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儿童服装营销方案范文1
在过去的十年间,大量的创新蜂拥而至。其中的大部分并不是颠覆性的,而是旧的竞争性市场需求在一定程度上适应商业组织和消费者新需求的禅悟。由于商业规模扩大和消费市场变得越来越复杂,企业需要新的流程以保障跨市场、跨部门之间的高效创新。
如果没有创新,一个企业无法在市场上生存和成长。竞争者将复制或替代你现有的优势。通过压缩成本来进行改良的边际效应递减,而真正伟大的创新是通过市场分享实现改良和创造新产品。
创新是一种能力,它不仅适用于消费品和服务,也适用于商业模式。本文力求为企业的创新活动提供一个标准化和可操作的流程。
创新的战略问题
所有的企业必须决定它们搜集并创新的焦点在哪里,是在企业内部搜索,还是在外部?创新思想是自上而下,还是自下而上?源自企业内部或者外部的创新成果如何实现?企业内部的创新责任由谁负责?创新是否应该脱离核心业务,还是在核心业务内部整合?正式或者非正式的创新管理过程是如何规范的?
我在中国的经验使我在过去的10年内,关注过某些类似的问题。中国企业倾向于依靠外部进行创新。规模较小的企业认为补贴内部创新所付出的代价过大,不是自己的生产经营规模所能够承担的;一部分国有企业的心态又比较官僚,以至于无法进行内部发明,或者没有足够的动力来获得外部创新。当然,最大的问题在于中国企业忙于复制和“山寨”其他国内外企业的创新产品,以“展示”自己的创新力。这种现象从根本上反映了一些企业对现金流和利润的财务要求的短视目光,同时也要归咎于中国知识产权保护制度不够完善。政府为了能让中国企业通过创新来提升利润率,正在努力纠正这些缺陷,包括建立长期的金融目标和加强知识产权保护。但是效果并不能立竿见影,估计大概在2010年,或许会在这个方向上迈出具有标志性的一步。
在中国,创新与其他大部分商业决策一样,都是自上而下的。中国仍然是个等级森严的社会,它的商业、市场和技术创新都将被限制而遵循这种自上而下的商业文化。新的企业正在努力变得更加以团队为导向,但仍然与美国商业文化动员和鼓励自下而上的创新相去甚远。
至于创新的地点和机制,我基本上看不到中国企业在其内部有过正式组织的迹象。它们更多地表现出对核心业务的关注,而基本上不专门花费精力研究方法论。这将对中国企业变得强大和全球化提出挑战。
消费创新是一个阶段性连续的过程
创新过程可以分成很多阶段,其中的每一个阶段都是最终通往商业化新想法的必经之路。你必须经过每一个阶段,才能顺利地到达下一个阶段。
■灵感的产生
趋势发掘:中国的社会正在飞速地发生变化,企业必须敏感地掌握消费者因社会行为快速变化而产生的最新需求,通过集思广益等方法共同挖掘灵感,辨别这些变化。
锚定:许多受过教育的中国人都在努力寻找精神支柱。在物质需求之外,他们更愿意追寻能够丰富其精神生活的体验。而这对旅游、教育、媒体和文化、艺术和设计、服装设计和建筑都有着形式各异的影响。
活得更好、更健康:人们选择更好的营养品和更多的健身活动,希望自己活得更健康和更有活力。有机食品、食品加工、体育运动和器材、药品和饮食都被这种态度所影响。
亲和力:中国社会的家庭规模逐渐变小,导致儿童和青年更早、更多地接触社会网络。Facebook、新浪、土豆网、酷6、优酷都是为了满足此类社会交往需求而产生的创新。还有很多其他形式,能为社交提供更多的机会。
修正分析:现在,改变现有的产品,为其添加新价值的方法有很多种。电视制造商已经把卡拉OK组合到电视机里,带给人们一种额外形式的娱乐;果汁饮料里也已经加入了维生素。
特性清单:使用“放大镜”将产品的每个组成部分和每种功能进行细分,之后经过认真研究和改进,实现提升其整体性能的目的。就像每一个汽车制造商都在寻求改善其车辆的每一个属性以赢得更多消费者的认可。
强迫关系:竞争迫使企业通过新的战略伙伴关系向客户扩展其价值主张以寻找新的利润途径。在金融界、IT和软件界尤其如此。IBM引领了此次扩展,其业务从设备制造、维修和保养等业务拓展到解决方案软件,并最终延伸到客户的业务管理。
形态分析:用全新的角度去看待产品的形式与结构并想办法重组,客户和社会提供了更大的价值。如同电动汽车改变了汽车形态,由电池替换了引擎,汽车的结构形式发生了变化,同时也驱动了整个汽车燃料关系链的改变,消费成本减少了,带来的社会化效应有所增加。
细分思维:它是一个审慎研究拥有广泛群体客户的市场,以寻找其殊群体的思考过程,这个群体具有鲜明独特的需求却尚未被大众市场满足。创新的挑战就在于恰好满足针对人群的特殊需要却可能与大众市场不太相关,尽管在某些情况下,随着特定细分市场的发展它可能将最终重塑大众市场。
水平创新:它将扩展品牌已有的产品类别,并延伸到一些完全不同的类别。以迪士尼为例,电影及主题公园制作人将娱乐体验迁移到零售产品。迪士尼将其动画形象品牌化为各种玩具和服装,并开设了自己的品牌商店。今天,迪士尼的零售收入为公司收入的主要部分。下一步,迪士尼还将把现场娱乐体验迁移到社区生活中。
■灵感的筛选
灵感没有尽头,想法充满了创造性和乐趣。问题在于这些想法对于企业而言是不是可行的。它们必须符合企业的使命和声誉,匹配资源和关系,并具有与潜在风险水平相当的投资回报率的可能性。
许多很好的灵感却并不符合企业的使命和声誉。宝马追随哈雷・戴维森的横向扩展到服装领域,在世界各地的机场和商场零售店里推出了摩托车和汽车服装。其举动到目前为止都没有成功。宝马的车主无论从数量上还是狂热度上都不及哈雷摩托车或者迪士尼,因此宝马零售店的投资回报率也远不及它们。
■概念的开发和测试
关于概念开发和测试,一个很好的例子就是一家名为“柔软儿童服装”的小企业。其总裁杰西卡・埃尔萨斯早年致力于患有自闭症儿童的发展。她从其教学经验中总结出这些儿童对自己的衣服有多么恼火,粗糙的服装面料让他们十分郁闷。于是,她出资开办了一家服装公司,专注于柔软服装这一市场细分。该公司之所以成功主要是因为她开发和测试其概念的方式。埃尔萨斯列出自闭症儿童清单,并坚定地打电话给孩子的家长,而每个家长又会推荐其他家庭。于是她很快就建立了一个关于买主及其此类孩子需要什么样服装的庞大数据库。
她先是认真分析自己调查得到的数据,并与设计师交流想法。接着,她与软质面料的专业制造商接洽。埃尔萨斯以非常低的成本制作了一些样本,并邀请了许多家庭,然后将这些家庭分成一个个焦点小组测试这些样品。家长对一些样本的反应是积极的。由此,她知道该生产什么和不该生产什么。她学会了如何为自己的系列产品进行定价和营销。最后,她在销售数据库里积累了数以千计的姓名和联系信息。
埃尔萨斯在互联网上推出了自己的产品品牌。那些身受其害正在寻求解决办法的家庭出于专业需要设法找到了她的网站。柔软儿童服装一开始就获得了良好的口碑和非常好的先期销售。埃尔萨斯的公司正在飞速发展,而她也正在计划将她的品牌推介给主要的零售商。
营销战略创新
中国企业过去的20年里总体来说一直在忙于应付出口订单,并没有考虑市场营销战略创新。
宝洁有可能拥有世界上最伟大的营销部门和市场研究部门。让我们管中窥豹,浏览其创新生命周期战略的诸多成就之一。宝洁在销售一次性尿布上可谓非常成功。他们把目标锁定在好奇牌训练裤上,这是一种微型自动吸收的儿童内裤。然后,他们将好奇牌训练裤的生命周期推进一步,推出好奇牌小泳裤―一种一次性小孩用游泳裤。但是生意并没有到此为止。后来他们还引入了迪鹏―一种针对少女和妇女的防护性经期内衣。然后,他们又成功跨越了性别界限引入了男士用迪鹏卫士―这是一种针对尿失禁老年男性设计的特殊内衣。问题的关键在于,宝洁的产品开发是由战略性创新驱动的。他们找到了一种伴随消费者整个生命周期的产品品牌。
儿童服装营销方案范文2
童装品牌“唯路易”（VIV&LUL）自2009年进入国内市场以来，已成为时尚童装品牌行业的先驱。线上与线下市场运营始终能透视全球时尚流行趋势，呈现的欧洲的设计、日本的品质、中国的文化受到了业内及市场的高度赞誉。该品牌按照《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》关于科技工作“自主创新，重点跨越，支撑发展，引领未来”的指导方针，把增强自主创新能力作为科学技术发展的战略基点和调整产业结构、转变增长方式的中心环节，旨在大力提高服装行业原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。其服装品牌市场的建立，是基于产品、信誉基础上的一种市场价值建立，主要以创新产品结构、提高企业核心竞争力为目的。就当下国内服装市场而言，其核心竞争力不仅表现在先进的管理水平、特色个性化的产品服务上面，更重要的是体现了一种先进的企业创新发展理念、纯熟的品牌市场管理为先导的再现与植入。2012年唯路易童装品牌荣获《年度最具发展潜力婴童品牌》的网络评选奖，这充分证明“唯路易”品牌市场发展战略的前瞻性。这个童装品牌在获奖的同时，没有被暂时的胜利冲昏头脑，他们更清醒地认识到“路漫漫其修远兮”，品牌创新要适应童装产业高端市场发展的路还很长很长。
2独具特色的营销模式
在媒介碎片化、分众化趋势越来越突出的时代，传统的服装营销模式遭遇了前所未有的挑战，新媒体的出现和成长促进了服装营销方式和商业思维的变革，也为我们带来了巨大的商业想象空间。唯路易品牌于创建之初，客观详实地调研了中外童装市场，打造了专属的童装品牌市场规划和营销模式。
2.1立足国内放眼海外市场
市场规划第一阶段：2009至2011年内从上海建立直营系统，树立专业童装品牌形象；在2013年前外衣店铺覆盖全国一线地区城市，并占领长三角地区二级市场，实体网点达到150家。内衣覆盖天猫、淘宝、京东等B2C平台。第二阶段：在已有的基础上，进一步开拓市场，品牌外衣2013至2016年占领中国二线所有市场，终端达到800家。将品牌内衣打造成天猫中高端儿童内衣第一品牌。第三阶段：争取在2015年前上市，成为中国童装业的领跑者，在未来7至10年内，在现有的日本、欧洲市场基础上，向其他国际市场拓展，希冀把唯路易打造成为中国的世界性童装品牌。事实证明，唯路易通过线上与线下市场的互动对话与快速反应，极大地改变了品牌销售运营方式，使得其童装品牌在消费者认知概念和行为分析等方面迈出了理想第一步。
2.2完善线下与线上结合的产业链
经过唯路易童装团队的不懈努力，一条以创新发展和加工生产为核心的完整产业链已形成规模。这条童装产业链囊括了产品研发、设计、成衣制作、辅料、配件生产，以及后期的资讯、物流和市场营销策略等多个环节与工序。尤其是为提升电商销售反应速度而采用的生产系统———吊挂传输柔性生产系统是服装企业实现信息化的唯一绿色通道。采用吊挂传输的电脑控制技术，进行吊挂传输主轨道、工位轨道的改进创新，实现自主工位轨道自循环设计，大大缩短缝制工时。其优势在于：一是儿童服装专卖与周边商品相结合。在线销售模式不是单纯童装专卖，更包含了儿童生活用品等周边产品，用品牌童装带动周边产品的热销。二是优秀品质基础上的品牌价值保证。唯路易品牌原材料及成衣均受国家正规检测中心测试其产品做工讲究，非传统街边货、大路货、仿版货可比。款式新颖时尚，产品环保指数高，穿着使用均舒适安全，这是其他众多线上童装品牌无法逾越的。三是聚焦时尚的品牌定位。针对线上消费者年轻化的特点，面对崇尚时尚与个性的年轻妈妈们，唯路易一贯强调聚焦时尚的品牌定位，只有这样才能真正吸引线上消费者。
2.3满足消费者群体期望的新的风格诉求
唯路易品牌在市场运营2周年之际，企业高层管理团队做出重大决定，聘请法国PECLERSPARIS顾问团在中国童装市场上为品牌风格量身定制，从而使产品风格实现了精准的定位。其目标是能够满足消费者群体期望的新的风格诉求，使所有的内部团队在一个共同的理念上达到共识，从而给予产品系列和品牌形象一个清晰的风格方向，并给市场注入新的动力及更多现代感，以此吸引更国际化及具有时尚意识的新一代母亲。PECLERSPARIS的项目组根据企业品牌发展的理念和愿景，考察中国市场，对话企业设计和运营两大中心，最终提出组成品牌风格DNA的方案，并使产品风格实现国内童装市场的独一无二。在此过程中，唯路易以科学化、数字化、图像化的手段定义出新的目标客户群，在经过具体分析和实验后，确定了可以定义品牌风格概念的时尚基调，并将此风格概念诠释为唯路易时尚语言———摩登都市•酷感精致•快乐时髦。在每个季节转换中，品牌始终建立强调出这三个风格标准的装扮及廓形设计，从而实现更多市场份额的获取。
2.4借助校企双方深度合作平台严格把控市场营销命脉
市场是检验产品的唯一标准，为了更好地适应童装市场的需求，唯路易品牌广泛集中学校、经销商等资源，进行多渠道、全方位的市场把控，从基础上打开产品的市场。首先，企业借助校企双方深度合作平台，学校服装专业教师团队和企业设计项目组首先根据设计目标，分别提供各自设计创意方案并制作成衣；其次，每季首批展示样衣都严格通过东北、华东、华南等地区主要销售城市的商、大区经理及店长打分考核，再进行第二次展示样的调整与修订；随后，开设每年两次的童装产品订货会，产品接受全国所有销售成员下单订货；最后，商品部整合大货生产的个案，打造成唯路易专用童装品牌设计辞典。在此过程中，投入到市场的唯路易品牌服装结合了学院派与实践派的认证，既满足了服饰的时尚性和文化内涵的需求，同时又符合了市场的需求，其竞争力不言而喻。
3走心的童装设计元素
在校企合作的过程中，“最走心的创意设计”成为唯路易童装产品研发的设计口号。在品牌服饰的设计过程中，教师团队每一步产品的“走心创意点”都会从各种时尚风格和经典历史案例中获得更多的灵感，在可以承受的价格范围内，以更时髦、更多的精致细节来时尚化整个产品系列，给予产品更多令人感动之处。尤其是品牌每季的代表性产品，主打的创意精髓是选用产品树立认可度，产品回应顾客的需求和期望，展示品牌的个性与价值，同时也表现出季节性的时尚趋势。
3.1鲜明的主题设计理念
主题设计之所以成为品牌设计的常用方式，不难发现，服装产业发展至今，创意点俨然成为服装企业品牌高附加值的来源，创意也就成为品牌市场竞争的焦点之一，而确定主题的过程则是将创意集中化、具象化过程，因此这个环节显得格外重要。鲜明的主题为设计师团队指出了明确的设计方向，为整个设计过程理清了思路。唯路易品牌在2011年秋冬季女童装主题设计中推出“爱心”系列，并成功创意红色爱心斗篷经典款，在设计开发工作结束之后，“爱心”主题还为市场销售奠定了良好的推广基础。在订货会、专卖店、推广海报和杂志上，独特而精彩的主题形象如价值百万的广告语一样宝贵，深受消费者们喜欢，连续3年成为女童装榜上销售冠军款。
3.2色彩元素注入品牌创新能量
因受国际与国内市场每季流行色的影响，色彩变化与波动幅度较为明显。唯路易品牌色彩在选用上有两个特点：一是制定持久运用的品牌基调色。消费者可以根据服装的色彩轻易识别出该品牌，这是表现品牌的个性和其时尚的基础色彩，每个季节，根据趋势及时尚主题进行更新，唯路易会定义3个主要的身份色，如代表品牌历史色彩———永恒的黑色、必备的中国红，时尚的宝蓝色；二是通过色彩元素注入品牌能量精选主题色彩，或是提升的，或是对撞的，用于明星单品款设计（大衣、羽绒服、裙子、针织衫等）。当一个造型由不超过三个颜色组成时，色彩搭配是时髦的，运用流行色彩提亮中性色使造型更生动，使图案更时尚，并与配饰玩味搭配，特别是对于每季时尚主题中的一些细节的运用，色彩整体规划上保持一致性，便可以在竞争中显现出不同的身份颜色。
3.3“三位一体”的面辅料选择与设计
面辅料采用的是“三位一体”的选择方式，即常规的、流行的、自主开发的面辅料。每季设计之初都由设计助理与工艺助理梳理一遍，为设计团队提供服装设计必要的环境和土壤，这样的土壤是否肥沃，温度和气候是否适宜，与品牌创新的发展关系重大。例如，在2013年当各大春夏时装周上掀起棋盘格纹潮流时，唯路易设计师们按捺不住自己的创作欲望，也倾情打造棋盘纹，但在创意时一改传统的印花格纹面料，采用了符合儿童趣味心理的编制格纹装饰手法。但这种独特的工艺设计手法要运用在夏款连衣裙中，同时还要满足成衣生产和编制工艺的要求，这就对面料的手感与厚度，以及儿童穿着的舒适性提出了新要求，最后团队成员试用多种面料，最终选用了真丝棉解决了所有的难题。
3.4联想和想象：图案设计的双翼
图案的设计和选择对于整个童装设计有着举足轻重的作用。童装设计师可以根据图案本身来展开联想和想象，这就为设计插上了双翼，打开更广泛的思维设计空间，选择最为恰当的设计元素。创意思维来源于社会生活多个方面，如关注当下社会热点和“非主流”的发展动向，参观博物馆和图片展、浏览杂志、了解某种时尚流行；参加各种工业设计展览会、服装展览、艺术展；学习服装史等历史知识；关注流行的影视剧等等，这一切都构成了与创意思维相关的行动力。花朵图案虽不具备流行元素特性，但却是女童设计中的常用元素。唯路易童装以可爱的背带裤搭配贴花T恤，粉色的贴花在白底的映衬下娇艳明媚，洗白做旧的牛仔色，简洁的款型，粉色的立体圆扣成为牛仔上最吸引人的色彩，也使得牛仔的柔情可爱自然呈现。同时三角形设计的背心，肩膀与两侧的白色立体贴花，细节彰显优雅精致，搭配水墨印染的T恤，让牛仔不同的面貌毫不突兀的征服消费者的时尚口味。当然，图案在具体的产品开发选用中是可以进行不断调整的，因为最初的设计概念是模糊而笼统的，在进入到一定的设计阶段时，随着设计思路的明朗化，可以对不尽如人意的图案进行调整，并植入成熟的印绣花技术，使产品整体性更为有亮点。
4结语
儿童服装营销方案范文3
2008年，世界金融遭遇了一次前所未有的寒流。北美华尔街股市的轰然震荡，仿佛多米诺骨牌一般，让全球的经济瞬间感受到一股倾斜的力量。各国的大牌支柱产业遭遇重创，中小企业纷纷倒闭，金融巨头在惶恐中寻找新的出路……
在危机四伏的经济环境里，很多商机也在悄然孕育。2008年11月，迪士尼选择在上海股市低迷期落户浦东，上海房价居然逆势上涨三成，这个几乎风靡全球近百年的卡通品牌一下子让人们嗅到了一股希望与重生的力量。凑巧的是，就在迪士尼入驻上海的同时，国内数十家动漫企业联合发表了一份“动漫强国宣言”，要用文化产业带动国内中小企业的发展。
动漫产业复苏如何带动经济复苏?国内企业是否接受动漫营销?中国动漫市场还有哪些盲点?面对日本、美国成熟的动漫营销，中国动漫企业如何突围?这些都成为时下人们关注的焦点。
动漫营销：一种新营销理念
动漫属于文化创意产业，之所以称为产业，就代表着其中有一个完整的经营链条，从生产到销售，再到与各个行业的结合，这里面不但包含品牌授权、形象授权、衍生品开发等，而且从动漫作品创作之初，就需要全面考虑与市场接轨，与工业界和产业界结合，明确赢利点，从而进行整合营销。
动画片不是一种只供孩子们消遣娱乐的方式，动漫的价值在于通过片子影响消费。人们对动画片的热爱，对剧中人物的喜爱，会带动他们有意识地购买与动漫相关的产品，这种消费给商家带来的收益将是一个诱人的数字。就连国际知名品牌LV、PRADA等，也已经开始将产品与卡通相结合，以此来吸引更多的消费者和消费群体。
迪士尼：卡通品牌挽救一家公司
动漫营销带动经济甚至挽救企业危机的案例，在20世纪的美国，就已经成功地上演过。在全美经济不景气时，赖恩公司是一家已向法院申请破产的制造电动玩具火车的企业，一个偶然的机会，获得迪士尼公司授权生产米老鼠造型的火车玩具，投入市场4个月就卖了25万部，这家公司因此奇迹般地起死回生。由此可见健康知名的卡通形象可以提升一个产品的美誉度，这就是品牌的魅力所在。
迪士尼作为风靡全球的卡通航母如今正处在品牌释放期。作为品牌授权的鼻祖，他们的成功，也是市场选择的结果。在米老鼠成名不久，一个家具商人找到迪士尼公司，以300美元换取了把米老鼠形象印在自己公司写字台上的权利。这300美元是迪士尼公司收到的第一笔授权费，这笔生意也让迪士尼发明了品牌授权和迪士尼主题乐园这两种生意模式。
现在，没有谁可以再拿300美元来获得迪士尼的品牌授权了，但是在全球3000多家帮助迪士尼成功的授权商中，大多数公司依然认为自己与迪士尼的这笔生意非常划算。
变形金刚：动画片不过是玩具的广告
日本的动漫产业，已经成为日本国内第三大支柱产业，其动漫产品的极大丰富和成熟产业链的形成，让他们将整个国际动漫消费市场操作得游刃有余。通过多年的摸索与经验的积累，日本动漫一直注重原创性漫画形象的创造，各种漫画杂志市场定位明确、市场细分完善。当漫画形象获得成功之后才会以漫画形象为主角制作动画电视连续剧、动画电影等，然后发展动漫衍生产品市场，诸如动画人物的使用授权、动画人物的玩具制造等。甚至很多动画片，在制作之初，就已经成为了某种产品的广告。以世界知名的变形金刚为例，在动画片尚未播出之前，玩具商已经将变形金刚制作出来，当动画片引进中国的时候，甚至是免费送给各个电视台进行播放，当人们逐渐喜爱上这些汽车人的时候，再将之前生产的玩具出口给中国。也就是说，动画片发行所得的利益已经不重要了，经营者早就将赢利的重点放在了衍生品的销售上。
韩国网游：差异化的动漫营销
近年来，韩国在学习美国、日本优秀动漫经验的同时，另辟捷径，找到了一条属于自己的动漫产业的发展道路，成为美国、日本之后又一个动漫强国。曾经一度被当做儿童娱乐消遣的卡通动漫游戏现在已经发展成为一项可以获取巨大收益的产业。游戏人物一旦从简单的两维转向虚拟三维世界，成人也爆发出对于动漫游戏的极大热情。有关数据显示，2006年韩国动画产业的市场规模达到6亿美元，2007年达到7.6亿美元，2008年可能突破9亿美元。
目前，我国网络游戏市场有超过70％的产品来自韩国游戏软件开发商，并且使国内很多游戏运营公司在游戏营销市场或股票资本市场上获得了巨大成功。业内专家一致认为，韩国网络动漫产业能够成功，关键在于它形成了一个从立项、开发、制作、包装、市场推广在内的一个完整的产业链，而且这与政府对发展网络文化产业的支持是分不开的。
中国动漫：产业畸形但前景无限
面对日本、美国的成熟和韩国的崛起，中国动漫产业究竟何去何从?通常一个动画片的产生，都是先有漫画书，让读者产生期待感，进而制作成动画片，在动画片制作过程中，相关的广告植入、衍生品开发、品牌授权也同时展开，这些都将形成一个良性的发展链条。反观中国动漫行业，呈现的却是一个畸形的现状。在20世纪60、70年代，年轻人热衷于画本(连环画)，那些优秀的作品和鲜活的人物曾经影响了几代人。而当人们还没有意识到将连环画制作成动画片的时候，广播与电视的迅速普及，让人们逐渐对连环画失去了热情，紧接着大批国外优秀的动画片涌入中国，从铁臂阿童木到灌篮高手，人们如数家珍般可以将国外的动画片一一列举。而当时国内原创的优秀动画片却屈指可数，甚至可以说是凤毛麟角。即便创作了一些优秀的动画片，也没有想到过动漫所蕴涵的营销模式和产业先机，往往都是雁渡寒潭一般，播出一段时间便渐渐淡出了人们的视线。
近些年来，国家大力扶持原创动漫，中国的动漫企业也逐渐意识到作品与产业的结合，以及动漫整合营销的思路，当整个行业逐渐改变了这种畸形状态步入良性轨道的时候，国内巨大的消费市场将有无限的开拓空间。
而要想成功，首先需要动漫行业重新梳理营销思路，走出误区。
误区1：脱离市场的动漫作品
我们之所以对很多动漫人物如此钟情，是因为这些人物可以教会我们很多处事方法，并且故事深入人心。而中国的动漫作品，与国外的作品相比，在创意方面非常缺乏，很多作品脱离生活，内容幼稚，人物不够鲜活。换句话说，中国动漫没有大师。
所以我们要对中国动漫重新定位，形成中国的动漫理念，让动漫成为主流文化，而现在的动漫还游离于现实生活，还在走儿童动画的路线，而不是走现实生活或是未来生活路线，作品都是儿童化的视角。
动漫创意产业是以创意为核心，通过对知识产权
的保护，形成就业和消费市场，重点在知识产权。所以文化创意产业必须要有附加值在里面，才会有更多的人愿意花钱消费。而且任何的动漫产品在创作中首先要考虑市场，因为动漫产业不是艺术品，特棒、特好看、特有市场的动漫作品才能用于营销。要有人花钱愿意看，才有产业开发价值。所以在创作中，首先要考虑赢利点，是卖片子还是衍生品?动漫行业应该靠什么赚钱，这是整个行业都应该思考的问题。
误区2：按图索骥的中国式品牌授权
迪士尼的巨大成功，成为全球动漫企业标榜的对象。中国很多动漫公司纷纷效仿迪士尼的经营模式。动漫内容生产企业在成立初期，一般会考虑两个方面的经营思路，一是动漫产品的生产，然后在产品成功的基础上推出一系列授权和衍生，这条战线比较长，在国内的风险很大，可能品牌还没有培养出来，企业已经支持不下去了。另一个途径就是授权，或者国外卡通品牌的授权，或者设计一个卡通形象然后授权。但是，在卡通品牌没有足够知名度的时候，甚至还没有将卡通形象建设为卡通品牌的情况下，就去进行形象授权，无异于守株待兔。完全效仿国外营销模式，而不考虑作品是否被受众接受，这种舶来的品牌授权，让很多动漫公司陷入了一个急功近利的怪圈。而实际上，中国首先需要的是一部足以深入人心的动漫作品，并将其经营为一个品牌。
动漫营销突围：在国内市场遵循国际规律
中国动漫市场已成为世界上最大的潜在消费市场。中国动漫究竟如何培养品牌如何进行营销突围?关键在于如何在中国的动漫市场按照成熟的国际营销规律进行品牌营销。
国内的动漫企业经过多年发展运营，也不乏成功的范例，虽然不能够形成一个成熟样板式的教材，但是也足以为今后中国动漫营销和品牌授权抛砖引玉。在这些已经初见规模的动漫企业中，宏梦的成功是最具代表性的案例。
2006年，一部中国原创动画系列片《虹猫蓝兔七侠传》一夜之间占据各大电视台动漫节目黄金档期，据统计，全国共有560家电视台播出该片，收视率全国第一，调查知名度奇迹般地达到90％。而在银屏之外，有关该片表现主题的争论更将其影响力推向新的高度。
2007年8月，随着《虹猫蓝兔七侠传》一片的制作单位宏梦集团旗下首家“宏梦童趣生活”概念店进驻上海商业中心徐家汇港汇广场，标志着宏梦产业化布局中零售网络建设迈出了第一步。“宏梦童趣生活”概念店融合流行的卡通元素，创造舒适活泼的家庭式购物环境，全店不但包括儿童服装、鞋类、床上用品、卫浴用品、玩具、游戏、文具、图书和DVD等多品类商品，而且设有多种儿童游戏和互动的区域，力图使儿童顾客在享受动手乐趣的同时潜移默化地影响他们的品牌忠诚度，多媒体互动体验和餐饮休闲区更让小朋友与父母可以一起享受童趣。
除此之外还有一批优秀的动漫作品和动漫企业涌现出来。如《秦时明月》、《兔斯基》、《乌龙院》等。《秦时明月》面对产业链不完善、原创亏损、经营缺位等现状，将作品定义为中国特色动漫，同时采取种种应对方案，以其超强的资金及运营实力，整合营销产业链，联结了电视、出版、电信、网络、音像、广告以及相关商品渠道商业群。
在独家买断了卡通形象“兔斯基”的使用权之后，摩托罗拉此次也将这个非常可爱的造型与外表非常“商务化”的Q8这两个看似非常矛盾的事物结合在了一起。摩托罗拉市场部的工作人员对此给出了如下解释：与之前已经在美国上市的Q、Q9等产品不同，摩托罗拉Q8所面向的并不完全是商业用户，更多的是那些年龄在17岁～35岁的“个人通讯专家”。这些消费者年轻而富有活力，并且喜欢尝试各种新鲜事物，而更重要的是他们的生活当中离不开电脑，需要经常上网和收发电子邮件。而通讯方式多种多样，通讯功能异常强大的摩托罗拉Q8，正好可以满足这部分用户。
《乌龙院》衍生产品的开发，包括音像制品、小说、游戏、玩具模型、服装等；与国内其他动漫企业不同的是，《乌龙院》的制作，从一开始就已经将相关的衍生品植入动画片当中，甚至还效仿电影植入式广告，将诸多关于食品、旅游等元素植入其中。
儿童服装营销方案范文4
其实不然。久负盛名的美国牛仔裤生产商Levi Strauss曾经一度开展过网上直销，事实上，该公司试图控制所有普通型牛仔裤的在线销售，这样就会将像J.C.省略网站上的零售业务，将其在线经营方式转回到零售商那里。Levi公司表示，如果用户希望能够在Levi的网站上在线订货，他们会把用户连接到零售商的站点。该公司对此行为的解释是：经销商的在线销售站点对用户更有亲和力。
类似的，还有一些企业不愿意冒在网上销售和疏远零售商的风险，如生产Lee和Wrangler牛仔裤的制衣商VF公司就认为，为了从电子商务取得区区500~1000万的收入，而冒放弃传统渠道50亿生意的风险，实在是不值得。于是，VF将自己的网站设计成目的网站，用以提供信息和娱乐。当消费者要购买时，网站会向他们推荐到出售该服装的相关网站去购买。
这些公司所面对的问题就是我们所说的“渠道冲突”。
互联网带来的渠道冲突
在西方渠道行为理论中，渠道冲突被定义为下述一些状态：一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。当企业通过一个以上的分销体系向单一市场出售产品时就会出现渠道冲突。
互联网的出现把制造商与终端用户紧密地联系在一起，越来越多的制造商开始采用网络直销的方式来直接与终端用户接触，从而降低企业成本并更好地获得顾客信息。对于电脑产品、图书、音像制品以及门票等产品的销售而言，很多中间商事实上已经退出了企业的分销渠道。所以，这种借助于互联网的直接渠道方式不可避免地对传统的中间商方式产生了冲击。
因此，尽管互联网为生产企业提供了直销和增加产品获利能力的机遇，但也威胁到了原有的分销伙伴。面对这种互联网渠道造成的压力，传统分销渠道自然会产生不满的情绪。据Forrester公司统计，已经开始在线营销的公司中，66%的公司遇到了渠道阻力。
来自传统渠道的压力
面对来自互联网渠道的竞争，传统经销商向生产企业施加了巨大的压力。而由于传统渠道在企业营销中仍然发挥着重大的作用，因此生产商不得不考虑来自传统分销商的抱怨。
对于渠道冲突的担忧使得一些大生产商都不敢涉足互联网直接销售，其中有Rubbermaid、Maytag、Black以及Decker等公司。根据Gartner Group公司的研究，有90%的制造商出于对渠道冲突的考虑，都避免通过互联网进行销售。这里有个例子。电话可视信息网在法国非常普及。法国航空公司希望通过这个系统提供在线机票预定，从而使顾客绕过旅行社，也减少了航空公司向票务支付的佣金。但是，由于实际利用该网络来预定机票的顾客数量比通过旅行社来预定的顾客数量少得多，所以法国航空公司担心旅行社报复，导致它最终否决了这一计划。
家得宝（Home Depot）公司成立于1978年，总部设在美国佐治亚州的亚特兰大。它是全球最大的家庭装饰用品零售商，在美国是仅次于沃尔玛的第二大零售商，全球第三大零售商，仅次于沃尔玛和法国的家乐福。家得宝曾经给它的全球5000家供应商写了一封立场非常鲜明的信：“你们可以选择任何你们喜欢的销售渠道进行销售，但是我们也有被选择的权利。如果你们选择了网络直销渠道，我们也将会考虑同时销售你的竞争对手的产品。”
再比如，全美唱片零售商协会索尼唱片公司，全美唱片零售商协会认为，索尼滥用其版权垄断优势，在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址，诱导购买者转向网络购买，从而给经销商造成损失。“我们并不是要索尼唱片关闭他们的零售站点。”协会负责人说：“我们欢迎竞争，这个站点本身不是问题，但索尼利用特权把我们的客户拉到他们自己的在线商店，明显有悖公平竞争原则。”再比如，通用汽车开展在线零售业务不久，就遭到美国汽车经销商行会的反对。美国汽车经销商行会曾经要求包括通用在内的美国主要汽车制造商做出类似“永不直销”的承诺。但是，全美汽车经销商行会很快就了自己的在线零售平台，希望成员都能利用该平台进行汽车销售。因此，从另一方面看，互联网渠道是一个不可阻挡的发展趋势。
渠道冲突的解决方案
目前，对于生产商来说，主要有4种渠道冲突解决方案：
完全冲突型。生产商不考虑传统分销商的感受转而进行网络直销。零售企业Herman Miller公司采用的就是这种方法。它的合作伙伴是怎么想的呢？该公司合作伙伴的一位高级主管说：“我们合作很多年。现在它们却用网络渠道来压挤我们。如果我们今天能够找到一家生产同样产品的企业，而这个企业能够保证不使用网络渠道来和我们竞争，我们立刻就会甩掉H e r m a n M i l l e r公司。”
无所作为型。范思哲公司采用的就是这种方法。范思哲公司建立了一个网站，但是该网站上除了几张照片之外一无所有。这种类型的解决方案应当是一种“双输”的局面。一方面，消费者无法直接从网站上购买商品，另一方面，消费者也无法从网站上获得任何零售商的信息。范思哲也因此减少了收入，更重要的是品牌满意度下降了。
传统渠道型。在某些情况下，互联网仅是一个沟通的渠道，尤其是在制造商提供的是一个独特、高选择性的分销
渠道时。举例说明，一家生产高档手表（价值几千英镑）的企业绝不会进行网络直销，而是通过批发商并借助零售商来分销它的手表。因为，网络直销会损害产品的品牌或改变其价格定位。在这种情况下，互联网只是手表生产商与顾客的一种沟通渠道。
渠道组合型。在这种方式中，生产商仍然保留着对自己产品品牌的控制权，同时又在互联网上直接向消费者销售，而又保持渠道中的合作伙伴同时受益。顾客通过生产商的网站选择他们需要的品牌，然后选择他们熟悉的分销商来为他们提供服务、产品支持和退货服务等。分销商可以通过销售利润、销售量的增长以及与顾客关系的发展而从中获益。这种模式所带来的好处随着渠道成员复杂程度的不同而不同。下面以美容业为例进行说明。
美容行业的分销渠道为多层级的分销渠道。L'anza公司是一家以上层社会成员为目标客户的护发产品制造商。该企业主要通过销售进行销售，销售收取佣金。销售再通过理发店的发型师向顾客推销，发型师从中提取佣金。简言之，在制造商和最终消费者之间一共有五级分销商。如果没有了这些分销商，那么会怎么样呢？比如，如果分销环节少了发型师，发型师就会向顾客推荐其他公司的护发产品。其他也可依理类推。
渠道组合模式是如何解决这个问题的呢？其实很简单，最终消费者、发型师、理发店、分销商等都可以在L'anza公司的网站上购买自己所需的产品。无论顾客是在哪里购买的，各级分销商都可从中分得自己相应的佣金。
儿童服装营销方案范文5
众包的意义不仅在于获得更完美的解决方案,更在于满足消费者需求。当参与者是潜在消费者时,它的独特价值就显现出来了,因为消费者最了解自己想要什么,因此,创意无限、智慧无穷的他们往往能创造出超越世界顶尖公司的好产品。更重要的是,众包还提供了一个平台,无论是艺术家、科学家、建筑师、设计师还是一个涂鸦者,都能充分发挥自己的想象力,创造一个独一无二的产品,每一个产品都有可能创造一片巨大的蓝海市场。
在崇尚个性的时代,人人都希望自己是产品设计师,拥有自己的专属产品,遗憾的是大多数传统企业仍旧遵循着老套的商业模式,制造并销售自以为创意无限的产品,消费者真正需要什么,他们未必清楚。个性化是一个不可逆转的趋势,只有让更多的消费者参与到产品设计中来,才能源源不断地涌现出令人惊喜的创意,才能满足个体的独特需求。众包为人们提供一个很好的解决思路,那就是让“用户制造产品”。这或许会对生产效率、库存管理提出更高的要求,但有什么比满足消费者的需求更有价值呢?事实上,越来越多的众包企业解决了“个性化”与“规模化”之间的冲突。
Threadless、Zazzle就是两个典型例子,它们既满足了用户的个性需求,提供全新的体验,又在“标准化”与“定制化”之间找到了完美的平衡点。它们的做法很简单:企业提供商品,消费者负责创意,彼此分工协作解决了定制化的高成本、低效率难题。
:众包的T恤设计师
2000年,Jake Nickell在芝加哥在线社区Dreamless发起的T恤设计大赛中赢得大奖后,就萌发了建立一个T恤衫设计社区的念头。当时,大多数企业都遵循传统的售卖方式:按照事先设计好的模板成批生产T恤,但总有一些顾客不喜欢,以至于仓库里总会有整包整包没开封的“旧T恤”。所以,他想,为什么不让顾客在购买之前给T恤设计打分,只生产那些分数最高、订单最多的T恤呢?这个听起来非常简单的商业想法,却让Threadless成为了联网创业的成功典范之一。
全世界T恤设计爱好者不在少数,Photoshop等绘图软件兴起之后,T恤设计的技术门槛低了很多,即使是不熟悉软件操作的人,也能完成简单的图案设计。PS技术的流行让设计变得轻而易举,但因为技术门坎不高,设计行业的竞争空前激烈,草根设计者的作品要获得知名品牌厂商认同,实现规模化生产是非常困难的。Threadless给全球设计师提供了这样的平台。每周,它都提供不同款式、颜色但没有图案的成品T恤,然后邀请设计师创作、提交各种T恤图案,放到网站上供访客评分(通常从0到5打分)、挑选,评分最高的图案最终会被印制在T恤上卖出去。得分最高的设计师除了能获得奖牌、2000 美元奖金和500美元礼券外,设计师的名字将印在每件T恤上,留下独特的个人品牌烙印。
由于Threadless的个性化T恤相当便宜,价格仅为15~20美元,因此它一推向市场就受到百万年轻人的追捧,其营业额几乎以每年翻一倍的速度增长,2002年的销售收入为10万美元,但到了2008年就已经高达3000万美元。
在本质上Threadless是一个T恤设计社区,因此,它将用户参与的理念发挥到了极致。它鼓励设计师将自己作品的链接贴在各类网站、博客和MySpace主页上,让亲朋好友点击、投票并购买;为了激发用户的积极性,他们采取了一系列奖励措施,例如用户把穿上T恤的照片上传就可得到1.5美元奖励;如果推荐朋友买一件T恤,推荐者将得到3美元奖励。为了博得年轻人的好感,它拍摄了不少轻松、有趣的视频,并将它放到网上让人们自由欣赏。同时,它还将创意十足、像游乐场一般的总部办公室对外开放,好奇的顾客可以进来随意挑选T恤和玩耍。
Threadless非常善于利用在线社交媒体和粉丝进行沟通和营销。在Twitter上,它是“推荐用户”,只要用户申请Twitter账号,第一时间就能看到它,这为它带来了高达100多万的追随者。在 Facebook上,它的粉丝也超过了10万名。不仅如此,它还在 Vimeo网站上与网友分享自己拍摄的许多好玩的视频,在Flickr上上传T恤设计或是乒乓球联盟赛的照片,还在Last.fm和Blip等在线网络电台开通音乐电台。
Threadless虽然经过网络投票机制,每款量产的T恤都有一定数量的支持者,但由于平均每周都推出7件左右的新T恤,很容易产生库存。2007年9月,Threadless第一家实体店在芝加哥顺利开张,这不仅是一个消化库存的地方,而且是激发Threadless设计师会员成就感的地方。在实体店,每个衣柜上都有一个大大的LCD屏幕,实时显示这款T恤的网络评价;同时还经常举办学习班,教顾客学习Photoshop等设计软件的使用技能。
如今,尝到甜头的Threadless推出了多个类似的项目,其中包括儿童服装网站、设计墙纸和领带的网站等。鉴于Threadless的成功,其他传统企业也纷纷效仿。PC制造商戴尔联合Threadless推出了11款艺术笔记本外壳,消费者只须在原来的价格上加85美元设计费用,就能获得个性化的笔记本电脑;HP联合MTV举办了一个名为“Take Action.省略:DIY的商业力量
你是否梦想过你设计的标语和艺术图片印在T恤上、杯子上或者帽子上?你可以将这个梦想变为现实,同时换来现金,只要将你的创意和艺术作品放在Zazzle.省略在线定制商品零售网站吸引了1万多名艺术家参与其中。它建立了一个拥有50万张数字图片的网络图书馆,网友们可以利用这些素材为自己制作个性化的T恤、邮票、环保手提袋、领带、万用卡、月历、啤酒杯、立体相片、磁铁、钥匙圈、胸章等。
Zazzle 网站有着人性化设计,从设计、订购、付款、追踪都可以在线完成。DIY过程也非常简便,只要先用影像软件处理好图案,通过 Zazzle 的拖拉式接口,轻轻松松就能完成一件定制商品,完成的定制品及上传的图案也可储存于个人页面,随时进行修改或二次订购。值得一提的是,Zazzle 的商品预览图十分逼真,让用户有如看到实际成品的感觉。商品定制完成之后,Zazzle会直接帮你送到家门口,如果不喜欢则无条件全额退款。
Zazzle和一些国际知名品牌商结成战略合作伙伴,允许Zazzle将授权的形象供网站用户挑选、使用到他们选择的商品上,其中包括迪斯尼旗下所有卡通形象的4500种设计图、美国国会图书馆的授权图案、卢卡斯电影《星球大战》的人物形象、粉红豹品牌等。如果迪士尼即将上映一部电影,在3~6个月前,用户就可以在网上定制印有新电影里卡通形象的礼品。
