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任正非华为的冬天范文1
冬天即将来临。
虽然过去一年中，华为的收入已到1000亿，成为中国为数寥寥的“千亿帝国”，放眼全球，亦雄踞全球五大电信设备商之列，庶几可成为中国企业的标杆，然拨去重重神圣光芒，我们发现，华为，已经是一个看不清前途的企业。
从本质上说，华为也好，中兴也好，其近二十年来崛起的本质，不仅由于任正非、侯为贵等人雄才大略，更在于电信行业的逐步开放，下游设备行业从电信行业的剥离，给予了华为、中兴，乃至后来的UT斯达康等企业以机会。
成败两由之。
华为再大，在整个中国电信行业来说，也不过是一根附着在皮上的“毛”。
同样，作为电信设备商，华为本质上不过是中国电信行业的下游产业链之一端，犹如滔滔大江，上游涨落，直接决定下游有水还是无水。在电信行业，上游是移动、联通等垄断巨头，虽然现在重组，亦未改变此基本格局，均是垄断国营企业，不允许民营企业进入。华为、中兴等的发展，要受到其极大的制约。而中兴和华为，从本质上说只是电信产业链的下游，经常为争夺定单互相打得头破血流，肉在垄断的上游产业，下游产业只得其骨。近年来，华为为争夺国内市场，经常以自杀式价格进行攻击。2007年移动营业收入 2430 亿元，净利润达到535亿，利润率超过20%；而中兴去年收入345亿，利润只有12.5亿，利润占到3%；华为稍好，2007年销售125.6亿美元，净利润6.74亿美元，也已经从2005年的14%，迅速滑落到5%。
产业上的不独立，使中兴、华为难以成为世界性巨头。在家电行业，海尔已经初步走出国门，美的、TCL等亦展现出无量前途，虽然他们目前尚无法与华为并肩。但是，产业的独立与竞争的充分，给予了他们无限希望，甚至，汽车行业仅仅只是开放了一小步，就在不久前，李书福敢在通用面临破产的境地下，豪言成为世界汽车巨头。
在中国，美的、吉利们敢喊“苍天已死，黄天当立”，但是，华为与中兴，却不能。甚至同为新兴市场，印度电信行业在开放竞争后，诞生了Reliance和Tata等巨头，但是，华为与中兴，却不能。
只要中国电信行业不开放竞争，华为与中兴，本质上就是一个行业内的婢女，产业上的不独立，使其发展受到极大的制约，自主性非常差。
去年一年，几大电信服务商的重复投资，即达1000亿以上，而自2002年至2006年，几大电信服务商基础设施投资达11235亿，利用率却只有30%左右，等于浪费3000亿以上，如此累计，电信行业每年的浪费，即达1000亿以上，而华为，所谓的中国电信巨头，是如此的可怜，辛苦一年的所有收入，尚且不及上游垄断国企一年的铺张浪费。所谓的电信行业的巨头，原来不过是九牛之一毛，殊为可叹可怜。
今年的CDMA招标，华为与中兴等近百家中外企业竞标，最后，华为以6.9亿的超低价惨胜。抢下了30%的份额，从此可与中兴分庭抗礼，其报价仅为最高的阿尔卡特朗讯的1/20，而此前中兴70亿的报价已经够低了。而据行业人士计算，本次投标华为亏损30亿元左右，足够削减华为2008年一半以上的利润。日后CDMA每扩容一个载频，华为都将增加亏损若干。下游竞争如此惨烈，上游的垄断服务商，却可安坐中军帐。
任正非经常说，华为的冬天到了，其实，华为真正的冬天，却在华为之外。处于电信产业的下游，而上游被国有垄断巨头所控制，既无法独立，也无法向上游自由延伸，才是华为、中兴等企业的冬天。
在中国这样的商业环境下，无论华为还是中兴，都只能做婢女而不能做自己的主人，只要一天不开放竞争，华为虽勇，亦如猛虎伏其爪牙，雄鹰收其羽翼，看不到成为世界巨头的希望。婢女式的宿命，是华为的无奈与悲哀。
在国内市场受到制约的同时，在海外，华为亦同样无法进入主流市场，也无法成为世界性巨头。
在过去的几年，华为与中兴的海外市场均增长迅速。中兴海外市场收入已达总收入的60%以上，而华为更高。华为2007年订单销售额为160亿美元。华为的增长动力主要来自国际市场，销售额中有72%来自国际市场，约115亿美元。主要国际市场包括非洲、亚太、东欧和西欧、中东以及拉美。
目前，仅就收入来说，华为已经成为全球第五大电信设备商，以2007年的收入排名，排在华为之前的四位设备商依次为思科（347亿美元）、爱立信（313亿美元）、阿尔卡特朗讯（279亿美元）、诺基亚西门子（210亿美元）。华为2008年的销售收入将达到160亿美元左右。订单销售则可达220亿美元，很可能超越诺基亚西门子成为未来的全球第四。
华为的海外空间，也许仅止于此。
虽然华为在欧美等主流市场增长迅速，其2007年在欧洲、日本、美国的市场收入增长150%，但是，其海外市场，仍然主要依靠亚非拉等落后地区。而纵使华为把这些非主流市场全部收归帐下，亦仍然不过是一个二流企业，无法成为世界性巨头。
在欧美等高端市场，华为仍然无法成为主流。
联想的杨元庆曾经说，联想进入国际主流市场的最大挑战，是因为来自中国。这句话对华为来说，仍然有效。目前，仅有少数国家承认中国是市场经济国家，作为异类，海外对于中国的通讯企业，异常警惕。由于通讯行业涉及到国家安全，要进入世界主流市场，更是面临重重困难。华为几次收购3COM均告失败，体现了其在欧美市场的举步维艰。
同时，作为中国企业中少见的注重技术研发的企业，华为的研发投入，以及技术水平，在国内企业中属于上乘，但是，如果放眼全球，华为的国内领先技术，则变为落后了。在国内市场的比较优势，进入全球市场之后荡然无存，甚至变为劣势。华为与思科等巨头，技术上尚有不小的差距。而华为看似辉煌的跨国版图，也存在隐忧。在很多国家的公开招标中，华为都是以价格优势夺得定单，一旦印度和欧洲一些网络设备商也加入竞争，提出比华为更具优势的报价，华为的生存空间会越来越小。
任正非华为的冬天范文2
当产业经济环境春风送暖时,企业大都会在竞争中得到发展;而在产业环境遭遇寒流时,企业的生存和发展就跟企业自身的状况不无关系了。如果把企业视同产业生态环境中的有机体的话,或许可以将企业抵御寒冷的能力称为耐寒基因。
尽管获得性遗传已被主流的生物进化理论所否定,然而在企业的发展或者说“进化”中,获得性遗传作用还是很明显的。因为企业能否长期发展取决于企业文化,而企业文化是可以被注入新的元素的。众多代表不同特质的基因传承着企业的文化。
忧患意识无疑是企业增强耐寒基因的重要途径。英特尔在格鲁夫惶者生存的惶恐下日益强大,微软在盖茨“微软离破产永远只有18个月”的“危言耸听”中不断发展。
任正非的冬天论可能更有现实意义。9年前,华为以销售额达152亿元、利润以29亿元跃居全国电子百强之首。在这个业绩犹如夏日骄阳的大喜日子里,任正非的《华为的冬天》出笼了。“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”到了2008年7月华为2007年财报公布,在任正非对冬天不停地“唠叨”中,华为2007年的收入达到了125.6亿美元。
这确实应了孟子所说的生于忧患那句话。反观过去几年中标榜自己在蓝海中畅游的企业,平日里就顾不上培养耐寒基因的它们,抗寒能力也就可想而知。
一如“一方水土养一方人”那样,企业文化有着明显的行业特征。谁也不可能把身处制造业的戴尔的执行文化与互联网领域Google的创意文化,相互置换一下。即使是身在同一行业,企业个体之间也存在差异。因此,面对国际上袭来的寒潮,不同企业根据自己所在行业和自身的特点所采取的措施,瘦身、多元化、抱团、并购等等,其合理与否要靠实践检验,但无论企业如何做都是可以理解的,甚至是可以互相启发乃至借鉴的。
人们不应孤立地看待企业的御寒措施,成熟企业的做法往往是“成套动作”。人们惊讶于鸿海一下子就全球裁员两万人,却不太注意郭台铭发起的、动员鸿海高管捐出股票留住人才的薪传计划。据报道,该计划有望捐出的金额约合100亿元。
实际上,我们应站在更高的层次看待企业的生存与发展。一个企业之所以能在社会中生存是因为它提供了社会所需的产品,而企业要发展,则必须与时俱进地满足社会不同时期的不同需求。
石油巨头壳牌集团的董事阿里•德赫斯在研究了全球多家百年老店的生存发展之道后,在《长寿公司――商业“竞争风暴”中的生存方式》一书中写到:壳牌集团的终极目标是发掘自身的潜力以及使公司能在一个进化的社会环境中生存、发展。壳牌的生存不是为了生产石油,而是以生产石油获取壳牌的存在。
任正非华为的冬天范文3
进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。
以华为技术有限公司（以下简称“华为”）为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，可以预期的是华为追赶甚至超越爱立信仅仅是时间问题。
作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。
《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元；累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”
这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。
华为，通信设备行业的最大黑马
在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不啻为最大的黑马。
1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
身为一名“80后”，华为管理层深刻地认识到：业务突破需要厚实的基础。在企业外部，华为需要牢牢抓住每一次信息技术变革和市场扩张的机遇。在企业内部，华为需要不断地调整自己的战略、机制、管理和IT支撑等内部“软实力”；两手抓，两手都要硬，才能最终实现业务的突破。
华为战略篇
华为公司的愿景是：丰富人们的沟通和生活。致力于运用通信领域专业经验，帮助不同地区的人们平等、自由地接入到信息社会，消除数字鸿沟。为应对日益严重的气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。
正如华为的使命所讲，“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，在华为发展的各个时期，公司的战略导向一直能够紧贴市场的需求，从客户出发，从市场着眼，最终走出一条具有“华为”特色的全球化之路。
1988-1997年，“农村包围城市”
零起步的华为无论是资金还是竞争实力都无法与对手在大、中城市参与竞争。但华为公司的创始人看到：县城以及农村更广阔的市场是国外厂商尚未涉足的领域，这为华为带来了机会。华为认为：以农村为突破口有两个非常明显的好处：首先，小县城和农村发展通讯设备行业门槛低，承受风险小。其次，农村对于产品的技术和质量要求不高，也不是很关注品牌，而是更加注重实用。
1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。农村包围城市的战役正式打响。很快，华为培养起一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队。在1995年，公司销售额达15亿人民币。
随着自有资金实力不断增强，华为发动城市战的资本逐渐积累完成。至此华为正式将市场目标转移到中国主要城市。
1998年-2002年，IT战略规划引领管理变革
通讯设备行业经历了从1996到2000年的高速增长以后，进入了长达两年的衰退转型期。互联网以及无线技术的发展改变了原本的通讯设备行业发展方向，改变了客户对于通讯的需求。新的技术、新的客户、新的市场要求华为迅速调整自身管理和产品结构，投入到市场新一轮争夺战中去。
一场转型争夺战在华为内部和外部同时打响。华为高层注意到，当公司规模越来越大、业务已经全球化、供应链越来越长、客户差异性越来越多的时候，要走国际化路线，成为世界级的企业，首先要在华为内部引入先进的管理制度体系。
1998年，华为与IBM公司合作了“IT战略规划”项目，以此为基础，规划了华为未来3-5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是其中的重点。整个业务流程变革历时5年，耗资10亿元，规模涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛和深远的一次管理变革。
通过此次IT战略规划，华为用10年时间使公司各项工作与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销国际化，并真正地走上了变机会型成功为可持续的管理型成功之路。
2003年-2007年,并购、剥离、接轨国际化
华为在2006年年报中预测：将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的全IP网络，并在此基础上实现固定、移动网络的融合，是运营商未来成功的关键挑战。未来几年，在IP和移动技术的驱动下，基于全IP的FMC成为信息网络发展的必然趋势。
为应对全IP网络运营的大势，华为从2000年到2006年先后在光网络、企业网络、互联网技术领域和移动企业网领域进行并购，并剥离大量工厂以及光纤、手机、微电子、显示器，线缆等业务。通过剥离和合并，华为完成战略转型和融资，也完成了从提品到提供集成的综合解决方案的转型，同时开始提供全IP的FMC解决方案，以搭上IP网络运营的高速发展列车。
在华为的国际化进程中，第三阶段的剥离与合并意味着华为“一家国际性电信设备供应商”的口号正在逐步落地。在任正非眼里，取得“国内第一”只是华为发展历程中的一个阶段性成果。从1995年开始，任正非就已经把华为定位为成为世界一流企业的发展目标。华为于1998年制定了双线战略：在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。
从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：
第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越；
第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系；
第三步，打造多元化的国际生产研发体系；
第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。
任正非常说，实际上中国企业并不缺少国际化的战略，缺少的是对国际化战略的执着。在国际化过程中，华为公司只要更加扎实和富有成效的推进，便不难达到这个目标。
2008年-至今：云计算战略
华为云计算战略包括三个方面:构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。
华为云计算解决方案包括SingleCLOUD云平台解决方案和电信应用云解决方案。SingleCLOUD云平台：支持“百万级服务器集群、百万T的存储能力、百T级网络互连能力”，支撑海量信息的计算和存储，并通过“Zero-Touch的自动管控”，大大降低运维成本。在华为云计算的大平台策略下，客户可以借助云平台产品和技术快速搭建基本的云计算数据中心，也可以通过标准接口开发定制化的ICT融合云应用。
华为的电信应用云解决方案包括：云计算业务交付平台和BSS系统，帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新的商业模式。运营商可以借助华为提供的可运营、可管理的云应用超市，提供丰富的云服务，实现快速上市和快速盈利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助“创新工厂”快速实现创新业务的孵化，低成本高效率地完成应用开发，以及精准的客户营销支撑。
开放与合作是云计算领域中的核心理念。基于开放的云平台，华为提供兼容行业标准的应用接口，并积极推动更多接口的标准化。
华为机制篇
华为对人才体系建设的重视可说是与生俱来。在刚起步的阶段，华为就把研发部门的发展放在首位，并将企业的另一个人才重点定位于经营。但是在企业的具体运作中，如何有效地激励人才，避免组织老化，使得人尽其才，人人成为企业持续增长的发动机，华为的解决办法可以用“机制+人制”来概括。
在不断学习国外管理体系来提高华为管理机制的同时，任正非也认为，外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况，不能教条主义。华为的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理，然后个别处理特殊情况的员工，最后展开全面优化。这种华为式的“拿来主义”强调“把发达国家著名公司的先进管理办法，与我们的实践结合起来，形成制度”，事实证明获得了极大成功。
会升值的“白条”
华为的首次机制变革发生在1993年，当时刚成立3年多的华为面临通信设备业市场扩张圈地的绝佳机会，迫切需要在技术研发上投入大量的科研资金。但是好的技术人员和销售人员需要高薪才能留住，不断上涨的人员工资与公司当时仍处于起步阶段的业务拓展盈利能力互为矛盾。
在缺少资金的情况下，华为只好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定，以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条”真正成为了企业股票的前身。
1997年，华为出台《员工持股规定》说明，“将员工利益和企业长期利益结合在一起，增强员工对公司的归属感、长远发展的关切制度和管理的参与度，形成有竞争和激励效应的科学的分配制度”。并明确了员工集资、参股是每股10元，通过员工的持股分红，当然年底分红的时候，并不是把所有的利润都分红给员工，而是采用分红部分，剩下的再折算到新的股票，转为股权，这样员工手中持有的股票越来越多。
据《华为的世界》观察，从1994年开始，华为每年的销售额几乎都是以翻倍的速度增长，员工每年的股权投资回报率最达到100%，即使是在发展速度放缓的2002年，员工的持有投资回报率仍然维持在20%左右。全员持股使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升，在企业运做的各个环节中，员工都会考虑尽量节省开支并创造利润，因为他们都知道，华为的每一分钱的利润都包含了自己的个人部分。
而全员持股更加重要而深远的意义在于：全体在职持股员工选举产生持股员工代表，能够通过持股员工代表行使有关权利。员工等于在公司拥有了“员工”以及“股东”的双重身份。这样一来员工主动将公司的长远发展和员工的个人努力挂钩，在出差、业务谈判时更多地站在公司的立场上为公司节约资金，提高工作效率。双方在无形间拥有了长远的共同奋斗、分享机制。
裁员过“冬”的智慧
华为公司早期的全员持股制度被认为是凝聚人才、激励团队和解决资金压力的一个非常成功的战略。但是，这个战略的奏效取决于公司对员工的高额分红。这个外界看来不可能实现的承诺在华为成功地操作了大约12年。
随着国际竞争的加剧，销售价格回落，中国的人力资源成本也在逐年上升，利润摊薄和增长放缓成为企业迟早必须面对的现实。公司不可能持久承诺给予员工70%的分红，而员工也不可能满足于停留在纸面上的分红，会提出现金兑现的要求。随着华为销售额的上升，企业的规模也在不断扩大，企业中层管理者越来越多，效率低下，裁员困难。
2000年，通讯设备业的“冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。
竞聘机制
刚刚淘得第一桶金的华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：企业里官只能越做越大，工资只能越升越高，免职或降职都意味着用人单位与员工本人的双重失败。因此选择怎样的变革模式，才能减少对员工们心理冲击？
此时以任正非为首的华为管理层做出了这样的决定：引入内部竞争，提升内部组织活力。具体做法是这样的，任正非让市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，办事处主任以上的干部提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，然后采取竞聘方式答辩，公司根据情况，批准其中的一份报告。
结果在竞聘考核中，约30%的干部集体辞职。这种全部“归零”的管理办法，体现了起跑位置的均等，而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的变革方式背后隐含的是企业机制的“公平”。在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子，也为华为干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。
内部创业创业管理规定
任正非是个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。
2000年下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的商，公司为创业员工提供股票本金70%的货物支持之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：
一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，是实施第二次有组织的新老接替运动。可以说，内部创业的举措实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。
在这个过程中，华为将非核心业务与服务业务，如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司、深圳市华创通公司等。
岗位任职资格及考核体系优化
大规模裁员之后，为建立自己的岗位任职资格体系，华为先后引进了美国Hay Group咨询公司香港分公司以及英国NVQ企业行政管理资格认证。在其帮助下，华为从行政部门开始一步步地建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要人力资源管理制度。Hay Group为华为设计了和国际惯例接轨的人力资源体系，包括职位描述、五级管理者体系和关键业绩指标（KPI）考核体系体系。KPI是华为考评制度的重点，该体系在其后多年的实践中取得了良好的应用效果。
华为首先在行政部门开始了任职资格体系尝试，考评合格的秘书们可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书，此举极大地提高了秘书们参与任职资格体系内外部考评的热情。通过考评员与被考评者的一致努力，华为秘书部门的工作效率得到了极大的提升，相当于其他公司三个秘书的总和。
此后，人力资源部成立了2个任职资格研究小组，每组3人开始指定其它工作岗位的资格体系。为了让华为各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系施行，任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道：
“企业的核心价值观通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。首先，华为公司不是等待目标已经实现以后再予评价，而是在发展过程中进行评价。其次，评价是通过人作出来的，因此不可能做到所有的评价让人人满意。我们要求各级部门要尽量公平、公正；更要求干部要能上能下，工资要能升能降，要正确对待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企业必定死亡。”
任职资格管理正式推行后，华为所有管理人员必须“持证上岗”，员工每上升一级需要提高的能力一目了然，培训也很有针对性。认知资格标准牵引推动培训体系支持配合，真正解决员工职业发展问题。华为的每个高层两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果决定员工是继续留任、晋升还是降级使用。
在1999-2000年岗位任职资格及考核体系优化在全公司推行实施过程中，华为一共有大约40个高级经理人被认证为四级管理者，他们均属于公司各个领域的核心主管。除了各级管理者需要认证，专业技术人员也是有任职资格要求的，华为的每个专职人才都需要通过相应任职资格和专业等级认证。
华为大学，打造中国企业的黄埔军校
从国外考察回来，任正非看到了华为与国际竞争对手的巨大差距，不仅是产品技术上，更多是管理体系和流程上的差距。任正非常说：“我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，培养和造就干部队伍”。
为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学（Huawei University），这个号称中国企业的黄埔军校的学校为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外，配合公司业务发展和公司服务策略，为客户和合作伙伴提供全面的技术及管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理类实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。
目前，华为大学拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于深圳总部和全国及世界各大洲的分部代表处。为华为的市场开拓和强力赶超爱立信奠定基础。
权利下放、再下放
从2010年开始，华为完成对于公司治理架构的调整，由于其员工持股的特点，由股东会成为公司治理架构的顶点，董事会由股东大会的股东代表选出。
事业部调整：从原本的业务、市场、供应链分离的管理方式，转变为以业务为中心的四个EMT（注：华为最高管理机构，经营管理团队），每个EMT都设有研发、市场等部门。事业部调整意味着华为从提品向提供全套解决方案的转变。
调整后权利下放，不同业务的EMT拥有更多的权利。
关于华为的机制以及随之而生的华为印记的企业文化，总裁任正非总结过这么几句话：“有人问我，华为文化形象描述一下是什么，我想了半天讲不出来。这次，我看了《可可西里》的电影，以及残疾人表演的‘千手观音’，我想他们的精神就叫华为文化吧！”“在华为，是以奋斗者为本！”
其实“奋斗为本”或者“狼性文化”在华为仅仅是不断改革的精神描述，从华为的机制改革历程中不难看出，从被动地为员工“打白条”，到为在通讯设备行业大洗牌中获得生存机会而进行的“裁员过冬”，再到为规范员工能力和岗位匹配，打造公平竞争环境的“岗位任职资格及考核体系优化”，最后为华为成为一个学习型组织企和通讯设备行业培养人才而打造的“华为大学”。华为在机制上一步一步从被动走向主动，真正地走出了华为特色的机制发展道路。
华为管理篇
华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到：
“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。”
要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：第一部企业管理大法
90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？
1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。这部基本法既是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料，也是中国企业第一个完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字，对中国的企业文化建设起到很大推动和示范作用，也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为国内外企业家竞相追捧、学习的范本，华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感，令“企业文化”有据可依，有章可循。
IT战略规划，全面BPR&IT改进计划
在国际化的战略引导下，华为把IT战略规划列为管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。
基于IT战略规划，华为确定了系列管理&IT建设主项目计划以及实施时间表，并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和IT项目，以确保能够更有效地管理项目之间的相互关系和沟通。由项目指导委员会领导的华为BR&IT部门应运而生，从组织上保障管理与IT子项目的推动落实。
IPD：从研发构建优势
华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游，开发流程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。因此，从产品开发源头入手，是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之举。华为花巨资引进IPD，就是希望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品赢利能力。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是从产品概念产生到产品的全过程的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，实施效果明显，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：
（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。
（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
（5）重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
管理变革: 先僵化，后优化，再固化
华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
关注阶段，进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
发明阶段，主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，并教练试点PDT按IPD进行运作。
推广阶段，本阶段逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。
在华为实际操作中发现，IPD在华为的实施是艰难的，不仅因为IPD牵涉的面很大，而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。
IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
IPD项目实施的难点之二是组织和流程的切换。
IPD项目实施的难点之三是打破部门壁垒，跨部门进行纵横管理，跨团队产品研发。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。
优化，掌握自我批判武器：
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
ISC：向供应链要效益
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）是供应链相互间通过提供原材料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链的两个关键目标：提高客户的满意度，降低供应链的总成本。ISC不仅仅是一种物质的供应链，而是集财务、信息和管理模式于一体，用任正非的话来说：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”
传统企业出于管理和控制的目的，常采用的供应策略是：对为其提供原材料、半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”（也称“垂直分工”）管理模式，即核心企业与其它企业是一种所有关系。
在市场环境相对稳定的条件下，采用这种战略是有效的。但是，在科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，“纵向一体化”战略已逐渐无法快速敏捷地响应市场机会。
进入90年代以来，消费需求愈加多样化；高新技术的飞速发展使产品的生命周期越来越短；产品品种的飞速膨胀；客户对交货期的要求越来越高；对产品和服务的期望越来越高。在这种情况下，人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下，出现了“横向一体化”（也称“水平分工”）的思维方式。这也是华为上马ISC的变革原因。
在重整供应链之前，华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距，订单及时交货率只有50%，国际上其他通讯设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际通讯设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。
从变革的难度来说，ISC重整对华为的挑战要大于IPD等其他变革，主要基于三个方面的原因：
首先，ISC变革的覆盖范围更广，它既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题，都会影响整个ISC链条运作绩效的改进。
其次，供应链管理在相当大的程度上要依赖于企业ERP、MRPII的实施和改进水平。
最后，不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。
ISC的改进是一个循序渐进的过程。ISC项目的目标首先是要建立完善的内部供应链的运作流程，建立起支持供应链运作的组织体系和IT体系，形成内部集成供应链并开始建立起良好的外部关系（主要是供应商平台）。
值得指出的是，ISC的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程，随着项目的深入，需要各业务环节的直接参与，你的参与程度与项目成功与否有直接的关系。项目本身是有限的，而供应链的持续改善是无限的，这一点，广大员工不仅要清楚，而且要做好充分的准备，不仅要积极参与，更要全身心投入贡献自己的智慧。
管理体系全球推行
在华为实施IT战略规划项目期间，通讯设备行业的“冬天”也悄然结束，经历2002年的销售下滑后，华为销售收入自2003年起猛增，较2002年度增长50%，达到317亿元人民币，海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3，并先后拿到阿联酋和香港两笔3G合同，成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商；2006年华为销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44%之多。在全球通讯设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
2006-2007年，华为在海外市场大规模拓展、海外研发生产基地新建以及大量的兼并合资的背景下，向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心IT系统的复制推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践，在为海外开拓助力的同时，也为华为的管理实践积累了经验。
华为IT变革篇
任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到，一旦企业抓住了市场机遇，实现了规模扩张之后，企业的流程重组和信息化建设会变得非常紧迫且重要。
任正非总裁指出：企业的国际化是一个系统工程，市场、制造、研发的国际化，只是其表象问题，而要成为真正的国际化企业，还需要更加深层次的推动力量，其中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。
上马ORACLE MRPⅡ
从1988创业之初的2万元发展到1996年26亿元的产值，华为在中国的通信领域中确定了自己的优势，人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时，业务流程不畅，管理基础薄弱，需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解决的问题纷至沓来。同年，华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库，对企业IT系统逐步完善，在此基础上形成了许多新的工作方式。
90年代中旬，华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年，华为开始自主开发一些局部应用软件；1995年，开始软件考察调研选型，选取美国Oracle的MRPⅡ产品；1996年，作为国内最早使用ORACLE MRPⅡ软件的用户，上线R10.6版，选择了13个最核心、最基础的功能模块，当时的企业信息化也仅是“财务业务一体化”的水准；1994-1997年，建成世界级数据中心，并通过不断改进和深化运作管理，加强数据中心日常运作保障。
实施MRP的效果非常明显：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部门业务中得到了具体应用，比如生产计划管理，按照MRPⅡ原理采用滚动倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生产库存周转率由过去年周转2-3次到5次。
在MRPⅡ及时生产、工艺优化等方面的综合运用和实践下，交换设备的生产周期由过去的一个月降到半个月。
各部门已经越来越认识到MRPⅡ系统信息集成和共享所带来的好处，以及由此带来的工作效率的提高，某产品事业部从1997年1月份开始正式使用MRPⅡ来进行计划运算，过去需要一周才能完成的工作，现在仅需要几个小时就可以完成。Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于，首先，从管理入手重组业务流程；其次是领导层的高度重视，项目组的有效配合推动；再次，在顾问的指导下，学习管理理念和系统功能；最后，基础数据管理到位，建立维护责任制。
上马MRPⅡ之后，华为陆续建立了公司核心应用PDM、SAP HR、NOTES系统备份系统；并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用户为导向的端到端服务管理模式，关注客户体验，实现了国内和海外常住工作地点的网络支持和安全便捷的服务。
在第一阶段一系列的IT建设完成之后，华为总结了以下四点成果：
第一，先进的信息技术使华为的运作效率更高，员工之间部门之间可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无。
第二，信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。
第三，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力，中间层可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。
第四，网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队，进行开发工作。
管理体系的IT落地
有了完整的IT战略体系，华为实施了一系列协助IT规划落地的信息化建设工作。并在IT管理体系建成之后，仍然不断对其修正，利用信息化系统固化改革成果。
机制落地SAP HR
华为的岗位任职资格体系与考核制度在IT层面与人力资源管理系统相挂钩。华为的SAP人力资源系统（即SAP HR），在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下：
员工自助管理：传统的HR系统大多是人力资源部在使用。但在华为，SAP HR则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己的公司股票情况，甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和报销情况，甚至于提交办公用品申请等。
除了人力资源和财务的内容外，华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。在华为完整的任职资格体系中，每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。
经理层决策管理：通过SAP人力资源管理系统，每个部门的管理人员可以清晰地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。
在做绩效考评时，可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位要求的考评标准，公司会依据SAP人力资源管理系统上的记录以及其上司、项目业绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为KPI（关键业绩指标）对员工任职资格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。
企业的数字化战略管理：SAP HR系统是与财务紧密衔接的。HR一方面要服务好员工，另一方面管理着与员工相关的费用信息，公司内部要随时知道产品在日常应用过程中发生的费用，特别是跟人相关的费用。
有了信息化的手段，公司内部任何的投资，任何一笔支出都不应该是盲目的，虽然SAP在中国成长的非常之快，公司利润也非常丰厚，但它的成本控制还是相当严格。一些在传统没有被注意到的细节数据，在SAP人力资源系统都要被统计，以作为一些管理的依据。
互联网财务系统IFS
事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务COA和IFS系统统一相挂钩。COA是Chart of Account的简称，即会计科目表，IFS是Internet Finance Service简称，指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系，这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。
华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步，与其庞大的公司规模不很相称。在ISC实施被提上日程之后，华为的财务COA的统一成为首要解决的问题之一。其实在今天看来，华为当时的财务COA统一的工作甚至算不上是一次管理系统的升级。在2007年实施IFS之前，无论是COA统一工作还是ISC连带的华为财务梳理，都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。
2007年，华为公司总裁任正非亲自给IBM CEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。正式上马IFS之后，财务管理的效率得到了大幅提高，公司运营效率显著提升。仅就2009年年报来看,公司运营效率显著提升。2009期间,华为费用率下降1.4%；存货周转天数下降10天；应收账款回款天数下降2天,且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理，华为2009年实现汇兑收益16亿人民币，较2008年增长69亿人民币。
IPD/ISC流程优化落地
IPD/ISC流程优化业务管理架构是与IPD/ISC流程推行启动和PDM、CRM等项目上马相挂钩的。
华为的产品开发是基于IPD进行的，其中涉及到公司多个部门、多个运作团队和角色，因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再此情况下，任正非说出“IPD要培训培训再培训”、“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。
在实际操作过程中，IPD主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评审的问题。
IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试。
第二次国际咨询公司介入后，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模式。一开始IPD的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上按照IPD2.0流程运作。2002年华为才开始全产品线的PDT2.0流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来。2003年，华为IPD升级到3.0。
华为IPD的构成包括：固化的结构化研发流程；支持流程实施的跨部门团队；决策评审点；异步开发模式。
针对华为研发活动缺乏计划性。在IPD模式支持流程实施的跨部门团队中，各部门都要有人参与到规划和实施的过程里面，组成跨部门的团队――IPMT与PDT(IPT)。跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发过程中相互协调，以保证这个产品自始至终都是技术领先、成本合理并符合市场需求。
针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。IPD的决策评审点要求通过仔细的调查、研究和分析之后选出最有潜力的项目，提前进行瞄准和计算“提前量”。这使得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。
在IPD实施落地过程中，华为应用产品数据管理（Product Data Management，简称PDM，大型的应用管理软件包）。通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的一种，但不仅仅是IT工具，PDM还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化。
实践证明IPD能够加快产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发失败而减少浪费，降低产品来发成本，增加收入，为客户提供更加价廉物美的产品。
ISC（Integrated Supply Chain）集成化供应链项目是华为最重要的管理变革之一，涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、物流等诸多环节，与研发、财务等业务也有密切的联系。
1999年11月8日，ISC项目正式启动，关键要帮助华为从设计制造直到销售都自己负责经营的模式，转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。至于生产，华为开始只抓关键零部件或者成品的制造，即所谓的外包。
这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链接起来，成为了一条“供应链”。这种新的管理运作模式（SCM，Supply Chain Management，供应链管理）的理念是，企业间的竞争不再是单一的产品、业务间的竞争，而是供应链之间的竞争。
华为供应链管理的出现促进了企业资源计划管理ERP（Enterprise Resources Planning）的发展。ERP着眼于供应链管理，将供应商、制造商、写作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中，使华为的业务更加紧密地集成在一起。加之对EDI和Internet等信息技术的广泛运用，华为获得了快速的反应能力。
实现集成化供应链管理和提升的关键在于外部供应链集成。在这个阶段，华为需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和合作开发计划，基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证供应链中成员同步化地进行供应链管理。
直至今天，华为的SCI改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的供应链以适应市场需求，在国际竞争大势中占据优势地位。
将研发迁移到云端
自己做的产品自己先用是华为一贯的传统，延续这一传统，华为从2009年开始陆续把研发迁移到云计算上，目前已经达到1万多人的规模。它带来的好处很多，首先不需要桌面，这样就连空调都省了，因为每天计算机的发热量远远超过人的发热量。其次实现共享，以前每个研发人员有一个开发计算机，还有一个测试的计算机，而现在一台电脑，白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试，全是敏捷的开发，自动化的测试。第三保证信息安全，每个人的终端只有一个小的盒子，接个键盘，接个显示器，接个鼠标，所有的计算都在服务器端，信息安全很容易解决。
就维护成本而言，采用办公云后，上海研究所的IT维护人员由200个精简到9个，每个人可以满足大约1000人的IT需求，PUE为1.3。
华为发展历程对成长型企业的借鉴
华为从创业到成长，成为行业乃至整个民营企业的标杆，纵观其成长历程，其成功要素可概括为以下：
首先是战略上的成功，华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场出发，根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命中所写：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
从华为发展历程上来看，无论从企业发展初期的“农村包围城市”；还是成长阶段的全面管理变革、国际化战略准备，直至最后的“云计算”战略。华为每一阶段都能够聚焦市场和客户的需求，紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件，精确的战略和专业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。
其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。管理体系建设要与企业自身的业务规模、业务流程相互匹配，这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。对于华为而言，强化管理，修炼内功，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业务价值链，华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争，所以华为要走向国际化，管理才是真正的核心竞争力。
再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。在此基础上，华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的组织建设；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于公司各部门、项目团队及其主管来说，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经营能力和管理能力上相互均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
最后管理与信息化建设同步，通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度体系不仅是厚厚的报告和文本，而是通过IT系统固化。通过先进的IT系统，一方面引入先进的管理模式，提高业务运作效率；另一方面，切实提高企业的执行力，让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。
预期更好的华为
目前华为已走过成长期，进入成熟期，企业发展每一阶段都会面临不同的问题。作为成熟期的华为同样面临新的挑战。
即使2010、2011年的销售业绩一路飙红，但是华为领导层还是冷静地看到：围绕着电信运营商而生的通讯设备业，正在面临行业性的“见底”：以全球一年约1200亿美元的市场规模计，2010年，华为已做到240亿，在蛋糕增量不变、竞争格局再难有突变的前提下，他们将面临“增量”的大限。
在机制上，多年的高增长、高分红，让危机和共担风险意识被极大弱化。如果华为创业以来那些以人为本的激励手段失效，如果那个创造了20年增长的华为必须暂时步入平庸，她的文化是否还如过去一样具有杀伤力？
从市场竞争对手来看，IT支出比较大的行业，除了电信行业，还有金融、政府、教育、医疗等，各行业的需求各异，与电信行业大有不同；再者，从电信云向因特网的云渗透，那里已经把持了思科、IBM、惠普等更为强势的IT巨人。
任正非华为的冬天范文4
本文通过自己多次深入大型企业实习锻炼，耳语目染中感受到了这些企业的企业文化，经过比较，分析了国内各大型企业的企业文化现状，着重研究了大型通讯科技公司――华为技术有限公司的企业文化，分析了他们因此而崛起的因素，得到了相关的启示。
【关键词】
华为；企业文化；竞争力
中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业，因此，中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大企业。中国的企业要想进步只有靠自己努力，否则一点希望都没有了，这种摸着石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。
1 国内企业文化的建设现状
21世纪将是一个文化冲击的世纪，国家之间、行业之间、企业之间的竞争正逐渐演变成为文化的竞争，企业的文化将成为未来左右企业发展的关键竞争力。中国在上世纪80年代中后期引入企业文化理论，通过20多年的摸索，在不断学习和创新的基础上，进行了一系列重要的理论研究和实践活动，虽然刚开始难免流于形式，也有过很多的误区，但是同时也创造了不少有益的经验。
近几年来，随着全球经济一体化的快速发展和我国经济体制改革的不断深入，企业的内外部环境发生了巨大的变化，不断在市场经济下成熟的中国企业，在企业文化建设的理论研究和实践操作上呈现出了新的情况和特点。一是企业文化仅适用于企业内部。企业文化产生于企业，企业文化所包含的全部内容都脱离不了企业这个主体。二是只依附于企业本身。企业文化是通过人和人之间的行为活动不断进化集聚而成，企业文化扎根于企业，依附于企业。三是促进企业自身目标的实现。企业文化具有较强的目的性，它主要服务于企业目标的实现。四是企业文化是社会文化的一部分。企业是社会发展的产物，企业文化是社会文化的一个组成部分，企业文化与社会文化紧密相连、相互影响。五是具有差异性和普遍性。企业作为法人都可以享有民事权利还要承担相应的义务与责任，经营理念、经营思想、管理制度等方面的企业文化具有一定的普遍性，但企业文化也存在一定的差异，企业生产的产品、服务的对象、企业的内部优势与薄弱环节等内容都会存在一定的差异，形成的企业文化也千差万别。六是企业文化可以相互渗透、融合。
目前一些企业在建立现代企业制度的同时，也培育出了催人向上的企业文化。可以说，企业文化已被越来越多的企业管理者所认同，很多企业正热情百倍地投入到企业文化建设当中，目前国内企业文化建设的现状主要体现在如下几个方面：（1）很多大型企业、集团都设立了企业文化部，对企业文化建设工作给与了足够重视，将其作为企业工作的重要内容，并纳入到了企业的发展规划当中。但很多企业的企业文化建设与思想政治工作并没有真正融合在一起，企业缺乏核心竞争力、渗透力及实效性。（2）我国已从“移植组装”的企业文化建设当中转型到了“自主开发”阶段，但企业文化的建设发展仍存在失衡现象，而且还存在说得多、做得少、表面功夫多、深层次内涵少的缺陷。（3）中国企业对“品牌资本”的认识不到位，未能将品牌作为企业自身的运作中心，客户对品牌的崇敬感、忠诚度不高，企业无法为品牌创造更高的经济效益。（4）随着社会的发展，市场竞争变得越来越激烈，各企业对企业文化中的人才招纳培养问题也逐步重视起来。如今，很多企业的管理者坚持“以人为本”的管理理念，为工作员工营造了一种宽松、和谐的工作环境，并对人才的再培训等问题给与了足够重视。（5）优良的企业文化会将历史人文精神的精华、民族文化及各国的优秀文化集于一身，通过吸收传统文化的营养来丰富、充实、发展自身的企业文化。企业文化越来越本土化、人性化、多元化、国际化。
2 华为企业文化给予我们的启示
可以欣喜地看到，经过这么多年的对企业文化的痛苦摸索和艰苦奋斗，在先借鉴国外先进企业文化，而后经过改良运用到自身企业的发展过程中，中国一批象华为这样的本土企业取得了巨大成功，仅从员工人数的增加与历年销售额的增长即可看出华为快速发展的轨迹。
如今，华为的年销售额将突破385亿美元，全球员工达到15万多人，跻身世界企业500强，这不能不说是中国企业管理实践与理论的巨大成就，是中国企业界的一大幸事。更值得一提的是，华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论，那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想，是中国企业的宝贵财富。从这个意义上说，相比华为在物质上创造的巨大财富，华为关于企业经营、管理的经验，对中国本土企业的影响和启示更为珍贵、价值更大。有很多值得国内企业借鉴的地方：
第一，华为企业对核心业务的发展问题非常重视，这也是华为取得成功的关键所在。反观国内一些企业，比如青岛澳柯玛，在家电领域的关联多元化扩张中，刚开始颇为顺手，整体市场操作和表现也很有竞争力，然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目的多元化，不断的发展制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，由此使得主业空调业务逐渐走弱，后来在面临经营不善、主营业务走弱、新兴产业却尚处发展期，再加上国家宏观调控等外部因素影响，使得澳柯玛举步维艰，濒临倒闭边缘，这些都是澳柯玛盲目多元化的战略导致的。近些年来，华为企业在面对房地产等高利润行业诱惑时却能始终坚持企业自身的发展原则，在技术自立、自主研发的道路上不断的探索创新，并注入了大量的研发资金来确保研发事业的顺利进行。当前，华为已成为国内电子信息行业无与伦比、无可撼动领先地位，可以说专注于核心业务的发展，成就了华为。
第二，始终坚持做企业的原则。一个优秀的企业首先不只是为了盈利，虽然盈利是企业发展和生存的关键，但企业首先是要对社会和员工负责，否则企业就不是企业，而只是企业老板个人盈利的工具，也就不可能发展壮大。当企业规模很小的时候，该企业所需的社会资源较少，其影响力也不大，但当企业发展到一定规模之后，就会损耗更多的社会资源才能确保企业的正常运行，此时企业就要承担更多的社会责任，更要严格遵守法律和道德的约束。
华为每年都要将销售额10%以上的资金上缴给国家，华为是近几年来业界上缴个人所得税最多的企业，由此可以反映以下两个问题：华为企业严格遵守着国家的政策法规、华为员工的薪资待遇普遍较高。从华为所构建的坚实平台也可以充分体现华为企业坚持做企业的原则，华为为优秀人才提供了展示自我风采的平台，它具备科学完善的培训体系和规范的内部管理体系、流程，培养了大批技术人才、管理人才等专业型人才。
第三，保持理性。华为具有较强的企业操作理性，它始终坚持“技术立企”的发展战略。此外，华为对消费者的理性、和对对合作伙伴的理性把握也很到位，这是华为形成强大的企业向心力和队伍凝聚力的根本。
第四，保持低调。华为的低调在业界是有名的，近20年来，企业家任正非从未接受过任何媒体采访，具有过人的定力。做人的低调，是大智若愚的至高境界。做企业的低调实际上是这个企业的内在文化的一种外在表现，低调不是装出来的，是需要勇气的，也是把内部做实的需要。但是华为的低调仅仅表现在对媒体上，在与政府的沟通方面，还专门设立了政府关系部，负责与政府的沟通，华为参加的无论是国内还是国际上的每次展会，都能做到高规格布展、高水平亮相，这才是一个企业该做的，做好自己该做的，用实力宣传自己。
第五、不断的保持企业的活力。活力是一个企业不断成长的动力，没有了活力，企业就会走下坡路。要保持企业的活力首先要具有危机意识，这从任正非写的《华为的冬天》可以看出来，华为一直保持着危机感，这样才能促使企业不断的发现自身的问题，不断的去改正，从华为历史上出现的几次耳熟能详的运动来看，比如市场部集体大辞职，发展内部创业，自愿辞职等都是华为保持企业活力的一种方式。这种不断的激活沉淀层的活动使华为摒弃了企业积累下的一些弊端，为企业的进一步发展扫清了障碍。
第六、强有力的执行力度。可以说华为能成功，得益于他强有力的执行力度，对于作出的每项制度，包括华为内部的各种变革，华为员工都能立刻雷厉风行的去执行。每年的任务都非常明确，有时候看来好像是不可逾越的，可最终都能如期的完成，这跟公司制定的宏伟的战略思路与踏实的工作态度在每个员工、每个团队中都很好的体现出来是分不开的，而且在华为高速成长中从来都没有出现执行力模糊、整个团队迷失的现象，这一点很难得。可以说华为具备了国内大型企业中罕见的执行力，这一点是很多国内企业非常想做到但又不具备的。
3 结束语
华为是目前国内企业国际化最成功的企业，为我国的企业国际化提供了很多参考与借鉴。华为的企业文化虽然不能作为国内其他企业直接照搬的模板，但是这样一个企业从初期到发展到壮大的过程中所经历的企业文化的变革和磨砺，却是可以被其他企业作为借鉴的基础的，希望国内外众多企业能从华为企业文化的理解中结合所处的阶段找出适合自己发展的道路，最终让自己的企业走上富强和成功，因为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。
【参考文献】
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[4]张诺.华为公司九大管理要点[J].世界经理人，2007.
任正非华为的冬天范文5
我主动放弃了成为一个法律上新北京人的机会，选择去了一家没有户口名额的媒体，为此堵上了自己未来留京的路不说，还给单位、学院造成了极大的损失。我要郑重地向某央媒人事部门道歉，由于自己的自私，导致他们可能明年户口名额分配受到影响。
同时也要告诫后来人，我的行为不要模仿，也不可模仿。不仅仅因为它是错误的、自私的，也是极其耗费心气和精力的。从8月中做决定到现在，我用了整整两个月，还没将手续办完；同时，这决定导致了我从毕业到十月中的100多天里，没有领到一分钱工资，日子过得很苦。一种无力感时常袭来，让我质疑这个选择到底对不对。
从校招开始到最后定下工作，我花了接近一年时间，耗时比多数人长。其中解约两次，第一次从华为到某央媒，第二次从该央媒到某媒体。
第二次解约时，学院就业老师问我：“你说你这么折腾来折腾去，到最后既没有拿到华为的高薪，又没有拿到央媒的户口，你到底图个什么？”
这一问我确实没有答上来。
签约华为，心有不甘
坦白讲，我的校招经历并没有什么特殊之处，平淡乏味，更缺少明确的规划与目标。
开始时，我对留北京还是回家这个问题没想好，更别提拿户口了，甚至对想做记者这个念头都产生了动摇。一是因为媒体招聘很靠后，常人很难拒绝媒体前的名企伸来的橄榄枝；二是抛开前景不谈，这个行业某些现状都在动摇我的信心。
于是，我也随大流把简历投向互联网、房地产等大企业聚集的领域。在12月媒体招聘季开始前，也陆续收到了两份还算不错的offer，这其中就包括了华为。
应届生选择华为的原因有很多。高薪、高效、低调，从招聘流程中就能看出来。所有考核，从群面到终面，都在一天内完成。终面时和面试官聊得很投缘，后者对于当时媒体吹捧华为“民族企业”的论调表现得异常低调。他说，作为一家民企，华为只能专注于做好自己，有些大旗华为担当不起。
这让我好感倍增。此前，我对华为的印象仅限于本科系主任在课堂上不停吹嘘自己和华为初创团队如何熟悉，讲了很多华为筚路蓝缕的艰辛。之后看任正非在华为茁壮成长期写下了那篇著名的《华为的冬天》，才算是对这个企业居安思危的审慎有所了解。
后来，面试官给了我稍高于其他录用者的薪水，并承诺海外工作机会。那时的我，不想太早回家乡享福，又苦等媒体而不来。于是，思量再三，在北京凛冬初降时，我签约了华为。
从某种意义上讲，新闻业的冬天也是促使我签华为的客观因素。在我硕士行将毕业，开始求职时，三年前激励我报考研究生，投身新闻业的媒体都开始崩塌般地衰落了。
艾略特写过：“世界的坍塌，不是轰然一响，而是唏嘘一声。”当我在南方某知名媒体实习半年，目睹期间离职的正式记者比实习生还多时，我的确不知道未来该往何处去了。
我不是党员，几乎没有央媒经历，学校安排的央视实习还被我“放水”混过去了。这些履历让我相信，后面招聘的央媒不会要我。
培养我的学院，则致力于“面向主流、培养高手”，其就业政策之一就是原则上不许违约，若要违约，只能去媒体。
思量再三，我不想因为等央媒而错过这份offer，内心也盘算着如果有好媒体录用就违约。至于户口，我没考虑那么多。
在学校旁的文津大酒店，我签三方时手抖了。现在想来，不是冷，而是心里对媒体有所不甘。
第一次解约，去央媒
央媒的应聘结果证明了我此前的考虑，央视、人民日报都没要我，甚至笔试就挂了。就在我准备转型，默默去华为当螺丝钉时，另一家央媒给我提供了一份带户口的offer。
那时已经是五月，毕业在即，我甚至希望没有这份offer，可以少掉很多纠结。拿到offer后，我闷在心里考虑了一天，依然没有答案。我甚至还将两份工作需要衡量的因素用思维导图列出，然后量化加权打分，得出的是一个让我哭笑不得的相同分数。
但与华为相比，这家单位优势明显：一个做记者的机会、一纸北京户口。
对一个新人来讲，想要完全浸入到新闻业当中，北京无疑是最好的地方，在这里，你能采到任何你想采的人。
马尔克斯说，“新闻是一种永远无法满足的激情，遭遇现实才能尽情挥洒”――这句话的重点在后半句：时间愈是临近毕业，我就愈发不能接受自己要去华为工作的现实。“我可是学了七年新闻呐，就这么去华为卖手机了？！”仔细倾听一下内心愈发清晰的声音，不难明白自己真正向往的地方。
虽然我人生最后悔的事之一就是学了新闻，虽然每隔几天就有一批某记者抑郁转行离职的消息……但我还是相信，这工作对于个人阅历、体验与认知水平的提高是无价的。我想，马尔克斯1996年在美洲报业协会做演讲时，也是侧重后者吧。
此外，我也没想到会在毕业这年恋爱。女友是北方人，虽未毕业，但北方人留京的可能性很大，所以我也想趁她没毕业先拿一个户口再说。于是，在毕业前一个月，我与华为解约，去了这家央媒。
单位承诺应届生将在7月中旬统一入职，岗位待定。不过除开7月中领了报到材料外，直到8月上旬都没正式上班。据传是还在招新人，等结束后一起入职的缘故。
那段日子，我刚毕业，每天在狭窄的出租屋内“葛优躺”。在七月末某天确认了后一周仍不上班后，我直接买了翌日的机票回家。
也是那天，我在微信上刷到一则招聘启事：某著名媒体公共政策组招人。
留京的纠结
我对这家媒体一直有着某种执念与怨念。
执念是指，在我有限的认知内，这是一家秉承着高度专业精神的媒体。我曾在不同的地方读到他们的作品与事迹：业界著名的女主编，采编与经营互不干涉、单独运营，所有记者编辑禁止炒股、收车马费及红包。一位曾经的哈佛尼曼学者对我说：“如果你最后去了那里，那我支持你。”
其实，我曾两次申请过公共政策组实习，但两次名额都满了。实习不行，我也想过投校招，但直到毕业我都没有等来。征求了女友在内的熟人意见后，我这次决定试试。
与此同时，当我回到家，看到父母逐渐衰老的面庞后，我不免要思索留京的意义。
我来自三线城市普通的小康家庭，不算中产，更不是大富大贵，作为一个要拿北京户口的人，你必须要面对的一个问题就是买房。
北京的房价，大家应该都知道近两年是一个什么情况。
理论上讲，将父母一辈子攒下的积蓄拿出，再砸锅卖铁东拼西凑一些，也勉强能凑够一套二手小户型的首付，但这样的话，未来20-30年我的生活质量是可以预见的。
作为四川人，我依然时时刻刻未忘家乡的好：爱串串火锅六月雪、水煮牛肉毛血旺，支持的球队是消失的全兴、五牛以及正在成长的安纳普尔纳，去工体看球也不会全场合唱，反而经常望穿客队看台憧憬某天能坐在那里为川军加油。
与北方地区北京一家独大，周边人口单向涌入的情况不同，南方的发展更可观、均衡些，不存在因为经济或机会原因回不去的问题。实证研究也表明，发展较好的长三角、珠三角地区，其生源的回流率是全国最高的。对我的专业来讲，成渝地区机会有限，但至少也不愁生计，更吸引人的还是节奏。
在医院做入职体检时，一位护士阿姨跟我闲聊：“小伙子，这单位给户口吗？”。
“给。”
“那不错啊，你哪儿人啊？”
“四川人。”
“哎哟成都好啊，干嘛留这儿啊，我都在琢磨退休后去你们那儿生活来着……”
后来采访一位贵州小康家庭的北大文科生，在京做了三年公务员后，弃了北京户口返乡。他说，单位给了他户口，但没给他供得起房的薪水，而家乡这些年发展很快。
父母多次表达出让我回家的愿望，也担忧五年的长约会限制我以后的流动――这的确是我离开的原因之一。好友也在聚会时说，当初想劝我留华为，因为如果以回家为最终归宿来讲，华为的上限和下限都更高。“你说你喜欢，我就忍住了。”
我不太喜欢以目的去反推过程，但无论是去华为还是做记者，我潜意识里确实都没有在京长期滞留的渴望，所求不过是体验几年，有点经验后就转型，归根或南下。这种潜意识，在家中猛然被激发出来。
一位知名记者说：“将一生中的一段时间投入到新闻业中去是值得的”――但也仅仅是“一段时间”而已，从内心深处来讲，我没有想过会在媒体业终老，更不忍心用父母几十年的奋斗去换取我在北京的几十平米。
好友也曾对我说：“在你之前，跟我熟的四川人都回家了。”
我的确回家了，短暂性的。在家待了一周后，我返回了北京，面试这家心仪的媒体。
二次解约，去了心仪的媒体
面试编辑中有一人是我实习指导老师的妻子，因此整个过程很顺利，他们此前已了解我的情况。
基于前文的原因，也思考了很久，我还是决定放弃户口，去了这里。做了决定后，就要面对如何与单位解约的问题。
我非常感谢单位人事处的老师，在整个过程中一直耐心沟通，并进行了挽留。他们提到，领导在看了我的简历后，已将我分配至摄影部，单位很好的部门。
此前，我做好了去各个部门的准备，但没有想到会去摄影部。后者往年都是单独招人的，并且已经很多年没进新人了，这让我有点意外，甚至受宠若惊。
虽然我对摄影很感兴趣，也自信偶尔还是能拍出一两张勉强能看的片子，但内心还是更倾向于将其当作一项长久的爱好，而非职业。现阶段，我还是更倾向作专职的文字记者，去跑口行走和采访，以单一领域为切入，体验中国当下的走向与温度，并做下记录。
所以，我最终还是放弃了央媒，将户口先放一放。五年的服务期和不菲的违约金，对不愿向父母要钱买断的我来说，略长；等30岁再跳出来做喜欢的事，也太晚。
入职聚餐时，我对编辑说，“也就是这里了，其他媒体我都不会投，老老实实去摄影了。”当时社招的有《财经》、澎湃、界面等，但我没有冲动投。
一起入职的小伙伴也有辞职或解约来的。一位复旦本、巴黎政治经济学院硕士的南京女生，解约了家乡某高校的工作，选择北漂；还有一位在国家通讯社干了四年的女记者，也选择跳到这里。
要办完复杂的解约流程，学院那边是一道坎，否则户、档都无法回家。学院经调查求证、开会讨论，也没有为难我。但鉴于我是二次违约，要向全院通报批评。
这个处罚，我虚心接受，因为我的行为的确给学院和单位造成了很大的损失，尤其是在户口名额紧缺的今天。因此，在这里，我必须要再次向华为、这家央媒和学院说一声抱歉。
任正非华为的冬天范文6
5年前，没IPO都不好意思跟人打招呼；5年后，还没退市才不好意思跟人打招呼。曾经奋不顾身要上市，今天削尖脑袋想退市。没拿过钱的，想融资想疯了，说钱多力量大；融了资的，想让股东滚蛋，说还是喜欢自己说了算。
――堪称当今中国企业的资本新围城。
这些年，我们逃离资本市场
曾几何时，资本市场是个春暖花开的地方，无数企业背负梦想要挤上通往春天的列车。要么寻求在国内上市，要么争取在美国、香港等海外市场卖个好价钱：上市仿佛成为企业成功的唯一标准，上市之后企业的前途似乎也注定是一片光明。
然而不知不觉间，“天”变了，人们越来越多地听到一个词：私有化，即某大股东或者管理层通过收购上市公司股票，使公众持股比例低于法定限度，即可令该公司摘牌退市。仅仅在一年多前，《商界》还在诘问实业之死，IPO为什么成了企业梦寐以求的终极目标，而如今，退市又如浪潮般扑打我们的视线――
2007年，TOM在线从香港联交所退市，成为我国第一家私有化的海外上市公司；2011年5月，小肥羊第二大股东百胜集团向其他股东提出收购股权要约，私有化退市；2011年10月，盛大接到其创始人陈天桥的私有化建议函，成为中国赴美上市的互联网公司中第一家私有化的主流公司；2012年2月，阿里巴巴集团向阿里巴巴网络公司提出私有化要约，谋求私有化退市……
短短一年时间，共有22家在美国上市的中国公司宣布或已经完成私有化退市。
粗略计算，盛大从上市到退市历经八年时间，阿里巴巴四年，小肥羊仅三年，真是来也匆匆、去也匆匆。他们的离开，也使得证监会门口排队等候发审的几百家企业开始思考：上市还是不上市？这是个问题。
当退市潮促使人们重新审视上市之于企业的意义，那些坚持不上市的企业也被拉出来重新解读：华为等众多企业虽然没上市，不也发展得很好？
到底是什么驱使曾经对上市趋之若鹜的企业们慌忙逃离资本市场？上市公司与资本市场的博弈究竟有着怎样的得失成败？除去令人眼花缭乱的财技，企业是否在经营中开始放弃短期利益，而追求真正长远的目标？
综述
你知道资本的镣铐有多沉？
自2011年开始，约有20多家中国海外上市公司宣布私有化。上市时，企业大都有着相似的目的和诉求，退市时，却又各有各的打算。
值得注意的是，这些企业并非全都因为二级市场表现太差，寻求私有化退市也绝非完全无奈之举。
带着镣铐的上市企业
企业上市，顺应当前的资本化潮流。如今，世界各地的资本肆意游走，四处寻找更好的“钱生钱”的支点。事实上，强大的资本市场，的确对中国企业产生了巨大的杠杆效应：改变了中国企业之前“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海”的渐进式生长规则，为企业实现跳跃式发展提供了巨大的空间。
市值的确是个好东西。然而，看得见的是光鲜，看不见的却是资本的镣铐。
新东方在纽约证券交易所风光上市后，俞敏洪不止一次表态，“我后悔上市，我现在依然后悔上市。”俞敏洪的创业伙伴徐小平的解释是，“拿华尔街冰冷的数字来跟他和我们这帮哥们儿喝酒庆功吵架来比，前者当然缺少了很多人情味，也许这就是俞敏洪后悔上市的原因。”
投资者不停地追问俞敏洪，为何让那么多美元闲置，为什么不加强全国布局，为什么管理体制还不改革？投资者更看重公司的财务报表是否漂亮，为了迎合投资者的需求，企业经营者往往只能不断调整发展战略，以符合市场预期和股东要求，但却有可能因此忽略公司的长期发展目标。
如果企业整体或局部遭遇发展瓶颈，但又被投资者预期牵制无法进行大刀阔斧的变革时，私有化退市便成为破冰之举。私有化后的公司，决策效率大大提高，对信息的控制力更强，也能放开手脚实现良性改革。
资本市场不是一个“只准进不能退”的特殊围城，上市退市本来做的就是你情我愿的资本买卖，不管进退，只要手续合法、途径正当，都可放行。资本市场浪大水深，冷暖也只有企业自知。上市还是退市？企业最有发言权。
企业的算盘：私有化的四个理由
从目前市场解读来看，上市企业纷纷选择私有化退市主要有以下四个方面的原因：
第一，摆脱公共企业监管束缚，着手实施公司战略调整。企业在公开市场上市，就具有公共企业属性，部分控制权将会转移到市场手中，必须接受公众市场监督，定期信息披露，要对短期业绩负责。若要实施重大战略调整，在经营管理中难免遭受多方掣肘。
私有化之后，公司控制权相对集中，利于公司进行改革和治理。盛大、小肥羊、阿里巴巴这类领先企业选择退市，就主要是出于自身战略调整的考虑。
第二，摆脱股价持续低迷困境，直接增加股东财富价值。公司股价长期被低估，往往会给企业形象带来负面影响，甚至给企业带来被迫退市的威胁。以阿里巴巴为例，公司管理层表示，私有化是对中小股东投资回报的一种兑现。2011年上市公司每股盈利0.41港元，以停牌价计市盈率为22.56%，远远低于国内同类上市公司的市盈率。同时，受商户诚信事件影响，其国内和国际两大供应商信息平台的付费会员人数继续呈现下降态势，2011年同比回落5.4%，营业收入增速也连续多个季度出现缓慢下滑。此时如果阿里巴巴采取私有化策略，向中小股东提供基于当期的股价溢价回报，则可能刺激二级市场股价短期走高，增强其他投资者信心。
对美国证券市场私有化案例研究表明，接管宣布日，股东财富平均增加了22%，40天累计财富增加超过30%，按超过市场收益的平均溢价（提议前两个月）计算，在全部用现金支付的提议中，股东收益超过了56%。
第三，摆脱上市融资功能退化，借道私有化寻求再次上市。若上市企业已度过高增长阶段，短期内业务增速潜力有限，就可能考虑私有化，以规避上市融资功能退化和渠道阻塞。有些企业借助投资机构的支持，可能采取“上市―退市―再上市”的策略（Public-Private-Public：PPP策略），通过先收购在外流通股进行私有化退市，转变企业架构后，在异地谋求再次上市。
由于私有化后重组上市意味着投资者将获得可观的溢价率，拟私有化企业往往能吸引投资机构，从而获取资本增值的新机会，掀起众多投资机构实施杠杆收购计划。除了可以进行战略调整外，企业私有化后有望获取更高的市场估值。
第四，摆脱高昂的上市成本压力，提供管理层合理报酬激励。若企业上市融资的目的未能达到，继续保持上市公司身份，每年必须支付昂贵的交易所费用，得不偿失。为此，通过杠杆收购（包括MBO、ESOP）等私有化方式，可以减少纳税支出，利于管理层薪酬安排，促使经营者采取最优的投资计划，提高经营效率，也有助于减少管理层与股东之间信息不对称，降低企业内部委托成本。
资本的算盘：关于利益的游戏
退市理由各异，实质却在拷问：企业到底该追求什么？
水能载舟，亦能覆舟。资本市场在带给上市公司种种优厚待遇的同时，也在很大程度上为其套上枷锁，设定了游戏规则。市场对企业的期望与企业的目标并不总是相同，对企业的要求也较为苛刻，企业的任何瑕疵都会被分析师们发现并放大，刺激投资者敏感的神经。
上市的激情褪去之后，企业才发现，与资本市场的博弈成为了无法偏离的主题――
2007年发生的TOM在线私有化，其原因就包括投资者不看好TOM在线的盈利模式，而TOM集团对于TOM在线的模式维持信心，为了维护公司长期价值的最大化而将公司私有化。2011年，在美国上市的“中概股”集体遭到做空者猎杀，股价大跌。盛大董事长陈天桥就表示，美国投资者不理解盛大，退市可以使盛大更方便地整合业务资源，实现长远发展目标。
上市后，企业的创始人往往发现自己对公司的控制力大为削弱，制订重大决策时必须要与各大股东商量，搞不好还有被排挤出去的危险。将企业私有化能够将所有权与经营权统一、有效降低成本，这无疑是各退市案例中私有化发起的重要动因之一。
事实上，衡量一家公司是否具备优秀的成长素质，不是简单以上市还是退市作为标准，能否保持足够的竞争力，才是一个企业的内核所在。资本市场只是企业实现更快发展的工具，企业在学会借势的同时，懂得驾驭资本，急流勇退，未尝不是一种“松绑”。
火线直击
案例1：
陈天桥的帝国腾挪术
登陆纳斯达克七年之后，陈天桥准备用自己的方式迎接盛大网络的“回归”。
盛大网络2011年10月17日晚间信息，董事会于10月15日收到董事会主席、CEO兼总裁陈天桥提交的一份初步的、不具法律约束力的建议函。在建议函中，陈天桥提出将以现金收购除其本人及家族所持有股份之外的全部已发行股票。
历来擅长资本运作的陈天桥，此举一出，惹人遐想。盛大网络私有化之后，最显而易见的结果在于，陈天桥可以更多地抛开资本市场的束缚，指点盛大“江山”。
酝酿多时：只赚不赔
陈天桥提交的建议函中，提出以每个美国存托凭证41.35美元或每股普通股20.675美元的现金价格，收购盛大已发行的股票中非由陈天桥、盛大非执行董事雒芊芊(陈天桥妻子)、陈大年(陈天桥弟弟，盛大COO)持有的盛大已发行股份。
截至2011年9月30日，上述三人总计持有盛大网络68.4%的流通股。接近盛大的人士分析，股市低迷、市值过低只是陈天桥收购的原因之一，选择此时出手对于陈天桥其实非常有利。
首先，盛大自身较为充足的资金降低了私有化交易的难度。其次，在经历了中国概念股股灾后，选择此时出手也相当划算。其收购价格与10月17日宣布消息当天收盘价33美元相比，溢价24%。但与2011年盛大网络股价巅峰时相比(一度达到47美元)，已是极大的便宜。
退市猜想:硬币的两面
关于此番陈天桥的回购，外界亦有多番猜想。
一方面，估值不理想与业绩压力被认为是重要原因。另一方面，陈天桥一直希望摆脱对网游业务的单纯依赖，但多年来整合收购的公司业绩并不理想，反而需要游戏业务不断输血。作为上市公司，盛大面临着来自美国资本市场巨大的业绩压力。
从盛大方面来看，陈天桥此番选择主动出击，其实做了长时间的铺垫与准备。
2011年3月，陈天桥接受采访时即表示，盛大希望回归国内资本市场，“假如国际板推出，我们会第一时间申请。”其自嘲盛大在美国被称为“孤儿股”，市场和投资者是分离的。
配合陈天桥的此番言论，盛大的私有化其实早已经“在路上”。从2010年第四季度开始，盛大已经陆续三次回购股份，为私有化做准备：其财报显示，2010年第四季度盛大回购110.5万股，2011年第一季度回购15.2万股，2011年第二季度回购33.6万股。私有化退市后，陈天桥不必再苦于每个季度的业绩指标是否完成，而能够更加专心、更加自由地放手勾勒娱乐帝国版图。
易凯资本CEO王冉在第一时间力挺陈天桥，认为盛大私有化是在正确的时间迈向正确的方向，“如果私有化成功，将有助于释放公司真实价值，同时为旗下公司资本操作腾出更大空间。”
资本逻辑：盛大的版图
事实上，相比盛大退市的种种猜想，陈天桥关于资本腾挪转移的逻辑，更能说明未来盛大的走向。
伴随着盛大的上市到快速扩张，资本一直在陈天桥的棋局中扮演重要角色。2003年到2004年，盛大融资4000万美元。用陈天桥当时的话来说，“定向将股份出让给我们认为非常合适的股东。”盛大快速崛起的重要原因之一，亦被认为是融资及时。陈天桥曾表明态度，在盛大快速发展的过程中，若要保持持续领先就必须利用资本运作的手段。
2009年，盛大游戏在纳斯达克上市，募集资金10.4亿美元，作为母公司，盛大网络仍将持有盛大游戏71.9%的股权。在业内人士看来，盛大游戏的上市，更像是新瓶装旧酒，盛大游戏实际是盛大网络核心资源，当然在随后的“网络迪斯尼”的打造中，盛大游戏亦长期扮演输血的角色。
在过去的几年里为了实现娱乐帝国的梦想，盛大的资本不断伸向上游链条。在陈天桥的棋局中，盛大涉足文学、电影、音乐、视频、游戏五大领域。但遗憾的是，除了盛大文学浮现出希望的曙光外，盛大游戏仍然为铺开的大摊子承担输血任务，视频方面，酷6即是耗费气血的典型战场。
在快速扩张版图的路上，盛大从2002年开始频繁投资。过去近10年的时间内，盛大一共投资了140多个项目。而从2010年开始，更是加大了移动互联网领域的投资。继已经形成盛大游戏、盛大在线以及盛大文学“三驾马车”的业务版图之后，盛大的新方向是在移动互联网方面增加投入。
在盛大拼命向外扩张的同时，盛大游戏的造血功能却在减弱。接近盛大的人士分析，盛大面临的问题是各个业务线之间的配合能力较差，至今为止仍然没有产生陈天桥一直强调的协同效应，这才是盛大真正面临的问题。
在这样一个业绩压力较大的情况下，回购无论对于盛大还是其旗下的子公司来说都是一件好事。陈天桥可借机梳理旗下的资本布局，集中优势资源，重新打包。从这个角度上看，盛大网络本身是否重返A股市场，并不是最重要的。摆脱了资本市场的束缚，能真正利用盛大现有资源，孵化出一批有盈利能力的上市公司，陈天桥此番退市的深意才会逐渐显现。
案例2：
阿里巴巴退市：脱下袈裟玩洗牌
2012年2月21日，阿里巴巴集团宣布，向旗下上市公司阿里巴巴B2B提出私有化要约，回购价格为13.5港元。
人们只看到上市的优点，却不知上市公司面临竞争的时候，常常处于劣势。首先，上市公司烧钱烧不起。对一个产品直接面对终端消费者的公司来说，广告营销的作用是立竿见影的。可是，上市公司每个季度要拿成绩单给股东，花钱不敢大手大脚。这就给了竞争对手机会。此外，上市公司面对新技术和创新常常会犹豫不决，因为创新意味着投入和风险，短期内财报一定会受到影响。可是在互联网行业，反应慢意味着什么？
马云曾多次在各个场合表示，公司要对客户负责、对员工负责、对股东负责。话虽如此，要做到三者平衡并不容易，尤其是如何说服股东们心甘情愿地陪着你走长线投资的道路。
阿里巴巴主动提出了私有化的策略，但从某种角度而言，私有化也是无奈之举。
从去年开始，阿里巴巴的会员数就开始下滑。阿里巴巴的收入中，会员费收入占到了绝对的比重，以2010年财务数据为例，全年营收55.6亿元人民币，会员费收入占比达67%。在马云的心目中，客户的位置一直在员工和股东之上，会员的流失是他不能承受之痛。
按照武卫的说法，“会员数的减少是因为经济形势前景不明朗，外贸出口市场不好。”但是难以解释的是，在金融危机最肆虐的2008年和2009年，其付费会员数量增长速度惊人。2007年，其付费会员是4万不到，2008年猛增到6万左右。2009年更是翻了一番，增加到11万3千多。
因此也有分析认为，越是经济环境不好，电子商务、跨境贸易越能够显示出优势。2008年，金融危机爆发。与此同时，对外贸易迅速碎片化。来自美国海关的数据显示：在此之前，近80%中美贸易生意集中在两三千家美国大型进出口公司手里，高度垄断。而在金融危机后，大量的中小企业开始涌入跨境采购中，所占比例迅速提升至40%以上。集中式采购开始向分散式采购发展，这使得采购渠道网络化。
由此可见，极有可能是阿里巴巴赖以生存的商业模式出了问题：如何才能留住数量庞大的“蚂蚁雄兵”？
实际上，在2008年，电子商务市场上“按成交收费”的商业模式就开始悄然崛起。
阿里巴巴的商业模式，本质上是按照信息收费，会员按照年度缴费，所付费用和其成交量关系不大。对于中小企业来说，更看重的是实际效果。随着“按效果付费”的出现，阿里巴巴的商业模式遭到了挑战。武卫也承认，阿里巴巴在改善用户体验和升级商业模式方面，应有很多工作需要做。
阿里巴巴2011年营收为64.2亿元人民币，增长幅度为15.5%，而2010年营收约为55.6亿元，增幅约为43%，2011年15.5%的营收增长幅度创下近年来阿里巴巴营收增幅的最低值。这15.5%的增长主要来自于增值服务所产生的收入和全球速卖通等其他业务收入的提高，营收增长的构成代表了阿里巴巴的转型方向。
业内人士分析，阿里私有化B2B上市公司是一石三鸟。一来便于阿里电商帝国大战略实施，内部资源整合和决策将更加顺畅；二来降低了雅虎阿里股权问题的解决难度，在董事会层面达成一致比同时牵扯资本市场简单很多；三来为B2B上市公司赢得空间，方便其放开手脚大胆改革，排除业绩压力和其他外部干扰。
案例3：
华为理想国――中国企业的不上市样本
特约撰稿/汤献华,东方鑫源管理学院院长
作为世界500强中唯一一家未上市公司，华为是中国企业股权结构中的另类样本。华为如何解决发展中的资本难题？如何黏住人才？到底选择什么样的资本路径？
华为2010年年报中关于公司治理部分明确指出：华为控股是100%由员工持股的民营企业。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65179人（截至2010年12月31日）。未上市的华为，完全称得上是一家全员所有的“私有化”企业。
真正的私有化
华为员工持股制度始于公司成立三年后的1990年。当时企业名不见经传，实力也相对弱小，资金相当紧张。作为民营企业，华为想要获得银行或其他渠道的资金支持异常困难。所以，实行员工持股，通过内部集资方式，解决企业发展初期阶段的资金问题就成为重要选项。为此，在当时的股权管理规定中，就将其明确为员工集资行为，参股价格为每股10元，以税后利润的15%作为分红。
1992年，华为倾其所有在C&C08万门程控交换机的研发上，资金极度匮乏，甚至不得不向大企业拆借，利息高达20%～30%，实际上就是高利贷。当时华为内部有个政策――谁能够给公司借来一千万元，谁就可以一年不上班，工资照发，其资金之紧张可见一斑。
在研发的攻坚阶段，任正非站在五楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”这种置之死地而后生的悲壮激发了团队的勇气。公司业绩持续攀升，资金来源问题逐步解决。随后通过几次变更股权激励机制，最终将“内部股”转换为“虚拟受限股”，而员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的奖励分配制度，它与工资、年度奖金等共同构成了华为的薪酬体系。在华为业绩高速飙升的1998年～2000年，华为的股票激励机制魅力无穷，尤其是2000年，公司销售额从1999年的120亿元一下蹿上220亿元，当年分红高达70%。
华为理想
发展迄今，华为仍没有上市，为什么？
1.行业本质与文化配称。任正非认为，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。华为所处行业的本质决定了无论采取何种机制设计，都必须要能够永葆企业的奋斗与活力。
“我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也许这样我们才活过了十年……”这就是《华为的冬天》中任正非对行业本质的深刻解读。饱受诟病的华为狼性文化、床垫文化、让人打起十二分精神的运动文化、倡导全员职业化的千手观音文化，都是与华为所处行业本质相配称的企业文化的真实写照。
然而，上市与否问题随之而来。
2.绑上资本的翅膀难以飞行。华为在创办的初期，为了融资，同时为了吸引与留住人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，全员向上，狼性十足，企业的执行力超强。
对于华为而言，如果上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上资本的雄鹰还能在天空翱翔吗？还能继续保持艰苦奋斗的作风吗？还能继续保持危机感与紧迫感吗？管理者们还愿意签署奋斗者协议并以身作则吗？外界从太多上市公司高管年底的离职潮中看到的是――套现离场。
3.制约商业模式创新。如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利来降低初始定价，从而去抢占市场。如果以外部股东的眼光，西方上市公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。
华为拓展国际市场更是如此。在资金缺乏、竞争激烈的俄罗斯市场，华为忍辱负重、默默耕耘了十年，从获得第一单38美元的合同起，集腋成裘，最终打造出高产田。同样巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司。至今，华为辛苦耕耘上十年的北美市场，特别是美国，由于种种原因依然还看不到进入主流的曙光。某种程度上，华为在国际市场上与很多跨国巨头进入中国市场一样是“亏”出来的。控制与自主决策在今天的华为依然十分重要。
4.华为的另类资本路径。没上市，并不意味着华为没有资本运作的办法。以前，人们更多关注的是华为产业经营上的成功，但实质上，华为在资本运作上的高超手法也远非一般企业可比。
传统的上市公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。好处是能快速响应市场，但弊端也非常明显，那就是主业赚取的利润，去购买新的产品线，一定程度会影响主业的竞争力。
华为则反其道而行之。其充分利用中国的研发低成本和强大的培训能力，利用主业务的研发和营销平台去孵化新产品线。用非主业的新产品线与急于进入中国市场的国外巨头进行合作，通常采取华为出人员、出设备的“分文不花”，而由对方出现金的合资合作模式。当新产品(非电信网络核心产品)做大后，再将其出售，起到融资的作用，再将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴降价使核心产品迅速扩大市场份额。
2001年，华为以7.5亿美元的价格将非核心子公司安圣电气卖给爱默生；2006年，以8.82亿美元的价格向3COM出售H3C公司49%的股份。在我们的企业习惯了多年的市场换技术模式下，又有多少公司有自己的独特技术来实现平等对话，并用“技术换资本”呢？
员工的盛宴
2011年平安夜，任正非在华为内部论坛发表的题为《一江春水向东流》的文章中指出：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”“真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”
虽然员工持股并非什么新鲜事物，但是像华为这样大面积授予几万员工股权，几乎100%“私有化”的案例在国内外大型企业里还不多见，而且大部分员工确实得到了实惠。而很多上市公司往往也只是高管和少部分骨干获得品尝“盛宴”的机会，却与大部分员工无关。
华为的“私有化”，值得借鉴，却难以复制。
分析
博弈私有化风险
“围城”之外，拟上市企业积极踊跃，千军万马勇闯独木桥；“围城”之内，又各有各的痛苦。
那么，不同于因财务问题等被资本市场扫地出门，那些想着主动离开“围城”的企业，又在参与一场怎样的博弈？
退市众生相
在私有化的股票中，原瑞银证券中国区副总经理张化桥抓了机会。2011年初，他持有20只港股和美股。一年下来，多数股票跌了30%到50%。但其持有的上海复地、郑州燃气、中国燃气、金威啤酒以及泛华保险经纪却发生全面收购、部分收购或者退市。
自2010年以来，多家赴美上市中国企业提出了私有化方案。进入2012年，私有化浪潮进一步蔓延。1月21日，亚信联创收到私有化要约，当日大涨18.75%。1月30日，三林环球控股股东向公司提出私有化，其股价当天复牌后一度飙升89.3%，全日升86.7%。私有化一旦成功，就意味着投资者将获得可观的溢价率。他们必须要面对的一个问题是：卖，还是不卖？
阿里巴巴最终为自己给出的价格为13.省略
听他们说
@创新工场董事长李开复：
中国概念股居然能因为GDP成长“只有”9.1%而大跌。再跌一阵，所有中国公司都可以步盛大后尘，私有化然后考虑国内上市了。
@盛大董事长陈天桥：
上市得到了很多，如知名度、资金，也失去了很多，如纯粹、如坚定。上市后，股东给了很大压力，让我觉得越来越偏离初衷，我希望再次回到专注游戏、敢于创新的小时候的“盛大”。
@巨人网络董事长史玉柱：运营境外上市公司真累。一个公司不可能始终连续高速成长，QQ营收同比增长50%，增长速度略有下降，就被投资人一脚踢了。非上市公司真好。