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绩效考核管理系统范文1
[关键词]战略记分卡；精细化管理；以服务质量为核心；分类体现价值；
1医院绩效与薪酬改革的发展
1.1战略计分卡的引入
战略计分卡是西方学者在上世纪90年代提出的一套崭新的绩效评估工具，改变了组织过去单一依靠财务指标衡量组织业绩的片面方法，认为应该同时从客户、内部流程、创新和学习、财务四个维度来审视组织的绩效。在战略计分卡的基础上根据医院发展战略规划，形成别具特色的战略计分卡，用战略计分卡来管理医院绩效考核与薪酬分配，是我国公立医院管理的一个重要创新方法。
1.2医院绩效与薪酬的发展阶段
我国公立医院绩效与薪酬管理发展大致经历了三个阶段：一是互不关联阶段。这是计划经济体制下的主要表现形式。二是相互结合阶段。改革开放后医院的奖金分配开始注重以绩效考核为依据，但整个薪酬体系未与绩效挂钩。三是相互依存阶段。就是医院绩效考核与薪酬分配全面融合，以绩效定薪酬水平，以薪酬促绩效提高，以此实现医院与员工、效率与效益的同步发展。
1.3医院绩效与薪酬体系存在问题
目前医院绩效管理存在的主要问题：一是绩效考核侧重效率效益指标，忽视效能指标；二是绩效考核指标体系核心指标不明确；三是对不同的考核对象未体现出考核指标的差异性；四是定性指标过多，定量不足，考核者的主观性判断缺乏科学性和严谨性。以上问题直接或间接造成员工的待遇报酬未与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等方面充分挂钩，造成医务人员工作积极性不高、医院服务质量提高缓慢。
1.4医院绩效与薪酬改革的新趋势
新医改方案对公立医院绩效管理提出了明确要求：加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，形成保障公平效率的长效机制。这既能提高了医疗服务质量，又能有效调动医务工作者的积极性。公立医院要真正体现效率优先、兼顾公平、按贡献度大小等要素式分配，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
1.5医院绩效与薪酬管理背景
随着国家公立医院改革的深入，医院药品零差率销售，医改的步伐在逐渐加快。因此医改必须强化医院的精细化管理，主要针对“药品管理、效能管理、成本管理、医保管理”等方面。我们认为开展战略计分卡将为医院建立更加科学有效的绩效考核与薪酬分配体系。战略计分卡以“财务层面、患者层面、内部管理、学习与成长”四个管理维度为核心，覆盖了医院所有人员的整体薪酬分配联动关联体系模型。我院自2004年至2011年，逐步建立起了战略计分卡下的要素式考核分配模式，将战略计分卡中代表劳动、技术、管理、风险等要素的主要指标参与员工薪酬分配，形成多层次的涵盖所有人员、全部薪酬的要素式分配。自2012年起，医院逐步开展战略计分卡的探索与应用，通过对考核单元、要素、时间等指标的进一步精细化设计改进，开始了一系列基于精细化管理的绩效考核方法探索，主要在“细化绩效考核单元、精准划分考核分配对象、准确定位考核核心要素、细化绩效考核区间、分类体现知识价值”五个方面进行了重点探索。
2绩效辅导方案
2.1战略计分卡的特点意义
战略计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，它从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个层面分别将医院战略目标具体化，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。战略计分卡与其他绩效评价方法的最大区别在于其的“平衡”性。战略计分卡特点，一是实现了财务和非财务衡量方法的平衡；二是实现了长期目标与短期目标的平衡；三是实现了内部群体与外部群体的平衡；四是实现了定量和定性指标的平衡;五是结果与成因指标的平衡。战略计分卡意义，学习与创新是提高医院内部运作管理能力的基础；通过内部管理能力的提高为顾客提供更大的价值；顾客的满意导致医院良好的财务收益。医院以战略计分卡的形式将目标落实到各个部门，强化了各部门以财务为基础，以内部管理为抓手，以顾客满意为品牌，以科室成长为目标的医院整体协调发展的意识，形成绩效薪酬一体化的管理回路。
2.2战略计分卡的管理创新
细化绩效考核单元不仅有利于医疗工作的精细化，而且有利于更大程度地发挥考核杠杆的作用。2012年-2013年，医院继续借鉴国际医疗模式并进行创新，在试点的基础上对全院各主诊组进行了重新调整，产生了新一轮69个主诊组。同时，借鉴医疗主诊组实施的成功经验，在全院范围内建立70个护理责任组，从而在全院范围内实现了医生按诊疗组、护士按护理组进行绩效考核分配的架构。精准划分考核分配对象，医院在绩效考核对象上将原有的医生、医技、护士、机关、后勤的人员分类进行进一步精准划分，将医院临床首席医师和院内名医从一般学科带头人中划分出来，形成年薪制的两个层次；在普通员工中将骨干、后备人才划分出来，并且设立科研岗，同时制定不同的考核分配细则。从2013年起，医院设立了院内首席专家4人，院内名医11人以及普仁青年学者、普仁医学人才若干名.准确定位考核核心要素，医院在原有的基础上增加了劳动强度要素：如门急诊工作量、住院床日、手术量；工作效率要素：如平均住院天数、病人负担、收入结构；技术含量要素：如四级手术率、危重病人数量；财务效能要素：医保资金回收率。在核心单元考核要素方面主要涉及医疗主诊组要素、护理组要素、科室管理人员及学科带头人要素、医院首席和名医要素。细化绩效考核区间，明晰指标的时间动态性。将时间性较强、完成周期为月度、易用定量标准评价的基础性和过程性指标，如当月的收入、工作量、手术量等归入月度评价考核范围；对于工作时间跨度较长、短期结果受特殊情况影响会产生较大偏差以及结果性业绩指标，如病人负担、科研工作、人才培养等归入年度评价考核范围。不同对象的动态考核。对主诊组和护理组除每月常规绩效考核分配外，还进行半年度一次的集中考核排名和奖励；对年薪人员按月实施考核；对首席名医实行年度综合考评。分类体现知识价值，在绩效分配上将医生、护士、医技部门的考核要素直接赋以薪酬数值，既强化了绩效考核的杠杆作用，又直接体现了各类别要素的价值。此外，医院首席专家及名医除正常年薪收入外，增设工资30%-60%的岗位补贴，按月考核发放。按年度进行综合评价，根据取得实绩状况，考核设定一、二及三等奖，再给予业绩奖励。青年学者及医学人才考核以医疗技术、科研创新、学习教学等为主，以三年为一个周期设定特、一、二、三等奖，在正常工资、奖金收入外予以单独奖励，充分体现了各层次人才的知识价值。
2.3建设成效
医护人员积极性提高，绩效分配办法彻底打破了原有科室按人员系数进行分配的方法。充分体现了做多做少不一样、做好做差不一样、按贡献大小、按要素实行分配的分配原则，极大地调动了各级各类人员的积极性。稳定核心人才队伍，对内部核心人员起到了明显的激励作用，充分体现分配与责任、技术、管理、业绩、贡献以及劳动强度挂钩，体现向高风险、高技术、高贡献岗位倾斜，最大限度调动学科带头人的积极性，确保了整支核心人才队伍的稳定。支撑重点学科建设，通过首席名医考核、名医考核、人才树等考核机制，实现更加有效的人才梯队建设、重点人员培养、重点专科建设。
【参考文献】
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[2]郑舒文，王艾.高级技术职称医师绩效考核制度的探索[J].中国医院管理，2016(03).
绩效考核管理系统范文2
关键词：系统人力资源；绩效考核；实践
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0245-06
DZ公司是专业从事食品、乳品、药品、日化、农化等行业软包装制品的外商独资企业。主要产品有环保立袋、塑包膜、铝箔和铝塑复合材料、易撕性盖材、脱氧剂包装、干燥剂包装、热成型底盒片、铝塑复合软管片材、重包装铝箔袋等。公司拥有十色印刷机、八色印刷机、无溶剂复合机、双模头淋膜机等150台先进设备，12条生产线，目前是国内最大的软包装企业。公司80%的产品为集团内兄弟公司配套服务，并远销至美国、台湾、加拿大等国。
根据相关资料表明，我国印刷行业从业人员约340.5万人。由于行业的迅猛发展，印刷专业人才缺口日趋明显，目前已达15万。由于DZ公司属于上海和苏浙为中心的长三角印刷产业带，属于国内经济最活跃的地区之一，人才竞争尤为激烈，再加上国际石化产品价格的不断升温，使得公司保持高绩效、低成本赢得市场竞争优势更加迫切，也成为印刷行业竞争的焦点所在。而绩效考核作为绩效管理的主要环节，显得尤为重要。
近年来，我国印刷市场仍旧保持着快速的发展势头，对专业人才的需求与日俱增。人才的紧缺已是制约企业、行业继续发展的关键瓶颈。这种行业的特殊性，使得最大限度的发挥现有员工的主观创造性，提升工作绩效，显得尤为重要。所以，通过对DZ公司绩效考核体系的改进研究，对公司提高管理水平和可持续发展有着极为重要的现实意义。
一、改善前绩效考核存在的问题
为了保证对原先绩效考核体系更客观的评价，进一步提炼我们所要解决的问题，针对原先的绩效考核体系涉及的目的、方法、项目等内容，采取访谈和调查问卷的方法。对DZ公司原先绩效考核体系的现状予以分析。
通过对访谈和调查问卷结果的分析，可以发现，有70%的员工认为，原先的绩效考核机制中，大多数制度都有，但是在体系的科学性、激励性、公正性和公平性方面，员工的评价普遍不高。只有12%的员工认为非常科学合理和比较合理，有60%的员工认为激励性不够，而认为公正的员工只有30%。多数员工认为在原先绩效考核体系运转下，绩效考核对客户服务改善、绩效提升、内部管理加强、员工素质提高的影响作用并不乐观，其中最低的就是绩效，只有5%的员工认为原先绩效考核体系运转下将会对公司绩效产生比较好的影响。
（1）从绩效考核目的来分析；约有64%的员工只认为绩效考核只是为了薪酬分配和晋升评价。只有个别人员认为，绩效绩效考核是为了管理的改善。
（2）从绩效考核内容上看，74%的员工认为绩效考核内容不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。造成这个问题的原因，在于原先的绩效考核评价表更多的在于主管的主管评价，缺少关键的KPI指标，无法客观的反映员工的本职工作。
（3）从绩效考核的方法来看，69%的员工认为不满意，25%的员工非常不满意。这与原先的体系中，在日常的操作中，只有自己的主管确定，只要不超出公司的比例即可，并且没有真正让多维度参与，对结果的评定不是非常的客观。
（4）从绩效考核周期统计分析，77%的员工认为不满意，14%的员工非常不满意。这主要是由于原先的体系半年一次，不能真正反映当期的工作业绩，更没有能提供员工的及时改善的机会，失去了绩效考核的本来意义。
（5）从绩效考核结果上分析，只有15%的员工感到满意，其他80%的员工认为只与薪资和晋升有关系，没有真正体会到绩效考核在于改善的结果上。原先的体系不能反应员工的成长和发展的空间，只凭员工的主管直接的感受，缺乏科学性和严谨性，也不利于成本的管控。
（6）从整体的绩效考核评价上，67%的员工对目前的绩效考核体系感觉到不满意，需要改进。在是否需要改进的评价上91%的员工认为非常好。这充分说明，DZ公司的绩效考核体系急需要改进。
二、DZ公司绩效考核体系的改进
为了增强企业竞争力，确保公司在行业内的领先者地位，公司决定全面审视原绩效考核体系，在保留原先体系合理环节的基础上，结合，目前关于绩效考核的最新研究成果和方式，着眼于改进设计新的体系，主要运用BSC及KPI关键目标设定方法，设计更为科学、合理、有效的绩效考核体系，其目的在于让绩效考核体系真正成为内部管理的有效手段，更为重要的是，要让绩效考核体系成为长效机制，而不再只是流于形式，让企业实实在在受益于绩效水平的改善。本章围绕上章节员工访谈及问卷调查的结果，对DZ公司员工绩效考核模式的考核目的、方法、考核项目及比例、考核主体、周期及频次、结构分布、结果应用等进行调整，尝试策划绩效考核体系的新模式，解决DZ绩效考核体系的缺陷。
1、绩效考核的目标调整
原有的绩效考核模式只针对员工个体，要求个人的工作能力和责任感，更侧重于考核者的素质，以员工的品德、能力、责任感等个性特征为绩效考核目标。这种绩效考核模式其实是信奉优秀的个人必将成为一个优秀的整体，想达到以点到面的效果；单纯把绩效考核结果作为员工奖惩的依据，而不是训练发展的依据；绩效考核忽视了被绩效考核者的感觉，没有真正让被绩效考核者全程参与目标订定、目标达成、目标检讨过程，绩效考核只是由绩效考核者单方完成的一项任务而已。新的绩效考核体系中结合企业的经营环境、发展目标等，重新修改并明确绩效考核体系的指导思想和原则。
新的绩效考核体系要满足企业发展需要，满足员工发展需要、满足绩效考核本身需要、适合外部环境需要，将企业整体目标、部门目标、个人目标通过层层分解的方法落实到每一个员工的日常工作中。DZ公司新绩效考核体系通过制定企业整体KPI、部门KPI和个人KPI，使得绩效考核的目的由以往的重能力、轻绩效的转变到以绩效达成为主、兼顾能力培养的绩效考核新模式。绩效考核目的更加明确清晰，针对绩效的考核更为重要。
2、绩效考核方法的选择
管理者需要知道其员工是否在有效的完成工作，公司的战略目标是否有效的落地，是否存在改进的必要。绩效考核是绩效管理系统的重要组成部分，而具体在现实中采取何种方法显得非常重要。
系统性绩效考核方法往往与企业的战略目标、企业文化、核心能力培养等相联系。此类绩效考核方法强调企业是一个整体，每一个部门和岗位都作为组织系统中的一个有机体存在。在系统的绩效考核方法中大量运用了比较类、量表类、事件类等一般性绩效考核方法来绩效考核具体的部门和岗位绩效。根据对目前绩效考核方法的研究和分析，平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）的方法是目前比较系统的管理方法，同时，结合360度评价方法的精华，更加客观的评价相关绩效。平衡计分卡的核心就是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度相互驱动的因果联系展现企业的总体战略，财务方面反映企业过去的绩效；客户方面及内部业务流程方面确认目前及未来企业成功的关键因素；学习与成长方面则深刻体现出“以人为本”的管理思想，创造了企业长期的成长与进步。并通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标、以及外部和内部的业绩保持平衡、实现兼顾，实现绩效评估、绩效改进，确保日常业务运作与企业的经营战略保持“动态平衡”。
平衡计分卡管理方法实施的基本过程为，根据公司面对的内外部环境和公司自身的优劣势分析的前提下，通过战略的管理方法，使得公司经营战略予以聚焦，此过程一般由公司的决策层负责实施，然后按照平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互的驱动，来实现战略的落地和日常经营过程中对战略的修正和完善。
DZ公司原先的绩效考核方法，由于更多的侧重于员工个人的表现，而忽略了公司战略和组织的绩效，使得绩效考核没有真正反映公司的战略经营导向，也无法保证公司战略的实现。DZ公司绩效考核体系的改进，就是要利用平衡计分卡管理方法的基本思路，首先从公司的战略人手，通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度对公司的战略逐步展开，并且有效利用指标之间相互影响促进，达到来实现绩效考核一绩效改进及战略实施一战略修正的目标。
关键绩效指标（Key Process Indication，简称KPI）是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使各部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。
关键绩效指标方法的基本过程就是：设定与企业流程高度相关的标准值，定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的标准衡量指标，然后把实际经营过程中产生的相关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析出现偏差的原因，找出解决的方法和途径，起到事半功倍的效果。
针对DZ公司对于原先绩效考核体系访谈、问卷调查中，74%的员工认为绩效考核的指标不能反映自己的工作，缺乏指导性、关键性，未能真正反应岗位的真正核心价值之所在。DZ公司绩效考核体系的改进就是要利用关键绩效指标（KPI）的理论精髓，围绕公司的战略分解，从平衡计分卡所涉及的财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个纬度有效的转变成部门和员工个人的更直接的绩效指标，从而达到从员工到组织对公司经营战略指标的有效承接。形成由平衡记分卡确定的战略KPI体系，最大限度的促进公司战略的实现。
360度绩效考核法是由被绩效考核者的上级、同事、下级或客户以及被绩效考核者本人担任绩效考核者，从多个角度对被绩效考核者进行全方位的评价（如下图所示），通过反馈绩效考核结果，从而达到改变被绩效考核者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
原绩效考核采用DZ公司新的绩效考核体系在原有绩效考核模式中的尺度评价法的基础上，引入了新的系统性绩效考核方法，包括平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法（KPI）、360度绩效考核法。加入了职能模型的考量（员工个人能力，包括管理职能、专业能力）。在将部门目标设定时采用目标管理及平衡记分卡的方式进行。通过财务面、客户面、流程面、学习成长面设定指标。并在每月的经营决策会上检讨达成状况：与月绩效奖金挂钩。以确保指标的达成及部门工作重点及目标的达成。部门绩效考核体系强调了绩效目标按总目标——单位目标——个人目标进行分解。
3、绩效考核项目的调整
绩效考核项目包括关键绩效指标（结果考核）、人员能力（组织能力、人员管理、自发能力）等指标，确定员工绩效考核具体项目及占比。
一种新的绩效考核模式适应企业与否，其绩效考核中考核项目的设定尤为重要。原有的绩效考核只针对员工的品德能力，新的绩效考核将不仅仅关注绩效结果，更加入对人员后续能力的培养。故绩效考核不仅仅包含绩效考核结果，需加入对人员能力的绩效考核及人员下一个绩效考核周期内着重需培养的能力检视。
DZ公司员工新绩效考核模式在绩效考核项目上变动最为突出，由原来的“品德、能力、责任感、绩效、部属培养、学习愿望”变成由KPI主导的“关键指标、核心能力（组织能力、人员管理、自发能力）”。考虑公司现状及长期的营运目标，为达成有效培养人才的目的，经讨论，关键绩效指标（结果绩效考核）拟占比60%-70%，是对员工绩效考核期内工作绩效的反馈。人员能力拟占比约30%-40%，通过核心能力等级评定进行评分。
针对结果的绩效考核，着重从公司的愿景及企业核心价值出发，由公司的战略目标、延展到部门的关键目标、再从部门的关键目标延展到岗位及个人的关键目标。将公司目标和部门目标、员工目标紧密相连，从中提列出公司KPI、部门KPI、个人KPI。在新的绩效考核指标中更加细化地分析指标，订出更细致的指标，以关键指标为例，又分为达标率、稳定度、困难度、结果质量、工作量等绩效考核细化指标，使得目标的进一步细化和深入。
针对能力的绩效考核，主要从公司的愿景及企业核心价值出发，提炼出符合公司价值的各阶层主管及人员所需要的能-力。通过展开核心职能讨论会议，选定二大类共九项核心职能，作为员工能力绩效考核的主要项目，第一类是组织能力方面，主要围绕高中初阶员工不同的管理别核心职能订定，含创新思维、服务导向、专业能力、团队合作；第二类为人员管理方面，主要围绕五个核心而定，包含赋能授权、变革领导、赏罚公平，目标设定，沟通辅导。另外针对幕僚职，人员管理方面用自发能力替代绩效考核，自发能力是员工自动自发的完成工作及学习的能力。能力按照公司新能力模型分为四大等级，L1-L4，定义如下：
原有的直属主管打分到新的绩效考核对象中加入了被绩效考核者的自我评价及平行部门间的评价，使考核者作为核查者的身份对自评的结果进行调整，加大了被考核者自评在绩效考核中的分量。同时，绩效考核过程中，直属主管的权利被削弱，因为绩效考核者来自各个部门和层级，有绩效考核人资部门、直属主管、上一级主管、平行部门同事或主管等。
4、绩效考核结果的调整分析
因DZ公司属快速发展型企业，为使人才养成速度跟上企业发展速度，并且更好的激励员工。其设计的绩效考核等第分配比例及相关说明也进行了调整。
员工绩效考核等第分为“极优”、“优”、“好”、“待改善”、四个层级，分别对应的分数区间为90（含）以上，80-89，60-79，59（含）以下。分值：极优5分、优4分、好2分、待改善1分。年度绩效考核评分采取百分制原则，绩效考核主管根据员工的工作表现逐项打分后进行累计。为使各评核主管有相对统一的衡量尺度，提供绩效考核评分说明给予参考。
5、绩效考核结果的应用
DZ公司员工原绩效考核体系只是在员工晋升和奖惩上利用了绩效考核结果，为了绩效考核而绩效考核。原绩效考核运用的层面很窄，绩效考核结果没有达到有效使用。新绩效考核体系，拟针对绩效考核产生的资源做以下应用：
（1）针对绩效考核成绩，对员工进行有依据的奖惩。
（2）针对绩效考核KPI的整体达成状况，为下一期的绩效考核KPI设定提供参考；
（3）针对绩效考核结果，重新调整下一时期绩效考核部门分数分配比例。
（4）针对绩效考核结果，分析员工能力（管理别核心职能及专业别核心职能）的欠缺，对员工需要加强的方面制定发展计划，结合人资部门的课程制定提升的方法及计划，包含教育训练课程，实际操作记录等等
（5）结合员工的自我发展期望及组织目标，订定员工个人的职涯发展计划。
DZ公司新绩效考核体系在对绩效考核结果的处理上不仅继承了原绩效考核体系中将绩效考核结果作为晋升的依据，同时认识到绩效考核的目的是为了改进员工的绩效而并非完全为兑现奖惩。在绩效考核的目的是绩效改进的观念指引下，Dz公司新绩效考核体系将绩效考核结果用于三个层面：
（1）绩效考核调薪
针对不同绩效考核等第，相对应的薪资调整是不同的，与薪资制度相结合更加紧密，针对50%的人员进行调薪。后3%人员予以减薪，表现一般人员不做调整
（2）与晋升相关联
绩效考核为极优及优以上人员才有晋升机会
（3）绩效不佳员工辅导及淘汰作业提供依据
在绩效考核过程中，如果表现为待改善，对绩效不佳员工，建议给予3—6个月的辅导改善期，若该员经过辅导及轮调工作后仍不能胜任，则会被纳入淘汰人员名单，最终被淘汰。
（4）员工个人发展计划拟定
在绩效考核结束时，新的绩效考核模式会根据员工的绩效考核结果拟定员工下一年的发展计划，一般会选取上一年度员工表现较弱的一两项职能作为重点改进对象，订定个人发展计划表，提出下一年度的训练需求，统筹安排共同性训练及每月追踪专业性训练的执行状况。
三、基于系统人力资源管理绩效考核体系优化的启示
DZ公司员工绩效考核体系改进结合了大量的绩效考核方法和策略，不仅有绩效管理方面的也有战略管理层面的，取得了较好的管理效果，公司、部门、员工的绩效都取得了显著的提高。
（1）绩效考核的改进有利于公司战略落地。通过平衡计分卡四个维度之间的内部逻辑关系，将原先公司抽象的战略逐级分解、承接。使得管理工作在公司整合有限资源情况下，实现资源的合理分配，有力推动公司战略的实现。
（2）有力推动公司内部的部门协同配合。改进后的绩效考核体系下，更加关注团队的绩效，通过个项指标将各个部门整合在一个体系下，有利于组织绩效的提升。
（3）有力促进流程改善。基于平衡计分卡体系对各部门之间协作的推动作用，各项管理流程目标更为统一，流程效率有了明确的衡量标准，简化了不必要的流程，公司内部效率提高，内耗减少，有利于成本改善。
绩效考核管理系统范文3
【关键词】绩效考核；疾病预防控制系统；质量管理
疾病预防控制工作具有很强的公益性与服务性，与公民的生活有密切的联系，是公众密切关注的政府职能。疾病预防控制中心在疾病预防工作中扮演者承担者与执行者的重要角色，把绩效考核引入疾病预防控制系统能有效的提高系统全面的质量管理工作。
1绩效考核
绩效考核最早起源于英国的文官制度，用于监督国家文官的行为及业绩，之后在美国也得到了广泛的运用，同样用于监督政府官员。绩效考核在政府中的运用，有效地促进了政府官员的积极性，提高了政府部门的工作效率，对政府系统的管理具有很好的促进作用。
由于绩效考核在文官制度中的有效运用，民间企业也开始在企业管理中引进绩效考核，并且也同样的取得很好的成效，之后绩效考核在企业中便得到了全面广泛的运用。现在绩效考核的定义通常是指企业为实现一定的战略目标，根据一定的标准，对企业员工在工作中的行为以及业绩进行评估，并在评估后根据相应的评估结果对员工在今后的工作的行为以及业绩进行一定的指导，并对员工进行相应的奖惩、辞退、职务升降等。
对于疾病控制系统而言，绩效考核是一种全新的管理模式与管理理念。运用科学的方法对疾病预防控制系统的人员进行有效的考核与评估，对疾病预防控制系统的全面质量管理具有重要的促进作用。
2在疾病预防控制系统建立绩效考核体系的必要性
长期以来，我国的疫病预防控制体系都是单一的评估公共卫生服务项目，对机构以及区域层面的评估缺乏科学统一的评价标准以及考核制度。由于我国疾病控制系统是由政府拨款的，为了保证纳税人的钱能得到合理运用，确保疾病控制系统能充分发挥社会效益，就必须在疾病预防控制系统建立科学、合理的绩效考核体系。
3绩效考核对疾病预防控制系统全面质量管理的促进作用
3.1量化了工作数据疾病预防控制系统的工作具有多、杂、广的特点，如果没有合理、有效的考核体系，许多工作中重要的数据会被忽略，对工作情况与成绩便无法形成全面、客观、公正的认识，绩效考核的引进则很好地解决了这个问题。通过绩效管理，科学、详尽的记录疾病控制工作中员工的行为与成绩，使每一项业务工作都有充分的相关数据与科学、合理的效果评估报告，社会公众也能够清晰明了的疾控工作的效果，很好的发挥公众的监督职能。
3.2完善管理制度由于当前疾病控制机构部门繁多，许多的工作需要各个部门共同完成，但职责分工不是明确容易造成管理不当。通过绩效考核对工作任务中材料进行详细的记录，对工作中的情况完整、规范的记录，对每项任务的主责部门进行明确，则很好地避免了这些问题。同时也促进了管理制度的完善，为全面质量管理打下了基础
3.3调动员工积极性，提高工作效率通过对职责与任务的明确，使每个员工都明确了自己的任务与职责。当员工对该做的任务有明确的认识，知道如果做不好会得到相应的惩罚时，员工的积极性便得到了很好的提高。部分员工吃空饷、做事儿缺乏责任心的现象也得到了很好的遏制，疾病控制工作中工作效率也随之得到了提高。
4绩效考核在疾病控制管理中存在的问题与解决方法
4.1存在的问题
4.1.1数据更新不及时在疾病预防控制工作中，由于绩效考核时是按照一定的数据标准进行信息记录与数据考核的，但数据在现实操作中具有很强的变动性，如果数据得不到及时的更新，则收集到的信息就不具有有效性，从而无法得到科学合理的评估。
4.1.2信息收集的工作量大绩效考核需要对许多的数据信息进行收集，而由于系统的不完善以及现实中客观存在的问题，一些数据无法收集，许多的考核指标不具有可操作性。大量的数据收集工作量极大，目前无法把所有的数据得到很好的搜集。
4.2解决方法在绩效考核中，必须建立起专业能力强、职业素质高的绩效考核团队。只有专业化的绩效考核团队才能在信息数据的收集中得到专业化的数据。建立起专业化的团队后，还应定期对团队成员进行培训，以提高其专业执行能力。在数据收集中还要充分考虑到基层的现实情况，对基层数据信息收集人员应给予适当的理解。
在绩效考核中，主要的问题是得不到科学、合理的数据。为了能得到真实准确的数据，则必须有统一、切实可行的基础数据标准，充分发挥指标数据的参考作用。同时，还应实时更新基础数据，使数据具有现实意义。除此之外，还应明确收集的数据的出处，避免造假。
5结束语
绩效考核能很好地提高疾病预防控制工作的效率，对预防疾病控制系统的全面质量管理具有重要的促进作用。在疾病预防控制工作中应充分考虑如何解决当前绩效考核在疾病预防控制体系中存在的问题，以更好的促进绩效考核在疾病控制系统中全面质量的管理。
参考文献
[1]龙翔凌，程薇，范得慧.公立医院综合绩效评价体系指标权重研究[J].中国卫生经济，2010，（9）：73-75.
绩效考核管理系统范文4
【关键词】烟草；绩效系统；闭环
文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0046-02
随着烟草行业改革步伐的不断加快，为了提高行业的整体竞争能力和适应能力，国家局提出了“卷烟上水平”战略目标任务，近年来，行业体制机制不断完善，内部管理不断创新，但是行业的绩效管理水平滞后于企业的发展。笔者认为，烟草行业更应从绩效管理的角度来全面准确的把握烟草的发展方向，建立科学的绩效考核评价体系，促进行业绩效的整体提升。因此，要想全面提升行业绩效，实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。要保证绩效管理的可靠性和稳定性，就要打造一个闭合的“绩效管理系统”。笔者从行业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而就打造闭环的绩效管理系统谈一些粗浅的想法。
一、绩效管理的内涵
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行业务管理的循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA闭合循环
二、行业绩效管理的应用与不足
近年来，烟草商业企业不断进行改革创新，各单位也越来越重视绩效管理，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。
（一）将绩效考核等同于绩效管理
目前，许多单位把绩效考核等同绩效管理，往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，事实上，那仅仅是绩效的一种考核方式，绩效考核是绩效管理过程中过程控制的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。另外，绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对公司绩效的计划、考核、分析与改进。
（二）绩效管理的目的不明确
许多单位不知道绩效管理究竟是干什么的，甚至有些人认为就是给单位（部门）打个分数，就是给员工的工作表现打个分数，反正这个分数只是个符号，与员工的薪酬和成长关系不大，与企业发展更无多大的关系。而且在考核过程中，考核人员为了保全自己而不得罪同事，导致员工考核分数都差不多，不能客观评价员工工作的优劣。
（三）考核计划制定过于随意
有许多单位没有实现绩效管理，即便是停留在绩效考核阶段，如果把绩效考核做扎实了，对企业管理也是很有利的。但是，大部分搞绩效考核的单位，在制定绩效考核计划时是非常随意的，既没有和远期的“卷烟上水平”发展战略相关联，也没有和近期的单位年度工作任务相联系，考核计划没有和企业发展合拍。
（四）绩效考核方式过于单调
在商业企业绩效考核实践中，大部分单位采取的是“直线式”考核，由于上游员工的评判标准、个人素质等原因，在考核中极易产生“月晕偏差”和“趋中效应”，导致考核结果失真。其次，缺乏考核结果反馈的环节，具体表现在单位（部门）考核完员工，只简单的给员工一个分数，不向员工解释分数是如何得来的，工作差距在哪里？和别人的差距在哪里？所以就无法对工作进行持续改进，实际上这就偏离了考核的初衷。
（五）绩效考核效果不理想
在现实实践中，往往会出现绩效考核效果不理想而使得绩效考核更加难以开展，由于被评估者和评估者的顾虑以及其他原因导致绩效评估效果不理想，更加加大了绩效考核的难度，绩效考核难度加大越发导致评估的准确性，两者互相影响、互相作用，形成了一个不良循环的“环”。这就是我们常说的“越是害怕考核，越是不敢考；越是不敢考、越容易出问题”的怪象。
三、烟草企业打造闭环绩效管理系统的对策
烟草企业必须把绩效管理作为实现“卷烟上水平”战略目标的核心任务来抓，必须认识到绩效管理不仅仅是单纯的绩效考核，它是一个闭合的循环管理过程，其最根本目的是持续不断的提高企业绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展。
绩效管理是一个闭合的循环，这个循环分为五步，即绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用。这五个步骤相互关联、相互支撑，呈螺旋形上升趋势，在循环中持续提高企业绩效，从而形成一个稳固、闭合的绩效管理系统。
（一）绩效计划与指标体系的构建
绩效计划作为绩效管理闭环的第一个环节，它是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
绩效计划是企业战略目标的分解体系，其主要功能是支持和监控企业战略目标的实现。绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则。就市级公司来说，从长远战略来看，可以将“卷烟上水平”整体规划及“十二五”规划作为绩效目标进行绩效规划；从短期战略来看，可以将每年工作会议上的任务作为绩效目标进行规划，在进行绩效规划时要注重全员参与、沟通协调，最终公司和员工形成绩效合约。
从表现形式上来看，绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。烟草行业作为市场管理和生产经营融为一体的行业，在制定指标体系时笔者认为：一是要应注意硬指标和软指标指标的相统一。对于营销、专卖、烟叶等能用统计数据作为主要评价信息的，要建立评价数学模型，以数学工具去求的评价结果，并以数量作为表示评价结果的评价指标。其次，要注意结果指标与行为指标相结合。结果指标一般与公司目标、部门目标即员工的个人指标相对应，一般与公司财务指标的关联度比较大。行为指标一般与员工的工作态度、协调能力、合作能力、发展潜力等指标相对应，注重员工的职业生涯发展。
（二）绩效形成的过程控制
大多数市级局公司还是实行的传统意义上的考核，考核者往往单纯地依赖定期的、既定的绩效评估方法，考核更多的只是关注结果和形式，忽略了对各种过程的控制和督导，是一种只问结果不问过程的考核方式。
从绩效考核到绩效管理，其核心是管理思想的转变，更加注重绩效的改善与提升。制订了绩效计划、构建了指标体系后，员工就开始按照计划开展工作，绩效管理不仅关注最终任务的完成情况、目标完成情况，同时关注绩效形成的过程，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以纠正，并根据客观情况对绩效计划进行调整，在绩效期内管理者和员工不断进行反馈和沟通，并进行持续改进，使绩效始终运行在比较健康的状态。
（三）绩效考核与评估
绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月度考核、季度考核、年度考核，这在市级局烟草公司在实际考核中常常运用到，绩效考核只是绩效管理系统中很小的一个环节，不代表系统的绩效管理闭环的雏形。考核期开始公司与员工签订的绩效合约一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合约是绩效考核的凭证，在实践中绩效考核一般包括工作结果考核和工作行为评估两方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测量和评价，一般由员工的直接领导按照绩效合约中的标准，对员工的一个工作目标完成情况进行等级评定；而工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体的行为态度进行评估。
绩效管理作为一个闭环的管理系统，它在实际应用中以持续改进为目标，烟草商业企业在实际管理中，不能仅仅着眼于考核结果，更应该把眼光聚焦在“过程管理、持续改进”上来，更应该关注员工的行为评估，帮助员工树立绩效意识，自觉按照绩效合约完成工作任务。很多公司因为存在认识上的偏差，使得公司的绩效管理始终处在一个很低的层面，为了考核而考核，不仅浪费大量的人力和物力，而且难以培养绩效意识。
（四）绩效反馈与面谈的运用
绩效面谈和绩效反馈作为闭合的绩效管理系统的重要一环，起着承上启下的作用。然后，在实际工作中，绩效面谈和绩效反馈的重要性长期以来被忽视，如果管理者不将考核结果反馈给被考核的员工，考核将失去极其重要的激励、惩罚、纠偏、改进的功能。
绩效反馈有不同的分类方式，绩效反馈一般通过语言沟通、暗示及奖励等方式进行，根据被考核者的性格特点可以采取指令式、指导式、授权式，其目的是如实反应考核结果、帮助找出问题症结、持续加以改进，在这个环节管理者千万不可“一棒子打死人”。那么怎样向员工反馈绩效呢？绩效面谈是绩效反馈中的一种正式沟通的方法，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥的保障，绩效面谈的内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标四个主要方面，管理者要根据不同类型的员工采取适当的策略进行绩效面谈，保证员工心服口服、正确接受、正视差距、持续改进。
（五）绩效考核结果的应用
绩效考核完成以后，千万不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而是要将其与相应的管理环节相衔接，这种衔接有以下几个管理接口。
一是改进计划。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，传统的绩效考核的目的是通过对员工工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、升（退）档的标准。而现代绩效管理的目的不限局此，通过绩效考核发现问题后，反过来对绩效计划进行修正改进（又回到了绩效管理闭环的第一环节，但又区别于前一次绩效计划的制定，是“闭环”运行一个周期后，对绩效计划的改进和提升，实际上是绩效的提高过程），以促进员工能力的不断提升和绩效的持续改进，从而达到个人职业发展与企业发展向合拍。
二是组织培训。通过对绩效考核结果的分析找出员工知识和技能的缺陷，对员工量身定制培训计划，提高员工的工作技能或工作能力，这样既满足了员工完成工作任务的需要，又可以提高员工个人素质。
三是薪酬的分配。目前烟草商业企业已经实现岗位绩效薪酬制，将所有员工纳入到了不同的晋升通道，客观公正的绩效考核结果可以驱动员工在通道内的升降，进而实现个人绩效工资的动态变化，体现薪酬的科学激励的作用。
四是职务调整。领导干部的绩效考核结果，可以作为职务调整的重要依据，有效解决“干部能上不能下”的问题，促进干部队伍整体质量的提升。
五是职业规划。根据绩效评价结果，按照“缺什么，补什么”的原则，有针对性的员工在培养和发展方面特定开发计划，以便最大限度地发挥他们的特点，实现员工职业生涯规划。
综上所述，绩效管理要从绩效计划与指标体系构建、绩效管理和过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果的应用，建立封闭、稳定的管理系统，结合多种形式激励员工、定期修正绩效考核计划等方面提高执行力，以提升企业整体绩效，实现“卷烟上水平”的战略目标。
参考文献：
[1]付亚和，徐玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2010.
绩效考核管理系统范文5
针对企业绩效管理中的常见问题，我们做出了如下解决方案：设计基于先进的平衡计分卡管理理念，制定高效的绩效考核管理流程，实现绩效管理的自动化和开放性，完成平台数据、质检数据、排班考勤数据的自动获得，兼容主流的平台和质检系统、排班系统，考核项目能根据企业管理实际需要，自定义个性化绩效考核标准及体系。
1.1建立95598电力客服中心绩效指标体系
一个结构严谨的平衡计分卡，包含一连串连结的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。为使企业的战略得到有效的实施，将客户服务战略逐步分解，转化为平衡记分卡中四个维度的指标，建立一个95598电力客服中心绩效指标体系。如图1所示，绩效管理系统涉及的主要指标有：①财务指标：平均单呼成本、人均话务量、工时利用率等；②客服指标：客户满意度、投诉率、平均应答速度、服务水平、95598品牌形象认知度、客户增长率等；③业务管理指标：工作态度、应答正确率、质量监控、受理话务量等；④人员培养及开发指标：员工满意度、员工流失率、出勤率、技能考核、学习培训、工作积极性、荣誉奖励等。然后针对不同层次、不同岗位选取战略指标进行细化，确定具体的指标考核内容，并且对指标进行定义。
1.2电力客服中心绩效管理系统化
智能设计根据新的绩效管理体系，建立绩效管理应用系统，该系统能从其他营销业务系统中获取关键指标数据，并通过计算机快速汇总和运算，大大提高考核人员的考核效率。绩效管理系统的主要使用对象是95598客服中心的管理人员，其他人员可通过此系统查看绩效考核结果。如图2所示。绩效管理系统通过管理首问责任制、质检结果、业务知识掌握程度、服务质量投诉等人工量化数据，结合满意度、受理话务量、接通率、一次解决率、工时利用率等平台统计指标，实现对座席人员的绩效统计、考核。人工量化数据由考核专责（或班长）管理，基本考核指标从报表系统和质检系统等系统中获取。绩效管理系统的主要使用对象是呼叫中心的管理人员（主管、经理、班长等）。本系统主要分三种用户：普通用户、考核人员、受理反馈。普通用户只能查看本人的绩效考核结果及其反馈信息。考核人员可以定义及管理考核指标及考核模板，还可以对权限内的人员进行考核计算。受理反馈的用户可以受理反馈信息。一个用户可以具备一种或多种权限。如图3所示。图3用户在绩效考核系统中的使用权限绩效管理系统通过外部系统导入基本考核指标，在此基础上可自定义人工量化考核指标、加/扣分考核指标等形成系统考核指标库；应用考核指标库选取所需的考核指标，制定相应的考核标准后形成考核模板，再依据考核模板执行绩效考核。如图2所示。
1.3电力客服中心绩效管理系统功能解析
绩效管理系统摒弃了以往的手工计算绩效，通过接口，快速获取平台指标的数据并根据计算公式自动计算结果。既省去了大量数据录入及计算繁琐的公式的时间，也提高了准确性。同时，本系统还融合了“平衡计分卡”的理念定制考核模板，多维度综合地考核员工，为绩效管理人员提供了有效和科学的管理工具。总体来讲具备以下优势：首先，基于先进的平衡计分卡管理理念设计，实现高效的绩效考核管理；其次具备自动化和开放性：平台数据、质检数据、排班考勤数据自动获得，兼容主流的平台和质检系统、排班系统；最后具备个性化和灵活性：考核项目能根据企业管理实际需要，自由定义，个性化绩效考核。具体来讲，其四大功能有。如图4所示：①绩效定义：可自定义绩效考核模板，针对不同的考核岗位，只需调用相应的模板即可考核指标分为：平台指标和人工录入指标。平台指标的数据直接从其他系统中获取并自动运算。人工录入指标多为客观评分类型，需手工录入。②任务表：一个任务可考核多个对象，便于批量考核，集中统计。平台绩效指标由系统自动获取数据并运算，只需统计人工录入数据即可，大大减少数据统计工作量，提高工作效率。③绩效结果：所有用户包括客服人员均可在线查询绩效结果。若被考核人对绩效结果有意见或疑问，可发起反馈，使考核更加公正。绩效结果可导出。④绩效反馈：系统建立直接的沟通反馈渠道，被考核人可在线向考核人员提出意见。提供反馈平台，更公平公正，让绩效考核不流于形式，由被考核人直接监督绩效考核质量。
2结束语
绩效考核管理系统范文6
公司上至高层领导下至公司各部门领导都认为绩效考核是人力资源部的事情，使公司对绩效管理人员的考核特别难以开展。公司领导特别关注的是每个部门的完成情况——重结果。而很少关注绩效管理人员对部门完成实施的绩效管理行为——忽视实现结果过程。同时又没有成立专门的的绩效考核委员会，使人力资源部对一些考核结果的实施得不到高层领导的支持，奖惩的难度特别大，导致多数考核流于形式，没有真正落到实处。
1.1绩效考核就是填表格。
每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是，这些部门的人总是惯性地或者是轻描淡写地完成了表格，交上去之后就再也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。
1.2绩效考核就是为了硬性分配名额。
很多公司尤其是国有公司的年终考评，都有类似现象，就是采用强迫分配法，从主管到下属员工，考核登记分为优秀、良好、一般、差、极差五个等级，每个人都惴惴不安，主管也很头疼。这样的绩效考核方式只会适得其反。部门对企业资源的最大化占有，也使得整个经营过程很难达到整个企业的优化，各部门之间也不能密切合作，直接影响了公司整体优势的发挥。部门间互拖后腿、推诿扯皮现象时有发生，极大地阻碍了考核指标的流实，最终只能导致考核流于形式化。
1.3主管人员对绩效考核的作用和目的
缺乏深刻的认识和理解，只重衡量而轻行动，绩效结果被束之高阁而不发挥它应有的作用就很正常，考核的结果往往并没有用于奖惩和报酬的决策上面。这样，绩教考核所谓的激励作用也就无从谈起。绩效考核的目的就是为了“发现问题，解决问题”，而如果只进行简单的考核过程，并没有与上级主管和下属员工进行有效的沟通，那么，最后绩效考核只能流于形式。从某种意义上来说，绩效沟通在绩效考核中发挥着举足轻重的作用，没有必要的沟通，绩效就不能有效地贯彻，这都是主管部门在绩效管理上缺乏持续有效的绩效沟通理念和管理技术造成的。最终导致绩效考核“走过场”现象极为严重，多数情况是领导说了算。
二、绩效考核工作不规范不严谨。
在绩效考核的过程中，由于考核工作同部门员工的效益工资挂钩，在很多公司考核实施时，部门管理者之间送人情现象在一定程度上存在。部门之间除非出现明显的工作过错，否则就是满分，而且只要申请加分的，企管部在核实方面基本上也是走个形式。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化，那么绩效考核只能是纸上谈兵了。长此以来，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了一种惩罚明显错误、变相增加福利的一种工具，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。
三、缺少绩效考核沟通与反馈。
不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通，认为考核只是简单地给员工评分。在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况，所取得的业绩及所遇到的障碍。也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自，己为什么得“优”或“差”以及别人为什么得“优”或“差”莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系。自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。
针对以上我国企业员工绩效考核中存在的问题，要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作：
一）建立完善的绩效考核体系
首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。
二）建立绩效评审和申诉系统
这既符合民主化、客观化的要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头，有高层领导和专家组成，主要负责监督各部门进行绩效考核的过程，针对过程中出现的问题进行专题研究提出对策。对结果进行必要的复查，以确保公平公正和真实有效，防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制，允许员工针对异议提出申诉，就是要给考核部门一定的压力，慎重考核，在考核过程中会更加重视信息的采集和证实，防患于未然。
三）建立有效的沟通网络
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标和目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感．心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。通过绩效沟通可以提高绩效水平，绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况。针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，员工能力得到提升，推动企业战略目标的实现。
四）恰当运用考核的结果
对于公司来说，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用，结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了全面的用途。绩效考核的结果运用有很多方式：可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为企业员工职位等级晋升依据记入员工档案与薪酬制度接轨；作为企业员工岗位调配的依据，也为制定企业员工生涯发展规划提供依据。
