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上半年国企工会总结范文1
这一基准线，创下了自2001年来的新低――相比2008年的10％～15％以及2007年的10.3％，下降了约3个百分点。“下线为零或负增长”，更是近年来首次出现的字样。
“负增长”，意味着“经济效益减少”或“受金融危机影响、生产经营不稳定”的企业，可以根据政府指导减薪。消息一出，舆论哗然，或质疑工资涨幅与经济大势背离，或认为贫富差距将被拉大。
截至目前，共有8省市公布了本年度的工资指导线，分别为广东(7％，比2008年下降3个百分点)、陕西(10％，下降5个百分点)、云南(8％，下降4个百分点)、山西(12％，下降2个百分点)、青海(9％，下降4个百分点)、吉林(11％，下降3个百分点)、湖南(8％，下降6个百分点)，天津市为15％，与去年持平。其中，广东、陕西、云南出现了“零增长或负增长”的字样，青海允许“零增长”。
近日出版的《中国经济周刊》将上海也列入“工资指导线”下调城市，法律门户网站“中顾网”的消息则更详细，称上海市社会保障局8月5日出台了本年度企业工资增长指导线，平均指导线为9％，上线为12％，下线为3％，较去年(11％、16％、5％)分别有二至四个百分点的跌幅。本刊向上海市社保局求证时，该局宣教中心一位张姓工作人员表示，这个说法纯属无中生有。
往年，各省市通常在6月前公布“工资指导线”。今年为何大部分省市都延迟公布?
湖北省人力资源和社会保障厅工资处的工作人员表示：“我们测算得其实比较早，主要考虑金融危机的原因，很多省对工资指导线是否还有犹豫。”
为啥经济复苏时下调工资预期
当前中国经济正出现复苏迹象，股市、楼市以及石油等大宗商品的价格在乐观的氛围中纷纷看涨。8月11日，下半年宏观经济的第一份“月报”揭晓，7月份我国居民消费价格指数(CPI)和工业品出厂价格指数(PPI)仍双双保持负数，国家统计局新闻发言人李晓超强调，虽然这两个数据同比下降，而且降幅扩大，但要看到环比已出现上涨势头，也要注意到经济运行发生的积极变化。
上述8省的“工资指导线”在经济向好的大背景下出台，似乎有些不合时宜。对此，业内人士的观点并不一致。
劳动仲裁专家、北京惠诚律师事务所律师宋普文告诉本刊，工资指导线天生有滞后性，制定时要综合参考当地当年经济增长、物价水平及劳动力市场状况等因素，“参考的是过去的数据，指导的是未来的实践。”
与之相对应的是“看不懂”说。经济在谷底时，政府都没有调低工资增幅。现在经济企稳回暖的时候却下调，而且一些地方向下调整的幅度还很大，实在有些看不懂一全国总工会保障工作部副部长陈杰平的疑惑，被媒体反复引用。
宋普文曾在上海市劳动争议仲裁系统工作多年，审理过近600件劳动争议案件。他从办案实践中总结出，在经济危机期间，他所经手的劳动仲裁案件增加二至三倍，“政府可能有意通过降低劳动者的薪资期望值来缓和劳资矛盾。”
另据北京市人力资源和社会保障局的统计显示，受国际金融危机影响，劳动争议案件大幅攀升。截至8月，北京市共受理劳动争议案件5.2万件，是去年同期的1.94倍。其中，集体劳动争议案件增长明显，共达2679件，是去年同期的1.93倍。
宋普文觉得，下调指导线，是在鼓励劳动者与企业共度时艰。
上海交通大学管理学院副教授颜世富告诉本刊，关于经济向好的统计数字也需谨慎看待。近期他实地调研了长三角，珠三角的企业，“虽然被认为开始复苏，但实际上日子仍不好过。统计数据也许能技术处理，但工资增长指导线要是太唱高调，那就明显在吹牛皮了。”
颜世富认为，工资增长指导线负增长是好现象。“上海市自1997年公布这个指标以来，每年都是正增长，这给大家造成了一个误会，认为工资只能涨不能降，而在市场经济条件下，工资当然可以是双向变动的。”
《东方早报》首席评论员鲁宁认为，广东下调工资增长线，是替中小企业“道德减压”，没有这条线，实际工资也呈负增长或零增长，划了这条线，政府事实上为企业分担了部分“道德压力”。
这是一道“虚”线
颜世富认为，在探讨工资指导线负增长的影响之前，先要考证这道“线”对实践的指导意义有多大。
本刊记者走访了位于上海市中山西路、沪西工人文化宫和汉中路的三个大型人才市场，随机询问了多名求职者，他们大多还不知道工资增长指导线这回事。武汉大学生贺巍说：“找到一份稳定的工作是当务之急，在买方市场的情况下讨论工资增长是不现实的。”一家大型传媒集团的招聘人员介绍，他们招聘的20个岗位吸引来3000名应届毕业生，很多人声称“不要工资，只要机会”。
用人单位也不太关心这条指导线。私企老板王刚经营着一家小型的货运公司，他说：“企业性质不同加上企业的生产方向不同，这个指导线没有任何意义。假如都参照该条线，等于干涉了企业内政。”
在宋普文律师处理的劳动仲裁案中，几乎每一家私企工资都是几年如一日。“过去多年的工资增长指导线也没能指导他们。”
浙江萧山杭申电器集团董事长马雪峰向本刊介绍，作为大型民营企业，他们公司工资增长的参照标准是浙江省上―年度的行业平均工资水平。
柯达中国公司薪酬总监龚靖表示：“外企对工资增长指导线关注比较少，因为通常这个增幅是过高的，企业承受不了，我们更看重一些中立咨询公司的薪酬报告，据其加薪。”
智联招聘网高级薪酬顾问赵立朋透露，他们每年做的两份薪酬报告，最大买家就是外企。
国企则是另外一番情况。师大创联负责人冯少杰说：“我们严格按照国家要求发放工资，参考每年公布的工资增长指导线，但是，由于增加了企业的实际成本，有时其他方面的福利就相应减少一点。”
颜世富认为，国企有政府支持，在执行工资增长指导线上通常都是标兵。他将工资增长指导线的意义归纳为两点：―是对内公平，主要是指按照岗位差别、自身贡献按劳分配；二是对外具有竞争力。
宋普文律师也认为，出台工资增长指导线的初衷是对企业的一种督促，也是在我国企业工会力量还不壮大的情况下，增加劳资谈判中的劳方筹码。他还同时指出，这条增长线不具备法律上的强制性。
民间机构调查薪酬增幅仅7.8％
7月29日，国家统计局公布：上半年全国城镇单位在岗职工平均工资为14638元，同比增长12.9％。这个增长率超出了已经公布的大部分省市的工资增长基准指导线。
国家统计局人口就业司司长冯乃林在公布上述数据时做了解释：上半年工资增长主要归功于机关事业单位。“机关平均工资增幅为15.1％，事业单位为14.7％，而企业平均工资增长仅为11.9％，低于全国平均增速。”
8月4日，智联招聘《2009年年中薪酬调研报告》。这份报告显示，2009年以来，企业涨薪幅度平均为7.8％。其中，高科技行业涨幅8.76％，位列第一；制造业为8.04％，位列第二。金融业为7.78％，位列第三。随后是房地产行业、医药行业和消费品行业。
这份民间机构出台的报告。得到了更多认可。大量外企，具有一定规模的民企，乐意购买这样翔实的数据作为参考，买家中也有很多国企。
上半年国企工会总结范文2
【关键词】跨国并购 技术整合 全球创新链
【中图分类号】F270
一、引言
全球经济复苏乏力，各国同行业企业间的相互竞争也越来越激烈，跨国并购纷纷成为企业的战略选择。在全球兴起工业4.0的背景下，中国制造业企业也在借助“走出去”和“一带一路”战略加紧进行跨国并购。根据普华永道《2016年上半年中国企业并购市场中期回顾与前瞻》，今年前6个月，中国并购活动创新纪录，交易金额增长至4 125亿美元；交易数量及金额与2015年下半年相比分别上升13%及8%，与2015年同期相比，分别增加了21%和27%。新纪录主要由海外并购交易带动，2016年上半年海外并购交易金额增长了近3倍至1 340亿美元，超过前两年中企海外并购交易金额的总和。相比前人对技术寻求型跨国并购动因的研究（Liu等，2007；吴先明，2014、2016；喻红阳，2015），本文更关心跨国并购后的技术整合。动因研究视角关注的是技术获取阶段，并未涉及技术获取后的消化吸收整合，乃至形成自主创新能力。换句话说，中国制造业企业获取技术在于加入全球价值链，从“微笑曲线”的低端向两端移动，从而在国际分工中占据比较优势。
然而，随着中国经济进入新常态，在基于全球价值链的制造业增长模式下，中国产业乃至制造业企业发展动力衰减，必须从加入全球价值链转向嵌入全球创新链，主动参与新的国际分工和产业结构调整、培育新的比较优势，重振中国制造业，由“中国制造”转为“中国智造”。（刘志彪，2015）
二、文献综述与研究框架
（一）跨国并购技术整合
国内外研究表明，大多数跨国并购并没有取得预期效果。原因正如Haspeslagh和Jemison（1991）所明确指出的：并购价值的创造全部产生于并购后的整合。国内外学者对并购整合从三个方面进行了大量的研究：整合速度、整合程度和整合内容。（李善民、刘永新，2010）由于技术也是并购整合内容中的重要组成部分，因此本文主要回顾并购整合速度和整合程度。
根据李善民、刘永新（2010）的定义，整合程度是指并购整合后两家公司在市场和运作中系统、结构、活动和程序的相似程度；整合速度是指达到预期整合目标所需的时间，而Bauer & Matzler（2013）将整合程度定义为并购双方相互作用及合作的范围。就整合速度而言，本文主要采用前人的定义，并将其区分为快速整合和慢速整合；而对于整合程度，本文结合全球创新链理论，当并购双方原有的生产、组织、人事等变动不大，仅以获取目标公司技术等资源为目的，仅局限于并购双方现有的生产或服务领域，则将其定义为浅度整合；当并购双方在并购后频繁地交流与沟通，在获取技术等资源的基础上，进一步消化、吸收、整合，以实现自主创新，提升服务能力，则将其定义为深度整合。
技术整合的概念最早由Macro Iansiti（1993）在《哈佛商业评论》中提出。国内学者傅家骥等（2003）提出要研究中企业技术整合的问题。现有国内外文献对技术整合的概念和理解有两种，一种是面向产品的技术整合，另一种是面向工业生产的技术整合。Ram et al.（2010）认为产业链整合与面向生产流程的忮术整合具有互补性，即有效地产业链整合能够促进技术整合的绩效。Lars & Holger（2012）从整合速度和领导风格两个方面研究了如何留住跨国并购后的关键员工，认为快速整合能够促使员工留在新公司。Bauer & Matzler（2013）研究了整合速度和整合程度对跨国并购成功的影响，发现两者对跨国并购成功具有正效应，但也指出战略互补性、文化匹配度对两者的影响。陈珧（2016）认为，为实现并购后技术创新能力的提升，并购整合策略的选择至关重要，且其具体选择依赖于并购双方的资源相似性与互补性特征。
（二）研究框架
基于以上理论分析，本文构建研究框架（见图1）对选取的跨国并购案例进行分析。
三、案例描述与分析
（一）案例选取
根据研究目标，选取万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团这四个并购案例作为研究对象，主要在于：首先，跨国并购整合工作在2年及以上，有助于总结技术整合模式及识别创新绩效；其次，4家企业同属于制造业、上市公司，在全球战略等方面存在较大的相似之处；并且，能够明显区分出两家并购成功的企业和两家并购失败的企业。
（二）案例描述
1.万向集团并购A123系统公司
万向集团始创于1969年，是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每三辆就有一辆使用万向制造的零部件。美国A123公司是一家专业开发和生产锂离子电池和能量存储系统的公司。2012年3月，美国A123公司因电池召回事件经营陷入困顿，万向提出投资动议。美国政界反对声四起。经过一番周折，万向最终于2013年1月28日以2.57亿美元的价格成功并购美国A123系统公司。
2.吉利汽车并购沃尔沃
吉利汽车成立于1986年，于1997年进入汽车领域，主要生产低价位汽车，主打低端市场。30年来，吉利汽车专注实业，专注技术创新和人才培养，取得了快速的发展。相比之下，创立于1927年的沃尔沃汽车公司则是拥有80多年历史的世界知名品牌汽车公司，是北欧最大的汽车企业，世界20大汽车公司之一，主要生产豪华汽车和专用型汽车。该公司先于1999年被美国福特公司以64.5亿美元的价格收购，后因经营不善，于2008年被福特出售。通过对沃尔沃多年的研究，2010年吉利汽车决定收购沃尔沃100%的股权，由此完成了中国民营制造业企业迄今为止最大手笔的海外并购。
3.联想集团并购摩托罗拉
联想集团创办于1984年，从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年1月30日，联想宣布将以29亿美元从谷歌公司收购摩托罗拉移动业务；4月1日起，成立PC业务、移动业务、企业级业务和云服务业务四个新的、相对独立的业务集团；10月，宣布完成收购。联想将从此次并购中获得摩托罗拉的品牌、商标、3 500名员工、2 000多项专利、1.5万项专利的非排他性使用权、多项智能手机产品组合和全球50多家运营商的合作关系。完成收购后，联想将以此进入智能手机市场。
4.上汽集团并购双龙
上汽集团是国内A股市场最大的汽车上市公司，而韩国双龙是韩国第四大汽车生产商，其主要定位于生产大型SUV及高端豪华轿车市场。2003年，因经营不善、濒临破产，韩国双龙邀请海外数家知名汽车公司前来投标；上汽集团于2004年7月被选中，并以将近5亿美元收购了韩国双龙48.92%的股权；2005年1月，上汽继续增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股股东。2005年，双龙汽车销量没有达到预期目标，甚至出现亏损现象；又由于双龙汽车工会强势，上汽运营双龙汽车艰难。2008年，上汽选择对双龙汽车采取破产保护程序；2009年2月，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序，上汽并购双龙汽车失败。
（三）案例分析
1.技术整合模式分析
（1）万向集团的技术整合模式：由浅度整合向深度整合转移
万向集团对并购后的整合采取步步为营的策略。强调并购成功后不对A123裁员，不转移其厂房与科研成果，即万向集团不会将A123相关锂电池技术与生产基金转移中国，并保留A123所有员工岗位，由此看来，万向采取的是慢速整合的模式。在收购完成后，万向积极采取本土化经营，在不影响研发的前提下不断削减开支。另外，在业务上，万向在A123公司已有基础上进一步增强了其工程和制造能力，促使其继续保持核心业务的增长。可以看出，万向一开始采取的是浅度整合的模式。
但到2015年，A123系统公司在中国年产能达330万包，约合1.2亿安时，正好赶上中国新能源汽车井喷年，动力电池供不应求；到2016年，当不少动力电池公司担心无生产资质时，A123系统公司拿到了动力电池生产资质。随着收购菲斯科电动汽车等后续并购动作，万向集团已经建立了国际化的电动汽车产业体系，万向集团的动力电池已居于国际领先水平。但同时也应看到，万向集团的先进技术水平很大一部分是通过跨国并购获得的，其自主创新能力还有待进一步观察。因此，万向正处于跨越浅度整合、向深度整合靠拢的阶段。
（2）吉利汽车的技术整合模式：本土化与国际化结合的梯度转移
由于二者在轿车制造领域的技术水平存在着明显的差距，吉利直接导入沃尔沃的技术难度大。在整合之初，双方在技术和人员管理方面还是保持相对独立性。沃尔沃继续保持原有的国际化特色，研发中心不变，工厂不裁员。同时，吉利专注于自有品牌的发展，注重全方位的产品研发。在并购后相当长的时间里，双方就产品研发的理念和技g方向进行不断的探讨磨合。直到2012年，双方才在技术转让方面达成协议；2013年，吉利才宣布在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，整合旗下沃尔沃汽车和吉利汽车的优势资源。由此，吉利采用的是慢速整合的技术整合模式。
在整合之初，吉利派技术和管理人员以学生的身份到瑞典去学习和交流，获取先进技术与经营管理能力。2012年吉利汽车与沃尔沃签署了技术合作协议，吉利逐步融合沃尔沃的技术元素。2013年，双方在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心，这对吉利来说，可以更好地向沃尔沃学习。借助于沃尔沃的技术，在2014年4月，吉利多款改款车型上市。2014年12月，由吉利与沃尔沃共同合作全新开发首款车型――吉利博瑞全球。2015年11月，帝豪EV正式上市，这是与沃尔沃技术融合的一款车。目前，吉利还处在吸收和消化沃尔沃核心技术的阶段，其整合模式同样处于由浅度向深度过渡的阶段。
（3）联想集团的的技术整合模式： 快速整合模式
联想的技术整合速度很快，采用的是快速整合模式。2014年1月30日刚宣布消息，4月就推出了相对独立的移动业务部。快速整合促使员工继续留在新公司，联想得到的摩托罗拉3 500名员工里有2 000人是工程师，他们将成为联想取得技术突破的重要力量。
在整合程度上，联想保留了原摩托罗拉公司的员工，组织架构上没有发生大的变化。联想买下摩托罗拉的专利，并非为了继续创新，只是为了方便进入国际市场以及降低成本。
（4）上汽集团的的技术整合模式：盲目扩张的快速整合模式
上汽集团并购双龙汽车后，韩国双龙的不配合之外，上汽集团本身也存在问题。其在收购之初就计划了许多技术整合方案，其中大多是将双龙的技术转移到中国或者是将其生产和设计基地搬来中国。这种简单粗暴的拿来主义不但没有嵌入韩国本地网络，反倒有夺取技术的倾向，势必引起韩方的反感，从而影响技术整合的质量。上汽集团采用的浅度、慢速的技术整合模式，未能有效促进其自主创新能力，对其嵌入全球创新链带来不利影响。
2.创新绩效分析
（1）研发投入强度对比
从图2中看出，万向集团、吉利汽车、联想集团、上汽集团相比并购当年，研发投入强度均有一定上升，但万向集团和联想集团波动较为平缓，吉利汽车上升幅度大，上汽集团则振幅较大，而吉利汽车研发投入强度又要高于万向集团和联想集团。
（2）无形资产净额增长率对比
从图3中可以看出，联想集团和上汽集团的无形资产净额增长率在并购之后波动均较大，而以上汽集团尤甚。万向集团和吉利汽车则波动较为平缓，其中又以万向集团波动范围最小。
（3）营业利润率对比
从图4中看出，万向集团和吉利汽车的营业利润率呈现上升趋势，尤以万向集团最为明显。而联想集团、上汽集团则呈现下降趋势，其中上汽集团降幅最大。
综合上述三个指标来看，两家跨国并购成功的案例企业的创新绩效明显好于两家跨国并购失败的案例企业，并且可作出如下排序：万向集团>吉利汽车>上汽集团>联想集团。
3.制造业企业跨国并购技术整合总结――基于4个案例
从上述的技术寻求型跨国并购案例可以看出，中国制造业企业正因为长期处于全球价值链的低端，而不得不采取跨国并购的方式，来获取海外的先进技术等创造性资源，以达到从全球价值链低端向中高端转移的目的。但要达到这一目的，从成功实施并购到并购后的技术整合都是无法逾越的鸿沟。从以上4个案例，本文得到如下启示：
（1）明确并购动因，以公司发展战略为导向，兼顾短期利益和长期绩效
万向在确定布局新能源汽车产业链的战略目标之后，就认识到国内锂电池技术与国际先进水平的差距。在看到A123在锂电池技术方面的领先地位后，f向即锁定A123为并购目标企业，以此获得A123领先的锂电池技术。而对于在移动端方面落后的联想，虽也考虑了公司发展战略，但其以“资源整合”为特征的发展战略不够长远（何腊柏，2016），不像谷歌保留了摩托罗拉的研发实验室，从而对其研发能力提升带来不利影响，不利于其嵌入全球创新链。
（2）实施并购前，要充分做好尽职调查等事前准备
吉利李书福早在2002年就动了收购沃尔沃的念头，但是企业实力和发展能力在当时不可能完成并购。在他的带领下，吉利对沃尔沃进行了多年的研究，直至2008年福特宣布考虑出售沃尔沃后才收购邀约。相反，上汽集团并购双龙就没有做足准备。在上汽并购双龙之前，上汽对其只进行了为期3周的尽职调查。由此导致上汽并没有注意到双龙主打品牌SUV是一种耗油量很大的车型，并不能适应如今汽车市场“小排量，低耗油”的消费趋势（马建威，2011），这也是并购双龙汽车后的销量达不到预期目标的原因之一。另外，在签订并购协议时，保留了双龙原有的管理层和工会。这是上汽对韩国强势工会文化缺乏清楚认识的表现，进而导致并购后整合受到工会的各种阻挠。
（3）并购过程中适时采取相关并购技巧，规避政治等潜在风险
万向在收购A123过程中遭到美国政界的强烈反对，主要原因是A123有供美国军方使用的技术，万向收购A123将危害美国国家安全。万向随即对并购标的进行裁剪，去除不需要的、留下核心的，并剥离了相关的敏感技术和产品，最终成功避开了安全审查，顺利实现收购。
（4）并购完成后要立即着手并购后的整合，注重本土化经营
万向开拓美国市场由来已久，在长期的连续并购活动中，万向逐步积累起步步为营、本土化经营的跨国并购经验，在收购A123的过程中也不例外。自2012年8月与A123签订投资协议到2013年1月成功收购A123期间，万向先后遭遇美国江森自控等竞争对手的挑战、美国政界的负面舆论，但万向始终不曾退缩，借助万向美国打下的坚实基础，步步为营，最终使得对手的挑战、政界的反对逐步消去，摘得最后的硕果。在并购成功后，万向又特别注重并购后的整合，承诺不裁员、不转移，还聘请贾森・福西尔（Jason Forcier）管理A123，同时借助在美国长期积累的人脉、声誉，坚定地推行本土化经营。而上汽就没有注意到这一点，在收购后对各项技术获得采取的措施太过生硬和“不接地气”，反倒有种“强取豪夺”的感觉，而且没有采取积极融入本地网络的措施，这必然引起被并购方的反感和排斥。
（5）制定全面的技术整合方案，同时考虑其他方面的整合问题
制定全面的技术整合方案，需要充分考虑双方的利益、文化差异和了解企业间的差距。吉利是一家非常本土化的国内企业，而沃尔沃的西方文化的开放性和先进性是吉利前所未有的，因此二者在经营理念和运营模式方面差异非常大。如果吉利没有一个合理的整合方案，就可能会引起与沃尔沃的冲突，从而导致技术人员的流散。因此在进行技术整合前要充分评估二者的文化差异，在最大程度上维护员工的利益，需要整合哪些技术，如何进行整合等都需要与对方进行协商，从而制定出可行的整合方案。而上汽就没有考虑全面，忽视了韩国强势的工会文化，而且在实施技术整合过程中，没有考虑到其国产化计划和共享平台计划的实施可能导致韩方员工失去就业机会以及双龙汽车担心造成技术外泄，从而引起了双龙工会的不满和抗议，使得计划难以实施。
在考虑并购整合速度和程度之后，本文也进一步发现，当前我国制造业企业并购整合后仍停留在加入全球价值链阶段，逐步获得技术、产品、市场、品牌等方面的优势，并获得一定创新绩效，但离嵌入全球创新链还有一些差距。本文以图5总结了4个案例的技术整合模式及所处价值链阶段。
四、研究结论
本文从全球创新链视角，对4家中国制造业企业跨国并购案例进行再分析，总结了4种跨国并购技术整合模式，从中发现一条中国制造业企业由加入全球价值链转向嵌入全球创新链的发展路径，即中国制造业企业实施跨国并购后，要以适度的慢速整合和较大的深度整合为主，消化吸收整合全球的先进技术，并内化为自主创新能力，培育新的比较优势，从而在全球竞争中占据主导地位。
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上半年国企工会总结范文3
随着经济全球化的进一步加深，中国经济在世界舞台上扮演越来越重要的角色，中国企业“走出去”也倍受海内外的关注。而跨国并购作为中国企业对外直接投资的主要方式，在取得可喜成绩的同时也面临着巨大的挑战。本文在充分肯定中国企业进行跨国并购具有必要性的基础上，分析当前中国企业所存在的突出问题，同时借鉴企业跨国并购的典型实例，从企业自身角度提出了中国企业如何更好地进行跨国并购的策略。
关键词：中国企业；跨国并购；必要性；策略
一、引言
伴随着第五次跨国并购的浪潮，全球公司资产重组和收购兼并活动日益频繁，我国企业也纷纷通过并购国外企业，谋求对外发展，开辟国外市场。当下，中国企业跨国并购的足迹已经遍布海外，但无论是希望通过并购获得先进技术、高端人才还是希望得到品牌的提升，中国企业在“走出去”的征程中都无法避免面对重重困难。他们不仅要应对并购谈判的风云变换，还要解决并购之后的人事冲突、文化融合、资源整合，更要跨越政治、法律、媒体等重重障碍。
然而，这些都没有阻挡中国企业走出去的步伐，各大企业跨国并购的风潮仍显得汹涌澎湃。
二、正文
（一）中国企业进行跨国并购的机遇和必要性
1.经济全球化为中国企业跨国并购带来巨大机遇
世界经济发展到今天，“经济全球化”这一概念已深入人心。尤其是近20年的经济全球化，无论是对发达国家还是发展中国家都起到了至关重要的促进作用。首先，经济全球化促进了国际金融的自由发展，拓宽了企业的融资渠道；其次，经济全球化加速了全球范围内的产业结构调整，有利于全球企业同向并购；再次，经济全球化加速了世界市场的统一，有利于跨国并购企业实现内部化优势；最后，经济全球化促使国际社会形成了新的国际分工体系，使发展中国家企业逐渐融入其中。可以说，经济全球化的加深促使跨国并购成为一种趋势，更为其提供了种种机遇。
2.“后危机”时代为中国企业海外并购创造了良机
虽然2008年爆发的全球金融危机给世界经济带来了重创，但同时也带来了世界经济调整的大好时机。从联合国贸发会议的《 世界投资报告》来看，当前经济的整体复苏趋势是肯定的，并且认为国际投资能对经济复苏产生较大的拉动作用。于此同时预计2013年之后，FDI总额将恢复2万亿美元，这绝对是个利好的消息。随着全球经济的逐步回暖，发达国家产业转移的步伐会因此加快，作为外汇储备大国来说，从后危机时代寻求国际投资的契机，主动融入国际产业布局，谋求中国经济在国际产业布局中由低端向高端的转移、提升中国产业国际竞争力是加快实施“走出去”战略的有力举措。实现企业自我发展的同时，这一特殊时代也亟待需要中国企业在世界经济舞台上发挥重要作用。
3.跨国并购是中国大型企业迅速发展并获得全球竞争优势的重要途径之一
世界经济一体化趋势的加强已是当下不可逆转的事实。西方跨国公司通过并购等方式大举进入中国，抢占中国企业的市场份额，为了生存和发展，中国企业必须走出国门，这不仅顺应时代潮流，更是应对全球激烈竞争的必然选择。跨国公司搭上并购顺风车，整合内外优势，通过海外并购获取战略性资源、核心技术，有利于提高企业竞争力；通过海外并购扩展国际市场，改善经营模式，有利于规避风险，实现多角化跨国经营战略；通过海外并购扩大企业规模，有利于实现规模经济，追赶世界500强。实际上，当今很多中国企业已充分认识到了进行跨国并购的必要性，纷纷加快跨国并购的步伐。
（二）中国企业跨国并购所面临的突出问题与风险
1.盲目并购弊病突出，缺乏清晰明确的跨国并购蓝图
企业跨国并购是一盘大棋，并购之前谋划好未来某个特定阶段要走的每一步是至关重要也是必不可少的。为什么要并购企业，要并购怎么样的企业，并购企业有哪些优势、劣势，会面临怎样的机会和威胁？这些都是所必须思考的问题。另外，跨国并购还涉及到并购企业与被并购企业的目标、经营、管理，涉及到并购企业所在国与东道国的政治、法律等问题，涉及到并购前与并购后的发展与战略问题。而目前，很多企业在实施并购前往往缺少深思熟虑，欠缺明确的计划和方案，对海外市场认识不足，对自身的优劣势认识模糊，对并购目标企业没有充分调查和评估，因此也很难细致勾勒出企业今后的发展蓝图，导致盲目行事，花费较高成本却难以达到理想效果。TCL与法国汤姆逊合并重组成立合资公司TTE，一举成为全球最大的电视机生产基地。然而让人意想不到的是，根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额竟为-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。归其原因，对并购行业景气度研究浅薄从一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。
2.忽视未来发展，欠缺有效整合能力
对并购企业来说，并购成功只是进行跨国并购的第一步，之后还要面临一系列的问题，而如何将两个企业有机整合起来却是并购最终能否成功的关键。整合问题主要涉及到企业业务整合、价值文化整合、人力资源整合这三个方面。任何一方面整合的欠缺，都会直接或间接导致并购后企业价值的下降。首先，长期以来我国参与全球经济生活程度有限，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高，加之始终背着一面象征廉价低质的“中国制造”大棋，想要实现“1+1>2”的业务整合往往很难。其次，由于整合双方身处不同的国家，受不同的文化价值观的熏陶，存在迥异的企业文化是必然的。而很多情况下海外被并购企业对我国企业的文化认同度低，甚至存在怀疑和偏见，这又给企业文化的整合增加了难度。再者，人作为企业发展中最重要的生产要素，在跨国并购中要留住被并购企业的优秀人才并为我所用是影响企业发展的重要因素。如果实现不了人力资源的整合，导致人才外流，那无疑造成企业的无疾而终。然而，要实现以上三个方面的有效整合，那必然需要高额整合成本的投入，我国企业往往在并购开始就忽视这一点。一直被众人看好的明基与西门子的“联姻”最终以“闪婚”宣告结束显然是一个很好的教训。谈及失败的原因，明基董事长施振荣总结到， “首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。可见，我国企业在跨国并购过程中对双方企业各方面的有效整合能力还是一个突出的问题。因此，在中国企业走出去的过程中， 分析各方面差异， 提高管理者的跨文化意识和能力， 通过有效沟通消除业务、文化、人才障碍， 实现有效整合是当务之急。
3.跨国并购国际规则和法律知识不完备
中国企业TCL并购法国汤姆逊电子公司，经过两年的并购整合却仍未成功，着实让人痛心。论其原因，除了前期市场调研不足外，其中还有很重要的一点就是TCL公司对法国政府的相关规制不了解。在跨国并购中，由于法律制度与法律体系不同，当事人的权利义务不对称，难免引发并购的法律风险。并且东道国政府规制对跨国并购往往有一定的制约。一般来说，发达国家都有相对完整的关于并购的法律体系，这些规制一般是由政府或立法机制定。发展中国家的企业在对外并购时，尤其是针对发达国家企业，如果对其政府规制没有深入的了解，对可能产生的风险未做充分的准备，就很有可能在并购中或并购整合中付出惨痛的代价。
4.缺乏企业强有力的核心竞争力的支撑
无论是联想，沃尔玛，还是福特，在世界舞台上主宰跨国并购的无一不是实力雄厚的大型跨国公司。可见，要想成功跨出跨国并购这一步，并且实现有效重组直到盈利并不是每一个企业所具备的能力。一个想要放眼海外市场进行跨国并购的企业，倘若缺乏自身必要的国际核心竞争力，可想而知，在并购实践中就很容易显得力不从心。一个缺乏核心竞争力的企业，从并购谈判开始就必定处于弱势，很多情况下只能被动接受不利于己方的条件。试想，倘若当年联想缺乏自己的核心技术，要想迈出并购IBM这一步会有多难？而中国很多企业往往自身缺乏核心技术，只是一味地以获取目标企业的技术资源为目的在并购的路上横冲直撞，最后不得不以失败告终。
（三）中国企业成功跨国并购典型实例借鉴
1. 跨国并购交易的“海尔方式”――渐进式收购
当拥有合作基础且多次收购在某个收购案中同时存在时，我们称这类收购为“渐进”型。海尔集团收购日本三洋电机是跨国并购的一个“渐进型”代表案例。海尔收购三洋的渐进性主要体现在两个方面：一是在收购交易之前，收购双方有多年的合作经历。二是分三次收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。据学界研究，合作双方是否存在合作基础，是中国企业跨国并购成败重要的“分界线”。同样，多次收购，每次收购其中的一部分，其收购成功率也理应大于一次性整体收购。这就是跨国并购交易成功的法则之一：少吃多餐。总之，海尔采取“渐进”型跨国并购交易方式，是在缜密谋划的基础上，随情势变化，顺势而为，水到渠成的。
2.吉利成功收购沃尔沃的“蛇吞象”壮举
吉利从2002年就开始关注沃尔沃，2008年底首次向福特提交竞购建议书，这份花了整整一年时间精心制作的建议书给福特留下了良好的第一印象。2009年10月28日，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。2010年3月28日，吉利和福特签署了股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃100%股权。2010年8月2日，双方在英国伦敦共同出席交割仪式，至此吉利完成对沃尔沃的全部股权收购。收购同时，吉利将保留沃尔沃在瑞典和比利时现有的工厂，并承诺沃尔沃瑞典总部和研发不变，工厂不裁员。吉利在收购协议中签订了与福特、沃尔沃一起稳固原有供应商合作关系的条款。同时，为确保剥离过程平稳完成，在过渡期间，作为交易的一部分，福特汽车也已承诺会在技术方面提供支持。对于吉利来说，虽说会在今后面临人才、品牌、资金、经营、工会、文化等多方面的难题和压力，但从收购标的、品牌价值、技术能力、广告影响效应等方面着实获得了相当的利益。
（四）中国企业如何更好地进行跨国并购
中国企业从打响海外并购的第一枪至今，从新手上路到一边摸索一边成熟，确实走过不少弯路，存在不少突出的问题。但很多成功企业跨国并购的成功实例是不可否认的。借鉴以上海尔集团成功收购日本三洋电机、吉利收购沃尔沃的案例，针对中国企业如何更好地进行跨国并购提出以下策略和建议：
1.知己知彼，提高并购决策能力，抓准并购目标
进行跨国并购的第一步就是要从企业自身出发，分析自身的优势和劣势，从而明确企业进行海外并购的目的和动机，是引进技术还是扩大规模等等，这是进行接下去各项准备工作的出发点。吉利一度被外界认为是“穷小子”，它也深刻意识到不管是品牌还是技术，自身都与沃尔沃存在巨大差距，但它从开始就认准了收购沃尔沃所能给自身和中国汽车产业多带来的诸多裨益。作为与奔驰、宝马、
奥迪齐名的国际豪华汽车品牌沃尔沃的品牌价值近百亿美元，一旦成功收购便能利用沃尔沃的高端品牌形象提升吉利的整体形象。沃尔沃在汽车主、被动安全领域拥有一系列领先技术，具有生产豪华车型的技术体系能力，这正是吉利所缺乏并孜孜以求的。吉利之所以能成功蛇吞象，有谁能否认这一穷小子的敢作敢为，抓准并购目标后，哪怕花8年的时间来并购也无疑是值得的。
2.做足对国际并购市场的调查工作，制定明确的跨国并购战略
一旦确定企业的并购目标，就要从加强对国际市场的调研能力入手，对并购对象从各个细节进行认真的调查和了解。国际市场不同于国内市场比较容易把握，调查的过程要深入了解目标企业所在国政治、经济、文化等各方面环境以及市潜力、消费者对产品的偏好等等，当然这些可以由公司自身来做，也可以通过中介机构来完成。在此基础上，再来制定切实可行的战略设想，包括如何进行并购谈判，是一次性全部收购还是分几步进行，并购成功后要如能实现1+1>2的一系列计划。真正的博弈高手往往是在布好局之后才下子，继而步步为营，猎物才能到手。不管是海尔还是吉利，在真正出手前，均利用相当长的一段时间做足准备。而以上海尔“渐进式”的并购战略恰恰是一个不可多得的典型榜样。2002年，海尔就与三洋开始全面的战略合作，通过合作，从而了解目标企业的各方面状况。如果把三洋在日本、东南亚的白色家电业务视为一个整体，在全面调查的基础上，针对这整个标的物，海尔制定出了分多次完成收购的战略。
上半年国企工会总结范文4
中国企业已经越来越多地意识到企业战略管理的重要性。单纯看市场定战略，看技术定发展的时代已经过去，科学的企业战略，要求更全面地考虑内外因素，并通过一整套战略执行系统进行监控。人力资源管理，对于通信行业的迈普来说，更是企业发展的重中之重，它支撑着整个公司战略的运作。
迈普执行副总裁罗鹏在很多外界人士看来，是一个极富传奇色彩的人物。1999年7月进入迈普，从一个最不起眼的销售助理做起，不久后更被下放到后勤部，但事隔不到一年，2001年3月罗又一跃成为公司的副总。仅仅一年多时间，一个26岁的青年成为迈普副总。包括罗鹏自己也对外承认，确实快了些，而在外界人士看来，罗鹏的超常规成长正是迈普超常规发展的一个缩影。
大多数企业在超常规发展过程中，往往积聚大量的企业问题，最终会在三五年后爆发，并给企业造成沉重打击。而迈普作为一家保持了10年“超常规”成长的通信技术公司，连续成长的背后，除了借助于市场环境、到位的技术开发，更依靠了立足于战略执行的专业化管理支撑平台，而这其中之一就是迈普及时建立起来的人力资源管理系统。
HR报告：求解战略隐患
“信息的不通畅使得我们的一些指令不能传达下去。随着员工的增多，普通员工与高层的沟通越来越少，特别是在销售一线的员工，需要一个平台来了解自己在公司的地位，不断调整自己以适应公司战略未来发展的需要。”
迈普管理层很早就意识到，迈普的高速发展意味着人力资源的高速膨胀。未来的发展关键之一是通过人才战略的执行帮助年轻的迈普发现并解决人力高速膨胀造成的各种隐患。
追溯迈普发展轨迹，从1993年创立到1995年，当时规模很小的迈普根本谈不上什么人才战略，人才招聘做法也非常简单，缺少哪类人才就跑到人才市场招聘。等发展到1998年，华为等一批电信设备制造商开始大规模扩招人才的时候，迈普也恰好于这一年获得了为毕业生落户的权利，开始进行高校招聘。
当时员工总数不过百人的“小迈普”，每年以数百人的速度吸纳人才，HR部门工作量暴增。同时，部门分工开始明确，一支强有力的队伍开始在迈普建立起来。
2001年，罗鹏成了负责招聘的主考官，迈普开始到西南校园大量延揽人才。在当时进入迈普的一位员工告诉记者：“迈普当时的几样法宝之一就是罗鹏的激情演讲。”迈普在人才招聘中表现出来的激情使当时一批又一批的年轻学子产生了冲动，而迈普的人才招聘在某种程度上也是“冲动型”的。由于发展急需，迈普没有过多的时间进行理性考虑，只要是人才就马上“吃入”。至于组建的人才结构是否合理？似乎不在考虑之列。
但是聚拢人才不能光靠激情，必须依靠科学管理。2001年底，迈普开始考虑系统化地管理人力资源部门，投资购买了金蝶K/3 HR系统软件。在很多人的眼中，都以为HR只是一套事务管理系统，并不能像财务和进销存系统能给人带来直观上的业绩和效率的攀升。但是通过系统求解出来的各种报告、数字，深刻影响了迈普整体业务战略的发展。
人力资源总监在K/3 HR系统建设完毕，完成整个员工基础数据录入工作后，给领导层出示了一份报告。公司惊讶地发现，在过去三年的人才扩招过程中，由于缺乏相应的系统管理，为将来的发展埋藏下很多隐患: 首先，1000多名员工的年龄分布不尽合理，员工年龄层次单一，有激情有干劲，但是在管理上也有弱点，不够沉稳、决策不够理性化、职业化程度比较低，很容易对公司未来管理变革造成伤害；其次，在教育背景方面，重理轻文。
于是从2002年开始，迈普着手调整人才招聘策略，有意识地从社会招聘一些有经验的员工，有意识地多招文科生来平衡这种不合理的结构。考虑怎样搭建一个合理的人才结构时，不仅仅只考虑学历一项，还包括专业、地域，也包括各自文化背景，甚至也包括阅历等因素。
HR结构：引发组织架构调整
在调整招聘策略的同时，迈普也通过组织机构调整来适应人才发展。在迈普，人力资源总监要定期呈报各种人才分布发展报告给领导层，领导层再结合未来业务方向，以及近期发生的问题，具体分析战略执行步骤。结合人力资源结构，迈普的业务战略更为切实可行。
2004年上半年，迈普对自身营销体系做出了一次大规模调整，放弃了号称“先进”的矩阵式管理，改为分支机构和总部管理下的销售团队机制。“这一切改变是为了满足迈普的现阶段人才水平。”罗鹏直言，“迈普的矩阵式管理，表现为横纵两层管理，看似极大地发挥了企业内部资源的潜力，对客户的覆盖严密厚实、无微不至。但是由于不同层次的员工对公司整体战略理解的差异，最终反而成为弊端。”
为此，迈普在2004年的管理变革中，将行业与区域管理划分开了。尽管变革对公司业务运作资源带来了一些冲击，但是为了适应人才战略，业务策略调整是在所难免的。
罗鹏举的组织结构调整的例子，也许并不能代表业务战略对人力战略的依附关系，但正如他所总结的：“人力资源的现实结构最终引发了迈普的组织架构调整，这说明人才战略一方面要符合公司业务战略，而另一方面也在反作用于业务战略。”
HR平台：通向员工效率之源
“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”―高科技企业对卡内基的这段名言早已有深刻的体会。
迈普人力资源的管理以员工自我管理为主。因为工资保密，工作又相对独立，员工会不由自主地担心: 我如此努力工作，为企业发展付出的艰辛，老板和经理都知道吗？公司为本人将提供哪些职业发展机会，我如何向公司表达自己的职业发展计划？如何实现自己在公司的职业发展计划？这不仅关系到员工的满意度，也会影响企业的文化、人力资源的利用效率和贡献度。
“每一个员工都会遇到休假、个人收入等问题，员工平时可能不怎么关心这些问题，但等到关心时，人力资源部稍微不能满足，就会出现很大的抱怨。几千人的企业，如果每天都有人抱怨，又沟通无门，那就危险了。”
迈普采用金蝶K/3 HR建立了一个基于互联网的员工自我管理和绩效评价体系。系统帮助员工明晰自身的各项利益和权利，也对每一个员工公布了个性化的年假、工资等等待遇情况。迈普每个员工都有自己的账号，只要登陆到HR系统，就可以随时查看这些内容。虽然员工待遇是保密的，但待遇各项指标都明确地列在系统上，员工不用东问西问，这也为工资保密制度提供了一个屏障，员工对自己的隐私也更有安全感。
迈普在提高员工满意度方面，不但关注在职人员，对于离职员工也照顾到了。迈普着手建设K/3 HR系统后，员工离职时间缩减了一半。因为员工完成的各项工作、与周边发生的各种联系，包括借用资源、工具都一一列在系统之中，离职时一目了然。员工离开的时候，对迈普仍然会留下良好的印象。
在日常运营中，某些工作经常要寻找一些特定的人才组成虚拟团队，HR可以帮助迈普在最快的时间内找到最合适的人完成任务。2003年12月，德国总理施罗德光临迈普，公司通过系统非常快地找到了公司历史上与德方有过业务往来，以及会德文的员工陪同欢迎。如果没有HR系统的支持，这工作要完成就有点难度了。
建立大迈普概念
在电信设备制造业，人才竞争相当激烈，迈普在与华为、中兴、UT斯达康等企业的竞争过程中，人才资源处于劣势。虽然西部大开发喊了多年，但是地处西南成都的迈普与深圳的华为相比，地域人才紧缺严重。
迈普更珍视每一个人才。通过K/3 HR系统的资源库，迈普建立了一个规模颇大的“大迈普”人才圈。
