前言：中文期刊网精心挑选了综合部月度总结范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
综合部月度总结范文1
关键词：企业管理；经济效益；综合计划；集约管理；经营计划
1实施电力企业经营计划的背景
计划管理是规范企业管理的有效手段，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划管理的做法，使各项工作都形成了从计划制定、执行、监督检查到评价的闭环管理。计划与财务预算和专业需求的互相统一是综合计划能否有效执行的核心问题，在企业管理中发挥着平衡、控制、协调、监督的作用。公司通过多年的探索和实践总结了一整套综合计划与财务预算和项目间衔接的做法，使计划、项目与预算间形成了编报理念一致、原则一致、口径一致、数据一致、进度协调的统一管理，充分发挥了综合计划管理应有的作用。
2内涵和主要做法
2.1内涵
2.1.1综合计划管理的理念。建设“一强三优”现代公司，离不开有效的企业管理手段，而计划管理是企业管理的重要内容。随着同业对标创一流工作的不断深入，计划管理的重要作用越来越凸显，企业的持续发展越来越需要计划管理的指导。因此综合计划管理工作应树立以下理念：一是计划的刚性管理理念；二是紧密衔接理念，从制定、执行、监督考核和总结评价四个环节环环相扣，使公司整体工作按照计划安排，有条不紊地顺利开展，确保实效；三是“重奖重罚”理念，通过严格的考核促进综合计划管理工作的提高。2.1.2综合计划管理的范围和目标。综合计划管理的范围比较广泛，涉及到生产、经营、行政各个部门和专业，从时间范围上来说，包括年度计划、季度计划、月度计划和周计划。从内容方面来说，年度计划包括全年工作目标和主要经济技术指标计划以及专业指标和工作计划，具体包括安全指标、线损指标、供电可靠率、电压合格率、成本三费等具体指标分解计划以及电网建设及技改计划、固定资产零星购置计划、安全生产工作计划、电量与线损计划、科技进步项目计划、职工教育培训计划、精神文明工作计划等多类内容。季度和月度计划包括重点工作计划、指标计划、资金开支计划、电网建设和技改计划、运维检修计划和专业管理工作计划。周计划指各部门根据月度计划制定的本部门的周工作计划。综合计划管理的目标：通过计划管理统揽全局工作，协调指导各项工作的顺利开展，合理配置人力、物力、财力等各种资源，以圆满完成各项任务目标，取得最佳经济效益，提高专业工作的规范化、精细化、标准化管理水平。
2.2综合计划管理的主要方法
在落实公司发展规划的基础上，利用综合计划平台分解每项指标和工作。公司综合计划管控实现了上一年度对下一年度的预安排、年度结合公司综合计划正式分解、季度控制关键指标计划和月度细化指标控制节点的管理模式；在层级上实现了公司总体计划控制，部门（单位）逐级落实，每个部门和岗位均落实指标计划和工作节点，同时直接穿透至县公司；在范围上涵盖了公司电网规划前期、项目建设管控、生产和营销服务、资产经营、企业文化和党群建设、班组管理、重点工作和同业对标等公司全方位的工作。
2.3主要流程说明
节点1：组织制定年度工作计划。每年10月中旬下发年度计划调研与分步提报的安排意见，明确对明年工作计划进行分步调研与提报的实施意见，提出对专业计划制定的具体要求。年度计划从调研到定稿共分部门调研、提出计划初稿、专业小组集中审查、领导小组讨论通过等四个阶段。通知中明确提出，对于凡涉及到资金的项目计划，无论是电网方面还是经营管理方面都要说明详细原因、必要性并附资金使用明细，对固定资产投资项目应同时提报项目可行性研究报告或需求说明，对大修、公共设施维修等各类生产项目，各单位在上报时都要按轻重缓急把项目分出A、B、C三类，便于领导决策和资金合理控制使用。节点2：将年度计划各项目标和工作任务进行分解，制定部门年度计划控制目标，并纳入公司统一的绩效考核。公司通过出台《预算管理实施细则》《财务收支审批制度》等规章制度，将计划管理与财务预算、资金开支管理进行有机结合，强化了计划管理在生产经营过程中的监督控制作用，使计划管理真正成为企业一切工作的主线；每年组织与各部门签订的《内部绩效责任书》，内容包括重点指标和重点工作，其中年度工作计划安排的重点指标和工作内容均纳入了责任书中，进一步维护了年度工作计划的严肃性。节点3：组织将计划分解至月度工作计划具体实施，对因内外部环境客观因素的变化，导致不能执行或需变更时间执行的工作项目计划以及未列入工作计划任务书但又必须开展且需花费资金的工作项目或虽然列入工作计划但资金不足的工作项目，组织办理变更和追加手续。节点4：组织对年度工作计划完成情况进行监督检查并提出考核意见。组织成立经济责任制考核工作小组，根据绩效考核中关于综合计划管理的考核标准，到各部门进行现场考核，重点对工作计划完成情况、材料领用、工程管理等进行检查，考核结果与工资收入挂钩，每月兑现。节点5：各部门于每年年末对本年度相关专业工作计划执行情况进行总结，提报至归口管理部门。节点6：归口管理部门汇总相关专业工作完成情况并提交。节点7：汇总年度计划完成情况，形成总的总结评价报告。节点8：领导小组对总结评价报告进行审批。节点9：将审核通过的总结评价报告予以。节点10：将有关资料整理归档。结束流程。随着时间的推移和外部条件的变化，年初下发的工作计划可能与工作实际有所偏离，为此公司设置了计划调整这一环节。每年的10月，根据上半年计划执行情况，结合内外部环境的变化，组织对年度计划进行局部调整，调整流程同年度计划制定流程基本一致。
2.4确保流程正常进行的人力资源保证
2.4.1完成工作的组织机构。综合计划管理组织机构设领导小组和专业小组。领导小组由公司总经理任组长，其他领导班子成员组成；专业小组由分管副总经理任组长，主任担任副组长，成员由计划专职和各归口部门负责人组成。2.4.2组织机构中各层次职责。第一，领导小组：审核批准计划管理有关文件和年度、月度综合计划、计划变更申请和追加资金计划申请，组织协调解决计划管理过程中遇到的问题。第二，专业小组：负责组织集中审查论证专业计划管理有关文件和年度、月度综合计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，综合计划的牵头部门：负责制定计划管理有关文件及管理流程，汇总并初步调整平衡综合计划，组织召开计划会议，对计划管理全过程实施监督检查并做出总结评价。第四，归口部门：负责组织制定并初步审查各相关部门年度和月度综合计划，并组织实施。第五，相关部门：根据归口部门安排，结合自身所担负的职责，立足本公司实际，于规定日期前形成本部门工作计划初步意见，计划员负责上报至归口部门。2.4.3岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明。第一，公司总经理：批准公司年度、月度综合工作计划和部门提出的计划变更申请和追加资金计划申请。第二，分管副总经理：负责审查分管范围内归口管理部门提报的相关工作计划，审核计划变更申请和追加资金计划申请。第三，负责人：组织制定综合计划管理有关文件，及时发现并提出综合计划管理过程中的问题，针对问题提出改进建议，不断理顺综合计划管理程序。熟悉电力企业计划管理的全过程；掌握电力计划管理的理论、方法和有关法规及制度；具有丰富的企业管理经验和较强的综合协调分析判断能力及专题论述的文字表达能力。第四，各归口部门负责人：组织归口范围内的部门按照公司相关规定开展计划管理工作，及时发现并提出计划管理过程中存在的问题，与计划管理主管部门及时沟通。熟悉电力企业计划管理的全过程，具有丰富的企业管理经验，有较强的组织协调、控制能力。第五，各部门负责人：组织开展本部门计划管理工作，以计划管理指导实际工作的开展，按照公司计划管理相关规定开展工作，对因客观原因不能完成的工作计划提出变更申请，对因工作需要必须开展且花费资金的计划外工作项目提出追加申请，具有较丰富的企业管理经验和较强的组织协调、控制能力及专题论述的文字表达能力。第六，计划专职：参与制定综合计划管理有关文件，从专业管理角度提出改进建议；对其他部门在计划管理过程中遇到的问题进行指导，不断改进计划管理；按时组织制定年度、季度和月度计划，并组织对计划完成情况进行监督检查。掌握电力企业计划管理的方法和有关法规及制度，熟悉计划管理的全过程，具备较强的组织协调能力和控制能力及专题论述的文字表达能力和较强的综合分析判断能力。第七，各部门计划兼职：按照公司综合计划管理相关规定，配合部门负责人开展本部门计划管理工作，按时将相关工作计划上报至归口管理部门。熟悉本部门职责范围内的专业管理工作、有关法律法规，具备一定的文字表达能力和综合分析判断能力。2.4.4保证流程正常运行的综合计划管理的绩效考核与控制。加强综合计划管理的考核与控制是实现综合计划管理工作目标的重要手段，通过对这些工作和措施落实情况的考核与控制，有效提高综合计划管理工作的水平。
参考文献
[1]张建国，侯邦安．试论我国宏观经济调控体系构建的原则和目标模式[J]．技术经济与管理研究，2011，10（8）.
综合部月度总结范文2
[关键词]初创企业 经营计划项目管理 PDCA循环
企业经营计划管理工作是企业经营管理活动中一个动态、循序的过程，为了实现企业的综合目标而实施的一项管理工具。在X企业创业初期，公司发展较快，业务范围不断扩大，为了促进企业目标的实现，逐步将公司的整体目标进行任务分解，并督促公司各业务单位和各职能部门围绕企业的整体目标开展工作，提升协同与合作的效率，提升公司的整体运行效能，决策层决定在企业经营过程中导入经营计划管理项目。
该项目体系属于软性项目管理的范畴，从公司的组织层面来分析，涉及公司的决策层、管理层和执行层等全体组织层面。从公司的业务层面来分析，涉及各业务单位和各职能部门。从公司落地实施的角度来分析，涉及公司的年度经营计划、半年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划等。因此，经营计划管理项目一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合管理项目。
一、经营计划项目管理的特点与过程控制
作为初创企业，X公司需引进一系列的现代化企业的管理工具，来实现企业的经营目标，因此公司项目的导入与落地管理至关重要。
1.企业经营计划管理特点
从企业经营计划管理工作的特点来分析，该项目具有如下几个特点：
（1）在组织内部管理上具有首创性；
（2）从项目总体目标性上具有极强的针对性；
（3）从项目时间性上具有周期性；
（4）从项目可行性上具有动态滚动性。
因此在项目确定导入企业管理之初，明确了公司中长期战略目标与本年度的经营目标之后，着手经营计划项目落地实施的周期管理。从PDCA管理循环，做好该项目的实施控制与管理。
2.经营计划项目管理的PDCA管理循环
PDCA循环又叫戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，是质量管理应遵循的科学程序。在企业经营计划管理的过程中同样适用。持续运转的企业经营计划管理是制订计划和组织实现目标的管理过程，按照PDCA循环，周而复始的运转。
PDCA是计划 （Plan）、执行 （Do）、检查 （Check）和处理 （Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写，PDCA循环就是按照计划、执行、检查与处理的顺序进行目标管理，并周而复始地不断循环的科学程序。在企业经营计划管理中PDCA循环可以解释如下：
（1）P（Plan）——计划。是公司经营方针和目标的确定以及活动计划的制定，从公司宏观与微观来看，宏观可以理解为战略目标的制定，从微观可以视为企业年度、季度或月度经营目标的确定以及行动方案的制定；
（2）D（DO））——执行。是各成员企业或各职能部门的具体运作，是年度、季度或月度实现计划中的工作内容。
（3）C（Check）——检查。是企业经营计划过程中阶段性要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
（4）A（Action）——效果。就是企业经营计划管理对阶段性检查的结果进行处理，认可或否定。好的结果加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；未完成的计划或事项要加以总结，并提出改进；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。
二、PDCA循环在X公司经营计划项目管理中的应用
1.X公司经营计划项目管理PDCA循环的重要环节与步骤
（1）X公司经营计划工作的现状
经营计划项目管理是X公司企业管理的一项重要工作，是一切工作的主线。公司的经营计划管理包括年、季、月工作计划、费用预算计划等各专业单项工作计划，在经营管理中起着重要的作用。但存在很多不足，主要表现在：工作计划的实施主体与责任人、完成时间、工作量不够具体；完成工作计划的措施不够细化；工作落实不及时；执行检查监督不到位；完成结果不反馈；工作不交圈，达不到闭环管理的要求，绩效考核不完善，经营计划项目落实效果不佳。
（2）PDCA循环在经营计划管理中具体操作步骤和方法
在X公司经营计划项目中PDCA循环的具体步骤与方法如下：
①P：计划阶段 第一根据现状，找出问题。第二找出原因，确定因果。第三确立主要原因，分析比较。第四制定措施计划：确定制定措施的目的，确定预期实现的目标，确定由实施责任主体、完成时间与完成标准和完成方式与方法。
计划P公司年度计划，利用公司目标战略、部门工作计划、费用预算、绩效考核等工作，制定公司的经营计划。
②D：实施阶段第五执行实施措施计划。
执行D是指公司的方案进度追踪、预算控制以及达成率的确认与管理、经营计划会议、书面报告经营报告等，定期召开经营计划会议或预算回顾会等。
③C：检查阶段第六检查计划执行结果，纵向、横向检查。
评核C是指经营计划会议、书面报告，财务报表、沟通管理、项目管理、财务管理、绩效确认等，绩效面谈、会议表报系统，定期考核。
A：总结阶段 第七针对结果进行总结与考核，积累经验与教训。第八将未解决或新出现问题转入下一个循环。
总结与改进A是指将考核结果通过“奖励与惩罚、奖金设计、福利、旅游、荣誉” 等形式，改进经营活动，同时将未解决或新出现的问题转入下一个循环。
（3）PDCA循环在X公司经营计划管理中应用
按照PDCA循环，在实际经营计划管理工作中设计了“部门月度经营计划与总结”流程。具体操作过程：
公司月度经营计划会议、例会、调度会、协调会等各类会议安排的工作、提出的工作措施、对各类计划执行中存在的问题需落实的工作和临时性工作，全部实行月度经营计划总结与计划。组织部门以“部门月度经营计划与总结”的形式，将工作任务下达至各责任单位，并将其报送到考核部门进行备案。
组织部门 在“部门月度经营计划”中明确编制工作内容和具体要求，明确工作任务是什么、什么时间完成、达到什么标准和要求，明确主责单位和责任人以及配合单位与责任人等等。组织部门从任务制定、工作布置、总结、检查、考核进行全程管理。
责任单位在既定的完成时间周期内，实事求是的填写“部门月度经营总结”，将工作完成情况、采取措施及总结的经验，将未完工作进行原因分析与说明，由责任单位负责人签字确认。
组织部门根据“部门月度经营总结”与实际任务完成情况对责任单位提出考核意见，由分管领导签字后报考核部门落实考核。
对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新在下月工作中列出“部门月度经营计划”。考核部门负责对组织部门、责任单位的工作执行情况进行监督、考核。
2.促进PDCA循环良性推进的措施保证
（1）强化经营计划各个环节的管理，尤其是其中的绩效考核与奖惩环节，将PDCA循环管理形成闭环；
（2）优化PDCA循环管理的频率和形式，提升经营计划项目管理的效率与工作效能；
（3）将目标管理与PDCA循环结合的更加紧密，做好公司的长中短期的战略目标与经营目标，同时要求业务单位和职能单位做好目标分解，在组织层面和时间跨度上形成环环相扣的PDCA循环。
三、结论
综合部月度总结范文3
一、制度目的
1.1为有效推进公司各项管理工作，加强信息沟通与交流，便于公司领导了解主要管理工作进展情况，公司实行管理工作日报、周报制度。
二、适用范围
2.1公司全体成员
三、职责要求
3.1、普通员工：按工作日报、周报的模板详细填写，进行汇报和抄报设置，并按时提交。
3.2、部门负责人：按工作日报、周报的模板详细填写，进行汇报和抄报设置，并按时提交。同时对本部门普通成员日报、周报情况进行监督和检查，仔细阅读普通成员工作日报、周报，对工作日报、周报进行审核与评价及时填写反馈意见，与普通成员就工作完成情况及工作计划进行交流。
3.3、公司经理层：按工作周报的模板详细填写，进行汇报和抄报设置，并按时提交。同时对各部门负责人日报、周报情况进行监督和检查，仔细阅读各部门负责人日报、周报，对工作日报、周报进行审核和评价，如有可及时填写反馈意见，与各部门负责人就工作完成情况及工作计划进行交流，对员工日报或周报可参照予以问询点评。
3.4、综合部：对日报周报表的考勤情况进行详实统计，为考核提供相关依据。
四、汇报关系
汇报人
汇报领导
抄报对象
企业员工
部门负责人
企业群
部门负责人
总经理
企业群
经理层
董事长
企业群
五、日报周报的填写要求与提交
5.1、提交时间：日报需在每天工作结束后（下班离开公司前）进行提报，汇报领导需在当天晚上24:00前进行回复审核与评价建议；周报需在每周日晚上24:00前提报，汇报领导应在次日上午12:00前回复审核与评价建议。
5.2、内容要求：汇报人需认真填写日报、周报，日报周报采取以企业微信提交的方式。日报、周报的总结部分应包含工作内容要点与完成情况，计划部分应包含工作内容与完成标志。
5.3、特殊情况：所有普通成员遇出差、在外等情况，日报周报仍然需按时提交，因特殊原因不能提交，需以电话、微信等形式向上级领导汇报并抄送给综合部，否则视为漏交。
六、执行规定
6.1、计分标准：
提交情况
分值标准
情况说明
按规定提交
2
按时保质提交
未按规定提交
晚于规定时间、提交内容不规范、敷衍应付、工作无法汇报清楚等情况
未提交
-2
未提交且未说明情况
6.2、考核政策
公司月度绩效和年终评优等事项均参考日报、周报的填报情况。日报、周报的月度计分分值标准按照当月实际工作日为基数进行核算，低于当月分值标准的员工（如遇请假，分值标准按照当月实际出勤日为基数进行核算），当月月度绩效将扣除10%。连续2个月或者累计3个月月度计分低于当月分值标准，取消年度评优资格。
综合部月度总结范文4
【关键词】 员工绩效考核 考核标准 任务量 多劳多效多得
一、绩效考核管理综述
1.绩效考核管理涵义
绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标，收集与员工绩效相关的各种信息，借助一定的方法，定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈，从而促进员工绩效目标的实现，并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。
2.绩效考核的功能
（1）管理功能（2）激励功能（3）学习和导向功能
（4）沟通功能（5）监控功能（6）增进绩效的功能
二、绩效考核标准及在实际工作中的应用
绩效考核标准是关于企业员工工作任务在数量和质量方面的要求，它明确回答了应该把绩效考核内容所界定的工作任务做到什么程度或应该使之达到什么标准，是绩效考核指标的进一步量化或具体描述。
目前，储运中心在胜能公司薪酬分配制度的框架下，依据储运中心各部室科队的实际运作情况，制定了绩效考核管理办法。
1.装运部考核指标及计分办法
（1）考核内容：
任务类：五型班组建设、个人月度综合得分、5S现场标准化、岗位标准化流程作业。
行为类：一般违规违纪行为、严重违规违纪行为
（2）绩效等级的确定
个人考核得分=任务类指标得分-行为类指标扣分。
得分60分以下的绩效等级为不合格（E级）。
考核得分60分以上的人员按分数从高到低排序，前25%为优秀（A级）；次之的25%为良好（B级），再次之的25%为合格（C级），最后25%为需要改进（D级）。
（3）奖惩兑现：
考核结果与月度绩效工资挂钩。
结果为A级的，当月绩效工资兑现系数为1.2；
结果为B级的，当月绩效工资兑现系数为1.1；
结果为C级的，当月绩效工资兑现系数为1；
结果为D级的，当月绩效工资兑现系数为0.7；
结果为E级的，当月绩效工资兑现系数为0-0.6（系数为得分/100）。
装运部绩效工资考核方案
1.运行班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
2.装车班长
（1）班组建设：比重30%，细则：五型企业建设（60分）、有班组建设规划并按照本班组建设规划按月实施，有本班组特色的机制、文化（20分）、按规定时间节点完成上级督办事宜（20分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，细则：根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，细则：储运中心7S建设标准（80分）、现场文明生产工、卫生清理作开展（20分）。
3.破碎操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、破碎规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，破碎站岗位7S标准（100分）。
4.装车操作员
（1）标准化作业：比重30%，设备启停操作（50分）、装车过程中规范化作业（50分）。
（2）个人月度综合得分：比重40%，根据个人月度工作完成情况、工作表现、标准化作业具体内容进行评分（100分）。
（3）工作现场7S标准化建设：比重30%，装车站岗位7S标准（100分）。
三、绩效考核管理执行过程中容易产生的一些问题及解决方案
存在的不足：
没有重视工作分析。胜能公司目前按照工作的难易程度进行了岗级的等级划分，但是没有在同岗级之间进行工作量大小的工作分析。各岗位忙闲不均，存在着同一岗级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
改进措施：
1.进行各岗位工作分析，根据工作分析情况来进行绩效考核表的制定。
2.对员工月度绩效考核表数据进行收集录入，为年终绩效考核评分提供依据。
四、结束语
总之，想要真正把绩效考核落实到实处，需要做大量的工作，这是一个系统而全面的管理活动，从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能，因此做好员工绩效管理，可以推动企业整体发展，将企业推向一个更高的阶段。
【参考文献】
[1] 胡勇军绩效考核与管理
[2] 贺清君绩效考核与薪酬激励整体解决方案
[3] 周志轩目标管理与绩效考核
综合部月度总结范文5
论文关键词：全面预算；电力企业；管理
电力企业全面预算涉及生产经营的各个方面，包括财务、物流、基建、营销等各个业务部门。通过全面预算管理，有效地汇集电力企业内部各项经济资源，将企业的决策目标及其资源配置规划予以量化，在电力企业内科学地管理和有效地执行，进一步建立起包括预算编制、执行、分析、考核在内的完整全面的预算管理体系。电力企业要紧紧围绕“一强三优”发展战略目标，以价值创造为导向，充分发挥全面预算的资源调控和引领作用，增强预算安排的科学性和主动性。通过预算安排，明确资源配置的方向和重点，保持电力企业经营业绩和财务状况稳健，为企业发展提供有力的财务支撑。
一、电力企业全面预算管理的现状
1.全面预算管理中存在“重编制、轻执行”的情况
预算编制部门编制人员和具体业务办理人员往往不是同一人，办理业务的人员不知预算，不了解预算执行过程中需注意的问题，不了解如何顺利执行预算。
2.全面预算管理流程需进一步优化整合
全面预算中的财务预算与业务预算及综合计划之间的关系没有协调一致，各预算体系侧重点不同，重复编制现象很常见。此外跨专业、跨部门的预算流程还存在诸多瓶颈，营销部门、工程管理部门、生产经营管理部门在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。
3.月度现金流量预算编制需进一步加强和提升
参与编制月度现金流量预算的业务部门在填报时随意性较大，数据准确度不够高，各月之间的衔接不是很紧密。上月编制的预算执行情况不参考、不分析，业务部门信息准确性、及时性、规范性不足。月度预算与融资计划的衔接不够紧密。
4.全面的预算管理体系要与各业务部门的信息平台进一步融合
财务管控预算管理系统还不能自动导入营销部门、工程部门、综合计划部门的预算系统的数据，预算标准尚未协调，同一个预算项目在各系统中存在不同的名称。
二、进一步强化电力企业全面预算管理工作的对策
1.加强业务预算编制，深化预算控制应用
业务预算是全面预算的基础，它和财务预算相互支撑、相互依赖，缺一不可。业务预算的重点是规划企业各项具体业务。电力企业的业务预算主要包括购电量预算、售电量预算、销售收入预算、购电成本预算、大修费用预算、其他运营费用预算、技改项目预算、基建项目投资预算、融资预算、零星购置预算等等。这些业务预算几乎涵盖了电力企业整个经营活动，涉及电力企业的各个职能部门和员工，也是编制预算的基础。
全面预算体系是以企业的预算目标为核心，以各项业务预算为起点，通常包括成本预算和现金流量预算。电力企业要继续完善预算控制机制，以成本预算和现金流量预算为重心，实现预算对业务流和资金流的有效控制。通过建立预算控制体系，将预算编制数据到业务系统进行控制，并及时传回各业务系统的预算执行数据，动态反映预算执行情况。加强完善年度与月度现金流量预算衔接机制，根据管理实际建立月度预算调整机制，按决策审批流程提供月度预算调整功能。通过系统建立预算执行信息定期反馈机制，加强对预算执行偏差考核，提高预算管理刚性。
2.进一步完善全面预算管理体系
电力企业要建立健全中长期规划与年度预算相结合、财务预算与业务预算相衔接的全面预算管理体系，强化预算对经济资源的统筹调控和综合平衡作用，实现预算管理导向清晰、调控有力。
组织开展预算管理理论框架研究，发挥理论对实务的指导和支撑作用，构建具有电力特色的全面预算管理体系。建立健全全面预算管理机制，优化财务部门与业务部门、全面预算与综合计划之间的管理界面和管理流程。加强财务预算对业务子预算的统筹调控和统一管理，增强业务部门预算管理意识，实现财务与业务一体化预算管理。以价值创造和经济效益为导向，突出预算对经济活动事项的统筹调控，防止预算资金切块管理，发挥全面预算的综合平衡作用。严格执行项目预算报送和下达制度，通过财务管控模块上报、下达明细项目信息，通过财务管控系统与成熟套装软件集成，实现项目预算信息的共享和有效管控。严格按照预算管理制度进行项目预算执行控制，杜绝无预算项目支出，预算项目调整必须严格履行预算管理程序。
3.采用弹性预算、滚动预算，深化动态预算管理
电力企业面临的是一个多变的社会经济环境，所以企业编制预算时所预计的指标和数据与预算期终了时的实际指标、数据往往存在较大的差异，而此种差异的产生并不是预算执行过程中产生的，不利于准确地考核预算的执行情况。因此，在预算期执行过程中采用弹性预算对原来的预算进行调整可以增加预算与实际执行结果的可比性。弹性责任预算不仅明确了各个业务部门的责任，而且提供了多种环境下的预算，方便明确差异的责任，有利于各个业务部门或责任人把预算的实际执行结果控制在允许的范围内。编制弹性预算不仅能够适应不同经济活动情况的变化，扩大预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，而且为实际结果与预算比较提供了一个动态的基础，使对实际执行情况的评价与考核建立在更加客观可比的基础上。
电力企业的生产经营活动是复杂多变的。虽然在编制全面预算时考虑到了方方面面的因素，但是市场环境的突变和国家宏观政策的变更是无法预测的。而滚动预算能帮助我们克服突变的经济环境，避免预算与实际有较大的差异。每隔一段时期就根据新的情况对以后几个月的预算进行调整和修正，并在原来的预算期末随即补充预算。实行滚动预算有助于电力企业管理层始终保持对未来一定时期的生产经营活动有全盘的规划和考量，保证企业的各项工作有序进行，有利于发货预算的指导和控制作用。
4.进一步深化月度现金流量预算管理，刚柔并济
电力企业应不断拓展月度现金流量预算管理的广度和深度，提高现金流量预算与业务管理的集成度，提升月度现金流量预算的执行准确率。实现现金流量预算责任明确、流程清晰、编制科学、执行到位。根据管理需要，在做好月度现金流量预算的基础上，细化现金流量的时间序列安排，使预算支出进度与现金支付更为对应，为科学合理实现资金移峰填谷、优化融资计划提供依据。月度现金流量预算下达后，根据支出性质和需求期间，通过财务应用系统对款项支付实行刚性或柔性控制。按支出性质划分，一般可对购电费、工资及附加、税金等支出进行刚性控制，对无具体时间约定或要求的项目进行柔性控制；按需求期间划分，可对较短周期（如周或日）的支出需求进行柔性控制，对较长周期（如旬或月）的支出需求进行刚性控制。期末通过信息系统自动统计本月（旬、周）现金流量预算的执行结果，对预算与实际完成之间的偏差进行分析、考核，不断提升预算执行的准确率。
5.进一步深化工程项目的预算管理
电力企业要对工程项目的粗放型预算加以细化。改变以工程预算（概算）来代替预算的方式，建立工程项目的年度总体预算、季度、月度分部财务预算体系；促进粗放型预算向精细型预算发展，工程项目成本费用进行分部编制，改变以往数据汇总的方式；建立实时报警、实时分析预算执行差异的预算系统差异分析体系，变事后控制为事前、事中的预算过程控制。
三、完善全面预算管理制度的几点建议
1.加强预算执行的监督和考核
电力企业的全面预算管理是为企业的战略目标服务，是企业努力的方向。全面预算一经就必须遵照执行。各业务部门要对实际执行中存在的问题和经验进行分析、总结，并与预算进行对比，及时发现实际执行情况和预算之间的差异。通过对业务预算执行情况的跟踪分析，及时掌握业务计划完成情况，帮助业务部门研究解决存在的问题，推动提高业务预算执行效率，为动态优化预算安排、调整支出结构提供基础性支持。加强预算执行过程控制，确保预算编制、上报、审批、下达、执行、调整、考核全过程运转顺畅、信息高度集成，持续提高预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平。通过不断地总结和分析，采取必要的措施和制度，保证预算目标的实现。同时根据分析报告以及预算执行中的主客观因素，作为监督考核的依据，与企业奖惩挂钩，从而使电力企业的全面预算管理真正起到为企业、为生产经营服务的作用。
2.树立全员参与意识
综合部月度总结范文6
供电企业作为保障国民经济发展的公共服务行业，提供优质的供电服务，是保障地区社会经济发展的基石。随着我国经济的快速增长及电力体制改革的深入推进，供电企业面临着越来越复杂的内外部环境。为推进供电企业逐步向开放化、社会化演变，应持续增强市场意识、竞争意识，为此，供电企业需持续加强综合计划管理，把企业经营管理各项工作均纳入目标管理，进而进一步加强企业执行力，不断提高企业的经营效益。
综合计划管理的内涵及存在的问题
1.综合计划管理的内涵
综合计划管理，是对项目储备、计划编制、计划执行与调整、评价考核等过程的管理。通过增强综合计划的刚性执行，能够实现核心资源的优化配置，促进企业精益化管理，保障企业全面健康发展。供电企业的综合计划管理，是以企业战略目标为导向，以保障可靠供电、提高供电质量为宗旨，在各专业专项计划的基础上，综合平衡、整合优化企业的日常生产、经营活动等核心资源与专业需求。其内容涵盖企业发展、电网建设、经营管理的工作目标，强调各大专业的横向、纵向协同，因而具有整体性、策略性、动态性、考核性等特点。2.供电企业综合计划管理存在的问题当前，供电企业综合计划管理在实际应用过程中，存在着计划编制效率低、管理约束性不足等问题，在一定程度上影响了企业综合计划管理的效果。具体表现在两个方面：（1）综合计划编制效率不高。随着国家电网公司提出的“三集五大”体系建设的逐步深入，原有综合计划管理的工作要求、工作流程与现有要求出现了一定的差异。同时，企业内部机构的进一步划分整合，其职责也随之改变，尤其是在跨专业、跨部门、跨层级间的职责界面有待规范，导致综合计划管理在部门衔接上存在断点，影响了综合计划编制的高效性与精准性。（2）管理约束性不足。由于在综合计划执行的过程中，缺乏一定的约束性与强制性，使得综合计划往往随意调整，导致项目工期调整幅度较大，阻碍了生产、营销、服务质量的提高，降低了供电企业生产经营的预见性，影响了企业的健康发展。综合计划管理的策略为进一步增强综合计划的执行刚性，科学安排项目建设时序、投资规模和计划指标，在分析供电企业综合计划管理现状的基础上，构建了“环境—计划—监控—评价”全过程约束机制（见图1），从综合计划的科学编制、风险平衡、执行流畅3个阶段入手，强化基层建议、专业把关、收口管理、统筹平衡的作用，促进综合计划管理水平提升。1.深度分析企业内外部环境变化因素（1）建立对宏观经济与地区发展形势、工程建设、购售电结构变化等，内外部环境分析与综合计划之间联动关系，全面对接融入企业发展环境。（2）全面分析存量资源和企业建设现状，在实现存量资源有效利用的基础上，充分利用外部环境，引入增量资源投入，实现存量、增量资源的科学配置。首先，建立综合计划项目“打包下达、分批分解”的机制，设置“收取和支出”指标，在确保收支平衡的基础上，优化资金使用；其次，规范出（垫）资项目管理流程，严把出（垫）资工程入口关，有效利用外部资金，提高电网装备水平，防范投资风险；再次，有效利用存量分析报告，作为电网新建、扩建项目安排的依据。（3）采用分产业法、增加值单耗法等多种方法进行用电量预测，采用最大负荷利用小时数法、增长率法等对最大负荷进行预计。在基于预测结果的基础上，提出适应供电企业电力需求发展的项目和指标分析预测，将外部的定量与定性分析相结合，强化宏观环境影响因素分析。
2.全面优化计划编制管理
（1）全面深化“两级决策制度”。强化国家电公司网综合计划管理办法通用制度的分解落实，明确综合计划编制节点工作要求，加强横向协同管控，确保各基层单位、各专业部门工作清晰有序、高效协同。在此基础上，全面深化“两级决策制度”，处理好各专业专项计划的平衡，并严格把控各类项目计划的执行。制定项目决策管理办法，成立“总经理办公会—项目投资决策管理委员会”的两级项目决策管理机构（见图2）。做好项目前期把控，提高项目计划的精准性；细化各专业项目计划至各实施节点，严格落实项目专业平衡会管理机制，并贯穿项目计划执行的全过程。（2）严控项目储备和审查。成立储备库项目工作小组，建立“双周报送”机制。通过总结储备项目进展，对于项目进展较慢的专项项目，总结原因并提出整改意见，解决储备工作中遇到的问题，确保各专项储备工作进展均衡。同时，要统筹各单位、各专业的技术力量，形成专业组并行开展投资项目评审工作，严把审查大关，确保项目可研深度符合相关规定要求，可研批复符合国家电网公司的相关要求。为确保进入储备库项目的质量，要严格把控项目必要性论证、项目命名规范、项目限额分界、项目级别分类等环节，实现“边储备，边检查”。对于发现的问题，要及时督促整改，确保项目信息准确，促进项目储备工作高效有序开展。（3）强化预算的经济性管理。以制度为依据，强化项目预算的经济性管理工作，尤其是加强项目前期管理，严格审核电网基建等12类项目的规范性、项目资料的完整性和项目的经济性，规范项目的投资行为和方向。（4）推进项目储备标准化管理。明确参与项目储备工作的各基层、各部门的工作要求、进度要求和职责分工。各基层单位要结合生产经营实际和发展规划，认真梳理项目需求，从根本上避免盲目建设、重复建设等问题；储备项目评审单位，以国家电网公司项目命名规范、项目可研模板、评审规范等为依据，分专业制定可研深度规范，完善命名规则，建立专项协同审核机制，夯实项目管理基础；省公司各专业部门要进一步筛选完善、优化排序，统筹安排项目规模，形成总量充足、层级合理的储备库。在综合计划的编制阶段、风险平衡阶段、执行阶段，分别明确阶段性考核指标及控制风险，提高综合计划精准性。
3.强化计划执行全过程闭环管控
（1）完善信息化控制手段。深化“估算控制概算、概算约束支出”的控制理念，建立项目信息化闭环管控体系，实现全部项目支出的线上计划预算双控，保证综合计划“硬约束”落地。（2）多手段监测项目建设全过程。以月度为周期，开工、投产两头抓，开展分主题项目进度监测，有效核查相关异动，并督促责任单位进行整改，促进相关项目环节有序开展。依托分电压等级项目的平均实际工期监控、各单位实际建设周期的监控、配电和自动化专业生产技改项目实际工期监控、变电和输电专业生产技改项目实际工期监控等大数据分析，制定、调整项目的合理工期，并强化物资、财务等各方协同力度，确保严格执行工期管理计划。严格落实项目结算有关规定，加强财务核算和项目决算进度监控，精准财务核算和项目决算。（3）强化重点指标、业务的监测分析和预警预控。丰富监测分析和预警的内涵，分析工作包容并取，在对经营工作本身强化分析的同时，兼顾同业对标、企业负责人、运营监控等各方面管理需求，全面开展生产经营重大事项决策工作。企业运营能力评价体系的引入，为指标体系提供了一个全新评价视角。该体系有别于同业对标、企业负责人绩效考核等现有评价体系，作为已有评价体系的有益补充，是一套更加客观、面向能力评价的方法，也是一个更加直观的导向分析。企业运营能力评价体系如图3所示。
4.强化综合计划执行考核
（1）开展项目和指标的分类考核。为进一步增强综合计划的执行刚性，对计划执行结果进行分类考核。一是项目调整考核。实行计划完成与调整幅度双重考核。一方面，要考核项目计划的完成情况，强化计划执行的跟踪落实，按照计划下达的里程碑节点，全面完成项目建设任务；另一方面，要考核项目计划的调整幅度，加强项目前期管理，提高计划编制准确性，降低项目调整量。二是指标调整考核。在指标调整考核方面，重点考核下达计划的完成情况，加强执行跟踪分析，确保全面完成年度计划目标。（2）建立综合计划闭环反馈机制。在综合计划执行的过程中，要强化对计划执行过程指标的月度跟踪分析。分析月度综合计划的执行情况，以及过程材料的完整性、规范性和质量要求，重点关注指标异动情况。同时，建立“月度进度反馈—季度管控反馈”的闭环反馈机制（见图4），及时反馈指标跟踪结果并开展纠偏整改，保证综合计划的高效执行。（3）构建基于SCP框架的点评路径图。基于SCP模型（见图5），梳理可能开展专题分析的主题，形成月度专题分析蓝图，指导后期开展专题分析或月度点评，探索常态化监测模式，建立常态化工作机制。以供电企业月度例会为展示平台，形成SCP月度点评报告。一是以发展投入类指标为牵引，选取与其紧密相关的计划预算管理开展点评；二是以供电服务类指标为切入点，选取与其延伸相关的电能质量开展点评；三是以经营业务类指标为指导，开展与其相关的客户接入环节开展点评，进而建立指标＋专题的点评内容。按照SCP的逻辑，先从外部环境开展点评，接着开展指标类点评，最后开展专题点评。
结论
