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本土化经营论文范文1
选题依据：上个世纪初期以来，欧美跨国公司纷纷扩大海外投资，利用东道国廉价的资源和劳动力生产产品，向其他国家销售产品。中国自1979年改革开放以来，世界名列前茅的500多家跨国企业中有200多家企业来华投资，作为世界上最大的发展中国家，随着世界经济的发展，跨国公司纷纷贯彻“思考全球化，行动本土化”的战略，特别是在20世纪90年代以来在中国纷纷投资。目前跨国公司本土化经营战略包括：营销本土化，品牌本土化，人员本土化，采购和生产本土化，技术研发本土化，利益本土化。跨国公司被誉为世界经济增长的引擎，在世界经济中扮演了至为重要的角色。
研究意义：1.知道跨国公司的形成于发展 2.明白跨国公司的经营战略 3.明晰跨国公司与世界经济发展的关系 4.了解以及掌握跨国公司在华的经营战略 5.知道跨国公司本土化经营的原因以及战略特点 6.清楚跨国公司本土化的 7.洞悉跨国公司本土化经营战略对我国经济的促进作用以及弊端 8.文化需求以及转移问题始终是根本。
选题的研究现状（应该是主要参考文献中的观点综述，即文献综述）
1.近10年来，中国作为世界上最具魅力的新兴市场之一，吸引诸多跨国公司纷至沓来。据统计，美国《财富》杂志公布的世界500强企业中已有300多家落户中国。
2.中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28 万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。
3. 二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。
4. 近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
5.跨国公司海外分支机构本土化经营的决策是一个复杂的过程,受各种因素的综合影响，对本国的经济有一定的负面影响。
拟研究的主要内容和思路
主要内容如下：
一、 跨国公司的产生与发展（略写）
1. 第一次世界大战前跨国公司雏形
2. 两次世界大战之间跨国公司的发展
3. 冷战时期跨国公司的推进
4. 20世纪60年代末期到90年代初期跨国公司的大发展
5. 20世纪90年代以来跨国公司的最新进展
二、 跨国公司本土化的重要性
(一)跨国公司的概念
(二)本土化的概念
(三)跨国公司本土化原因
1.本土化有利于合理充分的利用生产要素。
2.有利于绕过贸易壁垒。
3.可能得到东道国政策支持。
4.克服文化的差异。
三、跨国公司本土化经营战略的主要内容
（一）营销本土化
（二）品牌本土化
(三)人员本土化
1.人员选聘本土化
2.本土员工的培训
3.本土员工的管理
（四）采购和生产本土化
（五）技术研发本土化
（六）利益本土化
五、跨国公司本土化经营战略对我国经济的影响（重点）
（一）积极影响
1.促进世界经济一体化与全球化的进程
2.引进现代企业生产经营的理念和方式
3.促进了不同文化的融合与管理变革
4.使得各国资源共享
5.促进中国人力紫云水平的提高
（二）消极影响
1.跨国公司相互间建立了策略性技术联盟，形成技术垄断以在东道国获取更大的利润。
2.有可能导致跨国公司的垄断
3.学校国外先进技术受阻碍
4.有可能产生跨国公司投资风险的转移
（三）对消极影响企业以及政府应该采取的政策
研究思路如下：主要是根据跨国公司本土化经营的现状，本土化经营的主要措施，本土化对经济的积极和消极影响等等方面，针对这些研究成果和自己对本土化经营这一话题独到的见解相结合，对我国目前跨国公司本土化经营某些某些方面有所启示。
研究的创新点及重、难点
创新点：跨国公司本土化的实质研究以及跨国公司本土化经营战略的弊端。
重点：跨国公司本土化的具体战略方式以及特点，跨国公司本土化的原因及跨国公司本土化对我国经济甚至世界经济的影响。
难点：世界经济形势变化稍快，跨国公司本土化战略也随着经济的变化而相应的做出调整，弊端也会慢慢出现，资料相对欠缺，对某些措施不能尽快的了解。
研究进程安排（按学校统一安排来写）
第一阶段：2019年1月12日—2019年2月10日 搜集相关资料
第二阶段：2019年2月11日—2019年3月25日 论文第一稿
第三阶段：2019年3月26日—2019年4月8日 论文第二稿
第四阶段：2019年4月9日—2019年4月13日 论文第三稿
第五阶段：2019年4月14日—2019年4月20日 论文定稿
主要参考文献（格式不对）
【1】扬大楷，刘庆生，蒋萍 国际投资学 上海：上海财经大学出版社
【2】王彦.浅析跨国公司本土化战略在华经营本土化战略 吉林：长春理工大学学报
【3】张新民，张建平.跨国经营理论与战略分析 北京：对外经济贸易大学出版社
本土化经营论文范文2
关键词：本土化；外资银行；汇丰
中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0108-04
引言
在经济和金融的全球化以及中国加入世界贸易组织的背景下，本土化经营已成为金融国际化发展的必然。从2001年加入世界贸易组织并签订一系列相关协议开始，中国逐步取消了对外资银行办理外汇业务的地域和客户限制，外资银行可以对中资企业和中国居民开办外汇业务。2006年12月11日，中国开始对外开放银行业市场，取消所有现存的对外资银行所有权、经营和设立形式的限制，允许外资银行对所有中国客户提供服务，允许外资银行设立同城营业网点，审批条件与中资银行相同。
在中国巨大市场的吸引下以及长久以来的居高不下的国民储蓄率和连续多年的高GDP增长率，外资银行纷纷把中国作为其跨国发展战略的最佳区域。然而截至2010年，根据普华永道发表的调查报告，外资银行的市场占有额度已经连续三年下降，现今外资银行在中国金融市场的占有率仅为1.7%。外资银行有效的本土化策略是决定市场占有率的重要因素。汇丰银行作为本土化发展战略实施的成功典型，可以为当代外资银行提高自身竞争力、更好地适应中国宏观经济背景并较好的完成在中国的本土化发展提供宝贵的经验，对其本土化战略提供重要的理论支持和可行的策略指导。
一、汇丰银行SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势以及核心竞争力。其中，S代表strength（优势），W代表weakness（劣势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。SWOT分析，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。SWOT方法自形成以来，广泛应用于企业战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。汇丰银行在中国进行了较为成功的本土化实践，其竞争力到底如何？该采取何种本土化战略？通过SWOT分析法，我们可以得到汇丰的竞争力分析结果，基于该结果，为下文分析外资银行的本土化战略提供依据。
（一）汇丰银行的优势
1.汇丰银行与其他外资银行相比的优势
（1）资金雄厚。香港上海汇丰银行有限公司于1865年在香港和上海成立，是汇丰集团的创始成员和集团在亚太区的旗舰，汇丰集团是世界规模最大的银行及金融服务机构之一，在世界83个国家和地区设有约10 000个分支机构，在2008年的《银行家》排列世界银行第三位，具有雄厚的资金实力。
（2）网点广布。汇丰银行（中国）有限公司于2007年4月2日正式开业，总行设于上海，是第一批在中国本地注册的外资法人银行。汇丰在中国内地的投资步伐和所取得的成就在外资银行中名列前茅，是在内地投资网点最多的外资银行。
（3）品牌度高。汇丰集团从成立开始就是一家海外银行，因此有着丰富的海外业务发展经验，又富有进取精神和国际化经营头脑，并善于适应当地环境，快速融入当地社会。汇丰银行成立之初正是依靠在中国的本土化战略才走上了快速扩张的道路，具有强烈的本土化意识和优良的本土化传统。
2.汇丰银行与中资银行相比的优势
（1）公司治理机制合理。汇丰银行具有良好的公司治理机制，健康的董事会和监事会，有效的激励约束机制，从而确保其决策行为的科学性。大部分中资银行改革滞后，银行法人治理结构不完善，组织体系运作效率不高。
（2）经营理念和管理方式先进。汇丰银行长期以来积累了先进的经营理念和管理方式。其经营理念是以客户为中心，以利润最大化为最终目标。基本不承担“政策性”服务功能，受中国宏观经济政策和行政干预的影响较小，故其能够采用市场化的、以利润为导向的管理方式，能够自主将资产投向有效益、有还贷能力的企业，并建立健全的财务指标体系和风险管理体系。而中资银行因体制原因，长期以来受行政干预较多，担负着多种社会功能，发展不健康，机制较为僵化，其目标往往具有强烈的政策导向性，或只是完成既定的存贷款任务。
（3）精通国际市场和惯例。汇丰银行的经营管理手段更符合国际规则，尤其是跨国银行集团，其触角更是遍及世界各地，对国际市场了如指掌，在参与国际竞争中得心应手。其国际市场筹资成本低，筹资能力较强。
（4）服务手段先进。汇丰银行在服务手段方面具有明显的优势，不仅拥有先进的管理信息系统，能以计算机网络为基础建立共享的客户档案库，对客户进行个性化服务，而且拥有遍及世界的机构网络体系，能实现国内外联行资金的自由划拨，可凭借快捷的资讯渠道为客户提供全球24小时金融市场的跟踪服务。这种技术优势、服务手段的现代化及其派生的服务优势对中资银行构成强有力的挑战。
（5）业务范围综合性强。与中资银行相比，汇丰银行实行混业经营，集商业银行、投资银行、保险等功能于一身，其中间业务已经十分成熟。投资顾问、资产管理、个人理财等新兴业务正逐步成为其收入来源的主要部分，可以为不同层次的客户群体提供各种个性化服务，最终达到风险的分散和利润的平衡增长，这些优势是中资银行目前难以抗衡的。中资银行业务定位过于狭窄，现行体制下无法涉足信托业务、投行业务、基金业务、保险业务，盈利渠道单一，不良资产高；成本意识淡薄，市场竞争缺乏理性；创新能力弱；缺乏整体的长远发展规划，业务管理与市场营销缺乏有效手段和措施。
（二）汇丰银行的劣势
外资银行尽管有众多优势，但并非无懈可击，也存在一些竞争“短板”，比如业务过度扩张、机构庞大、规模报酬递减、劳动力成本趋高、风险控制复杂、文化冲突等，都在一定程度上削弱了其竞争力。作为一家外资银行，汇丰银行的劣势主要表现在以下几个方面：
（1）国内金融市场环境的限制。中国金融市场的特征，在一定程度上会限制外资银行优势的发挥。外资银行一般具有良好运行规范和规则，这在一个法律健全、制度完善的市场上是一种优势，但是在中国这个不完全成熟的市场上，外资银行却可能会因为品牌和自身规则限制其市场份额的扩张。
（2）产品与技术的本土化障碍。由于金融产品是一种社会产品，并非简单的技术产品，它的生存必须依赖于一定的社会土壤，必须适应于这种土壤本身特有的文化、法律、资本市场等环境。
（3）营业网点的局限。营业网点的局限性可称得上是汇丰银行在华开展业务的软肋。相对于中资银行遍布全国各地的相当规模的营业场所和服务网络，丰富的社会资源和对人民币强大的吸存能力，在吸收存款方面，汇丰银行无法与多数中资银行展开竞争。
（4）国情与文化沟壑。中资银行其对国情、文化的理解，几十年积累的人文关系都是汇丰银行难以逾越的。汇丰银行与中国企业及居民之间还需要建立文化上的相互认同关系。
（5）国际经济政治因素的制约。此外，由于国际经济政治等因素的影响，外资要比中资银行承担更多的风险，这些都约束了外资银行在国内的扩张速度。
（三）汇丰银行的机遇与威胁
1.机遇
国际间直接投资的快速增长、跨国公司海外经营的迅速发展、新业务领域的不断开辟、金融创新的不断发展等都为汇丰银行带来新的机遇。另外，在竞争日趋激烈、替代品成长迅速的形势下，汇丰银行开始享受国民待遇，在地域、客户、业务等方面的限制全部被取消，中资银行传统优势受到了强烈冲击，汇丰银行可以充分利用自身优势进一步扩展在中国的金融市场份额。
2.威胁
随着中国金融市场不断完善和对外开放，众多外资银行以及非银行金融机构发展迅速，银行间竞争更加激烈。中国进一步的改革开放，国民经济的持续高速增长，为中资银行的快速发展提供了优良的环境。随着中资银行不断吸取外资银行的经验，改进机制，提高效率，对金融创新的不断学习和自身金融创新的不断发展使得外资银行的产品优势变弱。
二、汇丰银行本土化战略的启示
随着市场的拓展和业务范围的不断扩大，外资银行今后必将加快推进自身的本土化进程，这个进程将主要通过与当地的金融机构开展合作，根据本地实际情况进行业务拓展、客户定位、人才招揽和金融创新。在具体实践中，就是要积极开展合作本土化、业务本土化、客户本土化、人才本土化和金融创新本土化，以实现本土化策略的预期目标。
（一）本土化战略目标的制定
外资银行在制定本土化战略和在具体的东道国实施本土化战略前，要对公司的生产能力、市场营销、管理水平、资源供给、研发能力和财务状况等做出整体评价的基础上，分析自身的优劣势，从而判断是否能实现确定的战略目标。外资银行可结合网点拓展目标、业务目标及盈利目标来设立具体本土化战略目标。
（二）本土化战略任务的实施
1.合作本土化
（1）政府层面。外资银行要注重加强与政府高层及相关职能部门的本土化合作。目前，政府仍然主导着经济，掌握着重要资源的分配权。地方政府对于外资银行的本土化发展所带动经济增长抱有很大期待。相互间的合作与沟通，将有利于外资银行及时了解政府的所想所为，政府也可以依据外资银行的业务特点和风险偏好，推荐优质项目。
（2）同业层面。外资银行要加强与同业的本土化合作。中资金融机构在长期经营中积累形成的相对广泛的分支机构网络、雄厚的客户基础和对于本地市场的了解，使得中资金融机构相对于外资银行来说有独特的优势，与中资金融机构建立良好的合作关系成为外资银行本土化经营的重要基础。
2.业务本土化
外资银行的主要业务基本分为两大块：个人业务和企业金融机构服务。个人业务主要为个人客户提供存款、贷款和投资理财服务等。企业银行业务包括项目融资、短期贷款、财务风险管理以及贸易服务等。外资银行开展业务要结合当地的实际情况以实现本土化。具体提出三点建议：第一，根据当地产业政策和产业布局，抓住地方的优势行业和重点企业，大力拓展公司业务；第二，对处于成长中后期的中小企业提供特色服务；第三，对政府利用国外贷款的风险敞口进行风险管理。
3.客户本土化
（1）客户定位。中国加入WTO之后，银行业面临的首要挑战就是对优质客户的争夺。国内银行，特别是五大国有商业银行，经过多年的发展，已经建立起了较为健全的银行服务网络，拥有了一大批中高端客户群。由于营业网点远不及中资银行，外资银行必须结合自己的优势，制定适应自己的个人业务开发模式，获得比较竞争优势。外资银行刚进入中国时，都没有任何客户基础，一切都得从零起步，客户本土化策略尤为重要。
外资银行应明确自己的客户定位，个人业务服务对象定位于什么样的客户群将决定了整个服务方式及流程。此外外资银行应该通过市场细分，把目标客户进行分类。外资银行想建立、培植自己的客户群，必须研究当地的本土客户结构，在市场细分的基础上进行客户定位，锁定目标客户。
（2）客户分类。第一类客户可以是具有专业的金融知识、收入较高而且稳定的外企或专业金融机构的高级管理人员以及在高等学府、研究机构中颇有成就的经济学领域的年轻学者。他们对宏观经济问题及利率、外汇市场变动都有自己独立、果断的判断，不会轻易受到别人的影响。因为事业相当成功，他们用作投资的资金相当充裕，不轻易地满足于一般的定期存款或保本投资的收益率，希望通过运用自己专业金融知识对市场做出预判而获得较高的风险溢价，属于风险偏好型投资者。
第二类客户包括企业家及高级经理人员、文艺界人士、商人等。他们是外资银行个人业务的客户主体，此类投资者的人数及存款金额约占总的储户人数及存款金额的80%。其资金实力比较雄厚，资金来源比较稳定，但是没有足够的时间、专业的投资知识和对外汇市场的独立判断，投资行为容易受到舆论及其他外界因素的影响，投资行为特征具有趋同性。这类客户大多属于风险稳健型投资者，既在乎本金的安全性，又在此基础上追求投资收益以获得财富最大化。如何吸引这类客户是外资银行私人银行业务发展的关键。外资银行应为他们制定详细的投资规划并适时地推出适合他们的投资产品，配备客户经理为其负责，提供专业的理财咨询服务。
第三类客户一般可以是年纪比较大，资金主要是来自自身长期储蓄积累，或者是家庭子女所给的赡养费。投资者对这部分资金的使用需求较小，大多情况下存放在银行，并不用作其他投资。投资者的心理底线是投资产品必须保证本金的完整，比较看重投资收益率，并不十分看重资余的流动性，属于风险厌恶型投资者。针对这部分顾客的特点，外资银行可以定期推出适合这些投资者的保本型投资产品，以保证在资金安全的基础上获得正收益，满足此类投资者的投资需求。
（3）专业服务。银行要配备专门的客户主任为卓越理财客人提供理财规划及建议。客人每次到银行处理账户事项，都由这位固定的客户主任为其办理。虽然中资银行也在大力培养客户经理为客户提供专业服务，相对外资而言，其客户经理的素质和业务水平还有不小的差距，特别是在国际金融市场方面更是不能相提并论。因此外资银行可以定位于高端市场，通过其专业的理财队伍为高端客户提供最优质的服务，这是外资银行开展本土化个人业务的立足点。
4.人才本土化
人才本土化通常被定义为在跨国公司中由东道国人才替代外方人员的职位的过程。从这个定义出发，人才本土化程度可以用以下三个指标来衡量。第一，由当地人才替代的外方人员的数量和所需的时间。第二，接替外方人员的那些当地人才的业绩表现。第三，接替外方人员的那些当地人才对公司的忠诚度和离职率。如果当地人才在接受公司的培养后“跳槽”，公司的人才本土化努力应该说是无效或者失败的。
结语
外资银行为了分享中国经济高速成长的机会而加大对华投资力度，既是中国对外开放的表现，同时也促进了中国的对外开放和开放经济体制的建设。在经济和金融的全球化以及中国己经加入世界贸易组织的背景下，外资银行本土化经营己成为金融国际化发展的必然。
外资银行应针对中国的宏观经济环境、金融行业环境、产业发展趋势以及跨国公司状况，从合作、业务、客户、人力资源和金融创新这五个方面的本土化策略入手，制定目标并做出总体战略构思。对于东道国，外资银行的进入，有利于促进本地金融体系的完善以及信贷市场、外汇市场和证券市场的发展；有利于促使本地银行的经营管理层转变经营观念和管理方式，提高经济效益；有利于促进当地经济增长，带动收入的增加；有利于拓宽融资渠道，拓展贷款方式。
作为一家利润主导型的商业银行，汇丰银行根据不同时期和地区不同的经营环境，及时调整自己的业务重点，以适应形势的变化。它积极采取本土化战略，将竞争性经营与防守性经营结合起来，努力开拓各种对华业务，以各种方式进入中国的金融市场，快速扩大在华市场份额。同时，又要在与其他在华外资银行和华资金融机构的竞争中，稳固已经取得的利益和业务，并在此基础上谋求进一步的发展。汇丰银行作为本土化发展战略实施的成功典型，可以为当代银行提高自身竞争力提供良好的借鉴，对其发展过程中实施的本土化经营战略的研究有非常重要的理论意义与实践价值。
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本土化经营论文范文3
摘要:随着外资银行在中国的快速发展,本土化问题成为外资银行实现可持续发展的关键所在。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。
关键词:本土化;中小型韩资银行;金融;研究
近年来,外资银行在中国呈现加速发展的态势。截至2010年6月末,有13个国家和地区的银行在华设立了35家外商独资银行、2家合资银行、1家外商独资财务公司,另有24个国家和地区的70家外国银行在华设立了91家分行。同时,近5年来外资银行总资产也以年均12%的速度增加。随着在华市场的拓展和业务范围的扩大,外资银行加快推进自身的本土化进程,力争通过尽快实现人才、金融产品、技术和管理模式与本土文化的契合而获得在华发展的先机。按照发展战略及业务重点的不同,外资银行本土化模式大致可分为以下三种:一是以花旗、汇丰等大型国际型银行为代表的业务全面推进型;二是以荷兰银行为代表的专业化服务重点突破型;三是以日本、韩国为代表的依托母国总行的目标业务型。不同的发展模式产生不同的发展轨迹,韩资银行因母国与中国一衣带水的天然地域联系,实施紧跟母国在华企业投资地域和产业领域,服务于母国企业的目标业务型发展战略。这一战略的实施,既给韩资银行带来差异化服务的发展优势,同时又造成银行的发展受制于母国企业在中国的发展,甚至在本土化进程中衍生出一系列问题。本文在对韩资银行经营发展特点及本土化进程中存在的问题进行分析的基础上,以山东烟台的2家韩资银行(分别简称h银行、q银行)为例进行实证分析,深层次剖析韩资银行本土化进程中存在问题的症结所在,并提出了针对性的措施和建议。
一、韩资银行本土化进程及经营现状
2006年12月,中国加入wto后5年过渡期结束,中国金融业进入全面开放时期。随后,银监会颁布了《中华人民共和国外资银行管理条例》和《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》,贯穿了以外资银行法人为导向的监管理念。自此,外资银行开始实施法人改制,成立本地注册法人。本地注册法人的成立,其管理架构与经营理念的巨大变化成为外资银行本土化进程的里程碑。外资银行本土化进程由此也分法人成立前时期和法人成立后时期两个阶段,不同的阶段其本土化路径体现出了不同的特征。以笔者所调查的烟台市2家韩资银行为例,在2007年和2009年,两家银行分别转制为本地注册法人银行,成功翻牌并开办了人民币业务,迈出了本土化的关键一步。在华法人成立前,韩资银行没有统一的管理行,经营管理以韩国母行为主,采取业务跟进式的发展方式,主要经营战略为服务本国企业。这一时期,韩资银行缺乏统一、明确的本土化战略,业务范围局限于外币业务,绝大多数客户为韩资企业或合资企业,外籍员工占比较高,银行自身的本土化意愿与程度均不强。法人银行成立以后,韩资银行结合自身优势,提出了统一、明确的本土化发展战略,大力开拓中国市场,如h银行(中国)确定以私人银行业务和财富管理经验及技术引入中国市场,在东北三省和山东省大力拓展个人零售业务的发展战略,q银行(中国)确定结合中小企业金融业务优势,努力拓展中国市场的战略;获准开办人民币业务,业务范围实现本土化;公司治理结构不断完善,对业务、资金等实施了集中化管理,建立了统一的内部审计模式;不断开发本土化产品,非韩资客户占比逐步提高(见表1)。
明确、统一的本土化发展战略的确立及实施,也推动业务的快速发展,截至2010年6月末,h银行(中国)贷款余额89.12亿元,较年初增加23.57%;各项存款70.18亿元,较年初增加15.09%。q银行总资产为56.53亿元,较年初增加13%;各项存款23.04亿元,较年初增加108%(见表2)。
二、本土化问题与瓶颈
从两家韩资分行的运营特点看,转制为法人分行后,其人员配置上出现华人管理中层,业务方面国内客户逐年上升,这说明两家韩资银行在逐步融入本地市场。但总体看,韩资银行本土化进程缓慢,本土化瓶颈问题难以得到有效突破,相关的经营问题和风险也逐步显现。
(一)市场融入度低、运行质量不高
主要表现在三个方面:一是业务规模小,市场占有率低。从总量上看,两家分行平均资产规模只有10亿左右,平均负债规模9亿左右,整体市场占有率不足0.5% 。二是客户群体较为狭窄,授信集中度高。两家分行的信贷投放均集中于烟台、威海地区韩资出口导向型企业,分布在电子、机械、服装、造船业等劳动密集型产业,这些产业对外贸政策和劳动力成本的敏感度高,出口退税及劳动力成本的较小调整,
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就会带来经营业绩较大波动,引发银行信用风险的集中暴露。三是金融融入度低。目前,欧美外资法人行普遍与中资银行在资产、负债及中间业务领域进行了广泛的合作,内容涉及资产管理、转受让、资金结算、银团贷款、拆借市场等,但两家韩资银行仅在拆借市场与中资银行有过简单合作,且金额较小,业务合作参与度低。
(二)管理体制难以达到本土化要求
一方面公司治理尚不完善,如q银行独立董事、外部监事履职的独立性和有效性还存在不足,独立董事、外部监事的薪酬由董事会决定,并由董事会对其考核,同时外部监事与母行间尚未建立直接有效的汇报路径;h银行存在未经董事会决议,高级管理层审批修订银行基本管理制度等情况。另一方面,内部控制“形不像、神难似”。银监会要求商业银行应建立健全内部控制架构并保证顺畅运转,但从目前的情况看,两家外资银行的组织架构均不是按照要求设置,而是根据人员情况和业务发展情况设置,比如q银行只有三个内设部门,h银行也是类似设置,以审贷会为例,2名业务主管+1名风险主管+1名行长的运行模式很难保证审批的独立性和公允性,诸如合规、会计、技术岗位等均是兼任,也很难发挥监督作用。
(三)流动性满足本土监管指标压力大
一是存贷比指标高居难下。截至2010年6月末,h银行(中国)的存贷比为126.99%,q银行(中国)存贷比为145.89%,距75%的监管要求差距较大。同时,为达到存贷比监管要求,部分行在拓展负债业务较为困难的情况下,采取了限制资产业务发展的经营策略,使得资产业务发展也一度停滞。二是韩资银行资金来源主要为同业存放和单位存款,同业拆入和储蓄存款所占比重较小,对于批发性资金依赖性高,核心负债依存度低,资金来源稳定性较弱。三是日常资金管理目标以满足即期资金需求及流动性监管指标为主,以短期资金支持中长期贷款,期限错配情况较为突出,7天以内的短期资金压力较大。
(四)信贷文化“水土不服”凸现风险
韩资银行的信贷文化与国内存在显著差异。以流动资金贷款为例,韩资银行认为对客户发放流动资金贷款并进行贷款展期,既能有效满足客户资金需求,又能降低客户财务成本,让经营良好的客户适时展期有利于“服务客户”宗旨的实现,因此展期贷款一般归于正常类贷款。基于这种信贷文化,韩资银行在国内经营时也大量发放流动资金贷款,并对客户一再展期。但现场检查发现,部分贷款通过办理借新还旧、在异地分行发放新贷款的方式变相展期,展期期限最长达到6年。同时,在部分客户经营亏损的情况下,银行仍为其办理展期手续,并归为正常类客户,造成潜在的信用风险。
(五)人力资源本土化瓶颈难以突破
一是高管层本土化问题未突破。目前,两家行的高管人员均由韩籍人士担任,与成熟外资行高管人员由本土金融资深人士或母国中国通担任相比,现任韩籍高管对中国社会生活认知少,文化熟悉度较低,制约了银行管理的有效性。二是普通员工对银行认同感不强。两家银行的人力资源管理缺乏长远规划,一些新进员工也多以积累工作经验、作为跳槽跳板为主,对银行文化认同度不高,人员流转快。以h银行烟台分行某4人编制的部门为例,从成立初至今已先后有5人跳槽。三是对母行派遣人员的本地管理不足。外籍管理人员的选择、任用、薪酬及考核等由母行决定,本地行权限不足。同时,外籍派遣人员流动性较强,稳定性不足,在一定程度上也影响了经营发展的连续性。四是受银行社会认知度和待遇制约,两家外资行难以吸引到本地的优秀人才,人员素质有待提高。
三、本土化问题深层原因分析
(一)发展战略制约本土化发展
目前韩资银行的发展战略可归结为目标业务型,即银行紧跟本国在华企业投资地域和产业领域,服务于本国企业。这一战略在银行介入中国市场初期具有独特的优势,但也受制于本国在华企业的数量和发展规模。因为金融资本的扩张速度远高于产业资本的扩张速度,韩资银行改制后经历了较快速度的规模扩张,如不及时更新发展战略,重新定位市场,为本国企业服务的异国化特质就会不断固化,出现客户资源“天花板”现象,更严重的是东道国企业被排除于银行服务行列。目前部分中小韩资银行受其发展战略所困,本土客户拓展困难,客户本土化停滞不前。
(二)企业文化融合性不足
目前韩资银行企业文化仍沿袭母行文化,未能结合东道国文化特质,融合形成具有本土化特征的企业文化。如韩资银行倡导员工自主自律的企业文化,倚重员工自我约束与自我管理,因此内部岗位设置中不兼容岗位制衡及授权管理存在不足,不符合国内监管部门对银行内部控制的监管要求,也不适于目前国内经营管理环境,因此产生大量操作风险问题。对q银行现场检查发现,该行未建立资金业务及交易系统授
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权管理制度和审批程序,个别分支机构存在不具备交易资质人员使用他人用户名和密码进行交易的情况。
(三)社会影响力及认知度不够
银行是经营货币信用的特殊机构,受依赖心理制约,社会和企业对本土银行的信任要高于外资银行,因此国民认知度对外资银行的本土化程度也起着较为关键的作用。与资金实力雄厚、国际知名度较高的欧美外资银行相比,公众对韩资银行的认知及信任仍有差距,2007年又发生了韩资企业非法撤资事件,使得大众对韩资企业的警惕心理进一步提高。据半岛网报道:52%以上的大众和企业不愿同韩资银行发生业务往来,90%以上的大众和企业表示不会把钱存在韩资银行,社会氛围的排斥,不利于韩资银行进一步扩大本土市场。
四、相关建议
(一)加强文化融合,树立外资银行服务品牌
外资银行在实施全球化标准服务的同时应着力探索文化融合之路,寻找与本土文化相融合的契合点,关注本地市场的需求,设计和提供符合目标客户潜在需求的产品和服务,在提供的银行产品雷同的情况下,在营销行为、合作习惯、谈判风格、后续管理等软文化和软技能上突出客户管理特色,取得竞争优势,形成独特的外资银行文化及服务品牌。
(二)完善管理模式,奠定本土化发展基石
如何将母行良好的管理文化和管理模式与当地实际结合,建立起既保留母行管理特色,又兼顾当地实际的本土化管理模式,是韩资银行能够做强做大实现长期可持续发展的基础。一是应根据公司治理的原则与要求,完善独立董事、外部监事薪酬管理及考核评价,建立外部监事与母行之间的有效沟通,完善公司治理机制;二是按照商业银行法、银监法等要求健全必要的内设部门,厘清职责分工,为管理流程再造奠定组织基础;三是要按照监管要求完善诸如审贷会等各项制度,使制度能够和业务发展情况实现无缝对接;四是要实现管理的语言与文化融合,减少信息中间漏损,杜绝管理、执行两层皮。
(三)注重队伍建设,为本土化植入原动力
人才本土化是经营本土化的前提,对韩资银行而言,重要的是植入中国基因,吸收中国文化和智慧,打造自己的人才竞争力。为此,一是吸引本土高级管理人才,在决策和经营导向中注入本土元素;二是要积极推行“本土吸纳、国际培育、善用善待”的人力资源策略,利用母行经营管理优势,给本土人才提供全方位培训和进一步发展的机会,培养出一支既了解国内当地市场、又懂得国际惯例的员工队伍;三是要注重对不同来源的员工进行文化融合,提供完善和良好的企业经营理念培训和文化熏陶,避免员工曾有的其他公司文化烙印带来的负面影响,减少和弱化文化冲突,建立起真正融合企业与当地文化的本土化的员工队伍。
(四)创新产品服务,加强本土化载体建设
韩资银行要实现本土化发展,就应逐步摆脱目标业务型发展战略,立足自身优势,建立起多元化、多层次的商业银行品牌体系,特别是发挥小企业金融服务优势,从业务导向及客户导向两大体系构筑小企业金融服务品牌,大力发展小企业贷款业务,形成在小企业金融业务本土化营销上的核心竞争力。
(五)加强协作监管,发挥监管引领作用
首先,督促境内法人行建立资本补充机制,增强资本实力,为业务扩张和风险缓释奠定基础。其次,加强全面风险管控。督促完善日常流动性监控手段和工具,加强资产负债管理,改善期限错配情况;完善内部控制,建立操作风险管理系统,有效识别、检查、控制操作风险;建立经济资本管理长效机制,将资本监管要求与自身管理目标结合,促进资本充足率和资本管理水平持续提高。
参考文献:
[1]韩山华.法人导向下的外资银行本土化经营战略研究[d].复旦大学硕士论文,2008.
[2]银监会.中国银行业对外开放报告,2007.
本土化经营论文范文4
[论文摘要]本文通过对跨国公司全球营销策略中标准化和本土化的优劣势比较，探讨了企业应该选择适当的营销战略来满足不同国家、地区市场的特有需求，也就是要走一条标准化与本土差异化相融合的道路，即全球本土化的战略模式，并引发了对企业开展跨国营销的一些思考。
随着经济的进一步发展，经济全球化已经成为世界经济发展的基本趋势，世界各国或各地区的生产、经营活动都将被纳入全球经济之中，全球将形成一个统一的网络化的市场体系，在全球范围内开展营销活动成为了跨国公司的必然抉择。但针对跨国公司营销策略的选择，一直存在着标转化和本土化（差异化）的争论。前者认为企业选择标准化营销战略可以通过规模经济和经验曲线实现成本的大幅度节约；而后者则认为企业选择本土化营销战略是着眼于满足各国、各地区当地市场所特有的需要。究竟这两种营销策略孰优孰劣？跨国公司在实施全球营销时又该如何选择？本文将对此进行探讨。
一、标准化:一种常规的做法
标准化指的是跨国经营的公司在一个国家、地区或全球市场上提供统一的产品。在其他情况相似的条件下，公司通常会选择标准化。有专题研究也表明，公司在海外市场更倾向于营销战略的全部或部分标准化。主要因为采用这种营销策略有如下的好处：
1.获取规模经济，实现价格优势。研发和大批量生产标准化产品会给企业带来产品开发和研究以及制造过程中的规模经济，如果能实现相当程度的规模经济性，则在降低成本的同时也能降低售价，增强企业在全球竞争中的竞争力和推动世界各地顾客接受该企业的产品。如果企业降低成本和价格同时提高质量，顾客将偏好世界标准化的产品。这种成本的节约不仅表现在生产和研发方面，而且表现在采购、分销、促销、广告和物流等方面。另外，标准化能改善计划和控制，更好地利用人员，从而为管理方面带来规模经济。
2.塑造统一形象，形成世界品牌。采用标准化营销的企业通过设计世界通行而且统一的、技术先进、性能功效优良的产品标准，然后为此产品设计一套在大多数国家和地区都不至于与当地文化发生冲突的品牌名称和品牌标志，采用能被大部分消费群体共同接受的传播媒体，通过周密的CI形象设计，在世界范围内进行信息传播和沟通，从视觉、听觉等不同层面对消费者进行刺激，使消费者对产品形成一个统一的、个性鲜明的、难以忘记的品牌形象，从而增加消费者对该品牌的忠诚度。
当然，标准化营销策略忽略消费者需求的差异性，认为全部消费者只存在一种相同的需求，置个性需求于不顾，把那些对公司来说也许是很重要的细分市场抛在一边，这种做法在为企业带来规模经济效益的同时，也为企业带来了潜在的危险。毕竟每个消费者的需求是有天然差别的，特别是在当今这样一个崇尚“个性”和“自我”的时代，标准化营销不能满足不同消费者的差异需求正是它的致命弱点。
二、本土差异化营销策略的竞争优势
本土化营销是跨国公司根据目标市场所在地的实际情况实行的差异化营销战略，采用差异性战略不仅可以满足各个当地市场特定的需求，而且能维持企业的差异化竞争优势，实现企业的赢利。具体来说，相较于标准化的营销策略，本土差异化的营销有这样的一些特征：
1.有利于融入当地文化，更好地满足当地消费者需求。文化是一个地区特有的精神财富，是历史形成的特定价值观，消费行为往往在很大程度上取决于文化。本土化一方面避免了外来文化的特质差异，尤其是文化差异所形成的隔阂，以及这种文化的强制和侵略。另一方面，营销本土化根据不同市场的状况，从消费者实际需求出发制定营销战略。这不仅符合以消费者为中心的营销理念，而且更容易满足消费者不断改变的市场需求。
2.有利于企业进行全球资源的有效配置。本土化意味着企业高度融入了当地，能充分享受当地市场生产成本和制造成本的优势，同时还可以充分利用东道国的资金、技术和人力资源等，企业通过全球范围内对各类资源进行调配，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
3.准确把握当地市场需求，获得当地竞争优势。本土化的市场营销策略使跨国公司具备了了解各个市场的能力，从市场角度看，企业的盈利机会都是以消费需求为转移的，所以消费需求的变化必然潜藏商机，跨国公司将世界市场按照国家细分，将市场营销计划的权限下放到各个分公司，根据各个市场中的消费需求情况定制营销计划，所有的行动和手段都合乎当地的需要和偏好，这可以使各国市场中商机得到最大利用。
但本土差异化营销也存在其特有的劣势。首先，实施差异化营销的公司往往很难形成成本优势。由于差异化营销要求公司根据差异化需求制定差异化营销组合，所以公司无法在产品的设计、生产等方面实现规模效应和利用区位优势。其次，本土差异化营销易于导致品牌认知偏差。在不同细分市场中，公司的产品定位、价格策略、分销策略和促销方式等方面的不同容易导致消费者对品牌认知的模糊。最后，本土差异化营销不利于企业在全球的协调控制。为进行差异化营销，分公司需要有较大的自，这虽然有利于发挥分支机构的创造性，但同时也面临着全球协调控制的难度。
三、跨国公司国际市场营销策略的选择
正视全球经济一体化的现实，跨国公司必然以全球范围作为公司战略决策的出发点，但在具体实施营销过程中，在分析标准化与本土化两种营销手段利弊优劣的基础上，考虑到不同地区的差异情况，跨国公司往往需要综合地使用标准化与本土化的营销手段，并根据实际情况决定差异化与标准化的比重。因此，提出了“全球本土化营销策略”的概念，这实际上就是要求公司在“全球化思考，本土化行动”的战略思想下实现全球“全球标准化营销”与“本土差异化营销”的双轨运行。
具体的做法可以从这样几个方面入手：
1.国际市场宏观细分，各子市场内实行标准化。世界上有众多的国家和地区，每一个国家或地区的市场需求都有其独特性，并构成一个独立的子市场，尽管无视市场差异会导致营销的失败，但企业也不可能为每一个国家或地区设计差异化的产品和营销计划。折中且有效率的做法是对国际市场进行宏观细分，即根据某种标准将整个世界分为若干子市场，每一个子市场由许多国家或地区组成，它们具有基本相同的营销环境。针对各个子市场的不同特点和需求，企业实行差异化的营销策略，但在每一个子市场内部则实行高度标准化的策略。
2.产品标准化，促销本土化。相对而言，企业在国际促销方面很难实施标准化的运作。这是因为：各国文化背景之间存在着巨大的差异，而促销是营销组合诸因素中对文化差异最敏感的一个。语言与教育、宗教、审美观、广告媒介甚至政府规定等诸多方面的不同，导致企业更倾向于采用差异化的促销策略。可口可乐饮料在所有国家中的定位都是一样的。它表现了一种开心、美好时刻和享乐的全球形象，有着独一无二秘密配方的产品和红白两色包装。但在国际广告中它不得不考虑各国文化的差异，可口可乐公司一个深受好评的广告表现了橄榄球运动员琼·戈丙尼在艰苦的比赛后把他的运动衫赠给一位给他一瓶可乐的小男孩，但这个广告在北美以外则进行了一些更改。在南美洲，广告的主角换成了阿根廷球王马拉多纳，而在亚洲则使用了泰国的足球明星尼瓦特，到了中国之后则使用了110米栏世界冠军刘翔。3.产品核心标准化，产品外观或附属特征差异化。技术的发展使得适度的适应战略并不一定意味着失去规模经济方面的优势，跨国公司不断开发出既能不失去规模生产效益又能反映各国消费者特殊要求的生产技术，柔性制造系统使得不同文化背景下的需求偏好都可以得到满足，并且基本上是在和标准化产品同样价格、同样效率下实现的。有很多产品其内部构件和基本功能都是一样的，消费者的个性化需求往往仅体现在产品的外观、式样、牌号、包装装潢或附加功能等产品表象上，而非产品内核上。如美国微软公司的“视窗系列”就是针对全球市场开发的标准化产品，但它随后推出的多种语言版本，方便了各国使用者的操作和运用。
4.品牌形象标准化，产品差异化。品牌是国际市场竞争的战略制高点，它是竞争的利器，是推动企业扩张的引擎。要想在众多的品牌中脱颖而出，企业必须在国际市场上树立统一、独特的企业形象，企业要能通过强烈的品牌意识、成功的CI战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而使消费者对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择这一企业生产的产品。麦当劳堪称这一策略的典范，麦当劳对其标识、广告、店面装潢和布局等进行标准化，无论处在哪一个市场，麦当劳都使用相同的标记、相同的包装容器、相同情调的餐厅格局，并对服务标准进行了统一和规范；而它所提供的食物却因地域而有所不同，在法国有葡萄酒，在德国有啤酒，在巴西提供一种以浆果为主的饮料，在东南亚地区供应一种以水果为主的奶昔等等，但无论产品怎样改变，麦当劳的全球品牌形象却是永远不变的。
四、对实行全球本土化营销战略企业的思考
1.开展有力的全球市场调查和研究。公司的全球市场细分和目标市场定位的有效性依赖于公司得到的市场数据的真实性和全面性，全面正确的了解市场和理解市场才能有效地利用市场和开发市场，所以有力的全球市场调查研究是国际市场营销的基础。正确和全面的市场调查和研究不止有助于全球市场细分和目标市场定位，而且在之后的营销活动中有助于营销计划的当地适应性调整，从而避免了营销计划的错误。
2.从文化境遇中学习，缩小文化差异，增进文化了解。在各国营销环境各要素的差异中最大的差异应该是文化差异，而且文化差异对消费者行为的影响最深刻、最无形，所以营销管理者应该对文化差异保持警惕，并且从文化境遇中学习差异，缩小差异，增进不同文化的了解。经营者如果能比较快地了解东道国的文化和非文字行为，他就能较快地克服文化冲击。而最佳的学习途径就是集中应付文化境遇，特别是那种在处理营销事务过程中频繁出现的境遇，使营销人员搞清楚不同文化背景下的人们的行为的涵义，换句话说，就是使他能适应各种文化境遇，最终达到跨文化的交流，为他制定营销策略，采取营销措施打下良好的基础。
3.企业组织形式的变迁。全球本土化营销战略既要求全球协调，也要求一定程度的国别适宜性，企业组织形式上也需要全球协调和国别适应性的配合。在这一点上雀巢公司实施的“模块组合营销战略”值得借鉴。雀巢公司设在瑞士日内瓦的总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料做出了严格的规定，而行政权则基本属于各子公司主管，他们有权根据各国的差别需求决定哪种产品是否上市。鉴于雀巢公司的经验，跨国企业可以在组织结构上将整个公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门，灵活运作于所在市场，各个子市场主管有权采取独特的策略，同时又接受公司总部的协调，使企业形成“扁”、“瘦”型的网络组织，在此基础上，每一个独立经营的业务单位都可以通过各种方式利用其外部资源，对外部资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。
4.人力资源管理方面的配合。公司分布在各个市场中经营业务部门的主管应是该市场的本地人，总公司要让子公司拥有灵活的自主经营权利，从当地选拔人才，总公司仅提供各种服务和协调，促成各地区主管之间的跨国交流，而不完全依靠总部外派人员来加强对分公司管理。在选拔当地人才的同时，总公司应保持公司统一的企业经营文化，对各个子公司主管给予有效的跨文化培训。如果跨国企业可以为其各国或者各文化中的员工安排符合公司经营文化的跨文化培训，那么不论差异如何大的各个市场中的主管和员工都能够有效的将公司统一的市场营销计划和当地市场情况相结合，达到真正在标准化和本土差异化之间实现平衡的国际市场营销策略。
参考文献:
[1]查尔斯·W·L·希尔.国际商务(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社,2005
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[4]刘菊华:标准化营销利弊及适用条件[J].江西财经大学学报,2003(6)
本土化经营论文范文5
[论文关键词]企业风险管理理论中央企业本土化
本世纪初以来，以不确定性为基本研究对象的企业风险管理（EnterpriseRiskManagement,ERM）理论逐渐进入我国实业界和研究者的视野。2006年6月,国务院国有资产监督管理委员会颁布实施了《中央企业全面风险管理指引》（下称《指引》）,该《指引》的颁行，可以看成是企业风险管理理论在我国大规模本土化的开始。
一、企业风险管理理论概要及在我国的规范化实施
1.企业风险管理（ERM）理论的一般框架。企业风险管理作为一种全新管理理念或管理框架的最终形成，是由美国发起人组织委员会（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，COSO）在2004年9月提出的，标志文书是《企业风险管理——整合框架》（EnterpriseRiskManagementIntegratedFramework，下称《整合框架》），这个框架是迄今为至企业风险管理最完善、最成熟的理论概括。COSO认为，企业风险管理是经由企业当局广泛参与，对企业面临的不确定性进行多要点掌控，以实现组织目标的过程。
《整合框架》提出了企业风险管理的8个核心要素，即，目标设定、内部环境、事件识别、风险评估、风险回应、信息沟通、控制活动和持续监督，这8个要素组成了一个有机体系。企业风险管理有4个目标，即，战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。理想的ERM框架是通过对不确定性的管理增加股东价值，以共同的语言和要素安排，落实企业的上述4项目标。企业风险管理的要素与目标之间是一种紧密的支持与保证关系。
2.企业风险管理在我国中央企业的初步实践。在《整合框架》的背景下，2006年6月国资委根据《中a华人民共和国公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，制定颁布了《中央企业全面风险管理指引》，对中央企业实施风险管理的总体原则、基本流程、组织体系、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、监督与改进、风险管理信息系统等进行了系统规范，成为中央企业风险管理的权威指导文书。之后，一些省市区也出台了很多相关文件，对《指引》的实际操作进行具体化。《指引》所称企业风险，包括纯粹风险（只有带来损失一种可能性）和机会风险（带来损失和盈利的可能性并存），具体分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。
《指引》对企业风险管理的目标、流程描述，与《整合框架》中的描述大体相同。它将企业风险管理的目标设定为五个方面：一是将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；二是确保企业内外部实现真实、可靠的信息沟通；三是遵守法律法规；四是通过企业制度安排降低实现经营目标的不确定性；五是建立针对重大风险发生后的危机处理计划。这五个方面的目标，分别对应着《整合框架》提出的4个目标。它将企业风险管理流程区划为收集初始信息、进行风险评估、制定管理策略、提出实施解决方案和监督改进等5个阶段，分别对应着《整合框架》中的企业风险管理8大基本要素。
二、企业风险管理理论本土化过程中应注意的问题
1.找到切合实际的本土化切入点
一方面，通过对《指引》的解读可知，与国资委以往出台的文件有很大不同是，过去国资委颁行的大多数文件都是在对企业大量实践经验进行分析总结的基础之上形成的，是一个从实践到理论，再从理论回到实践的过程。而《指引》则正好相反，它来自于成熟的理论，而且主要是国外的成熟理论，先于国内企业的管理实践。另一方面，每一个中央企业都有其特殊的行业特点、既有体制、历史传承、文化特色和企业员工队伍、管理当局的素质水平等，这决定了不同的企业在实施风险管理时应有不同的切入点或突破口，不能好高骛远，要从各自的实际出发，找准影响各自企业主要经营管理领域的不确定性来源，有针对性地进行企业风险管理实践。
2.建立起具有可操作组织规范
企业风险管理理论和《指引》都是针对企业所面临的时时处处都存在的各类风险提出的，都只是一个理论框架和方向指引，没有统一具体的模式。它要求企业围绕总体经营目标，通过在企业各个管理环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，营造风险管理的氛围，建设风险管理体系，等等。可见，无论企业风险管理理论还是《指引》，都没有为中央企业的现实经营管理给出一个具体的、可以搬来即用的药方，所以，将企业风险管理理论和《指引》具体化为每一个中央企业中看得见、摸得着的具体组织结构和规章制度，是当前我国中央企业需要下大力气去做的事情。
3.培育良好的气氛和合格主体
一般讲，一个良好的适合于特定企业的ERM氛围，应该至少包括以下几个方面内容：一是将企业的风险偏好与企业战略有机联系；二是能够保证企业的风险管理战略、企业的发展战略与企业的股东价值保持一致；三是可以提供鉴别和评估风险的工具，并有强大的企业舆论支持这些工具使用；四是企业各层面有统一的风险语言，和畅通的沟通管道。任何一个ERM框架都是在一定的氛围中由具体的企业成员最终实施的，没有良好的企业风险管理氛围，得不到企业各层面人员的支持，再好的企业风险管理框架和《指引》都会流于口号和形式。
参考文献：
[1]滕青:我国企业风险管理框架构建[J].经济管理，2007，（3）：45～48
本土化经营论文范文6
论文关键词：绿色食品；开拓东北亚市场；发展战略
目前，我国绿色食品出口多集中在美国、欧盟、日本等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，市场风险大。因此，我国要把绿色食品营销战略重点转移到东北亚地区，积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，在东北亚地区产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作和针对不同合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，加强开拓市场的能力，以此不断扩大市场的占有率和提高企业竞争力。
一、本土化、区域化、国际化的发展目标
我国绿色食品企业市场营销在相当长时期内要加强本土化的建设和发展。本土化包含两层含义，一是在本国范围内进一步拓展市场的广度和深度；二是在出口国实现本土化，取得本土化成功后再向区域化发展，区域化是若干本土化的集合，是向国际化发展的前期准备，也是更大范围的本土化。
(一)本土化和国际化营销要突出加强的工作
1．扩大基地规模和发展产业集群。已具备发展产业集群的条件，在黑龙江和吉林发展绿色大米产业和山特产品产业集群；在内蒙、黑龙江发展绿色乳制品产业集群；在山东发展绿色果菜产业集群；在浙江、江苏、福建发展绿色茶叶产业集群等。产业集群的发展是本土化营销的重点，也是向跨国本土化发展的基础。在扩大基地规模和产业集群发展中要吸引外资和民营资本的参与，内蒙的蒙牛成功的吸引了2600万美元的外资合作，开发新产品和新市场是一个成功的范例。
2．加强龙头企业建设，发展与跨国本土化相适应的营销组合。从市场需求、产品质量和特色、价格、渠道与促销活动诸方面考虑本土化营销组合及其重点，特别要适应出口国绿色壁垒和新的食品安全标准的要求。在这方面国家级和省级龙头企业发挥着重要作用。
3．建立与出口国优秀经销商的合作关系。用国际化的营销渠道出口我国绿色食品，使国内的本土化与跨国本土化更好结合和融合。如进一步加强与世界着名的零售连锁公司沃尔玛和家乐福的合作，可通过这些渠道将我国的产品更大范围的销售出去，这是实现由本土化到区域化和国际化的重要组成部分。黑龙江新棉精米加工有限公司成功地与日本企业合作，将绿色大米打进日本市场，就是一个极好的尝试。
(二)做好跨国本土化市场定位 国际市场不同于国内市场，由于国家与国家之间存在着很大的差异，市场营销环境也大不相同，因此，开拓国际市场要求减少盲目性、增强主动性和科学性。首先应全面了解国际市场的特点。目前世界市场可以分为三个层次：第一个层次是以欧、美、日为代表的发达国家市场；第二个层次是以韩国、新加坡、俄罗斯等为代表的中等发达国家市场；第三个层次是以中国、印度、越南等为代表的发展中国家市场。
我国绿色食品出口主要是初级产品。但随着质量和标准的与国际化接轨，特别是市场定位(出口国、消费群体、消费习惯、产品需求等)的进一步深化和发展目标的逐步实现，从本土化到国际化营销战略目标的实现是有把握的。我国绿色食品企业开拓国外市场应采取从本土化到国际化的发展战略；搞好市场定位，提高营销的针对性，这是成功进入出口国市场，并能进一步发展的关键。
(三)国际化的营销策略 首先，分步国际化的营销策略。这是一种逐步到位的国际化策略。企业和营销人员刚进入陌生的国外市场时对市场需求的产品、消费习惯、文化差异的实际情况知之不多，对这些产品的市场前景没有把握，要求营销人员自己动手或请专家进行调查研究，从而比较确切地了解现有产品是否可以满足当地的本土化需要，接着将国外市场信息反馈给产品研发人员，以便开发出能在国外市场受欢迎的产品。在这个过程中，企业国际化营销策略是逐步实现的。其次，一步到位的国际化营销策略。企业和营销人员自始至终以一种整合的全球观点开拓国际市场，同时它又对营销人员的责任心提出很高的要求。这种策略下，企业和营销人员努力挖掘国外市场上与本公司生产能力吻合的最新需求，对顾客的类型和行为模式也更多注重研究。此外，企业和营销人员还应尽职尽责地做好市场细分和目标市场定位，使其收到良好的效果。
二、合作竞争，实现双赢
(一)通过合作竞争开拓国内外市场 目前，我国绿色食品出口多集中在美国、日本和东南亚等国家和地区，市场覆盖率和市场占有率比较小，回旋余地小，市场风险大。要积极开发新市场，分散贸易风险，扩大市场的互补性和降低进入壁垒，就要在产品出口国中寻求合作伙伴，并通过与之开展的多种形式合作，加强开拓市场的能力。要针对不同市场和不同的合作伙伴，制定不同的营销战略和策略，不断扩大市场的覆盖率、市场占有率，进而提高利润率。
(二)通过合作竞争，不断优化产品结构 要加强对国际市场需求的跟踪调研，不断创新产品，同时大力开发有中国资源特色和融入出口国文化特色的绿色产品；在保持传统绿色产品出口优势同时，提高深加工产品出口的比重，特别是AA级产品的比重在上述过程中，要借鉴外国企业产品创新和管理创新的做法和经验，提高产品质量和市场竞争力。一要着眼于做大做强和提高效益，即通过不同形式的合作发展“航空母舰”；二要着眼于特色经营，尤其是中小企业要搞好市场定位，扬长避短，大部分绿色食品企业应在这一战略指导下，找到各自的角色和发展的空间。
(三)要为投资者提供好的项目和好的合作伙伴
外来资本和投资者到中国投资是来寻求好的投资回报，使其资本增值的。所以好的项目在一定程度上更重要。好的项目主要包括：项目所处产业生命周期(处于成长期和成熟期的项目更能吸引投资者，而处于研发期和导入期的项目，由于市场前景不清晰投资者更多的是观望、等待，择机行动)；项目的规模、投资回报、可持续发展的市场前景预测和分析。目前大多数招商引资项目的规模不大，很难在国内外市场竞争中保持和发展竞争优势。企业规模不够大，还意味着需要进一步重组和整合，对重组与整合的考虑会使投资者举目观望。因此，要加强对投资者对投资项目和合作伙伴选择的具体分析，有针对性的加以解决。
三、根据目标市场特点战略
(一)锁定重点出口国家和地区 目前，我国绿色食品出口要在巩固现有市场的基础上，进一步扩大到周边国家，实施从本土化到区域化的营销战略。美国、欧洲、日本是重要的潜在市场，是我国绿色食品企业必须高度重视的出口增长的目标市场。欧盟东扩后，为我们开拓这一市场提供了条件，欧盟的新成员在经济发展和收入消费水平上与老欧盟成员有一定差距，在对食品消费需求方面更适合绿色食品，这为我国绿色食品出口提供了机遇。
1．发达国家的市场潜力巨大。这一市场的商业设施完备、市场环境良好、消费意识和环保意识超前，具有巨大的出口潜力。实力较强的企业(特别是AA级食品)，可将此作为重点出口市场。
2．我国周边的国家和地区是适宜进入的区域市场，如港澳台、日本、韩国、新加坡等。这一市场交通便利、信息畅通、成本相对较低，一些成长中的绿色食品企业和A级产品可先选择这一地区出口。
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3．容易进入的是发展中国家的市场。这些国家的市场条件、国民收入、消费水平、产品质量技术标准与我国相当，一些中小绿色食品企业可将A级绿色食品定位于这一市场，逐步扩大出口。
4．扶持重点企业和产品的出口。在选择重点企业和产品扶植时，主要应考虑以下因素：
(1)企业的产品是否有国际市场竞争优势。不仅要研究国内市场，还要研究国际市场；既要着眼现实需求，也要着眼潜在需求，重点发展有特色的或市场前景广阔的有市场竞争优势的产品。
(2)产业基础。主要是强调要立足现有基础，并进一步挖掘出潜力。尽快形成产业规模优势。比如，我国的优质专用小麦，尽管专用品种没有美国那么多，但近年来在品种开发和生产工艺方面有了显着进步，单产水平高于美国、加拿大，特别是在我国黄淮海地区、长江下游地区和大兴安岭沿麓等地区，专用小麦进一步发展的产业基础很好。把这些比较优势发挥出来，转变为竞争优势，能够在激烈的国际市场竞争中取得主动权。
(3)企业的实力及产品特色。在选择重点企业时应考虑该企业的实力及产品特色，与出口国的同类产品比是否有比较竞争优势，以及企业持续的创新和综合实力的持久性，尤其是高级管理人员的素质及其业绩；在此基础上，再考虑该企业实力是否有满足出口国需求的潜力，以防止市场开拓后，因供给不足，使他国竞争者趁虚而入。
(4)合作伙伴及进入策略。中国企业要善于利用外国企业在全世界建立的销售网络，向更多的第三国市场渗透和开拓。这种合作有两个方面，一是参加外企的大企业集团在海外的承包项目；二是与外国的企业合作，利用外企的营销网络，共同开发产品，合作开拓更多、更大的市场。特别是在中国企业尚未涉足的第三国市场，更适合采取此办法打开市场。
(二)企业要抓住机遇、做强做大、不断创新
1．市场定位与目标市场的选择。
(1)以实力为基础的市场定位。企业可根据自身的实力进行市场定位，经济实力雄厚、技术先进的企业可加大有机食品(AA级绿色食品)的开发，扩大出口，增强国际竞争力；规模小、生产能力低的企业，可进行A级绿色产品生产，首先满足国内市场需求，逐渐向生产开发AA级绿色食品的方向发展。
(2)以模式为基础的市场定位。企业可以发掘地方产品的传统优势和特殊的生态条件优势，将企业定位于绿色+特色模式、绿色+优质模式、绿色+低成本模式、绿色+品牌模式。
2。持质量和信誉取胜的发展方向。“以质取胜” 是产品战略的核心内容，也是在激烈的国际市场竞争中取胜的关键所在。为此，要牢固树立“以质取胜和质量第一、信誉第一”的观念，并从思想上对产品质量给予高度重视；加大培育“拳头”产品，和优质名牌产品的力度，增加研发投入以要适应国际市场对高品质产品的需求，应按着“从土地到餐桌”全过程管理的要求，对产地环境、原料生产、加工流程、产品包装、储运销售等每个环节都强化监管措施，不断完善安全质量保证体系，靠质量和信誉的不断提高，实现扩大市场占有率和提高效益的目标。
3．作好品牌整合，加强品牌的竞争优势。品牌在开拓市场和提高企业效益中的作用。品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理办法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业品牌或旗帜品牌与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张。
我国绿色食品要在国内外激烈的竞争中保持快速发展，就要不断提升产品质量档次，培育和发展驰名品牌，靠质量和信誉开拓国内外市场，赢得社会经济效益。但市场品牌杂乱就难免盲目竞争和过度竞争，企业和地区的整体竞争优势难以发挥。如黑龙江省大米市场上出售的品牌过多(现在有30个以上)，不利于发挥黑龙江省“北大仓”综合竞争力的优势，品牌过多说明企业规模偏小，在采用高科技及市场研发方面的投入受到限制，品牌多还为假冒企业和产品提供了藏身之地和以假乱真的机会。如能从现有的30几个品牌整合到l0个左右品牌，则可大大提高竞争力。即集中30个品牌的产品研发和促销费用，使品牌的无形资产价值的上升都会起到提高综合竞争力的效果。因此，有必要从地区和企业的角度，统筹考虑绿色食品品牌整合，以市场导向为基础，辅以适当的行政推动，为培育和发展着名品牌打下坚实的基础。
(三)营造良好的产业发展环境
1．好的市场、法律环境。良好的市场环境是指投资及产品的产销要体现公平、公正、公开，市场信息畅通及交易条件良好；法律环境是指对投资人的财产和投资行为的合法保护及对其正常经营的合法保护。以国家级和省级高新技术产业区、大学科技园区、海归人员创业园区等为载体，实现相关产业的高度集聚，从而形成以高新技术产业为主的产业集群。
