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绩效考核自评报告范文1
一、总体思路和原则
（一）总体思路
通过实施延伸绩效管理，建立以结果为导向的检测与评价体系，及时掌握资金使用、政策落实进展情况，客观评价实施成效、绩效目标实现程度等情况，查找问题，分析原因，总结经验教训，提出下一步推进政策落实、完善项目运行机制的建议，改进落实措施，持续提高政策绩效。
（二）基本原则
一是科学规范、客观公正。按照“公平、公开、公正”的要求，科学制定评估方法、量化考核内容和标准，采用规范的评估程序和方法，全面、准确、客观地衡量工作绩效。
二是先易后难、简便易行。选择能够衡量政策绩效的关键指标，并且这些指标具有权威性、容易获取，评估方法和程序尽量简化。
三是定量定性、综合评价。对评估指标尽量量化，不能量化的定性指标明确评估标准。对过程和结果以及反映成效的关键指标赋予相应的权重，对政策项目绩效做出综合评价。
二、考核对象、内容与指标
本方案的考核对象为县、区农机局（事业发展中心）。
主要评估制度建设、重点工作、执行实施、实施效果等内容。共设立4个一级指标，10个二级指标，同时实行一票否决。具体评估考核内容与指标详见附表。
三、考核办法
评估工作以各县、区农机局自评为主，市局负责查验核实，综合各项指标完成情况得出评估结果，形成评估报告。具体工作分为三个阶段：
（一）自评
各县、区农机局对照绩效管理内容和具体指标，自评打分，同时形成自评报告报市局。
（二）查验核实
市局采取资料查看与实地抽查相结合的方式，对县、区农机局自评报告和自评得分进行查验核实。（1）资料审查。对报送的自评报告进行逐一核实，并对每一项指标进行初步打分，必要时要求各地补充相关材料。（2）实地考核。采取随机抽查的方式对部分县、区政策落实情况进行实地考核，对初步打分情况进行修正后，形成绩效评价报告。（3）结果评定。核实结果与自评分数差异较大的，需提供文字说明。
（三）综合评估
根据查验核实情况，评出优秀（分数≥90）、良好（80≤分数＜90）、一般（70≤分数＜80）、较差（分数＜70）四个档次，提出表彰建议，形成延伸绩效管理专项报告。
四、进度安排
7月31日前，研究制定并下发实施方案。
10月20日前，县区农机局完成自评工作，报送自评报告和评分表。
10月26日前，市局组织资料审查和实地考核。
10月31日前，市局完成综合评价报告并报省局。
五、结果运用
依据评估结果，分析存在的问题和原因，提出改进措施建议，并运用于下一年度绩效管理的全过程，对评估结果为优秀档次的县、区农机局予以表彰。
六、保障措施
一是加强组织领导。市局成立农机购置补贴政策落实延伸绩效管理领导小组，具体负责农机购机补贴政策落实延伸绩效管理工作。各县、区农机局也要明确机构和人员，加强组织协调，确保该项工作顺利推进。
绩效考核自评报告范文2
第二条本办法所称农业良种工程绩效考评(以下简称“绩效考核”)，是指通过规范的考评方法、量化指标及评价标准，对农业良种工程项目实施过程及其研究成果进行的综合性考评与评价。
第三条绩效考评坚持客观公正、科学规范、注重实绩、自评与专家考评相结合的原则。
第四条绩效考评对象为承担良种工程重大课题和重点课题的课题组。
第五条绩效考评每年进行一次。
第一章绩效考评内容、方法与标准
第六条绩效考评的内容
（一）科研业绩情况；
（二）课题组组织管理情况；
（三）财政资金使用管理情况。
第七条绩效考评实行目标与过程相结合，定性与定量相结合的方法。
第八条科研业绩考评，采用目标任务与定量打分相结合的办法，即在对照课题任务合同书考察年度任务目标完成情况的同时，从种质创新、新品种培育、理论研究与技术创新、成果推广应用等方面对课题组研究业绩和研究水平进行量化计分。没有完成年度进度目标或课题结束后没有完成总体研究目标的课题组，绩效考评结果直接确定为不合格。
种质创新考评，包括自主创新优异种质和引进再创新的优异种质，以权威部门品种审定、论文引用、专家鉴定或作为育种材料培育出优良品种为评价标准。
新品种培育考评，包括育成的动植物新品种、杂交组合、配套系或改良的世代，以、专家验收或鉴定结果等为评价标准。
理论研究与技术创新考评，包括与课题内容密切相关，以课题组主要成员为首位完成人（或论文通讯作者），以种质创新、育种技术、优良品种或配套栽培（养殖）技术为核心的论文、专著、专利以及成果奖励等。所有论文、专著必须明确注明由山东省农业良种工程项目资助。
成果推广应用考评，主要考核育成品种的水平，按照可信的推广面积（数量）计分。以省级主管部门提供的统计数据或能够提供可信证明的品种推广效益为准。
第九条课题组组织管理情况考评：采用专家定性打分和内部自评相结合的办法。考评内容包括：课题主持人的业务水平和组织协调能力、课题组成员之间团结协作情况、实施方案的执行情况、内部组织管理制度的制定与落实等。
第十条财政资金使用管理情况考评，采用专家（中介）定性打分的办法。考评内容包括资金拨付和具体使用管理情况等。资金使用考评不合格的课题组，绩效考评结果直接为不合格。
第十一条根据各部分考评结果，课题组绩效考评得分=科研业绩×50%＋组织管理×25%＋资金使用×25%。
第二章绩效考评的组织与管理
第十二条省科技厅、省财政厅是绩效考评工作主管单位，负责制定绩效考核规章制度，指导、监督、检查绩效考核工作。山东省农业良种产业化开发项目管理办公室（以下简称“管理办公室”）负责具体组织实施。
第十三条设立良种工程专家咨询委员会（以下简称“专家委员会“），在管理办公室指导下开展具体考评工作。专家委员会由在农业育种或科研管理领域具有较高学术地位的省内外知名农业专家和管理专家组成。正在承担良种工程项目的专家不再担任专家委员会成员。专家委员会成员每年可视需要进行调整。
第十四条专家委员会的职责
（一）对良种工程重大课题组进行考评，提出考评意见；
（二）监督良种工程重大课题的实施；
（三）对良种工程发展提供战略咨询；
（四）管理办公室委托的其他任务。
第十五条重大课题绩效考评由管理办公室组织专家委员会、行业主管部门共同实施。重点课题绩效考评由管理办公室委托各市科技局、财政局组织实施。
第十六条重大课题绩效考评流程
（一）考评准备。管理办公室按照年度考评计划，下达考评通知（主要包括考评对象、目的、内容、任务、依据、时间等)。专家委员会根据考评通知，拟定具体考评工作方案，报管理办公室审核、备案。
（二）课题组自评。课题组按照规定的文本格式和要求编写《课题工作报告》（附件1）、《课题自评表》（附件2），连同相关证明材料（含电子版），在考评通知下达十日内经行业主管部门审核后报管理办公室。课题组和依托单位对所提供资料的真实性和准确性负责。
（三）现场和非现场考评
管理办公室将自评材料按照技术领域通过网络分发给专家委员会成员及相关专家，进行网上评审。
根据需要，管理办公室组织专家委员会和行业主管部门对课题组进行质询、对课题执行情况进行现场检查，并聘请中介机构，依照有关规定对良种工程资金使用情况进行审计。
（四）撰写和提交绩效考评报告。专家委员会综合各方面的评议信息，对各课题组依据绩效考评评分标准（附件3）打分，撰写《课题绩效考评报告》(附件4)，并于考评结束后十日内报管理办公室。绩效考评报告应依据充分，内容完整，数据准确，分析清晰，结论公正、合理。专家委员会对绩效考评的真实性、科学性和公正性负责。
（五）结果公示。管理办公室将各课题组《课题工作报告》、《课题自评表》、《课题绩效考评报告》进行公示，公示期不少于十天。课题主持人对考评结论有异议的，应在一周内向管理办公室提出书面意见。
第五章重点课题绩效考评流程可参照重大课题绩效考评流程，由各市科技局、财政局自行制定。绩效考评结束后，各市科技局、财政局要将考评过程和考评结果报管理办公室备案。管理办公室将定期组织对重点课题绩效考评情况进行抽查。
第四章绩效考评结果的应用
第十八条绩效考评结果是良种工程动态管理的重要依据。省科技厅、省财政厅会同行业主管部门，根据绩效考评结果对下年度良种工程计划进行调整。
第十九条对重大课题绩效考评成绩列总课题数前30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中给予优先立项或追加经费等奖励；对绩效考评成绩列后30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中采取调减、暂停经费补助或调整不称职课题组成员等措施，给予处罚。对绩效考评不合格的课题组，省科技厅、省财政厅将撤换课题主持人及依托单位或终止课题执行。
绩效考核自评报告范文3
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，按照“‘四个统一’、‘四化建设’、‘四个转变’、‘四高目标’”的总体要求，确立以“基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、‘两协’工作、社会评价”等为主要内容的绩效考评体系，促进收费工商向监管服务工商转变，为争上工商工作新水平、促进全市工商行政管理工作在新的起点上实现跨越发展、建设富裕秀美平安和谐新*作出积极贡献。
二、考核对象
15个基层分局、所。
三、考核方式
绩效考核坚持“五结合”的原则，即考核重点工作与考核基础性工作相结合，考核日常工作与考核创新工作相结合，定期检查考核与平时检查考核结合，考核组检查考核与机关科室（直属分局）检查考核相结合，效能监察与绩效评估相结合。
四、考核内容
考核的内容由六个部分共85项组成。即基础工作、职能服务、消费维权、行政执法、“两协”工作、社会评价。总分为100分，其中基础工作39项共40分，职能服务23项共23分，消费维权10项共10分，行政执法8项共15分，“两协”工作2项共6分，社会评价3项共6分。同时，对争先进位、工作创新、宣传报道、文明创建、预算管理、执法办案、表彰通报实行加分，对出现新闻媒体曝光、集体上访、复议改处、诉讼败诉、通报批评等情况的实行罚分。
五、考评程序
1、市局成立基层单位绩效考核领导小组。组长：*。副组长：市局其他党组成员。成员：办公、人教、法规、监审、财务等科室负责人。领导小组下设办公室，办公室设在市局办公室，*同志兼任办公室主任。
2、基层各单位对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》（附后）进行自评，向市局考评办公室报送自评报告。
3、每年6月和12月，市局组织工作专班，对照《*市工商局基层单位绩效考评细则》进行初评。
4、市局考评办公室对自评和初评结果进行汇总；并将汇总结果报市局考核小组审定。
5、市局考评办公室将考评审定结果向基层单位反馈。
6、局长办公会对考核领导小组审定和反馈情况进行审定，并对奖罚分事项进行认定，确定基层单位绩效考核的最终结果。
市局每年对基层单位绩效工作完成情况分半年和年底两次进行考评，加权计算年终考评分。其中，半年考评分按40%计算，年底考评分按60%计算。市局对于工作成绩突出、年终考核分数名列前茅的单位给予精神和物质奖励。
六、奖罚分事项
（1）对创新工作实行加分制，半年考评一次，上半年考核创新点子的价值，年底考核创新思路的成效。创新思路具有一定价值并经局长办公会认可的，在半年考核时一个创新点子加0.5分，创新思路运用效果较好并经局长办公会认可的，在年终考核时一个创新点子加1分；创新成果被国家总局、省局、市局（含*市委市政府）推广认可的（须经局长办公会认定），在年终考核时分别加2.5分、2分、1.5分（总加分以5分为限）。
（2）宣传报道工作实行加分制，半年考评一次，根据《*市工商局宣传信息考核奖励办法》考核并奖励分。同时，工作经验被省局、孝感市局、市局主要领导批示肯定的按每次3分、2分、1分加分，被*市级以上领导批示肯定的参照加分。由市局办公室组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。
（3）争先进位实行加分制，根据《*市工商局争先进位考核奖励办法》执行。由市局人教科组织实施，考评结果上报市局绩效考核办公室核实，由绩效考核办公室提交局长办公会审定。
（4）预算执行情况实行奖罚分制，半年考评一次。实现罚没预算超10%加1分，每差5%扣1分。奖罚分情况由财务科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。
（5）执法办案数实现奖励分制，半年考一次。办案数超出市局下达任务数的，每超10%加2分，由法规科负责统计报市局考核办公室核实后，由市局考核办公室提交局长办公会审定。
（6）出现新闻媒体曝光事件经查证属实的和3人以上集体上访、复议改处、诉讼败诉、工作人员待岗以及受到纪律处分等情况的，视情节每人（件）次扣1至10分（考核组核实后报经局长办公会认定），全年考评一次。凡在计划生育、党风廉政建设、社会治安综合治理、食品安全、工作等方面出现重大问题的，实行一票否决（由局长办公会认定）。凡是出现一票否决问题的单位一律不得评为先进单位。
绩效考核自评报告范文4
第一步，确定办事处组织架构。
组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。
[案例]
T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：
由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。
办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。
第二步，制定办事处内部各岗位描述。
岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。
[案例]
按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。
T公司办事处各岗位职责描述
一、办事处主任工作职责：
1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；
2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；
3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；
4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；
5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；
6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；
7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；
9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；
10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；
管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理
二、销售内勤工作职责：
1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；
2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；
3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；
4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；
5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；
6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；
7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；
8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；
9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；
10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理
三、商超主管工作职责：
1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；
2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；
3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；
4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；
5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；
6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；
7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；
8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；
9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
11．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行
四、市场主管工作职责：
1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；
2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；
3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；
5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；
6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；
8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研
五、促销主管工作职责：
1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；
2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；
3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；
4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；
5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；
6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；
7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
8．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核
六、外埠主管工作职责：
1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；
2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；
3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；
4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；
5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；
6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；
7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；
8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；
9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
10．按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表
七、商超业代工作职责：
1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；
2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；
3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；
4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；
5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；
6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；
7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；
8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果
八、商超促销员工作职责：
1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；
2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；
3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；
4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；
5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；
6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；
7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；
8． 定期提交各类作业报表和总结报告；
9． 按要求完成领导交办的临时性工作。
关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表
其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。
第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。
组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。
[案例]
按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：
填写说明：
1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；
2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
填写说明：
1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；
2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。
上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。
第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。
现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。
[案例]
根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：
T公司驻外办事处绩效考核办法
为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。
一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。
二、 考核时间：
1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；
2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。
三、 考核方式：
对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。
促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。
考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。
四、 绩效奖惩：
1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；
2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；
3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。
五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。
六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。
附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
考核说明：
1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；
2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。
绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。
KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。
第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。
培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。
[案例]
T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：
第六步，持续不断的日常过程管理。
在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。
绩效考核自评报告范文5
[关键词] 人力资源绩效考核考核方法
绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。 绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，绩效考核正被国内外各类企业越来越多地运用，成为企业进行有效员工管理的效途径。但由于考核机制、考核指标设置不合理，考核时间僵化、各级人员参与度不够,考核结果落实不够等问题的出现，使绩效考核的效果大大折扣。本文就企业绩效考核过程中存在的较突出的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业考核绩效考核的对策。
一、企业绩效考核过程中出现的主要问题及原因
我国的企业绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（key performance indicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人――诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。
3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
5.考核结果与绩效挂钩，增强绩效考核的严肃性
绩效考核管理，就是一把“双刃剑”，其效果最终要体现在考评结果上，唯有此，才能真正实现绩效考核的目的。企业应当打破“平均主义”思想，通过考核，更加清楚地了解员工的优势与不足，奖优罚劣，体现出不同绩效的价值，同时进一步做出员工培训、晋升、调动等职业规划，力求在定岗、定员、定薪等方面严格与绩效考核结果挂钩，切实调动员工的积极性。
绩效考核自评报告范文6
加强督政工作，落实教育优先发展战略
1.做好教育部县域义务教育均衡发展督导评估准备工作。根据《教育部关于印发<县域义务教育均衡发展督导评估暂行办法>的
通知》要求,组织义务教育阶段学校自查自评，做好办学条件、教师队伍、教育质量等相关数据的统计、监测，指导督促有关部门落实工作职责，及时解决存在问题，做好准备工作。
2.迎接省教育工作示范区复查。根据省教育工作示范区评估标准，指导督查有关部门、街道办事处和中小学、幼儿园落实整改任务，确保顺利通过复查。
3.迎接省教育工作督导评估和市教育目标绩效考核。督导落实教育投入法定增长、普通中小学实施素质教育和义务教育均衡发展等指标要求，做好准备工作。
4.强化各街道办事处年度教育工作目标考核。根据区委、区政府综合考核要求，结合全区教育年度工作重点，研究制定街道办事处教育工作考核办法，加强过程监督和年终考核，推进街道教育工作再上新水平。
5.抓好区普通教育、职成教育、学前教育三年行动计划目标任务完成情况督查。联合区政府督查室督查各单位责任目标落实情况，并重点督查学前教育目标完成情况，确保各项工作目标顺利完成。
加强督学工作，推动素质教育深入实施
6.开展学校发展社会化评价。制定实施《关于在全区中小学开展学校发展社会化评价的意见》，利用网络平台，建立学生、家长和社会对学校发展社会化评价机制，多方位、多层面了解、指导学校教育教学工作。
7.抓好省素质教育示范学校创建工作。做好创建工作的宣传、自评和申报，培养、树立先进典型，充分发挥省素质教育示范学校的辐射、带动作用，全面提升中小学教育质量和办学水平。
8.做好局属各单位、各街道教委办教育工作目标管理绩效考核。研究制定局属各单位、各街道教委办教育工作目标管理绩效考核意见及考核细则，实行工作目标进展情况过程性检查督导与年终实地测评考核相结合，及时发现和解决学校发展中存在的问题。
9.做好办学（园）水平发展性督导评估工作。继续做好中小学、幼儿园办学（园）水平发展性督导评估工作，充分调动学校、幼儿园依法办学（园）、自主发展的积极性，保障学校、幼儿园三年发展规划落实和素质教育全面深入实施，推动区域内教育均衡、协调发展。对2013年办学水平发展性督导评估存在的突出问题整改情况进行跟踪督导。
10.加强办学行为经常性督导。完善督学责任区制度，加强办学行为经常和随机性督导，及时通报督查结果，全面规范办学行为。
11.做好体育卫生工作专项督导。对学校实施《国家学生体质健康标准》、推行学生体质健康测试和“阳光亮眼”计划进行专项督导。
加强体制机制建设，提高教育督导工作能力
12.完善教育督导体制机制，充分发挥教育督导职能。出台区政府《关于进一步加强教育督导工作的意见》，成立由区政府主要领导为主任的区教育督导委员会，研究和协调解决教育督导工作的重大问题；制定督导委员会工作制度和《政府部门履行教育职责自评方案》，建立完善政府部门履行教育工作职责自评和报告制度。
