工在心理上产生被尊重和信任的感觉，进而强化他们与组织的心理契约关系。
（2）公平的工作结果薪酬激励。物质需求是知识型员工的基本生存需要，也是作为人力资本载体能持续进行创造性劳动和衡量其价值的重要手段。组织在知识型员工获得创造性工作结果时，应对不同个体按贡献价值大小进行薪酬激励，使不同个体在估价并在与其他人进行报酬和贡献比较时，更多地获得的是“能者多劳”、“多劳多得”的公平感受。通过公平的工作结果薪酬激励，组织能使工作结果优异者继续保持昂扬斗志的心态，使稍逊者产生奋起直追的自我觉醒工作行为，进而达到建立在薪酬激励基础上的正向情感管理效果。
（3）公平的情感干预激励措施。知识型员工存在着自我意识和情感控制、调节的差异，当自己和参照物对象的报酬和投入比例有主观感受差距较大时，会引起心理失衡，产生满腹怨气、工作不努力、消极怠工甚至离职等工作负行为。针对于此，组织管理者应理解和尊重因个体差异性所产生的差别性绩效结果，通过量化的个人绩效评价标准，公平地衡量其价值贡献大小；同时对不同的个体采取公平的言行关怀、温暖抚慰、成就分享等情感激励干预措施，使其自尊和自信心在认知感觉上得到保持或升华。通过情感干预激励措施，使知识型员工的工作行为不偏离组织的期望和动机容忍范围。
（孙岩，工作于中国船舶重工集团公司第七一八研究所，工程师，工商管理硕士在读，研究方向为人力资源管理；宋岩，工作于河北长城传媒有限公司，运行总监，高级工程师，工商管理硕士在读，研究方向为企业运营、组织管理和绩效。）
参考文献
[1]赵玉莲.基于知识型员工特点的激励机制研究[J].人力资源管理，2011（10）
[2]赵翔安.情感管理[M].中国纺织出版社，2005
[3]张文昌，于维英.西方管理思想发展史[M].山东人民出版社，2007
[4]张彦.基于知识型员工需求的激励策略[M].企业改革与管理，2009（12）
[5]斯蒂芬﹒罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2012
工作目标与期望范文2
关键词:业;工;效;理
中图分类号:F272.92 文献标识码:B文章编号:009-9166(2010)011(C)-0100-01
引言:工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果,也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析,改善员工在企业工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业各项目标的程序和方法。
一、绩效管理
(一)绩效计划。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门目标与企业目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理的一个至关重要的环节。因为,员工只有知道了企业或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
(二)绩效评价。工作绩效评价是一个按照事先确定的工作目标及其衡量标准,考查员工实际完成的绩效情况的过程。拥有企业特殊人力资本的员工有可能拥有的技能是企业所独特具有的,在一个员工的职业生涯早期,则应对其进行较多的考核,因为企业对一位新员工的了解毕竟太少,需要较多的考核。时间越长,员工与公司的配合越好,员工流向另一企业的可能性越少。
(三)绩效沟通。绩效沟通指管理者和员工共同工作,以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。由此看来绩效管理是一种双向的交互过程。而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。绩效评价后,上下级之间也应该对评价结果进行沟通,以便找出每个人工作的优点、差距,并确定改进的方向和措施,然后设定新目标。
(四)绩效反馈。绩效评价完之后,要及时奖励或惩处。绩效评价能否持续不断的有效进行,及时奖惩是一个非常关键的因素。需要是产生动机以及行为过程的起点,每个人都有这样或那样的需要,不同层次的员工有不同层次的需要,比如金钱、地位、成就感、某种愿望等,只有通过努力满足了自己的需要,才会不断去追求更高的目标。通过绩效反馈,发现员工需要改进的地方,促使员工不断学习,更关注员工未来绩效的改善,最终目的在于为企业绩效的提高。
二、绩效管理过程中应注意的问题
(一)建立不同类别、不同层次人员的评估体系。绩效管理是一项复杂的系统工程,要建立分类分层的绩效管理系统,开发个性化的评估体系。不同类别的员工对应着不同的职位,承担着不同的责任,对他们所采用的绩效管理制度也相互有所不同。即使是同类人员,由于层级不同,考核的方法与要求也应有所差异。高层管理者的要求是“做正确的事”,考核内容主要是对战略目标实施的关键业绩和管理状态,不仅强调“会做事”,更要关注“战略清晰”;对中层管理者的要求是“把事做正确”,考核的内容主要是工作目标完成情况;业务人员主要是“正确的做事”,考核内容不仅强调工作计划完成情况、工作职责情况,还要考核工作执行过程中的规范性、主动性、责任心等关键行为。同时,要实行考评分离制度,“考”的对象是“业绩”,考核结果作为薪酬的依据;“评”的对象是“能力”、“态度”、“表现”,其结果作为晋升的依据。
(二)建设适合运用绩效管理的企业文化。良好的企业文化,将会对企业的绩效产生强大的推动作用:良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作氛围,且共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。因此,要成功实施绩效管理,必须建设一种与企业的绩效管理制度相融合的企业文化:①奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;②鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训的机会,使员工不断提高素质;③使工作丰富化的文化;④提倡多变,鼓励承担责任的文化。
(三)最高管理者的支持和各部门的配合。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围,最高管理者的支持、各部门管理人员的配合等均为成败的关键因素,要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组,确保绩效管理制度有效实施。
绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程,为了纠正考评过程中的种种误区,要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。要将绩效管理列为各主管的职能之一,使之真正发挥绩效管理者的角色;其次要在观念上进行创新,员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系,给员工更大的自主和民主,相互之间有更多的互助,共同进步,这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
结束语:随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大,国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索,大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于,不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化,人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面针对性的提出管理方法才能保证员工绩效管理工作发挥最大的作用。
作者单位:潞安新疆煤化工(集团)有限公司劳动工资处
作者简介:张新刚:工程师、经济师、高级人力资源管理师
参考文献:
工作目标与期望范文3
关键词:绩效;绩效管理
中图分类号:F275.3 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)014(C)-0130-01
一、绩效管理的内涵
绩效管理一般是指对一个行为个体实现组织战略目标的过程控制和结果考评。行为个体可以是一个组织、一个作业团队或者一个人。
绩效管理有别于绩效考核,绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使企业、部门(集体)及员工个人绩效提高,以确保企业战略目标的实现。而绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作,是对员工在某一时期中的行为表现及工作结果,运用某种方式方法进行评估。
二、某企业绩效管理的方法
有效绩效管理的核心是一系列活动连续不断的循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。
1、绩效计划。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分,因此,绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能,即确定工作目标和发展目标。2、管理绩效。管理员工的绩效是绩效管理中最重要一个阶段,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,管理的主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标,顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要有四种形式:(1)辅导。辅导是一个改善员工知识、胜任特征(行为)和技能的过程。辅导的主要目的是及时帮助员工了解自己工作进展情况如何,确定哪些工作要改善和学习,并指导员工完成特定的工作任务。(2)咨询。有效地咨询是绩效管理的一个重要组成部分。进行咨询的主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时,管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。(3)进展回顾。绩效进展回顾应该是一个直线管理过程,工作日标、发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的,应该定期对其进行监测。(4)自我监控。由于组织的扁平化和分散化,必须鼓励员工进行自我管理,员工应该能够管理自己的绩效,而不过多地依赖领导。3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两个方面。其中,工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价,一般由员工的直接上级对员工的每一个工作目标实际完成情况进行等级评定;工作行为的考核一般采用自评和综合评定相结合的方式,由员工本人及其上级、同事、下级对被考核的员工在考核期内的可观察到的具体行为进行等级评定。4、奖励绩效。一般情况下,无论是结果绩效还是行为绩效,只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准,都应该给予奖励。但是,奖励的方式不一定都与钱有关。而且,奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用:一是为被奖励者重视;二是与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的,对一个人具有较大激励作用的事情,对另一个人来说也许会毫无激励作用,因此,有效地奖励系统应能反映不同员工的需要。
三、某绩效管理的实施效果
某企业结合自身实际,将绩效管理模式的核心归结为绩效管理是一个不断上升的:
PDCA循环。P(Plan)计划,指方针和目标的确定;D(Do)执行。就是具体运作,实施计划中的内容;C(Check)检查,分析执行计划的结果;A(Action)行动,对总结检查的结果进行处理。
(1)经济效益不断提高。通过实施绩效管理,2005―2006年的产量、人均收入、实现利润指标居集团公司首位。(2)员工素质普遍提高。通过实施绩效管理,管理人员坚持“在岗要受控,升迁靠竞争,职责要量化,末位要淘汰”的原则,各类人员实行公开招聘,竞争上岗,双向选择,形成了自己独特的人才队伍,培养了一大批懂生产、会管理的复合型人才。(3)职工潜能得到激发,创新意识不断增强。绩效管理模式实施以来,由于将创新作为激励项,使员工的目标与企业战略目标紧密结合,激发了员工潜能.引导了员工创新,有120多项创新项目受到表彰,有20多项成果在省级获奖。(4)提升了企业形象。
四、结论
本文通过对绩效管理的探讨和研究,提出以下观念:
(1)有效地绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程,具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。(2)绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,并与领导达成一致。高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。(3)绩效管理是一个强调沟通的过程,包括:沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源,员工之间相互支持,相互鼓励。(4)绩效管理是一个强调发展的过程,通过为每一个员工提供支持、指导和培训,提高员工的胜任特征。每一个员工都应该主动地学习,相互学习,绩效管理的目标之一是建立学习型组织。(5)绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛。
工作目标与期望范文4
关键词：胜任力；胜任力模型；人力资源；绩效管理；体系构建
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1006－5024(2012)01－0068－04
至今，基于胜任力分别论述胜任力、胜任力模型、胜任力人力资源的论文数量很多，而如本文分别论述胜任力模型构建和人力资源绩效管理体系构建的论文较少。为此，本文基于胜任力内涵，论述了胜任力与绩效管理的关系。从绩效目标的承诺与期望和对工作与发展目标的设定，构建体系组织核心胜任力、人力资源绩效管理体系的监控与评估等，较深入地讨论了人力资源绩效管理体系问题。
一、胜任力与人力资源绩效管理关系
(一)胜任力的内涵
自MeClelland提出“胜任力”的概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，研究主要集中在胜任力的界定、胜任力分类和胜任力模型。虽然对个体胜任力内涵的论述很多，但是大多数学者比较一致的观点认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征。它可以是动机、人格特质、自我形象、态度或价值观、社会角色、某领域知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
(二)胜任力与绩效关系
1.胜任力概念的绩效特征。诸多学者纷纷对胜任力与个人绩效、组织绩效以及组织管理之间的各种关系进行了多角度的研究。Spencer认为，个人胜任力评价的最终目标是为了提高组织绩效，因为胜任力的评价能够从多个角度影响组织绩效。从绩效视角，所谓胜任力(Competency)通常是指在特定组织工作岗位上的绩效优秀者，是个人所具有的对工作绩效有显著贡献的一系列个体特质。具有客观衡量性的个体特质，是指能够完成绩效目标并胜任工作岗位要求的知识、技能、能力和工作表现，以及由此产生的可预测到的、指向工作绩效的行为特征。因此，其特征结构主要包括行为特征、工作情景条件、程序导向、绩效关联四个方面。
2.胜任力与工作绩效密切相关
胜任力与人力资源工作的绩效密切相关。在人力资源管理范畴内所研究的胜任力具有三个重要特征：(1)与工作绩效有密切的关系，可以预测员工个体的工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)可区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。只有符合这三个重要特征的才被认为是胜任力。既可以通过胜任力预测员工未来的工作绩效，也可以将胜任力指标作为测评员工业绩的主要依据之一。
3.与胜任力特征的绩效关系
通过将员工个体的多种资源，如知识技能、动机、努力、合作与单位战略目标，整合提炼成单位胜任力，构建提高高绩效的组织核心胜任力。为此，应结合单位关键成功因素进而把人力资源管理工作的着眼点真正转移到员工本身，把关注员工是否适应工作的要求转移到员工的潜力发挥上来；把现代人力资源绩效管理建立在员工胜任力的特质表现上，提升单位胜任力，创造出新的工作业绩，实现胜任力的高绩效人力资源管理，这也见证了胜任力与人力资源间固有的内在特征的绩效关系。
二、胜任力模型的构建：模型构建的意义与方法
(一)胜任力模型建构的意义与要求
1.建构模型意义的重要性
胜任力模型对提升组织的特定工作水平、为岗位角色有效服务，已成为人力资源管理的通用工具。对胜任力广泛深入地研究，使胜任力模型业已突破原有的人员评估等应用领域，俨然成为人力资源管理建设的一项基础性工作，进而在人力资源管理的各个方面得到有效利用。它强调特定工作岗位达到高绩效目标所需要的行为、技能和特定知识，视人力资源管理是一个动态的管理过程，每一个环节具有不同的业务内容与方法，而胜任力模型则为其提供了一个共同的参照标准。借助于胜任力模型，我们能清楚地描述胜任某类工作或岗位的胜任力，并能有效地使其他人力资源管理工作获得支撑。
2.把握模型绩效结构性要求
胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合起来的，采取基于研究、企业战略、价值三种方法相互结合的方式，包含着多种胜任力内在结构。它描述了有效地完成特定的工作所需要的知识、技能和性格特质，及其独特结合为取得优秀绩效所需的关键行为。一个建构恰当的胜任力模型，不仅包括与工作绩效紧密相关的行为表现，而且还包括支持战略方针、工作绩效、组织文化所需的行为模式。它要求特定岗位任职者的胜任力，是个人为胜任某一具体职位而必须具备的特质及其他个性化能力要素；要求组织内所有职位的任职者都必须具备战略决策、组织文化能力和与之契合的行为特征。
(二)模型建构方法与流程特性描述
1.胜任力模型规范性建构方法
构建胜任力模型主要方法是行为事件访谈法、层次分析法和灰色决策模型法等。模型的建立和评价的主要途径：
一是行为事件访谈法(behavioral event inter－view，BEI)。该法是麦克利兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。根据BEI原理，访谈执行者让高级管理人员描述代表他们工作中最成功和最不成功的3件事，同时在专业人员的引导下，回答一些相关的补充问题以引出更多话题，获得更多有关他们的行为、思想、感觉等细节。记录访谈要点，制成相关资料。经过统计编码分析，根据重要性原则，从普遍性胜任力结构标准中选择最能反映代表企业高层管理者胜任力的10个标准项目：如诚信、创造性思维等。通过对胜任力特征、评鉴标准及评分等级的描述，建立管理者胜任力初步模型。
二是采用国际通行的人力资源指数分析法。由南京大学国际商学院院长、博士生导师赵曙明教授在美国著名人力资源管理专家Frederick・Schuster博士长期研究的基础上，根据中国企业的实际情况而设计出来的一套人力资源管理测评系统。人力资源指数分析方法是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷表的形式对企业各层次管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入地访谈，获取企业人力资开发与管理的真实情况，涵盖信息沟通、组织效率、用人机制、管理能力、人力资源开发等15项内容。
2.冰山模型的典型特性描述
胜任力模型指的是担任某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和，它是胜任力的结构形式。根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分：一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征既容易
了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。
胜任力模型主要以冰山模型(Iceberg competencyModel)为理论基础。下图即为冰山模型：
各种胜任力特征被描述为两部分：一是表层特征，即水中飘浮的冰山水上部分特征，如知识、技能、行为和经验等，属于容易培养发展的部分；二是深层特征，即冰山水下部分特征，如态度、价值观、社会角色、自我形象、人格特质、自我概念和内驱力等，这些都是相对稳定的核心人格，不容易培育发展，但他们是决定人们行为及表现的关键性因素。
三、人力资源绩效管理体系的构建
(一)人力资源绩效管理目标的设定
基于胜任力的人力资源绩效管理，主要是通过将员工个体目标和单位组织目标相结合，不断获取、使用、激励和开发员工个体的胜任力，以提高员工个体的绩效，进而实现组织发展。
1.绩效管理目标的承诺与期望
按绩效管理目标，不仅要清晰界定每一个具体的胜任力，而且还要具体描述员工个体为胜任某职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。需要对每一项胜任力描述确切地转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层，首先提出组织的使命和战略目标，制定组织绩效计划；其次依据组织整体绩效目标，由管理者与其下属共同协商制定出各个层级必须完成的目标；最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标，并明确他们的重要性程度。在管理者与员工共同协商达成共识的基础上，确认员工个人绩效目标，以及认可量化指标。个人绩效目标数量一般为2至5个，要求提供书面材料，再由员工与至少一位高层领导分别签字，达成员工对绩效目标的承诺与期望。这样做应当说是非常关键的一步，既便于任职者进行自我监控，也便于未来对绩效面议和书面总结，更能够最终在很大程度上避免出现组织目标无法实现的状况。
2.胜任力工作与发展目标的设定
由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，基于胜任力的人力资源绩效管理在绩效标准的设计上既要设定个体胜任力工作目标，又要设定个体胜任力发展目标。
(1)工作目标的设定。工作目标的设定是个自上而下的目标确定过程，通过这一过程将员工个人目标与单位目标结合起来。在设定过程中，应注意：首先，员工个人目标应与单位组织目标保持一致，个人目标的实现应能促进单位组织目标的完成。其次，工作目标的设定应建立在认同和信任的基础上，个人参与工作目标的制定。再次，所确定的工作目标的表述应简洁明了，符合“SMART”目标原则。最后，应确定主要目标，一般为5－7个目标，而且每一个目标都应赋予权重，按重要程度降序排列。每一个目标都应有可衡量的标准，并尽可能量化。根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等衡量内容。
(2)发展目标的设定。在设定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求，即胜任力特征。而确定胜任力特征的方式就是建立该岗位要求的胜任力特征模型。胜任力模型(Competency Model)指完成某一特定岗位职责需要具备的胜任力要素总和，包括胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标等级等要素。
(二)构建体系的组织核心胜任力
确定与成功绩效相关的个体胜任力模型后，要把员工个体胜任力与单位的业务、人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织人力资源管理体系集中于获取、使用、激励和开发这些核心岗位所需的胜任力。我们可以将员工个体的多种资源提炼成单位胜任力，并通过整合个体胜任力来构建组织核心胜任力。为此，按两步进行：
1.提炼单位胜任力
提炼单位胜任力在广义上就是获取、使用、激励和开发个体胜任力。就广泛而言，需要有针对性地制定和实施相应的开发员工个体胜任力的培训体系。培训目的是增强员工个体取得高绩效的胜任力和适应未来环境的胜任力；培训内容从工作基本需要拓宽到员工个体的绩效行为、知识技能和个人态度等各个方面；培训重点是对员工个体进行特定职位所需的核心胜任力。在实际操作中，要针对胜任力的结构层次设计相应的培训方案。如果需要提高的是外显性胜任力，那么传统的技能培训方式是可用的；如果需要提高的是内隐性胜任力，就需要运用专门的组织发展方法，比如采用师徒制、现场学习和情景模拟等仿真程度较高的方法，开发适合于提高员工个体内隐性胜任力的发展计划与策略。
2.构建组织核心胜任力
哈默的研究表明，组织胜任力的因素：知识、技术、专长、动机、努力以及合作力，都与员工的个体胜任力有关。它是在与组织目的、结构和文化之间逻辑的和实践的联系过程中形成的。组织胜任力背后所表达的管理理念诠释了员工个体的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体胜任力是影响组织胜任力发展的基本因素。通过将员工个体的多种资源，如知识技能、动机、努力、合作与单位战略导向整合提炼成单位胜任力，构建组织核心胜任力，结合单位关键成功因素进而形成单位竞争优势，这样的单位胜任力可称为高绩效的组织核心胜任力。
(三)人力资源绩效管理体系的评估
绩效评估是基于胜任力实施人力资源绩效管理体系的基础，它涵盖评估的监控形式、评估量化，反馈结果等潜在内容，是一个常常被人为忽视的过程。监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。
1.绩效监控采用的形式
绩效监控主要采用四种形式：绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因，以提供有针对性的辅导和帮助，以改善员工个体的胜任力特征。在绩效辅导环节，直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。
2.把握绩效评估的量化比例
对于胜任力的评估，评估人员可以以胜任力模型提供的一系列行为列表为依据，在进行评估时有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的评估数据。绩效结果是量化的。至于如何在绩效结果和胜任力二者之间取得平衡，则取决于企业所属行业的具体性质。在一些行业中，绩效结果可能占80％－90％；而在某些工作环境高度不确定的行业，或对工作结果难以具体量化的行业，员工无法掌控绩效结果时，胜任力可能占85％－95％。
3.反馈绩效评估结果
通过评估将有效信息反馈给被评者。绩效评估是按固定的周期以正式方式进行。把握工作目标和发展目标，将评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来。将评估的程序、方法和最终结果，包括每项能力的评分情况、访谈事例、胜任力优劣分布以及组织意见及时有效地反馈给被评者。积极的建设性沟通方式，评价员工个休工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况，正确回馈正面及负面信息，以倡导胜任力为重，采用和善的态度，引导一种向上的氛围，使被评者真正能朝着组织及其个人有利的方向发展。这样，绩效反馈既是主要管理者和员工个体对绩效评估的结果进行良性沟通，达成共识，以实现“人企双赢”的过程，也是主要管理者和员工个体深入查找自己在胜任力上的不足，反思绩效目标未达标的原因，从而提出有效改进办法和措施的过程。
工作目标与期望范文5
公司各项目小组、部门和全体员工：
20__年已经过去了，在过去的一年，公司在各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士的关心、支持下，以及公司各项目小组、部门、全体员工的的共同努力下，取得了可喜的成绩，并得到了各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士的肯定和认可。
公司总经理在20__年的工作报告，实事求是地总结了20__年的各项工作成果，客观科学地分析了公司所面临的形势，系统全面地部署了20__年的工作。公司董事长、股东大会、董事会也对公司20__年的工作提出了明确的目标和要求。这表明公司对未来发展的思考更加深入，认识更加明确，工作思路更加清晰；这对公司工作具有重要的指导作用，对公司持续有效的发展将产生重要而深远的影响。
20__年，各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士对公司寄予了厚重的期望。其中20__年两大市场在20__年6月建成开业是关注的焦点，这同时也是公司20__年上半年工作的重点，也是公司发展之路的转折点，是公司从项目建设期逐步转入市场经营的临界点。
因为政府的统一规划部署，老钢材、调料市场将面临马上搬迁的问题，但目前商贸城工程项目的建设、道路、交通、物流、商业配套服务等一系列的基础设施的建设以及招商、融资工作还处在紧张的进程之中，而市场需要在20__年6月建成开业，时间短、任务重、压力大、要求高，这对公司来说无疑具有很大的难度和挑战性。
20__年6月____*两大市场建成开业，这是公司股东大会、董事会对公司明确提出的20__年的工作目标，也是各级政府、领导、社会各界人士共同的愿望和期盼。急社会所急，想政府所想，这也是公司的一种社会责任和义务。
针对实际情况，为确保完成工作目标，经公司总经理办公会决定：自20__年2月28日至6月1日在公司各部门、项目小组和全体员工中进行广泛动员，开展“严谨务实，掀百日大战；求新效成，铸六月开业”活动。
时间就是效益，公司将以倒计时的方式，强化激励机制作用，通过各种形式的奖惩措施，激发公司各项目小组、部门、全体员工的积极性，为确保20__年6月开业提供强有力的内在动力，全力以赴的推进开业目标的完成和实现。
活动的目标：
凝聚人心，振奋精神；安全无事故，质量无隐患；管理上台阶，创新出成效，确保20__年6月____*市场全面建成开业。
目标是动力，是希望，是愿景。
战略是关键，沟通协调是重点，执行才能出成效。
公司各项目小组、部门和全体员工要高度统一思想，认真理解开展活动的重要性，高度重视，严格要求，科学组织，坚定信心，鼓足干劲，迅速掀起“严谨务实，掀百日大战；求新效成，铸六月开业”活动热潮，确保各项工作目标的顺利实现。
公司各项目小组、部门和全体员工要认真学习活动精神，学会战略思维、理性思考和科学抉择，要强化成本核算意识、安全意识、质量意识、向管理要效益；从安全要效益；从质量要效。要提高资金统筹能力，加快资金周转，确保资金规范运作，满足工程建设需要。
我们要认识到“实现计划的紧迫性，落实计划的严肃性，实现对承诺的可信性”。从来自强者胜，自胜者强，现实条件下，我们要辨证的看待和分析事物，既要认清形势，认真研究分析，勇敢地面对挑战；又要看到自身的优势和强项，齐心协力，艰苦创业，创造性地做好本职工作，我们要振奋精神，为市场建成开业而努力拼搏。
谋发展之略，干发展之事，成发展之业，只有这样，企业和员工才能共同进步，共同发展。
在这里，公司号召各项目小组、部门要以市场建成开业为中心，加强横向沟通，各项目小组、部门要根据自身工作性质和工作特点，创造性地制定或实施相关措施，并及时与相关项目小组、部门沟通协调，树立团队协作精神，增强执行力，真正发挥整体联动效应。
开展开业倒计时活动，必须把安全、质量放在各项工作的首位。切实抓好重点、难点项目的安全、质量工作，严防严控，确保项目快速、有序、优质、高效的推进。
公司项目小组、各部门，要根据“开业倒计时”的总体要求，在保证安全、保证质量的前提下，严控工期，科学、系统地制定各自的具体目标，确定工作重点，要层层分解目标，落实责任到人，企业愿景与员工愿景有机结合，使公司“开业倒计时”工作目标活化为每位员工的实际行动，明确奖惩，使员工在实践目标的过程中释放激情，体现价值，把“开业倒计时”的活动落实到实处，取得实效。
公司各项目小组、部门要加强企业团队建设，打造学习型团队；要加强员工技能培训，提升员工职业技能；要拓宽人才培养渠道，构筑人才成长基础。要高度重视人才的培养使用，做到知人善用，有效激励。
公司各职能部门要完善管理机制，强化内部控制和监督检查制度，确保决策正确、行为规范、目标明确、责任到位，要做好服务工作，为开业倒计时工作打造一个良好的平台，确保“开业倒计时”工作的顺利推进。
在这里，公司号召全体干部要以身作则，率先垂范，带领广大员工以严谨务实，求新效成的精神创造新的佳绩。各级管理者要坚持做到思想认识到位、领导责任到位、主动出击到位。你们的认识程度有多高，工作进度就有多快。你们是工做的直接参与者，前线的指挥者，各个战役能不能打胜仗，发挥着极其关键的作用。
在这里，公司号召全体员工要发挥主人翁的精神，充分发挥主观能动性，爱岗敬业，无私奉献，振奋精神，拼搏向上，为公司发展、市场开业献计献策。全体员工要不断提高自身素质，努力成为学习型、创新型的优秀员工。既然我们选择了商贸城，就应该树立与企业同呼吸、共命运的思想，把自己的命运与企业的命运紧紧联
结在一起。企业发展，员工进步，共辱共荣，才是一个和谐共进的良好企业氛围。公司各项目小组、部门和全体员工，距市场建成开业要求的时间只是弹指挥间，摆在我们面前的工作任务非常艰巨繁重，困难和压力也很大，但公司相信，只要大家面对现实，认清形势，统一思想，树立信心，充分发挥全员的主观能动性和创造精神，上下一心，团结协作，群策群力，朝夕必争，严谨务实、求新效成，我们就一定能够克服各种困难，圆满完成任务，不辜负各级政府、领导、公司股东大会、董事会、社会各界人士对我们的信任与期望。
通过“严谨务实，掀百日大战；求新效成，铸六月开业”活动开展，要使公司在制度管理、队伍锻炼、人才培养、企业文化各个方面得到一个全方位的提升和改进，逐步向现代型企业发展，真正成为行业的标兵和领跑者，这也是公司董事长在20__年迎春座谈会对公司提出的要求。
工作目标与期望范文6
关键词：心理学；职工情感；企业文化
自从人类进入21世纪以来，企业管理就变得复杂起来，不但包括生产管理、物资管理，还出现了财务管理、营销管理等等，其实管理的核心都是对人的管理，因为人是所有生产因素中最活跃的因子，只有管理好了人，企业的发展才会更有生命力。在企业管理过程中，离不开每一位职工的参与，职工的工作积极性直接关系到企业的生存发展，通过应用心理学，对企业可持续发展具有重要的作用。
一、心理学是现代化企业管理的必修课
心理学研究的核心内容是应该采用什么方法，激励人的行为，以充分挖掘出人的潜能，调动人的积极性。现阶段国内的部分大、中型企业经营状况不良，职工凝聚力不强其中一个很重要的原因就是缺乏对职工的激励与有效管理。企业发展的力量源泉在于充分发挥脑力及体力工作者的积极性、创造性，而企业只有尊重劳动者的主人翁地位，保障他们自身物质利益，才能激发其工作热情。要想进一步提高企业经济效益、发展企业文化需要企业管理人员在管理过程中认真探索职工的心理活动，满足其情感需求。
应用心理学理论研究职工群体心理可知，只有增强整个群体的凝聚力，改善群体成员之间的人际关系，促使职工和职工之间进行良好的交流合作，营造健康积极向上的心理氛围，才可能提高企业的效率。心理学中还有一项非常重要的实践任务，即在管理过程中要不断提升领导者的管理素质，充分发挥领导的作用，让领导可以通观全局，掌控整个管理过程。所以，领导需要重视使用心理学的理论、方法，深入研究如何科学管理职工，以挖掘出企业发展潜力的根本所在。
二、应用心理学理论激发职工工作热情
通过大量心理学理论实践可知，需求产生于动机，进一步动机激发行为，其中积极性是一种亢奋状态的心理特点，它属于动机的范畴。从这个角度分析，积极性是劳动动机的升华，更是劳动者在工作过程中表现出的主动、热情的工作状态。一旦职工的工作积极性被调动起来，就会从原来的“要”转化成“我要干”从原来受金钱驱使而工作变为为事业而工作。这种变化过程是职工动力系统中发生了质的变化，同时也说明职工已经突破了患得患失的心理约束，工作动机得到了提升。
心理学中的“激励理论”认为，激励的心理过程其实是人的动机被充分激发的过程，同时也是动机的产生、实现又是一个人的内在需要与目标相互转化的过程。若职工把工作目标定得很高，预计可实现的可能性也就会越高。那么自然而然，其激发的力量就会越强烈。相反，若职工的动机与期望目标有一方是零，那么就不会产生激励作用。因此，职工的行为都是为了达到相应目标，当职工有意识地将自己的行为和工作目标不断进行对比时，了解个人前进的速度与目标的距离时，其工作积极性才可能持久。其次，由于职工的需求、价值观以及能力等各方面存在差异，就可能导致相同的工作目标在不同的个体身上产生的激励作用不同。而要想让工作目标更具有吸引力，就必须让目标和职工之间产生密切的联系，这就要求企业管理人员学会分析职工的情感需求，确保企业制定出的目标可以对大多数职工产生吸引力。若目标定的太高、太有难度，就会让职工丧失达到工作目标的信心；而太低，则根本不能激发员工的工作激情。所以，企业的管理人员应该制定出科学、可行性强的工作目标，这样才能既有利于职工实现个人利益，同时又能让职工对实现工作目标充满信心。
三、探索职工优势需要及情感需求发展企业文化
心理学的一个分支行为科学理论认为，人们一切的行为都来源于某种动机，动机带来需求，而需求的形式需要从人和外在环境之间的相互关系去考察。在不同的环境条件下，人首先要满足其主要需求，也就是“优势需要”，企业的领导者只要瞄准了人们的优势需要，以此激发职工积极性，这不失为一种好的领导方法。对于很多人而言，目前的优势需要就是不断地改善生活环境，提升生活质量，如果不能满足人们的这个情感层次需要，可能就会降低职工的满意度。特别是一些国有大中型企业，很难满足职工的这一需求，所以在尽最大限度改善职工生活质量的同时，还必须宣传到位，积极地职工谋福利。
其次，企业的管理人员在注重大多数职工的“优势需要”的同时，还必须重视个体员工的优势需要。不同职工的优势需要是不同的，职工在工作时的情绪也是会受到多种因素影响的。有些时候在领导看来可能是微不足道的小问题，但对于一些员工而言可能正是他的优势需要。故管理者要非常注意情感方面、物质方面以及心理层面的各种不同需求，尽可能帮助职工解决那些他们自身没有办法解决的问题。在社会多元化、个性化发展趋势下，要想满足职工的情感需求，主要是满足其从工作中获得的成就感、尊重感以及荣誉感。现代一些企业为了提高企业经济效益、发展企业文化，开始尝试着开展“能人进言献技”的活动，而为了让一些有才华的职工充分地展示个人才华，而广泛开展科技论文征集大赛活动，然后评选出“科技明星”，“优秀职工”等荣誉称号，以增强职工对企业的归属感，进一步发展团结奋进的企业文化。
四、结束语
总之，在企业管理过程中适当应用心理学，可以提高职工的工作积极性，改善企业结构，促使职工与职工之间建立起和谐、文明的人际关系，进一步促进企业文化发展。但是也需要注意心理学并不是解决企业所有问题的“万能钥匙”，其主要是以心理学、社会学研究方法为基础，根据企业实际情况，出现的不同的问题，而采用科学的方法，促使问题得以顺利解决的客观依据。要想真正地实现企业长远发展，还需要运用人力资源管理理论、市场营销学理论以及现代企业管理学理论等。
参考文献：
[1]姜艳.浅谈管理心理学在企业管理中的应用[J].中国校外教育，2011，3（24）：121～122.
