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采购项目可行性报告范文1
【关键词】核电项目；前期工作；关键路径
由于人口的不断增加和人们生活水平的日益提高，人们对于能源的需求量越来越大，而地球上的天然资源都是有限的，例如目前主要消耗的能源：煤炭、石油等数量越来越少，这些不可再生的能源总有用完的一天，所以人们越来越重视开发新的可持续利用的能源，而核电的开发利用正好弥补了这一缺点。在我国，目前能源战略的重要举措就是发展核电。随着我国建立核电站水平能力的提升，核电已经成为有限资源的可替代能源。要建立核电项目，前期工作的开展，尤其是前期确定的工程技术方案、合同模式、管理体系是决定核电质量、进度和投资的关键环节，是工程安全、项目投资控制及质量控制的关键步骤，对核电站整个运行过程的安全性起着决定作用。
1、核电项目的前期工作及其重要性
1.1核电项目的前期工作
所谓核电项目的前期工作，主要是指在对核岛底板浇灌第一罐混凝土之前所开展的前期所有准备工作。主要包括：核电站厂址的普选与备选、初步的可行性论证研究、现场的“五通一平”、核电项目确立的申请过程、核电项目的可行性论证研究、核电项目的核准审批等，在这几部分工作完成之后，就可以进行核电项目施工。
1.2核电项目前期工作的重要性
在核电工程项目的建设中，如何能够建立高效、规范核电项目，前期工作是非常重要的，表现在以下几个方面：
（1）前期工作是整个项目进展的基础工作，它决定了是否有可以建造核电项目的厂址，有多少厂址可以用来建立核电工程；
（2）所选取的厂址，是否适宜建立核电项目，所建立的核电项目是否具有安全性和经济性；
（3）所开展前期工作的快慢决定了核电项目动工的时间；
（4）核电项目前期工作不仅仅与核电项目的决策和评价有很大的影响，核电项目的建设也具有极强的综合性，不仅对经济和社会会产生较大的影响，还能影响到我国核电项目建设的整体进程，是一项多学科多专业的综合系统工程。
2、核电项目前期工作的关键路径
笔者依据自己做过的工程项目实践经验，分析了建设核电项目工程的关键路径，主要包括以下几个步骤：
2.1第一步：执照申领
申请执照的关键路径如下：第一步，在选择厂址时，应在前6个月向相关核电项目管理部门提交《厂址选择安全评价报告》，以便能够取得核电管理部门的《核电厂厂址选择审查意见书》；第二步，对要建设的核电项目进行可行性论证研究，并对论证结果写出可行性报告，将报告和评审作为要进行核电项目立项申请的报告书—《项目核准申请报告》的附件，提交到国家发改委，以便能够取得立项批文；第三步，在第二步进行的同时，在第一罐混凝土浇注前一年，必须向国家的核安全局提交两个报告：《建造许可证申请报告》与《初步安全分析报告》，以便能够取得核安全局核准颁发的建造许可证。
2.1.1厂址选择的关键路径
在进行厂址选择时，务必先对选定区域的地质情况进行研究，对地质的稳定性、地基条件和环境等作出评价，同时还要重视核电项目的冷却水源、电网布局、人口等各种环境条件。
2.1.2编写可行性的研究报告
可行性报告的编写包括以下几方面的内容：
（1）气象和海洋的调查。调查需要以年为单位，以便能够获得不同季节的数据。
（2）政府的批文。要提高可行性报告，需要附带许多批文，例如：厂址所在地的征地移民、冷却水资源、废水排放、上网电价等各方面的批文。
（3）可行性研究报告专篇。此部分内容主要包括消防、安全、卫生专篇，要分别经过其相关主管部门的审查批准。
2.2第二步，设计采购
设计采购的关键路径主要包括以下几步：
（1）关键技术改进措施论证。此项工作对于可行性研究报告、主管部门的审批具有十分重要的意义，其研究的深度和结果直接影响此项目的可行性。
（2）关键设备的采购。在核电项目中，一些关键的设备，反应堆压力容器、蒸汽发生器等从预订到出厂时间都在三年以上，所以一般订货时间都要在前期工作完成之前的一年时间预定。
（3）智能控制系统的设计制造。这些设备从设计到出厂需要经过设计、开发、制造、试验、安装、调试等程序。因此，对于这种设备，一般进行分批分期设计，一般分为3批：其一，用于公共服务的系统；其二，用于机组冷态试验前的系统；其三，用于机组热态实验前的系统。
2.3第三步，厂址准备
在厂址的准备工作中，关键路径主要包括：
（1）经过地方省市级政府批准的征地移民；
（2）对确定的厂址进行施工，施工前要确定开挖边界和杨坪标高；同时开始第一期的海上工程；
（3）在第一罐混凝土浇筑前的5.5个月开始核岛负挖，以便有充足的地下施工时间；并在主体开始进行施工之前，必须保证施工现场没有大规模爆破；同时要保证施工现场的供电和供水工程；
2.4第四步，施工合同的招投标和准备
核电的施工路径主要包括：土建施工和安装施工。对于土建施工的准备路径主要是编写相关的招标书；完成各种试验；对于承包商来说，要编制各种相关的施工准备文件。对于安装合同，签订的时间应该不迟于前期工作结束后的4个月。
2.5第五步，组织建设
组织建设的关键路径包括：组建公司，并进行总体设计规划，制定主要目标、合同等，为公司进行融资，建立现代信息系统。
3、结束语
综上所述，核电项目的前期工作复杂繁多，多项工作需要同时开展。为了高效快捷的做好核电项目的前期工作，必须在错综交织工作中，理顺思路，抓住重点，以达到事半功倍的效果，使各项工作能够有序开展，高效率的完成前期准备的各项工作，以便使后续主体工程顺利进行。
参考文献
[1]田杰棠.借鉴国外经验发展内陆核电[J].国防科技工业，2006，（4）：44-47
[2]常向东.我国内陆核电厂选址评价中应关注的问题[J].核安全，2007，（3）：37-41
[3]景继强，奕洪卫.世界核电发展历程与中国核电发展之路[J].东北电力技术，2008，（2）：19-23
采购项目可行性报告范文2
【关键词】工程项目建设；前期管理；措施
随着国民经济的提升和建筑市场竞争的加大，国内建筑工程项目出现了很多问题。作为工程项目建设的首要环节的前期管理工作主要包括：各类项目建议书的拟定、可行性研究以及设计工作等，它是整个工程建设的重要环节。
一、工程项目前期管理内容和意义
（一）工程项目前期管理内容
工程项目前期管理主要指工程建设的设计和决策阶段，主要针对项目立项、可行性研究、设计规划以及开工准备等，贯穿整个工程建设的过程。
1、项目设计阶段
工程项目设计主要由基础设计和详细设计组成。基础设计作为设计的宏观阶段，包括：总体、布局设计以及工艺设备的选型、安装等。在基础设计中，设计文件必须满足编制施工图和设备材料的要求。再按照详细设计绘制相关正确、完整、详细的建筑图纸，施工图完成之后由审查单位审查盖章再使用。
2、项目决策阶段
项目建议书必须根据具体要求和建议对投资决策进行精细合理的轮廓设想，通过具体的阐述重要性和可行性，让管理部门下一步工作顺利进行，通过审批之后，列入项目前期工作，从而进行可行性计划。
另外就是项目可行性报告，它作为投资活动的基本工作，是对项目建议书的进一步深化。它作为项目前期重要的内容，对项目建设、经营全过程有重要的影响，能有效的解决项目建设中的矛盾。
（二）工程项目前期管理意义
根据相关资料调查表明，在工程项目成本控制中，施工开始之后实行管理控制最多只能节约20%左右；在设计或者决策阶段，引入控制体制，排除不良问题，影响造价的可能性会高达60%-80%左右。因此，在工程建设前期我们必须控制好管理，严把设计和决策关。
二、工程项目建设前期出现的问题
前期工作作为工程建设的重要阶段，主要问题有：前期工作建设不全面、缺乏深度。可行性研究在工作中不能到位，让项目设计和建议书不能切实进行，从而让施工成本直接受到影响。
（一）缺乏科学合理的前期投资控制
可行性报告研究主要体现在决策阶段的控制成果中，由于施工单位普遍“重施工，轻管理”、“重效益，轻投资”，导致很多投资风险没有切实预防，缺乏研究主动性。设计部门，重视效益，一味高估，导致投资不能切实保障，导致可行性研究不能达到投资效果。
（二）可行性研究短，投资方案单一，缺乏基础性工作
在工程项目建设中，可行性研究工作普遍很短，没有真正的替代备选方案，研究工作单一，没有真正深入的讨论，从而导致很多决策出现问题。同时，工程项目建设单位，由于没有完善的信息手段，专业技术人员缺乏，技术质量不高，导致市场预测困难，基础资料不能完全落实，投资项目确定缺少诚信力度。
（三）设计问题
在工程项目建设前期，设计问题主要表现在：法律法规不完善。在项目建设中，由于施工管理人员没有将法律责任具体下达到施工中，导致很多施工没有具体划分，缺乏执法和监督力度；其次，设计监理工作不明确，招标不规范，让招标达不到相关规定，评标力度降低，从而影响技术指标和行政管理工作，由于设计人员对具体要求不清楚，引起很多不必要的浪费和概算失控，从而引起超支。
（四）合同管理问题
由于工程项目建设单位对合理管理缺乏认识，合同管理缺乏统一的体制，各个部门权责不明，意见不能得到有效的统一，造成责任推脱。目前，很多项目合同管理人员普遍不是专业人士，缺乏相应的法律意识和专业技能，在合同管理中各自为政，对合同的审批、跟踪缺乏相应的管理，从而导致了很多合同条约不明确、不规范。
三、加强项目建设前期管理的措施
（一）强化项目团队建设，提高管理人员素质
在工程项目建设前期管理中，团队建设管理作为核心管理工作，必须随着项目进程而不断变化。因此，必须增强项目发展，建立起更完善，更具有凝聚力、感召力的团队。在工程项目建设中，明确各自的角色和任务，从而有效平衡权利、义务和责任之间的关系。
在建设期间定期组织学习和培训，从思想和技能上提高团队人员素质和能为力。让团队人员充分发挥出自身能力，在这个过程中可以结合其他行业相关不错的管理措施，例如：电网公司推出的“三集五大”措施，从国内外优秀的管理经验不断完善自身技能，从而提高团队自主能力、学习能力和沟通决策能力。开展严厉的考核机制，鼓励团队成员的创新意识和发展意识，从根本上提高团队的时代步伐。
工程项目建设前期管理是经济、技术、设计综合的复杂工作，是造价、财务、工程技术、管理的辅助基础，管理人员的素质和可行性研究工作有着直接的关系。因此，必须提高管理人员素质，从而提高可行性研究的施行率和具体工作效率，增强前期投资的预见性和调控力。
（二）完善前期投资控制和投资方案
在工程项目建设前期，尽量将管理和施工、投资和效益结合起来。根据实际情况进行相应的设计，将设计阶段的可行性报告切实运用到决策阶段和控制成果中。在工程项目建设中，适当拉长可行性研究周期，根据具体情况设计不同的应对方案，通过严格的议会讨论以及技术质量、信息手段和市场预测等，选择最佳的决策方案，从根本上保障基础资料的落实和投资项目的诚信力度。
（三）做好设计工作和采购管理
在工程项目前期，必须根据项目要求和实际施工技术，进行科学、合理、明确的设计，将设计和施工有机的联系起来，从侧面将监管评价和技术、行政管理连接，通过明确的预算和管理，将成本和效益联系起来，从根本上避免浪费和超支。
采购在项目建设投资中具有：资金领域多、关系复杂等特点，一般高达总投资的60%左右。因此，在项目材料采购中，必须遵循成本效益、公平竞争的原则，将节约、效益与成本有机的结合起来，让施工计划和采购能良好的匹配，从而，降低成本，提高项目施工质量和效益。在整个施工采购中，必须严格执行项目计划，根据项目进展和变化进行相应的调整，从而分量采购，避免浪费。
（四）做好合同管理和风险管理
在项目实施过程中，应该根据不同环节和要求制定相应的成本费用。当费用发生变化时及时协商，从而增强对企业单位的了解和认识，在了解过程中，将技巧和策略相结合。在合同谈判过程中，明确当事人以及相关条例的内容，将具体内容和实际情况联系起来，将法律意识真正落实，更好的保护自己的权益，从法律上保障施工顺利进行。
风险对各类工程项目都具有极大的损伤危险，因此，在工程项目建设的前期必须将可能发生的风险和预防风险措施有力的结合起来，从而规范施工进程，保障工程项目顺利进行。
四、结束语：
工程项目管理对工程项目开展具有不可置疑的作用，前期管理对工程总投资有着决定性的作用。因此，在工程项目前期工作中必须保障前期管理科学、有效、合理，将研究工作具体落实到位，加大重视力度和管理力度，通过吸收国内外先进管理体制，和国内施工管理的实际情况，完善我国工程项目前期管理，让前期管理时代化、国际化。从而，提高成本利用率，增强施工效益和质量。
参考文献：
[1]沈倍义.工程项目建设前期管理实践及体会[J].中国医院建筑与装备，2006，7（6）
采购项目可行性报告范文3
第一条为加强对国土资源调查专项资金的管理，提高资金使用效益，确保国土资源大调查工作的顺利实施，根据《中华人民共和国预算法》以及有关法律法规，制定本办法。
第二条国土资源调查专项资金是中央财政为支持国家基础性、公益性、战略性国土资源综合调查评价工作，促进国民经济和社会可持续发展而设立的专项资金。
第三条国土资源调查专项资金实行项目管理，单独核算，专款专用，任何单位和个人不得挤占、截留和挪用。
第四条国土资源调查专项资金的管理必须做到公平、公开、公正，坚持集中资源、突出重点、合理安排、讲求效益的原则。
第二章组织机构和职责
第五条财政部负责国土资源调查专项资金预算管理，具体职责如下：
（一）确定年度经费总预算；
（二）确定项目经费预算编制原则；
（三）核批年度项目经费预算及组织实施费预算；
（四）监督检查经费的管理和使用情况。
第六条国土资源部负责组织和管理国土资源大调查工作，具体职责如下：
（一）编制国土资源大调查规划，提出年度项目立项指南，确定年度项目立项计划；
（二）提出年度项目经费预算及组织实施费预算建议；
（三）对重大项目和组织实施单位承担的项目组织审查论证和验收；
（四）会同财政部监督检查经费的管理和使用情况。
第七条国土资源部所属有关事业单位为国土资源大调查组织实施单位（以下简称组织实施单位），负责国土资源大调查计划的组织实施及项目日常管理。具体职责如下：
（一）按照国土资源大调查规划和年度项目立项指南，组织编制项目计划建议，编报项目经费预算及组织实施费预算建议；
（二）组织项目论证、评估、评审，组织项目招投标；
（三）按照财政部、国土资源部的要求汇总报送项目预算执行情况；
（四）受财政部、国土资源部委托，对经费的管理和使用情况进行监督检查。
第八条项目承担单位负责国土资源大调查项目的具体实施。具体职责如下：
（一）编制项目可行性报告及经费支出概算；
（二）负责项目实施及项目经费的财务管理和会计核算；
（三）根据国家有关规定以及与组织实施单位签订的项目合同或协议，提交项目成果及相关资料；
（四）接受有关部门及其委托机构的监督检查，并按要求提供项目预算执行情况和有关财务资料。
第九条组织实施单位及其直属单位直接承担的项目，由国土资源部负责管理。
第三章项目预算管理
第十条国土资源部根据国家国民经济和社会发展对国土资源的需求以及国土资源大调查规划，会同财政部在确定年度项目预算安排的原则和重点基础上，制定并年度项目立项指南。
第十一条根据年度项目立项指南确定的范围和要求，各项目申报单位编制项目可行性报告含经费支出概算报送组织实施单位。
项目申报单位隶属于地方的，应将项目可行性报告送所在地省级国土资源部门和财政部门签署意见后再报送组织实施单位。
第十二条组织实施单位组织由技术和经济专家组成的专家委员会对项目可行性报告进行论证、评估或评审。
组织实施单位及其直属单位承担的项目，由国土资源部会同财政部组织专家对项目可行性报告进行审查论证。
对符合招投标条件的项目，由国土资源部或组织实施单位组织招投标确定项目承担单位。
第十三条组织实施单位组织审查的项目，由组织实施单位根据项目立项论证及项目招标结果，编制年度国土资源大调查项目计划及项目经费预算建议报送国土资源部。
国土资源部对组织实施单位报送的项目计划及项目经费预算建议审核后，连同经审定的组织实施单位及其直属单位承担的项目计划及项目经费预算汇总编制年度国土资源大调查项目计划，提出年度项目预算建议报送财政部。
组织实施费预算由组织实施单位编报并经国土资源部审定后，由国土资源部单独向财政部报送。
第十四条财政部对国土资源部报送的各项用国土资源调查专项资金安排的项目进行审核后，按项目承担单位预算管理渠道批复下达项目预算。
国土资源大调查项目经费预算一经下达，原则上不得调整。如确需调整的，必须按照规定程序报财政部批复后执行。
第十五条项目预算中需要进行政府采购的支出，应按照《政府采购法》规定纳入本单位年度政府采购预算，并按有关规定组织采购。
第十六条国土资源调查专项资金的拨付按照财政预算资金拨付的有关要求执行。
第十七条根据财政部下达的年度国土资源大调查项目经费预算，以及国土资源部下达的年度国土资源大调查计划，组织实施单位与项目承担单位签订合同或协议。
第十八条财政部会同国土资源部研究国土资源调查预算标准，规范预算编制和财务管理。
第十九条国土资源大调查项目立项指南，项目及承担单位，项目经费预算以及提交的项目成果，除国家另有规定外，均应向社会公开。
第四章财务管理
第二十条国土资源调查专项资金包括项目费和组织实施费，按项目核算成本费用。
第二十一条项目费是指开展国土资源大调查项目所发生的所有直接费用和间接费用，主要包括：人员费、专用仪器设备费、能源材料费、外协费、用地补偿费、差旅费、会议费、管理费和其他相关费用。
人员费，指直接从事项目工作人员的工资性费用。项目组成员所在单位有财政事业费拨款的，由所在单位按照国家规定的标准从事业费中足额支付给项目组成员，并按规定在项目预算的相关科目中列示，不得在项目经费中重复列支。
专用仪器设备费，指项目实施所必须的专用仪器、设备、野外应急装备等购置费。已由其他资金安排购置或现有仪器设备已能满足项目工作需要的，不得在项目经费中重复列支。用国土资源调查专项资金购置的专用仪器设备，必须登记入账，纳入单位固定资产管理。
能源材料费，指项目实施直接耗用的原材料、燃料及动力、专用管材、低值易耗品等费用。
外协费，指项目实施所必须的外协测试、施工、加工、软件研制以及租赁费用。
用地补偿费，指因项目实施过程中占用土地需支付的临时性设施拆建费、临时性土地占用费、青苗树木赔偿费等。
差旅费，指为项目实施而进行的国内调研考察、出野外工作等所发生的交通、住宿等费用。
会议费，指项目实施过程中组织召开的与项目实施有关的专题研究、学术会议的费用。
管理费，指项目承担单位为组织管理项目而支出的各项费用。包括现有仪器设备和房屋使用费或折旧、直接管理人员费用和其他相关管理支出。管理费不得超过项目经费总预算的5％。
其他相关费用，指除上述费用之外与项目实施有关的其他费用。此项费用应严格控制在与项目实施有关的支出范围，在编制预算时应细化到具体内容。
以上各项费用，国家有开支标准的，按国家有关规定执行。
第二十二条组织实施费，指组织实施单位为了组织项目，开展项目评审、评估或招标，对项目进行监督检查，项目验收及对项目进行绩效考评等工作所发生的费用。
第二十三条国土资源大调查项目经费支出应严格控制在预算核定的额度内，按规定的费用开支范围和标准对项目进行成本核算，不得虚列、多提、多摊费用；不得扩大开支范围，提高开支标准；不得用于弥补单位事业费不足；不得建立各种基金。
第二十四条下列费用不得列入国土资源大调查项目经费：
（一）应由事业费、基本建设资金、其他专项资金开支的费用；
（二）各种奖金、福利和社保支出；
（三）归还贷款本息；
（四）投资性支出、捐赠及赞助；
（五）各种罚款、违约金、滞纳金等支出；
（六）与国土资源大调查项目无关的其他支出。
第二十五条项目工作结束后，应当按照要求进行项目验收。在项目验收时，项目承担单位除提供成果验收报告外，还需提供项目经费使用情况的总结报告。项目验收委员会成员中应包括财务专家。
项目验收结果应及时报国土资源部和财政部备案。
第二十六条项目的年度结余经费应按财政部有关规定进行管理。
第五章监督检查
第二十七条财政部、国土资源部负责组织对国土资源调查专项资金使用情况进行监督检查，并逐步建立项目经费支出绩效评价制度。
第二十八条组织实施单位应建立健全经费使用管理的监督约束机制，建立项目跟踪反馈制度，及时处理和纠正项目经费使用中的问题。重大事项要及时向财政部和国土资源部报告。
第二十九条项目承担单位应加强项目资金管理，严格遵守有关财务会计制度，并积极配合有关部门组织的监督检查。
第三十条项目组织实施单位及专家委员会等有关人员在项目论证、评估、评审、招标、管理中弄虚作假、、和泄露机密的，按有关法律法规的规定处理。
第三十一条对有下列情况之一的，财政部、国土资源部将根据情况采取通报批评、停止拨款、调整项目预算、终止项目、收回已拨项目经费等措施予以相应的处理。构成犯罪的，移送司法机关处理。
（一）虚列项目及虚列支出的；
（二）擅自转包项目、改变项目设计、调整项目经费预算的；
（三）截留、挪用、挤占项目经费的；
（四）随意转拨项目资金的；
（五）项目完成后未及时验收或验收未通过的；
采购项目可行性报告范文4
第二条水利工程建设程序，按《水利工程建设项目管理规定》（水利部水建[1995]128号）明确的建设程序执行，水利工程建设程序一般分为：项目建议书、可行性研究报告、初步设计、施工准备（包括招标设计）、建设实施、生产准备、竣工验收、后评价等阶段。
第三条本暂行规定适用于由国家投资、中央和地方合资、企事业单位独资或合资以及其它投资方式兴建的防洪、除涝、灌溉、发电、供水、围垦等大中型（包括新建、续建、改建、加固、修复）工程建设项目。小型水利工程建设项目可以参照执行。利用外资项目的建设程序，同时还应执行有关外资项目管理的规定。
第四条项目建议书阶段
1．项目建议书应根据国民经济和社会发展长远规划、流域综合规划、区域综合规划、专业规划，按照国家产业政策和国家有关投资建设方针进行编制，是对拟进行建设项目的初步说明。
2．项目建议书应按照《水利水电工程项目建议书编制暂行规定》（水利部水规计[1996]608号）编制。
3．项目建议书编制一般由政府委托有相应资格的设计单位承担；并按国家现行规定权限向主管部门申报审批。项目建议书被批准后，由政府向社会公布，若有投资建设意向，应及时组建项目法人筹备机构，开展下一建设程序工作。
第五条可行性研究报告阶段
1．可行性研究应对项目进行方案比较，在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。经过批准的可行性研究报告，是项目决策和进行初步设计的依据。可行性研究报告，由项目法人（或筹备机构）组织编制。
2．可行性研究报告应按照《水利水电工程可行性研究报告编制规程》（电力部、水利部电办[1993]112号）编制。
3．可行性研究报告，按国家现行规定的审批权限报批。申报项目可行性研究报告，必须同时提出项目法人组建方案及运行机制、资金筹措方案、资金结构及回收资金的办法，并依照有关规定附具有管辖权的水行政主管部门或流域机构签署的规划同意书、对取水许可预申请的书面审查意见。审批部门要委托有项目相应资格的工程咨询机构对可行性报告进行评估，并综合行业归口主管部门、投资机构（公司）、项目法人（或项目法人筹备机构）等方面的意见进行审批。
4．可行性研究报告经批准后，不得随意修改和变更，在主要内容上有重要变动，应经原批准机关复审同意。项目可行性报告批准后，应正式成立项目法人，并按项目法人责任制实行项目管理。
第六条初步设计阶段
1．初步设计是根据批准的可行性研究报告和必要而准确的设计资料，对设计对象进行通盘研究，阐明拟建工程在技术上的可行性和经济上的合理性，规定项目的各项基本技术参数，编制项目的总概算。初步设计任务应择优选择有项目相应资格的设计单位承担，依照有关初步设计编制规定进行编制。
2．初步设计报告应按照《水利水电工程初步设计报告编制规程》（电力部、水利部电办[1993]113号）编制。
3．初步设计文件报批前，一般须由项目法人委托有相应资格的工程咨询机构或组织行业各方面（包括管理、设计、施工、咨询等方面）的专家，对初步设计中的重大问题，进行咨询论证。设计单位根据咨询论证意见，对初步设计文件进行补充、修改、优化。初步设计由项目法人组织审查后，按国家现行规定权限向主管部门申报审批。
4．设计单位必须严格保证设计质量，承担初步设计的合同责任。初步设计文件经批准后，主要内容不得随意修改、变更，并作为项目建设实施的技术文件基础。如有重要修改、变更，须经原审批机关复审同意。
第七条施工准备阶段
1．项目在主体工程开工之前，必须完成各项施工准备工作，其主要内容包括：
（1）施工现场的征地、拆迁；
（2）完成施工用水、电、通信、路和场地平整等工程；
（3）必须的生产、生活临时建筑工程；
（4）组织招标设计、咨询、设备和物资采购等服务；
（5）组织建设监理和主体工程招标投标，并择优选定建设监理单位和施工承包队伍；
2．施工准备工作开始前，项目法人或其机构，须依照《水利工程建设项目管理规定（试行）》（水利部水建[1995]128号）中“管理体制和职责”明确的分级管理权限，向水行政主管部门办理报建手续，项目报建须交验工程建设项目的有关批准文件。工程项目进行项目报建登记后，方可组织施工准备工作。
3．工程建设项目施工，除某些不适应招标的特殊工程项目外（须经水行政主管部门批准），均须实行招标投标。水利工程建设项目的招标投标，按《水利工程建设项目施工招标投标管理规定》（水利部水建[1995]130号）执行。
4．水利工程项目必须满足如下条件，施工准备方可进行：
（1）初步设计已经批准；
（2）项目法人已经建立；
（3）项目已列入国家或地方水利建设投资计划，筹资方案已经确定；
（4）有关土地使用权已经批准；
（5）已办理报建手续。
第八条建设实施阶段
1．建设实施阶段是指主体工程的建设实施，项目法人按照批准的建设文件，组织工程建设，保证项目建设目标的实现；
2．项目法人或其机构必须按审批权限，向主管部门提出主体工程开工申请报告，经批准后，主体工程方能正式开工。主体工程开工须具备《水利工程建设项目管理规定（试行）》（水利部水建[1995]128号）明确的条件，即：
（1）前期工程各阶段文件已按规定批准，施工详图设计可以满足初期主体工程施工需要；
（2）建设项目已列入国家或地方水利建设投资年度计划，年度建设资金已落实；
（3）主体工程招标已经决标，工程承包合同已经签订，并得到主管部门同意；
（4）现场施工准备和征地移民等建设外部条件能够满足主体工程开工需要。
3．随着社会主义市场经济机制的建立，实行项目法人责任制，主体工程开工前还须具备以下条件：
（1）建设管理模式已经确定，投资主体与项目主体的管理关系已经理顺；
（2）项目建设所需全部投资来源已经明确，且投资结构合理；
（3）项目产品的销售，已有用户承诺，并确定了定价原则。
4．项目法人要充分发挥建设管理的主导作用，为施工创造良好的建设条件。项目法人要充分授权工程监理，使之能独立负责项目的建设工期、质量、投资的控制和现场施工的组织协调。监理单位选择必须符合《水利工程建设监理规定》（水利部水建[1996]396号）的要求；
5．要按照“政府监督、项目法人负责、社会监理、企业保证”的要求，建立健全质量管理体系，重要建设项目，须设立质量监督项目站，行使政府对项目建设的监督职能。
第九条生产准备阶段
1．生产准备是项目投产前所要进行的一项重要工作，是建设阶段转入生产经营的必要条件。项目法人应按照建管结合和项目法人责任制的要求，适时做好有关生产准备工作。
2．生产准备应根据不同类型的工程要求确定，一般应包括如下主要内容：
（1）生产组织准备。建立生产经营的管理机构及相应管理制度；
（2）招收和培训人员。按照生产运营的要求，配备生产管理人员，并通过多种形式的培训，提高人员素质，使之能满足运营要求。生产管理人员要尽早介入工程的施工建设，参加设备的安装调试，熟悉情况，掌握好生产技术和工艺流程，为顺利衔接基本建设和生产经营阶段做好准备；
（3）生产技术准备。主要包括技术资料的汇总、运行技术方案的制定、岗位操作规程制定和新技术准备；
（4）生产的物资准备。主要是落实投产运营所需要的原材料、协作产品、工器具、备品备件和其他协作配合条件的准备；
（5）正常的生活福利设施准备。
3．及时具体落实产品销售合同协议的签订，提高生产经营效益，为偿还债务和资产的保值增值创造条件。
第十条竣工验收
1．竣工验收是工程完成建设目标的标志，是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。竣工验收合格的项目即从基本建设转入生产或使用。
2．当建设项目的建设内容全部完成，并经过单位工程验收（包括工程档案资料的验收），符合设计要求并按《水利基本建设项目(工程)档案资料管理暂行规定》(水利部水办[1997]275号)的要求完成了档案资料的整理工作；完成竣工报告、竣工决算等必须文件的编制后，项目法人按《水利工程建设项目管理规定(试行)》(水利部水建[1995]128号)规定，向验收主管部门，提出申请，根据国家和部颁验收规程，组织验收。
3．竣工决算编制完成后，须由审计机关组织竣工审计，其审计报告作为竣工验收的基本资料。
4．工程规模较大、技术较复杂的建设项目可先进行初步验收。不合格的工程不予验收；有遗留问题的项目，对遗留问题必须有具体处理意见，且有限期处理的明确要求并落实责任人。
第十一条后评价
1．建设项目竣工投产后，一般经过1至2年生产运营后，要进行一次系统的项目后评价，主要内容包括：影响评价——项目投产后对各方面的影响进行评价；经济效益评价——项目投资、国民经济效益、财务效益、技术进步和规模效益、可行性研究深度等进行评价；过程评价——对项目的立项、设计施工、建设管理、竣工投产、生产运营等全过程进行评价。
2．项目后评价一般按三个层次组织实施，即项目法人的自我评价、项目行业的评价、计划部门（或主要投资方）的评价。
3．建设项目后评价工作必须遵循客观、公正、科学的原则，做到分析合理、评价公正。通过建设项目的后评价以达到肯定成绩、总结经验、研究问题、吸取教训、提出建议、改进工作，不断提高项目决策水平和投资效果的目的。
第十二条凡违反工程建设程序管理规定的，按照有关法律、法规、规章的规定，由项目行业主管部门，根据情节轻重，对责任者进行处理。
第十三条本暂行规定是《水利工程建设项目管理规定(试行)》(水利部水建[1995]128号)的补充。
采购项目可行性报告范文5
关键词：林业；项目管理；项目周期；可行性研究；项目执行的监测管理
中图分类号：S7-9 文献标识码：A 文章编号：1674-0432（2011）-04-0248-2
0 引言
林业广泛包括造林、森林保护、育林、采伐。林业不仅为建筑用材、工矿业、交通、一些轻工业与化学工业提供重要原料及燃料，更特别的是林业属于可再生的自然资源，具有维持陆地生态平衡、防止空气污染、增强人民身心健康等多种功能。目前林业的发展面临较为严峻的问题，其表现为森林资源减少，可采伐森林资源匮乏，林地生产力低下及其管理水平较低。究其原因主要是因为有些人或单位组织为了眼前的经济利益而毁林垦荒、对林业的投资力度不够等，最重要的是林业生产缺乏科学、合理、有效的管理。因此，林业的发展在于结合我国退耕还林的政策大力发展集约型人工造林，并加强林业项目的科学管理、提高林地质量及其生产率。
1 林业项目管理
林业项目管理内容有周期管理、财务管理、质量管理、环境风险管理、物流管理和技术管理，这些可以归为项目周期、项目的可行性研究及项目执行的监督管理，下面着重就这三个组成部分详细讲解林业项目的管理。
1.1 项目周期
项目的周期主要有五个阶段：项目的发起、准备、评估及审批、执行监督及总结验收。具体流程见图1。
1.1.1 项目发起 企业单位根据我国林业发展规划向有关部门提出林业项目，待各地方政府的发展与改革委员会收集和分析了该项目的背景、历史、概要、市场和社会经济以及项目承办人等情况是否属实后，筛选和选定项目，这样该林业项目才正式成立，即为项目发起。
1.1.2 项目准备 项目准备是项目周期中不可缺少的部分，其核心内容是调查项目的具体情况然后进行可行性研究。主要是对前期的各个专题研究报告进行汇总统一、平衡后所作的较原则、较系统的概述，这样可以事前确定项目的技术可行性，经济的合理性。这一阶段的研究工作是对选定的林业项目作出决策的依据，它可使该项目减少投资的盲目性。
1.1.3 项目评估及审批 该阶段是项目准备工作完成后，由当地政府组织有关专家对选定的项目进行评审，全面系统地审评项目涉及的各个方面，然后从技术方案、组织设计、经济分析等方面对项目可行性研究报告作出评价，如若项目确实在技术上可行，经济上有利可图，有利于国家林业的发展，增加国民经济，则给予批复。否则，一律不准通过。
1.1.4 项目执行和监督 项目评审通过后，应严格按照当地政府对其评审报告组织项目的实施，在项目的实施过程中应严密的、科学的监督，这样方可保证项目按规定执行。一旦发现问题应立即调整，以期达到理想目标。
1.1.5 项目总结验收 项目完成后应组织较专业的人员对项目的实施成果进行全面的评价及验收，总结经验教训。当然，林业项目的后期管理与维护也应该充分考虑。
图1 林业项目管理的生命周期
1.2 项目的可行性研究
林业项目的可行性研究是在制定林业项目之前，对项目实施的可能性、有效性、技术方案及技术政策进行具体、深入、细致的技术论证和经济评价，以求确定一个在技术上合理、经济上合算的最优方案和最佳时机。项目可行性研究是否充分，很大程度上决定了项目的成功。这项工作主要是对项目的技术、组织、经济和财务四个方面作出评估。
可行性研究报告主要内容是要求以全面、系统的分析为主要方法，经济效益为核心，围绕影响项目的各种因素，运用大量的数据资料论证拟建项目是否可行。对整个可行性研究提出综合分析评价，指出优缺点和建议。为了结论的需要，往往还需要加上一些附件，如试验数据、论证材料、计算图表、附图等，以增强可行性报告的说服力。
1.3 项目执行的监测管理
1.3.1 人员组织管理 项目管理小组下设世界银行贷款林业项目办公室，配备具有财务、采购、计划、营林技术等方面的工作人员，以便督促、检查并协调解决项目实施过程中出现的一系列问题，保证充分有效地履行项目的各项管理职能。同时采用多种形式加强对项目人员的财务、采购、计划、营林技术的培训，只有培养适应现代化林业项目管理的人才，才能提高工作效率。
1.3.2 计划管理 要对项目的造林抚育、物资采购、科研环保推广、资金使用进行全面的计划管理。在项目实施前应详细地安排好工程进度、各阶段工作程序、各阶段任务的财务费用等。在项目实施过程中，如果出现变化，也应做到及时对原计划的调整。计划一经批准则作为每年贷款报账的重要依据，不能随意更改。
1.3.3 财务管理 项目的财务管理是根据资金运行的客观规律对项目实施过程中资金的筹集、分配、运用和收益等进行控制管理。项目的财务管理内容有资金转贷、建档、计划管理报账、审计和监督等。资金管理工作不仅只是从财务的角度管理好资金，而且是把它作为项目实施及项目质量控制的有力手段，财务管理的主要原则是：极力避免先拨款后开工；落实专款专用项目资金；严格审计各项活动；按期偿还贷款；资金不到位不报账。
1.3.4 物资管理 项目中有百分之二十的资金用于物资采购，因此对各种物资的采购、储备、分配和使用等进行控制具有极其重要的意义。它直接影响项目的进度、质量和造价，因此，在组织采购中要注意检查物资设备的规格、质量，同时要确保运输安全等。项目物资采购的最大特点是坚持统一采购和招标制，对大批量物资实行竞争性招标，用户可以在较大范围的供货商中进行比较，在保证质量的同时也可以有效地降低成本，同时还可以杜绝假冒伪劣产品进入项目中。
1.3.5 质量管理 全面加强林地质量管理，是林业项目管理的又一项重要内容，项目质量管理包括对项目实施过程、物资采购、资金运转等多方面的管理控制。要制定严格的质量检验制度，对项目实行全面、系统的管理。
1.3.6 工程技术管理和监测评价 林业项目的辅助配套体系包括种苗、科研、环保和监测等。辅助配套体系的建立和完善，可为林业项目提供保障。
(1)种苗。优良的品种是林木快速生长的基础。“国家造林项目”明确规定实行“两证”和“三定”管理，“两证”即必须具有种苗主管部门签发的检验证及合格证；“三定”即定点育苗、定点供种、定点供苗。
(2)科研。在林业项目管理中要同时开展选种、育苗、施肥、造林、抚育、造林技术等研究，将科技与生产紧密结合，研究成果组装配套后推广到实施项目的技术和管理人员，要求林业项目实施技术及管理人员熟练掌握育苗、造林和栽培管理等关键操作技术。通过运用这些技术，可以营造出高质量和高收益的项目林。
(3)环保。把环保意识引入林业生产，注重对生态环境的保护，最大限度地控制项目实施过程中对自然环境的破坏。作业时做到以下几点：①加强对环保样地的监测，准确掌握该地区的水土流失变化情况；②注意沿山坡等高线环山开地，最好营造梯田，这样有利于保持水土；③保护原生植被，尽力不破坏原来的护林带；④根据该地区的特点适当营造一部分混交林；⑤开展病虫害预测、防治工作。
(4)监测。在项目实施过程中收集整理项目各种活动信息，包括收集和分析项目执行进度、物资管理、资金使用、森林资源和市场需求变化等信息。林业项目组应建立健全的信息系统，全面积累、反馈和分析项目的执行情况，为及时调整项目经营管理措施提供了可靠的依据。
2 结语
综上所述，林业项目管理过程是对进程、范围、质量、成本、物资采购、人员和风险七个要素的管理。对这七个要素的管理应贯穿林业项目的始终，与经营实践过程相辅相成。同时应在林业项目中引入先进的管理技术，建立完善的项目管理系统可以保证管理技术与时俱进，使林业工程项目管理走向科学化、规范化。
参考文献
[1] 刘瑾.世界银行贷款林业项目管理经验初论[J].北京林业大学学报, 2010,16(02).
[2] 国家林业局.2000中国林业发展报告[R].北京:中国林业出版社,2001.
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[4] 李冰.日本林业的可持续经营与发展[J].国土绿化.2006
采购项目可行性报告范文6
关键词：管理模式，变更，电子政务
Abstract: with the development of information technology, the government e-government project as the transformation government function, improve the administrative efficiency of a project is at all levels of government in the daily work of rapidly advancing. The electronic government affairs relating to the political, economic, cultural and so on a series of social and economic problems of a large system. This paper analyzes the electronic government affairs key construction project, the paper introduces the characteristic of this kind of project management content, process, and so on, points out that the use of project management ideas and methods of project management practice problems to which attention should be paid to the project management in such project construction play a bigger role.
Keywords: management mode, change, the electronic government affairs
中图分类号： TU17文献标识码：A 文章编号：
一、项目管理的定义
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。而项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动。以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。它是“管理科学与工程”学科的一个分支。
加强电子政务建设中的项目管理，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标实现。
二、电子政务工程项目管理模式
1、制度保证
制度保证是开展电子政务工程项目管理的基础。制度保证包括主体的项目管理办法，以及辅助的项目合同管理办法、采购管理办法、资金管理办法、验收管理办法、运行维护管理办法。主要采用以项目建设为主线，围绕项目成立项目组，实行项目组长负责制，同时明确项目组、主管领导、各职能处室在工程建设过程中的责任义务关系，不仅做到权责分明，而且实现了项目建设管理扁平化，有利于工作效率的提高。
2、项目立项可行性研究
项目立项可行性研究是贯彻统筹规划建设原则的一个重要步骤。在前几年电子政务工程建设开展初期，项目建设主要是需求推动型，也就是由业务部门提出建设意见，信息化部门做技术实现工作，经过若干年的实践，这种建设模式的弊端逐渐暴露出来，项目各自独立，互不管联，数据来源多样，违背了信息化建设实现互联互通的初衷； 因此，建议现在的项目立项可行性研究由信息化部门根据项目建设规划的需要主动发起，在立项可行性研究中要统筹考虑所有业务需求及进度实现要求，贯彻落实统筹规划统一建设的原则。
3、项目采购管理
电子政务建设项目招标是政府采购行为。严格按照政府采购管理办法开展电子政务工程项目的招标采购是项目建设的重要环节，也是保证公平公正原则有效执行的关键。在政府采购工作中，由专门负责组织招标采购的部门来组织，而项目组负责拟定招标书、建设方案、招标文件的技术文档等工作，两者相互独立，责任分工明确，共同保证项目采购工作的顺利完成。
4、项目实施过程管理
实施是项目建设的关键阶段，实施工作的好坏直接关系项目的成败。实施的核心问题是项目的进度和质量，转入实施阶段后，项目组的工作重点主要是切实发挥好组织、协调、监督和管理的作用。为项目的建设提供良好的外部环境和内部条件，保证项目严格按照制定的工程进度组织进行。特别是对同时并行的建设项目，要统筹协调、有条不紊，按照实施方案要求，将方案中包括的建设目标和主要任务落到实处。
三、如何加强电子政务建设中的项目管理
项目管理的内容主要包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等。项目管理的这几个方面内容是一个有机的整体，环环相扣。其中，项目沟通管理是项目成功的关键，如果项目沟通不好，项目需求和范围就无法明确，也无法取得领导和用户的支持；项目范围管理是项目成功的基础，只有明确需求，控制范围，才能防止需求和范围的蔓延，才能保证项目建设质量；项目时间管理是项目管理的重点，它将协调项目团队按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率；项目质量管理是项目建设的目标，通过严格的质量管理将确保系统建设质量；项目人力资源管理是项目实现的载体；项目风险管理是预防和控制风险给项目带来不利影响的有力手段；而项目的整体管理是其中的连接纽带，是贯穿项目生命期全过程的一项综合性和全局性的管理工作。
一般来说，电子政务项目需经历3个阶段，项目规划和立项阶段、项目实施阶段、项目验收和正式运行阶段，每个阶段都有不同的项目管理重点。
3 .1 项目规划和立项阶段
在项目规划和立项阶段，主要是做好初步需求调研，评估项目的各类风险，完成项目的可行性报告和建设方案。在这一阶段，重点工作是要做好项目的沟通管理、 范围管理和风险管理。
3. 1.1 项目沟通管理
首先，就项目需求进行沟通，明确项目初步需求和所实现的功能。其次，明确项目干系人及其对项目的态度，就系统建设目标进行沟通，形成一致意见并取得其支持，方式有:座谈会、单独沟通、电话沟通、书面沟通等。
3. 1. 2 项目范围管理
通过沟通确定项目的初步需求，同时进行工作分解(WBS)，明确项目的初步范围，从而初步估算出项目开发进度和建设费用等。
