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制造业企业信息化范文1
【关键词】 制造业； 信息化； 路径选择
中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）09-0100-03
一、问题的提出
全球经济的进一步增长对企业信息化提出了更高的要求，企业信息化已不再单纯的是一项管理软件，而是一套管理思想、管理方法，企业信息化已被提升到了企业战略的地位，为整个企业的生产经营活动掌舵。因此，信息化道路的有效选择对企业至关重要。然而目前许多企业在实施信息化时却存在许多误区：很多企业仅仅把信息化当做一种处理工具，一种技术手段，与企业的管理基础完全相脱节。中国企业的信息化往往从财务环节而不是从经营环节开始，这种模式一个最大的特点就是把信息化建设当做一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统，从而忽略信息化与管理的协调发展。制造业由于涉及到供、产、销各个环节，业务流程多且复杂；同时原材料、设备、物料需求多而杂，管理困难等，使得信息化在其管理中不仅表现为操作方便的一种软件，更需要借助其用于复杂的业务管理。针对目前企业实施信息化存在的一系列乱象，文章提出了制造业企业信息化实施路径的三阶段模型：即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。也就是说企业在进行信息化建设时，应充分发挥集团管控信息化建设的优势，从总体上部署整个集团信息化的建设，建立从点到线再从线到面，从各部门到集团，统一、高度业务集成的集团管理信息化系统。
二、文献回顾
关于企业实施信息化对企业绩效的影响国外主要有两种主流的观点：一是“信息化生产率悖论”由Solow（1987）最早明确提出，即一定时期内信息化投资与企业绩效并不成正比关系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企业的数据，运用回归分析方法发现没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率；Strassmann P A（1990）通过问卷调查方式，发现信息技术和投资回报之间不存在相关关系，指出IT投资和生产率之间不存在相关性。另一个是“信息化增值论”：Brynjolfsson Erik（2001）通过美国制造企业的样本数据进行研究，得出IT投资对于劳动生产效率的提高有显著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出。国内学者主流观点是信息技术显著提升了企业绩效。杨定泉（2011）通过对2003—2008年284家实施信息化的上市公司的相关财务指标进行分析，发现信息化显著提升了企业绩效；赵泉午（2008）通过研究发现少数公司实施ERP存在短期绩效下降的现象，主要原因是ERP的实施成功率较低，而不是ERP本身存在信息技术的生产率悖论问题。吴邦国（2003）认为企业信息化能够解决当前企业管理中存在的突出问题，如财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题，从而达到降低成本、提高效益的目的。
而关于企业信息化实施路径选择的研究，国外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六阶段诺兰模型，该模型根据企业各个阶段的信息技术应用水平、对信息质量的要求程度以及对信息化的需求程度不同把信息系统的发展道路划分为六个阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段以及成熟阶段①。Kumar（2000）认为企业信息系统的发展是一个由内而外的演变进化过程，即从标准库存控制包，材料需求计划、制造资源规划，进一步扩大到包括其他企业的流程，如销售和订单管理、市场营销、采购、仓库管理、财务和管理会计和人力资源管理。Gattiker （2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大，功能之间的相互依存关系是企业从ERP投资中获取利润程度大小的一个影响因素。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件，目前企业信息系统的作用已从业务支持转换为业务基础，因此必须有效地支持企业的业务流程以满足复杂的业务领域的要求。王凡林（2010）强调会计信息化从“辅人”、“拟人”向“共生”与集成方向发展。
综上所述，现有的关于信息化实施路径选择方面的研究还不是很全面，很多学者仅把注意力放在信息化给企业绩效带来的影响上，而很少关注具体的信息化实施路径如何影响企业的绩效。因此，本文立足于制造业企业信息化的实施路径，提出企业实施信息化的三阶段理论，从而为制造业企业进行信息化路径选择时提供借鉴。
三、制造业企业信息化实施路径的三阶段理论
（一）基础核算阶段
传统制造业涉及到销各个环节，每个环节涉及大量的物料以及人工，各个环节的核算都非常复杂且易出错，就拿存货来说，从最初的原材料购入，到产成品的生产以及出库，都需要相关人员进行记录及相关的核算，此时如果采取传统的手工记账方式，既费时又费力，而且还特别容易出错。会计电算化就在这种强烈的需求环境中应运而生。会计电算化就是把电子计算机应用到会计实务的处理过程中，以替代传统的手工会计系统从而实现会计的记账、算账、报账以及对会计信息的分析。会计电算化主要具有以下几个特征：第一，仿真性，即对手工会计系统记账、算账、报账全过程的模仿；第二，集中性，原来需要许多人共同才能完成的工作现在可以通过几台计算机在很短的时间内就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是说，计算机处理会计更简单、更不费时，只需点击就能达到在手工记账系统下同等的效果②。因此这个阶段企业主要注重对基本业务的处理，如工资系统、应收账款系统等。由于该阶段大量劳动力解放，使得企业的人工成本大大降低。同时大大降低了财务数据的计量错误，保证了财务数据的准确性。但该阶段人们处理数据缺乏必要的成本控制，信息系统对于企业来说也仅仅是为了完成对信息的输入与输出，实现企业的基本业务核算工作。信息系统并没有发挥其应有的管理功能。
（二）业务集成与控制阶段
制造业由于涉及的业务流程很多，且每个业务流程都涉及到大量的物流、资金流以及信息流，因此对各项业务流程进行分析是企业实施信息化的前提与基础。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件。因此在该阶段制造业企业首先应对企业的信息化建设做一个详细的规划，针对企业具体情况选择相应的信息化系统。传统的制造业企业的信息化主要经历了从MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的应用变化。ERP作为流程管理中的典范，给企业带来了巨大的收益。20世纪90年代，Gartner公司发表了以《ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》为题，由L. Wylie署名的研究报告，第一次提出了ERP的核心概念，即两个“资源集成”：一是内部集成（internalintegration），实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；二是外部集成（external integration），实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。ERP代表着一种新的管理思想、管理理念，它把制造业企业的财务与业务数据整合起来，实现了企业的供、产、销一体化，物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现整个企业财务与业务的一体化。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大。
另外该阶段还强调对信息化系统的内部控制，主要体现在信息系统的有效运行、数据的正确处理以及系统的规范操作上面。Morris（2011）研究发现相对于没有实施ERP的公司来说，实施ERP的公司不太可能报告内部控制的弱点，也就是说，ERP能够有效地改善财务报告的内部控制制度③。通过以上分析，可以发现这一阶段的信息化建设是整个企业实施信息化的基石，只有把握每个业务流程的信息处理过程，完善流程控制，才能从真正意义上实现整个企业财务与业务一体化。
（三）集团管控与综合应用阶段
当企业发展到一定规模，尤其是发展成为拥有许多下属公司的集团企业时，各自企业的信息化发展水平已不能满足整个集团企业的信息化需求，就会出现以下问题，如集团资金信息难以查询，缺乏有效手段集中资金和控制风险；母子公司之间预算管理信息不对称，缺乏有效的反馈、监控与管理手段以及集团财务报表系统单机单用户，无法共享数据，管理信息集成瓶颈有待突破等。因此，该阶段就需要一种能够覆盖整个集团的信息化系统以及综合应用平台，从而实现集团对下属公司业务数据的集中管控。此时，集团管控信息化建设成为企业新的信息化发展方向。但是这一阶段并不仅仅实现集团财务信息的一体化管控，还需要兼顾其他像人力资源系统、组织结构系统等的集中化建设，实现集团信息系统的综合应用。同时这一阶段还需要建立集团统一管理报告体系及基于实时数据源的综合分析体系。这不仅仅包括企业的财务报告体系，还包括公司的内部控制报告体系、内部审计报告体系以及质量安全报告体系等。这些管理报告体系都应该在统一的集团信息系统中完成，这一方面能保证报告的真实性、规范性以及合法性；另一方面使集团决策者能随时调用数据进行分析，提高决策速度。最后通过集团各个管理信息系统的协同合作与发展，使得集团财务、采购、仓存、销售等业务在同一系统平台中进行处理。同时，通过各个系统的无缝连接，形成整个集团企业一个完整的数据流，最终实现集团企业物流、资金流、信息流的统一。
制造业企业信息化实施路径选择三阶段理论具有重要的实践意义。首先它是针对制造业企业信息化实施路径提炼出来的，虽然并不适合每个企业，但是其信息化实施思路是可以借鉴的，即从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设的整个过程，并且每个过程并不是独立的而是相互依赖相互作用的，这就要求企业在进行信息化路径选择时，应遵循从简单到复杂的原则，根据企业具体业务以及复杂程度选择相适应的信息化方式，而不是盲目追求大而全，这样既浪费资源又达不到管理的效果。
四、案例分析与结论
企业走什么样的信息化发展道路基本决定了企业未来的发展前景，虽然说企业的绩效并不一定取决于信息化的发展道路，但是好的信息化选择方式确实能在很大程度上提高企业的管理效率，大大降低企业的成本费用。以中国南车集团的信息化实施路径为例，中国南车集团从成立至今，信息化的发展和实施一直是行业中的典范，根据国资厅〔2011〕481号文件，中国南车2010年度信息化建设水平以总分91.42分的成绩，进入了国资委A级行列。中国南车集团自从2003年启动信息化建设以来，集团的业绩一直保持较高水平的增长，其中资本积累率一度增长了98.11%。尽管中国南车集团在信息化实施道路上走了一些弯路，但通过不断摸索与前进最终走出一条适合自己的信息化建设道路。中国南车集团早期的信息化主要集中在对会计软件的应用上，重点放在对一些基础业务的核算方面。然而随着集团的发展，原有的信息化软件已不能适应集团的业务发展和管理的需要，集团急需对整个业务流程进行一体化管理，此时ERP开始大范围在集团内部推广，并且随着集团对资金与业务的集中管控需要，在集团内形成了统一的集团管控信息化建设的模式，从而实现了整个集团的财务业务一体化。因此中国南车集团的信息化建设道路同样遵循从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路，且其信息化也大致经历了三个发展阶段，即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。
虽然信息化建设的这三个阶段具有一定的实践意义，但由于个别企业所处的环境以及自身的发展水平不同，有些企业的信息化建设并不都经历这三个阶段，但是大体的信息化建设思路是一样的，即从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路。同时通过分析还发现这三个阶段信息化建设都显著提升了企业的绩效，尤其是第二阶段，通过业务集成与控制大大提高了企业的存货周转率以及资本积累率。总而言之，企业信息化建设是一个比较漫长的过程，它需要企业结合自身的情况，实现信息化建设从管理到控制、到分析进而逐步升级这样一个过程。
【参考文献】
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制造业企业信息化范文2
关键词：制造企业信息化;存在问题;对策
随着计算机技术、通信技术、网络技术以及微电子等先进技术的蓬勃发展,人类社会正实现从工业社会向信息社会的转变;我国加入WTO融入全球经济一体化潮流之后,我国企业面临越来越严峻的挑战,信息化已逐步成为提升企业综合竞争力的关键。而这其中,最值得重视的当属制造业。信息技术给制造业带来的是革命性的变化,它贯穿于一个制造企业的设计、生产、管理、销售等各项活动。制造企业信息化的内容,从设计和生产的角度,利用先进的信息技术改造落后的传统技术,实现设计和生产过程的电子化、自动化、智能化和信息化;从管理决策的角度,利用信息技术来促进管理决策水平的提高,实现管理决策的科学化、网络化、智能化和信息化;从市场销售的角度,利用信息技术有效整合企业内外信息和知识资源,实现市场销售的电子化、网络化、智能化和信息化[1-2]。制造业是我国的支柱产业,提高我国的国民经济实力,必须毫不动摇地坚持制造企业信息化建设。
1我国制造企业信息化发展历程
我国制造企业信息化建设起步较晚,20世纪70年代初,我国制造企业信息化历程开始起步,企业计算机从单项应用向综合应用发展;80年代初,制造企业信息化过程开始发展。自十五大以来,中央对信息化及制造企业信息化给予了高度重视,“制造型企业信息化关键技术攻关及应用工程”被列为国家十五科技攻关重大专项项目。十六大进一步指出要“坚持以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化路子”。跟随信息化的浪潮发展至今,我国制造企业信息化建设已有一定的规模,现今制造业已成为我国国民经济的支柱产业,据2009年中国统计年鉴统计,制造业工业总产值约占整个工业总产值的85%,占全国GDP的36%左右。
2我国制造企业信息化建设存在的问题
2.1制造企业信息建设投资不足,信息化人才匮乏
近年来,我国制造企业加大了对信息化建设的投资力度。据调查,2008年我国制造业信息化投资总额达到了437亿元,2009年我国的制造业信息化建设投资总额已达到514亿元,较2008年我国制造企业对信息化建设投资力度提高17.6%。与此同时,我国制造型企业对信息化人才引进有所提高,2009年企业对信息人才的引进较2008年提高23.7%。但从国家重点制造企业来看,70.5%的企业对信息化建设投入不足。大多数企业的融资渠道较少,外部资金来源不足,难以为制造企业信息化的后期发展提供后续资金,导致信息化不完全。制造企业缺少信息化人才仍然是制约企业信息化发展的主要因素。调查表明,80.6%的制造企业缺少信息化人员,即使是国家重点制造企业,仍有62.3%缺少信息人才。
2.2制造企业信息意识薄弱,认知程度不高
随着信息化的深入,我国制造企业对信息化的意识和认知程度逐渐提高。调查显示,我国制造企业每100人计算机拥有量由2008年的28.8台提高到2009年的32.3台,增长12.2%;此外设立CIO的制造企业也有所提高,由2008的39.9%提高到2009年的43.1%,增长8.0%。但是,制造企业对信息意识的薄弱依然是制约制造企业信息化建设的瓶颈因素。调查显示,制造企业自发的信息化建设需求不超过29%,50.1%的制造企业对信息科学技术知识表现为短缺。较多数制造企业缺乏信息化建设的系统观,未认识到信息化对于企业自身发展的重要性;部分制造企业对信息化持观望态度,怀疑信息化的效益和可实施性,担心会破坏原有的系统体系,导致企业无法继续运营;少数制造企业把信息化理解为简单计算机操作,没有意识到信息化建设是一项系统的、复杂的长远工程。
2.3制造企业信息技术应用不够广泛深入,管理体系不健全
我国制造企业对信息技术的应用有了一定的提高,管理体系也有了一定的完善。从内部局域网的使用来看,建立内部局域网的制造企业由2008年的48.6%增加到2009年的52.1%,增长7.2%;从ERP管理软件的使用来看,2009年比2008年增长了10.5%。但是,制造企业对信息技术的应用不够广泛深入。大多数企业还停留在网上查询(73.2%)、信息(71.4%)等一些基本计算机操作上。对信息技术应用的深度还相当有限,如CAD,相当一部分企业停留在图上,三维CAD、仿真设计等应用很少。部分制造企业对信息技术的重视远高于管理。就整个制造业来说,ERP管理软件普及率仅为10.4%。一个企业的管理系统涉及财务管理、库存管理、人事管理、企业资源管理等信息系统,但是大多数制造企业只能拥有1~2个层面的管理系统,或者不能将其中的每个分项管理系统融合到一起,造成了信息孤岛。
3发展对策
3.1加大信息化建设资金投入,培养信息化人才
制造企业信息化建设需要加大资金的投入。制造企业自身应该利用各种渠道融资,包括市场筹资、银行间接融资、引进外资等,同时要合理利用资源,减少资源浪费,节约成本;政府要加大财政对信息化建设项目的投入,还应在税收、信贷等方面对制造企业给予大力的扶持。为了提高企业信息化效率,制造企业还应重视信息化人才的培养。制造企业可设立专门的信息化部门,用于引进信息化人才,尤其是高素质信息化人才和复合型人才;加大培训企业员工[3],根据不同层次员工对信息化的需要,制订不同的培训方式及内容,分开进行有效的培训,提高培训效率。
3.2加强宣传,提升企业信息化重视程度
政府要把信息化作为国民经济和社会信息化的核心和基础加以规划,确定信息化的发展方向、目标、重点、技术规范等,培育一批典型并推广其经验。多数制造企业对信息化的认识不够准确全面,政府有义务帮助这些企业重新认识信息化。企业作为信息化建设的主体,更应提升企业信息化重视程度。制造企业信息化是一场全方位的变革,如果没有全员信息意识的提高、思想观念的彻底解放,实施信息化只能是虎头蛇尾,难免夭折。作为制造企业的经营管理人员,更应该提升制造企业信息化意识以及信息技术对改造企业生产经营管理作用的认识。
3.3广泛深入应用信息技术,完善管理体系
制造企业要广泛深入应用先进的信息技术。从全局来看,制造业要增加内部局域网的使用率;就单个制造企业而言,应扩大局域网的覆盖范围。此外,对于计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)等技术,不应只停留在图上,三维CAD、仿真设计等应灵活使用。同时,制造企业要完善管理体系[4]。应广泛使用先进的管理软件如ERP等,以实现现代化企业经营管理;搭建先进的管理平台,如“6S”——整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY),满足企业长远发展壮大的需求。
4参考文献
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制造业企业信息化范文3
【关键词】企业管理；信息化；ERP SAP
2008年6月24日由中国北车唐山轨道客车有限责任公司（简称唐车公司）与德国西门子公司联合研制的CRH3型高速动车组在京津城际铁路上创造了时速394.3公里的中国轨道交通最高速度纪录。时隔不到三年，唐车公司自主研发的CRH380BL动车组在京沪高铁运行试验中创造了时速487.3公里的世界铁路运营列车试验最高速。高速动车组项目的成功实施，为公司重新确定市场定位和提升技术水平、管理水平及实现快速发展提供了难得机遇。自高速动车组技术引进初期，唐车公司在我国轨道车辆制造领域，首家引入了国际最先进的ERP系统――SAP，SAP信息化系统的运用，使唐车公司实现了“数字化管理”的目标。同时通过信息化的带动，使公司的企业管理水平迈上了一个新的台阶。
1.SAP与唐车公司业务流程管理
公司在运用SAP系统过程中，并不是将该系统作为手工作业的翻版，而是以追求业务流程管理、数据管理及组织结构的科学化和规范化为目标。SAP系统平台的应用，使唐车公司的产品设计、工艺、财务、物流、生产、销售等各个环节在同一个平台上运行，实现信息共享，使公司各部门的管理业务通过数据有机地联系起来，各项管理流程科学顺畅。
过去，公司对企业信息化工作没有统一的安排和部署，各部室都在选用自己认同的软件系统，如研发设计部门使用PDM系统，财务部门使用用友软件进行统计和计算……从而导致各部门之间、上下工序之间信息不畅，信息孤岛现象严重，没有形成完整的管理流程。
在CRH3动车组项目推进过程中，公司运用SAP系统将各部门、各工序之间相互割裂开的信息连接起来，设计、工艺、采购等技术文件在SAP系统平台上各项数据规范，界限清晰。其中的制造工艺文件，对每一个生产工序的操作要求、加工装配的技术条件、安装顺序等均做出详尽的说明。依据操作性极强的工艺文件，以及对物流、作业时限、资源等数据进行综合处理的基础上，管理人员在SAP系统平台上自动生成生产计划订单，对生产形成科学规范的管理。
使用SAP系统平台，唐车公司打破了职能型组织的结构类型，实现了对管理流程的再造。由此可见企业的信息化和业务流程管理是一对不可分割的孪生兄弟，信息技术的出现形成和促进了业务流程管理，业务流程管理离不开信息化的支持.业务流程管理是企业适应环境变化，提高企业竞争力，促进企业发展壮大的途径，企业信息化可以说是企业业务流程管理中的一个不可缺少的工具和手段。二者的结合是成功实施企业信息化和根据环境变化对企业业务流程进行管理的关键，也是当前企业生存发展的必经之路。图1为SAP R/3业务实践图。
2.SAP在业务部门的实施
2.1 SAP与公司财务管理
SAP财务管理系统（FICO）是ERP企业管理的核心组件之一，业务上完全与其他子系统（如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块）高度实时集成，实现业务、财务一体化运作。
截至目前，结合唐车公司的生产实际需要，在系统内共启用财务系统53个流程，包括成本核算流程、对外收付款流程、成本估算流程等均在系统内完成了运行，达到了核算、控制的要求。
总分类帐科目同步与所有明细项目和成本会计核算更新的实现，省去了传统的大量的收集、整理、制单的基础工作，减少了不必要的重复工作与由此而产生的差错，并且提高了工作效率，使财务人员可腾出更多的时间来处理和分析数据，并且保证了系统内数据的准确性和唯一性。
2.2 SAP与公司人力资源管理
通过实施SAP人力资源管理模块，实现了公司人力资源管理工作中涉及到的各类基本信息的电子化、规范化、标准化，有效降低了各项主要工作的复杂性，提高整个公司人力资源管理的工作效率，具体包括：组织结构及岗位管理、人事行政管理、薪资和福利管理、考勤与休假管理、培训管理和查询和统计、分析报表等基本功能模块。在不涉及公司人力资源管理制度大的变动的情况下，解决了目前的业务需求，实现了各类核心业务的网络化、集成化运行。
从总体上看，人力资源管理各基础要素都纳入信息化管理，基础管理工作得到明显加强，建立了统一完整的人力资源主数据库（Master Data），基于主数据的劳动组织管理、人动管理、电子化考勤系统、统一的工资总额测算和工资核算系统、培训管理系统之间建立了以业务流程为主驱动的工作网络，关键业务受到管控，实现了历史信息的可追溯性和方便快捷的数据查询统计分析功能。
2.3 SAP与管理决策
SAP BW是mySAP商务智能的集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更敏捷，也使整个企业更具有生命力和竞争力。
唐车公司CRH3动车组生产BW决策支持系统涉及到经营财务部、物流中心、物资供应部、生产制造部、质量管理部、资源管理部、铝合金分厂、总装配厂、调试中心、项目管理部、市场部、制造技术中心、产品研发中心等共十三个部门的业务内容。
项目上线运行后，为公司各相关部门的业务数据分析和决策提供了信息支持。主要表现在以下几个方面：
（1）初步搭建唐车决策支持系统平台：利用SAP BW平台挖掘现有SAP ERP系统中业务数据，提取高价值信息，辅助管理层进行决策分析；
（2）培养唐车决策支持技术团队：培养懂决策分析的唐车技术队伍，持续推广并优化唐车决策系统；
（3）提高决策信息获取的时效性：通过集成财务、生产、采购、库存信息，及时进行经营分析，初步构建唐车的报表分析体系；
（4）提高信息的可视化程度：通过BW和BO提供直观、形象、便捷、简单易用的信息展示。
2.4 SAP与供应商协同设计
cProjects是SAP的协同项目管理系统，主要用于协同产品开发项目管理。它是一个基于因特网的SAP应用，功能涵盖项目计划，作业调度，资源管理及内、外部工作伙伴的成本计算。cFolders协同文件夹是一个纵向的协作应用模块，它支持在设计开发项目上，为企业内部及外部业务伙伴提供虚拟的项目组进行协同工作，并具有为访问提供最新协同数据的方法，给协同的参与者提供一个又快又好的信息交换和通讯流，减少了面对面的会议及业务旅行。
cFolder/cProject上线以后成为了唐车公司与供应商、公司与客户之间的主要协同平台，cProject管理唐车公司整体项目计划、研发计划以及与供应商之间的协同物流计划，所有设计过程数据全部存储在cProject中。主要功能是提交产品设计数据、提交供应商更改需求、参与设计阶段协同、查询采购订单等。供应商物料信息通过cFolder以文件包的形式触发MDM供应商物流创建流程，保证采购物料信息的准确性。
同时，cProject/cFolder将会成为项目管理的核心系统，将会成为研发过程管理、工艺过程管理的核心系统，将会成为唐车公司与供应商之间协同工作的核心系统。其中研发与工艺过程数据将全部存储于CF/CP系统中。
为了实现与供应商之间更紧密、更长久、更高效的合作，唐车公司作为供应链中的链主企业，必须对相关合作伙伴进行引导，建立供应链通用的技术与管理标准，建立供应链协同的支撑系统，并对供应商进行系统建设的支持与培训。其中标准的制定与对供应商体系建设的支持是关键的两个方面。
2.5 SAP与售后服务管理
随着高速动车的不断下线并交付使用，如何保障已经交付运营的列车始终能够正常运行就逐渐成为唐车公司所面临的重要任务，而确保动车正常运行的售后服务业务也就日益成为公司所必须具备的一项正常业务。售后服务业务是确保动车在下次返厂修前能够正常运行的重要手段，其涉及的业务包括列车信息管理、列车运行故障处理、列车日常保养维护处理、备件计划、备件领用业务、备件销售业务等等。
通过实施售后服务SAP项目使动车售后服务业务纳入SAP系统进行管理，实现新造动车从研发设计、生产制造、出厂运行、售后服务以及返厂维修的全生命周期的管理。实现了公司管理信息系统资源共享，并将公司核心业务纳入统一的平台进行管理。
3.结束语
通过对唐车公司企业管理与信息化进程的分析，界定了信息化和企业管理之间的关系：企业管理是信息化的基础，同时对企业信息化提出了需求；企业信息化是企业管理成功的保障，推动了企业管理的进程。只有把信息化和企业管理结合起来实施，才能创造最优的效益，增强企业竞争力，保障企业战略目标的实现。
参考文献
制造业企业信息化范文4
Abstract: Information technology innovation process is an opportunity for business management and business process optimization;improving business processes through the construction of information technology and the curing down is beneficial for the long-term development;based on the discussion of existing problems of existing manufacturing enterprise information system,this article puts forward specific proposals and suggestions in the construction of enterprise information system planning and goal.
关键词:信息化建设;规划;目标
Key words: information construction;planning;goal
中图分类号:TP31 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)30-0011-02
0引言
“以信息化促进工业化,以工业化促进现代化”,这是国际国内众多成功的现代企业经验之路。
为了以现代化的手段改造企业的管理基础,满足市场经济和全球经济一体化对信息及时性、完整性和可靠性的要求,制造企业应该整合物资流、资金流、财务流为突破口,全面推进企业的信息化建设。
1制造企业信息化系统存在的问题
1.1 企业内部各处室和分厂在选择信息化系统时各自为政
企业的信息化由于缺乏控制与管理,企业内部的软件系统非常多,各系统之间缺乏联系,造成系统之间信息的不畅通,虽然各处室和分厂感觉似乎解决了手工上比较麻烦的问题,但是没有使信息化系统的应用达到最高的效果,造成了投资浪费。因此,现有信息化系统不能够形成企业的整体化管理条件。
1.2 企业内部业务没有完全纳入信息化管理系统
企业的信息化建设缺乏规划,使得各处室和分厂应用计算机管理业务的水平不一致,比如物资处可以将采购业务反映到计算机系统中,但是其它处室和分厂的采购业务只能通过手工的方式进行管理;分厂的软件系统可以管理车间派工和完工汇报,却不能全面的掌握库存信息等。因此,现有信息化系统不能反映企业运行状况。
1.3 企业内部各层面的人员对信息化的理解不一致
企业的最终目标是实现企业利润最大化,企业信息化是辅助企业实现目标的手段,是辅助企业决策的重要工具。
现阶段企业由于各部门分散管理,专注于自己的业务和业绩,因此使得各自使用的软件系统强调个性,缺乏有效的信息传递和统一的数据归集。因此,现有信息化系统不能够满足企业对信息数据控制的要求。
2制造企业信息化系统建设的规划
2.1 以及时的提销存和财务信息为依据,提高决策的精准度
企业管理者无时无刻不在做各种决策。如企业的目标决策、投资决策、生产决策、市场营销决策、风险决策等。每种决策都需要生产、销售、库存、财务等大量的、系统的、及时的信息支持。只有这样才能够使决策的结果准确、科学。因此,及时提供第一时间的生产、销售、库存、财务信息成为信息化系统建设的根本目标。
2.2 以财务管理为中心,规范企业管理流程,提高企业基础管理水平
一切涉及到资金的收支活动都与财务管理有关,财务管理的触觉常常伸向企业经营的各个角落,约束着其他部门。企业的决策是否得当,经营是否合理、技术是否先进、产销是否顺畅,都在企业的财务指标中有所反映。因此,以财务管理为中心,能够体现出对业务的监控作用,提高企业的基础管理水平;成为信息化系统建设的基础目标。
2.3 以动态化的信息管理与数据交流为条件,提高市场反应速度
完善信息交流机制、加快企业与企业之间便利互信的协作关系,畅通企业的信息反馈渠道,加强企业的数据分析能力以及反应速度,及时准确的将市场信息反馈给企业,及时采取对策迅速调整产品结构,及时生产出适销对路的产品,增强市场的满意度,从而提高企业的竞争能力,成为信息化系统建设的首要目标。
2.4 以企业信息资源共享,减少信息传递成本,提高企业工作效率
实现信息资源的共享,可以最大限度地消除企业内部各个部门间的信息资源重复建设和封锁现象,强化企业内部的协同工作,实现部门、员工间的优势互补、信息流畅,增强企业竞争力,从而达到原有资源增值,实现价值创造,最终体现信息资源的价值,促进企业实现目标;因此,成为信息化系统建设的核心目标。
3制造企业信息化系统建设的目标
3.1 企业基础管理(财务与物流一体化)
①企业决策层通过简单的操作便能够掌握企业的整体财务物流业务信息,实时的进行企业决策层灵活及时的企业运作控制和决策制定。
②拉通企业物流流程,使企业内部各种物资的流动均处于可控状态,并能够及时的跟踪和查询物资流向。
③整合企业整体财务信息,使财务主管和企业高层足不出户便能详细把握企业资金命脉。
④减少企业中层用在统计方面的时间,由系统自动统计各项数据,为企业中层提供了更多决策分析的空间,减少了不必要的工作量耗费,提高工作效率。
⑤有效地管理了企业库存,任何时刻都可以通过系统进行物资库存的查询和监控,减少了由于库存信息不准确而带来的物资耗费或待料怠工。
3.2 计划、车间管理
①使制造处成为企业计划的中心部门,掌握企业生产采购的全面明细计划,实现整个企业计划协调统一。
②转变生产(分厂)、采购(物资处及其他)的运作方式,使他们能够从复杂的计划制定和协调中解脱出来更加专注本职业务。生产:专注于成本和车间管理,负责制造计划的调整和反馈;采购:专注于供应商和价格的比较选择以及物资质量的监控。
③企业生产部门进行车间工序派工,车间物资管理,解决企业的生产现场管理问题,实现企业物流和生产的整合,使企业业务管理更加精细化。
④物资处实施采购定额和采购计划的管理,结合企业生产计划、各类型物资仓存、物资采购定额以及采购提前期等采购业务属性并制定出科学、精确的企业物资采购计划;并灵活地提供一系列物资供应的统计信息和报表。
3.3 人力资源管理
①人事资料档案的管理和查询。便捷的人事查询是企业管理现有员工的基础,实现按不同人事属性灵活的组合查询登记将使人力资源管理者从繁重的资料录入和检索工作中解脱出来。
②人事招聘管理将能够通过自定义的流程在信息化系统中灵活的处理。详细记录每次人事招聘的信息和应聘人员的资料,对企业招聘流程完全按照企业管理要求自行定义。
③人才培训日益成为企业发展的重要事项,人力资源管理系统将为人才培训建立全面的跟踪信息,详细跟踪每次培训的组织过程和效果。
④人事考评和绩效考核是现代人力资源管理的中心,建立完善的绩效考核模式和制度是人力资源管理信息化的根本任务,通过强大的自定义考核体系和考核流程将使企业明确每位管理者和员工的业绩情况。
3.4 办公自动化
①企业内部信息流的跟踪与控制。企业收发文是基础信息流、是企业正式文件信息的管理,在企业运作过程中派生出来的其他面向部门或者员工个人的信息将也能通过办公自动化系统在网络上应用;要求办公自动化系统具有强大的流程定义功能实现企业各种不同信息传递的应用需要。
②企业内部知识数据的管理。企业知识库是全球企业梦寐以求的,但是由于没有优秀的知识收集、整理、存档和共享的工具,使得大多数企业存在信息知识的收集、整理、存档和共享四个方面存在着各种各样的问题,现代办公自动化将帮助企业完成知识管理的全过程。
③办公自动化应该是企业各层人员的沟通场所,将帮助企业建立各层人员独立的以及共享的交流平台。
3.5 客户关系管理
①制定市场战略,确定细分市场,组织市场活动,并对市场活动进行动态跟踪。
②寻找过滤销售线索,确认商机,跟踪商机的销售活动阶段,实时的记录每次销售活动的细节,进行销售过程管理。
③成交客户的跟踪服务,质量反馈,再次销售评估。
3.6 企业财务管理
①建立企业财务集中管理模式和业务流程,健全财务事前预算、事中控制和事后考核的机制。
②通过管理会计系统协助企业制定企业全面预算、滚动预算,并对预算和实际业务进行比较监控,制定预算及实际业务发生流程。
③通过企业控制设定企业并账的规则,简单并实时的实现月度和年度整体财务业务的汇总和合并。
4结束语
本文重点讨论了制造企业信息化系统建设的规划及目标,对于加强企业内部控制和管理将会有一定帮助,但是也会对企业管理模式提出一些挑战,总体来说信息化系统建设将能够充分了解和掌握企业的信息;使企业的财务、物流、生产计划得到最大的控制与管理,形成整体协同性;从而实现企业信息化的大统一。
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制造业企业信息化范文5
引言
2010年前后是航空企业蓬勃发展的一个时期，三代机、四代机以超乎人们想象的速度先后问世。航空制造业的这种发展给航空企业的物流管理提出了更高要求，在中国制造2025战略融合的引导下，在中航工业信息化工作牵引下，在各航空制造企业转型升级要求下，利用智慧技术、协同工作显性化、快捷的信息化提高物流管理水平成为必然选择。
一、航空制造企业物流管理信息化的现状
航空工业物流管理信息化是近几年才起步，大规模上信息化系统也是2010年前后正式启动。传统的物流管理模式从公司的经营计划、物资的采购计划、资源的平衡、合同的订立、物资到货入库、仓储管理、物资发放全部以纸质文档或凭证进行流转和管理，信息的公开性和透明性不充分，企业各部门之间的信息是高度关联而又无法便利地共享，与企业外部信息更没有共享的信息平台。信息化工作几乎从零开始。
二、航空制造企业物流管理信息化没有全面运用的原因
1.航空制造是中国制造2025的重要组成部分
而中国制造2025和互联网+的核心是推动信息网络技术与制造业高度融合，以互联网+为依据的创新思路和工作原理推动大数据在工业领域的应用，实现资源、流程、技术、管理的信息化，是中国的创新跟上世界新技术平台的要求。
航空制造企业信息从技术消化或引进、产品的研发、试制、量产、制造工程、质量控制、人力资源、物流管理、档案管理、财务管理等，是一个由许多专业特质的小系统有机集成的一个大系统，是一个需要休息高度融合，高度协同的系统工程。航空产品多品种小批量的特点和现阶段航空企业生产经营规模不断扩大，要求航空制造企业必须借助信息化技术搭建的智能平台。
目前，有的航空企业陆续建立了综合设计平台;PDM系统;零件、部装、总装MES系统;运营管控系统;库存管理系统;采购管理系统;多项目管理系统;全面预算系统;档案系统(兰台系统);资产管理系统，但各个系统之间目前还处在各自为阵、互相独立阶段，有的系统本身的功能还未完全实现。
航空制造企业物流管理信息化一般被认为仅涉及采购管理系统和库存管理系统，实际上由于物流的过程本身就是和信息流、资金流伴生的，涉及企业生产经营每个方面，可以说与企业所有的信息化管控系统都有关联。但由航空企业信息化起步时间不长;人员素质与认知程度参差不齐;对信息化接受程度不高;前期对信息系统需求规划不明确、不到位，造成如采购管控系统人机界面不友好，数据维护困难。目前有的企业物流管理信息化工作正在进一步推进和使用采购与库存管控系统，由于企业生产、工艺各系统数据库建立标准不统一，到货物资与生产线实际需求不一致使得采购管控系统的全面推进困难重重，这个阶段使用信息化系统的人员没有得到运用信息化系统带来的便利，运用信息化系统的积极性不高。
2.航空制造企业专业性强、复杂程度高
航空企业物流管理信息贯穿了航空企业生产经营的各个环节，贯穿于企业经营计划到航空产品交付最终用户的始终。因此，运用信息化技术建立的物流管理信息系统需要各专业部门信息准确、数据标准统一，用统一的信息化思维配合工作推进。
航空制造工业具有高度的专业性和复杂性，只要用户需求有一点点改变就有可能导致设计方案或技术要求改变，同时导致制造工艺、BOM、生产流程、质量控制的改变，最终都程度不同地涉及物流管理数据的改变。推进物流管理系统全面实现信息化要依靠所有相关专业部门信息化系统的不断完善，目前显然还没达到这一条件。
多年来，航空企业从业人员习惯于用纸质件传递生产相关信息的模式，企业组织生产过程中出现问题，以会议形式进行沟通协调后拍板。因此，对一个专业性强复杂程度高的信息化工作推进之初的不顺利，容易让大家缩回到传统纸质管理模式中去。导致企业管理不易完成从传统管理模式向信息化平台管理模式的转变，实际是观念转变不到位和运用信息化系统的动力不足。
3.航空制造企业物流管理能力有待提高
在我国物流管理的概念从引进到被人们认识和运用也只有十几年。航空企业专业管理人才相对匮乏，员工接受新的管理模式和观念存在一定障碍。航空制造企业尤其是军品市场仍是计划经济为主导，市场经济模式还未真正形成。近年来航空制造企业经营规模不断扩大，产品更新换代速度加快，处在传统管理模式与信息化管理模式交替过程中。
三、航空企业物流管理信息化的建议
中国制造2025是中国制造业规划中实现转型升级的一个里程碑，信息化技术的应用是化解我国日益增长的人工成本、原材料成本状况的突破口。航空制造企业别无选择要紧跟中国制造2025变革的步伐。航空制造由于其产品特性对基础原材料、机载产品蕴含技术性能的高要求;对制造工艺及制造设备高标准是带动中国制造能力提升不可或缺的引擎之一。因此，我国航空制造业不仅要跟上国际先进制造技术前进的步伐，而且要相应提高企业管理水平，尤其是企业物流管理信息化系统的应用，将使企业生产做到精益化、信息化、智能化，为航空制造企业提高市场竞争力提供有力支持。
1.物流管理从业人员与企业决策者思想上保持一致
企业决策者由于站位、视野、眼界具备一定高度，一般从业人员与其存在一定差距，但物流管理信息化推进和实施要求从业人员与决策者观念保持一致。从客观上讲，推动企业物流管理信息化既符合国家对风险行业(岗位)严格科学监控的要求又符合现阶段航空制造企业物流管理信息化的要求。决策层对信息化推进的要求一经下达，企业通过培训和绩效考核联动的方式来保证这种一致，相关人员尽全力配合，即使前期系统存在种种问题，但没有充分使用信息化平台就无法找出问题所在，全面利用信息系统完全脱离纸质文本的根本改变就无法实现。
2.物流管理信息化需要解决的几个问题
(1)准确落实最终用户需求信息：如产品交付的最终技术状态、最终用户的身份、实际需求数量及时间节点，这些涉及物流管理信息系统顶层输入数据，牵一发而动全身。直接决定信息系统的所有数据是否可靠、是否能作为企业后续决策的依据。计划不准确或造成机载产品超期、库存积压导致财务成本增加;或影响企业产能合理规划;或影响企业均衡生产的顺利进行，或导致无法按时完成最终用户产品交付节点的需求。
(2)物流采购计划的下达部门要通过及时维护库存系统的数据，盘点已有库存和资源并根据物资的特有属性、生产周期和生产线实际需求的先后下达详细的采购计划。这部分属于物流环节采购系统的输入数据是详细计划：直接影响库存物资满足企业生产的程度;直接决定库存的科学性、经济性。不光影响物流环节为企业正常生产配套的水平，而且影响企业财务成本，最终影响企业的经济效益。
(3)物流管理的采购实施人员根据网上的计划信息结合生产管控系统的生产实际进展情况，调整采购时间节点，线下与供应商保持良好的互动，及时维护合同订立信息、外购物资到货信息。
(4) 供应商管理实施部门必须将供应商及相关的产品信息进行更新维护，根据供应商评价管理办法将供应商合同履约率、交付产品的质量、产品交付后的售后服务及时性及工作质量等多维度的信息，在物流管控信息化平台上构架科学的核算标准并自动转化为量化的综合评分。供应商管理办公室据此作为供应商评价的基础数据，也作为公司量化供应商后续产品采购数量在总采购数量的占比(对2各以上的供应商适用)，逐步建立和完善供应商准入和淘汰机制的量化依据。
在这一点上波音民机公司有许多先进经验值得我们借鉴。波音民机公司无论是供应商的选择、培养，还是供应链的管控、奖惩，必须由高层决策、关注并将选择供应商作为一项极具价值与风险的战略进行决策，他们建立了选择供应商的严苛而全面的标准和流程：将显能和潜能评估相统一;将企业当前研制能力、生产过程管理科学性和规范性的全面管理水平、成长性、过程的等各个方面综合评价;充分利用信息化平台进行显性化、实时对供应商的有效掌控。具体就是运用表单化管理，通过Bar Chart、Horse blanket Chart等工具，强化日常项目进度跟踪管控。“对整个供应链实时动态都了如指掌”——进而实现对全球供应链的即时管控，实现准时生产(Just in Time)，波音民机利用先进的信息系统与全球5000多家供应商保持紧密联系。以此为基础建立良好的优胜劣汰机制(对于优秀的供应商，波音民机通过提高供应商级别、给予更多订单、实施精神激励、荣誉称号等多种手段，激发并调动供应商的积极性;同时对有问题的供应商也绝不手软、毫不留情，根据问题程度给予降低份额，甚至解除供应商资格等处罚措施。)实现供应链的稳定、优质、高效。使整个供应链保持“一池活水”。
只要逐一落实以上工作，才能推进全面物流管理信息化工作实现。
制造业企业信息化范文6
关键词：汽车销售；网络化销售；系统信息化
中图分类号：F590.3 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 16-0000-02
近年来，汽车市场迅猛增长，企业规模不断扩大，传统的汽车销售体系已经不能适应日趋激烈的市场竞争。由此产生了诸多问题：信息流不畅通，造成价格管理混乱，账务容易出错；资金的流动性和繁琐的需求预测，使企业领导很难把握销售的总体状况；客户对于汽车产品、价格的个性化需越来越高，对于购买过程透明的需求越来越强烈，使企业不能根据市场的变化快速作出相应的决策；随着私人车主对汽车零部件零售和汽车养护及快修越来越关注，更需要公司用良好的服务来吸引客户。所以，汽车产业迫切需要依靠信息技术来提高企业的竞争力，没有信息化，汽车销售无法实现跨越式发展，服务无法更上一层楼。
1 汽车销售模式分析
随着改革开放的到来，我国汽车销售模式由计划经济转变为市场经济模式。目前，汽车销售渠道主要有五种：汽车生产企业和流通企业共同组建的联营、联合经销公司；汽车生产企业直接出资成立的汽车经销独资公司；生产企业选定经销商专营本企业产品的特约经销公司；一般性经销公司；汽车生产企业自销或直销。目前，我国汽车销售建设以汽车生产企业为中心，建立“总经销商—地区分销商—零售—顾客”的销售体制。无论哪种销售模式，都需要汽车生产企业和经销商诸如订单数据、产品数据和销售数据之类的信息交流。
随着计算机技术的发展和国家制造业信息化工作的开展，汽车经销商建立经销网络进行汽车销售。通过计算机和网络对销售业务进行统筹管理，总结归纳汽车销售相关数据，实现销售业务的数字化、网络化；在制造厂和经销商之间利用网络进行信息交流，实现业务合作，实现汽车的销售。汽车销售体系信息化加快了内部信息的传递速度与效率，提高了企业的竞争力。
2 汽车网络化销售管理系统
随着互联网的普及，电子商务快速发展。消费者和经销商可以同过网络进行选择车型、处理订单、资金往来、物品交流、供应配件、维修服务等相关信息的交流。为适应这种电子商务模式下的汽车销售渠道，企业本身必须建立分布广、效率高、市场信息反馈灵活的汽车网络化销售管理系统，实现对整个分销网络的管理。在企业内部，建立有效的库存管理机制。各个部门之间要对库存，生产，财务数据及时共享，以免库存过多，造成成本增加，生产过剩；制定合适的生产计划，满足个性化生产的需；成本分析与成本考核，也是汽车制造企业管理的主要内容，关系到下一时期的成本预测。分析、决策和控制新的数据依据，能过了解前一时期成本计划执行情况，为以后生产、销售计划做指导。
2.1 汽车网络化销售管理系统的总体结构分析
企业内部销售管理系统实现了企业内部销售信息化管理。由于企业与经销商间的地域性限制，企业与经销商之间的数据交互只有借助互联网才能实现，也就是说，企业与经销商之间必须借助汽车产业链协作平台才能实现信息交流。为了实现汽车制造企业订购、销售以及售后服务等相关领域的信息化建设，必须使销售信息化，库存结构简单化，销售渠道拓展化，才能快速、方便的传输与处理数据，达到数据的完整性、一致性和安全性的要求。
企业内部销售管理系统是整个汽车制造、销售体系的基础，通过这个系统，将经销商信息、产品销售信息、产品订单信息、客户信息以及社会库存信息等数据归纳、总结后输入到企业内部销售管理系统，将订单、车辆的相关数据上传到平台供经销商，完整产业链中销售系统的数据，以便对其所下订单、车辆的进行处理。企业通过平台与企业内部销售管理系统间的数据交互实现汽车销售的信息化，完成汽车网络化销售系统的构建。
2.2 ASP模式的汽车产业链协作平台
汽车网络化销售系统间通过Web进行数据交互，这需要建立一个专门管理经销商，部署经销商部分的销售业务的平台。国内大部分厂家租用第三方ASP平台来实现数据交互。
ASP是通过网络以租赁方式，将应用系统、管理和使用，通过网络为客户提供商业应用服务的一种商业模式。企业把其一些信息技术需求的部分外包给专门的ASP厂商，这样获得了专业的管理和维护，也节省大量的人力、设备、资金。企业只要缴纳一定的租用费用，就拥有使用权，可通过互联网享用信息系统。具体而言，ASP系统特点如下：
（1）管理规范。ASP的客户利用浏览器进入相关的应用软件，简单易用，具有行业通用性，使管理更加规范化。
（2）实施成本低。ASP由第三方来实施开发维护，根据软件的类型、客户要求、使用数量以及服务期限进行收费，降低了成本。
（3）提高了企业的运作效率。ASP商有整合各方面资源的能力，帮助使用者快速实现各种应用服务，提高了业务运作效率。
2.3 汽车网络化销售系统功能设计
汽车制造厂部的销售部和汽车产业链平台共同组成了汽车网络化销售系统，其通过Web服务器进行数据，实现了数据同步和信息共享。
（1）企业内部销售系统平台功能设计。销售系统平台的业务主要包括制造厂和经销商两部分。制造厂部分由订单查询以及审核、在途使用车查询、车辆库存查询、销售记录查询、车辆维修及返厂和车辆调拨业务组成；经销商部分包括向企业提交订单、接收检验车辆、售车、车辆返厂申请以及车辆调拨申请等部分。
（2）汽车产业链协作平台的业务功能设计。在汽车产业链协作平台中，首先要分析企业与经销商间的业务功能，再设计平台为企业提供经销商信息管理、产品公告管理等业务功能。
在汽车产业链协作平台中，可为已加盟体的经销商提供业务功能：维护经销商个人信息、定制产品网络订单、查看公告信息以及订单状态。
汽车网络化销售管理系统基于产业链协作平台，根据产业链中汽车销售管理的总体需求，结合汽车销售体系要求而设计的。该系统由总体需求实现各种功能，通过整个系统的总体结构及各部分相互关系构建系统构架，系统的功能结构实现了系统开发可以达到的功能。
3 汽车销售体系信息化的发展与展望
汽车网络化管理系统加快了我国汽车制造企业销售管理的网络化和信息化的进程。随着更多先进的信息技术的研发，为新型客户关系的构筑提供了技术支持，促进了销售网络的发展。例如，通过车载电话向指挥中心咨询路况，通过导航仪查询路线图等资料；发生安全事时，安全气囊弹出并向紧急中心自动发送救援信息等等。
信息化将提高汽车销售的综合服务功能。目前许多公司提出销售系统一体化服务，就是对整车销售、维修服务、售后服务、汽车配件等功能进行全面整合，实现“一体化”销售。据调查显示，大部分汽车消费者倾向于经销商能提供一体化的销售、维修服务。汽车行业的技术更新快和服务特殊性等特点加快了汽车销售一体化的进程，促使汽车厂商和经销商紧密合作。现在的汽车种类众多，汽车制造技术、质量、外观以及服务能力都将成为国内外汽车厂商竞争的主要因素。
4 小结
近年来，中国目前的汽车市场向渠道多元化发展，中国汽车销售模式发生了巨大的变化。汽车销售体系信息化强化生产效率与管理能力，优化和整合销售渠道，成为汽车厂商的工作重心。汽车销售信息化整合了信息集成、业务协作、服务延伸等多项功能，促进了汽车产业的发展。
参考文献：
