前言：中文期刊网精心挑选了博物馆年终总结范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
博物馆年终总结范文1
关键词：会展设计；展览设计；信息传递
中图分类号：J525 文献标识码：A 文章编号：1009-2374(2011)07-0137-02
一、概述
在第三届中国会展经济国际合作论坛上，中国贸促会正式《中国会展经济发展报告(2006)》，报告显示“2006年中国内地各类展览会的直接收入达140亿元人民币”。会展展览业被称为国民经济的“晴雨表”和“城市面包”，经济越发达，会展活动就越丰富多彩。特别是北京奥运会、上海世博会的成功举办，既向世界展示了一个更加开放和自信的中国形象，也让世界了解了中国会展业的实力。作为会展业核心的会展设计则更为拥有了广阔的发展前景和发展空间。
会展设计又名展览设计或者展示设计，是商业活动的领跑者，涉及行业面极其广阔。
会展设计是一个有着丰富内容，涉及广泛领域并随着时展而不断充实其内涵的课题。从1861年伦敦海德公园的世界博览会、1925年的巴黎博览会、以及各种世界规模的交易会，到迪斯尼乐园及各类商品展销会、各种商品陈列等无一不是我们熟悉的例子。尽管这些会展在规模和性质上有着很大的差别，但在设计的性质上有着相近的特点。近年来，世界各国的许多会展都呈现出高投入、长期化的趋势，一些著名的博物馆都不异巨资，投入大量人力物力，运用最新科技成果，使会展成为一种融尖端科技和密集信息的艺术性的文化活动。
从会展设计的角度而言，设计的目的并不是会展本身，而是通过设计，运用空间规划、平面布置、灯光控制、色彩配置以及各种组织策划，有计划、有目的、符合逻辑地将会展的内容展现给观众，使观众接受设计从中传达信息，它是商业特殊形式的广告。
二、会展设计的构思和情节
如何建立会展剧情的框架是会展设计的关键，它决定着设计的走向。设计构思一定是基于某种主题所成，在设计的初期阶段，必须先了解会展要传达给参观者什么信息，由此决定会展的大主题和风格，好的会展主题必须能直接表达展览内容，而且可以创造一种特殊的展览气氛，有效地吸引顾客达到宣传销售目的。其次要划分出补充大主题的小主题，还有相关的各种项目，这些内容既要与服从整体风格，又要有其独特的构思，能够成为一个个精彩的局域点。这些精彩点与整体风格协调起来即成为会展剧情的框架，就如同电影和戏剧中的剧情大概。由此出发考虑场地空间规划及造型结构的安排，开始基本设计。除了每个项目的会展意图外各小题间的关系也是讨论的重点，由小主题的关系所构成的联系和会展空间的格调也息息相关。
现代商业展览，早已不再是一桌两椅、几块展板、现代“庙会”式的被动会展。在激烈的展览竞争中，除策划、组织工作外，会展的形象设计也是展览会成功的关键。如何突破有限的空间限制，最大限度地发挥展览功能，是会展设计必须解决的问题。在设计上除了考虑商品的会展外，还必须考虑在空间的设计上保证具有一定的洽谈和销售空间。会展会对营销活动的时间与空间进行高度浓缩：短短几天，可以和成百上千的客户面对面洽谈、签约，全面了解同类及相关行业的发展水平，从而调整自己的经营方略。一次成功的展览会，甚至可以落实全年度的销售计划。正因如此，在信息交流手段高度发达的资讯时代，商业展览会、交易会依然呈现勃勃生机，深得商家青睐。
在会展设计的初期阶段，必须构想会展剧情的大致框架，随着设计构思的进行及对企业提供资料的调查及了解，在基本设计结束时，也要决定会展剧情的各个主题的内容。所以会展设计从始至终受到会展剧情的左右。如何建立会展剧情的框架是会展设计的关键，它决定着设计的走向。设计构思一定是基于某种主题所成，在基本功设计的初期阶段，必须先了解企业要传达给参观者什么信息，由此决定会展的大主题和风格。好的会展主题必须能直接表达展览内容，而且可以创造一种特殊的展览气氛，有效吸引顾客，达到宣传销售目的。其次要划分出补充大主题的小主题，还有相关的各种项目，这些内容既要服从整体风格，又要有其独特的构思，能够成为一个个精彩的局域点。这些精彩点与整体风格协调起来即成为会展剧情的框架，并由此出发考虑场地空间规划及造型结构的安排，开始基本设计。
在展览设计中所传达的商业信息，最终还是要落实到模型、影像、图表、样品等多种会展媒体上。而所有这些会展媒体的分配也必须按照会展剧情的内容来决定。要将重点放在重要主题的会展上，既保证符合展览场地的限定又具有同主题统一的风格，纳入会展剧情。
基本设计方案和实施计划随着设计制作具体作业的进行都要改写。尤其进入设计的实施阶段，设计的详细细节及在此展开的信息内容都一一有了定案，但有时因为场地条件及信息材料变化的关系，也必须修改设计。在这种情况下，常常回归的原点就是会展剧情，所以会展剧情是进行大型会展设计时非常重要的关键环节。
三、会展设计的理念
会展设计是创造宣传效果和销售环境而不仅仅是艺术设计。它的艺术性远不及商业性，从某种意义说它是企业商品的扩展延伸，大型会展设计中所注入商业信息的多少，质量的高低，直接影响企业参展的成功与否。构思会展剧情能使设计者完善，准确的把握企业与商品的所有信息，以帮助参展企业抓住市场机遇，树立优良形象。
基于此上论述，在会展设计初期就要考虑到会展设计和会展设计的主体。
那么什么是会展设计和会展设计的主体问题呢?有人认为会展设计是以物为中心的设计行为，这有区别于以人为中心的环境艺术设计，也有人不同意这种观点，认为会展设计也是以人为中心的，不然就不需要考虑那么多的人文因素。我们知道环境艺术是以人为中心，而会展设计中其实人与物都不是主体，而是连接主体的两头，而这个主体就是信息的传递与有效接收。这要从会展的作用来说，不论是商业品牌宣传为目的的展览会、橱窗，还是以文化传播为目的博物馆，这样一个良好的会展空间最重要的是为了信息的有效传递，商业行为的是为了品牌的认知度提升和口碑的建立，以及刺激购买，博物馆是为了文化的有效传播，会展设计其实是信息传递(广告宣传、文化传播等)的终端实现形式之一。在一个空间内如果有物品，那么这个物品和观者之间就有这么一种信息传递的过程，信息传递多少，就与会展的效果，布展的方式有直接联系，如果场馆内无物，只是一个提供会展者和观者交流的空间，那么这个空间的整体感觉就是一个抽象的物，可以被认为是品牌形象，它给观者的感觉就是信息的传递过程，也就是品牌认同或加固的过程。今天的展览设计可以理解为以空间作为资讯传播载体，整合多种设计元素，进行信息高效传递和接受的一种媒介。展览设计以其直观、系统、通俗易懂、生动有趣的魅力，提供了人与人之间信息传递交流的一种时空平台。展览设计是科技与时代的结合点，体现了时代的脉络和特征、精神和文化的理念。
四、会展设计师人才匮乏
会展设计师是指运用现代设计理念，从事大、中、小型会展、节事活动空间环境的展示设计、施工并提供具有创造性和艺术感染力的视觉化表现服务的设计人员。会展是一种实用的、以视觉艺术为主的空间设计，会展设计师用创造性的艺术表现手法来布置会展，最终达到突出产品主题和吸引观众的目的。会展从工作范围上可以分为会议和展览两大块。展览非常好理解，包括在室内外举行的各种产品的展览展示活动。例如广州广交会、一年一届的全国农博会名优绿色食品周，以及一年四季举行的车展、房展等。还有各类新闻会、研讨会、洽谈会、年终总结会、答谢会等。
博物馆年终总结范文2
西方思想家萧伯纳说：人生有两大不幸，一是你孜孜以求的东西始终得不到，二是终于得到了。
2000年，美心集团掌门人夏明宪几乎同时得到了他孜孜以求的三样东西。这一年，“美心门”的市场销售总额突破十亿人民币，一举成为中国门业大军的领头羊。同年，美心公司一次性通过了美国安全门UL国际认证的全部测试，登上了世界门业技术的“紫禁之巅”。年底，伴随着“美心门”在纽约时代广场——这个全球黄金商业区专用门业超市的剪彩，夏明宪亲自督导的出口业务做到了1700万美元， 昔日的“榔头工业”，迈入了世界级的大雅之堂……
在此之前，夏明宪在业界有一个响当当的绰号——“门业教父”。11年前，36岁的他在自己那间鲜为人知的小五金店里一拍脑袋，一个好主意诞生——何不为那些日渐富裕、安全感萌芽的市民们生产防盗门？于是榔头加焊枪、手摇钻加老虎钳，在一个备战备荒时代遗留的“人民防空洞”里，中国的第一扇防盗门由此诞生。
脑袋一拍而响彻市场，一个人的灵机一动发现了一个产业。
2000年，经过11年的资本积累、品牌打造、技术创新和渠道建设，好消息终于在这一年纷至沓来。美心人群情振奋，夏老板激情难抑，年终总结会上向员工们展望未来：“事实证明，我们有能力冲刺21世纪，打造世界门业基地，做全球同行业第一艘航空母舰。”
随即美心人一伸手，在重庆经济技术开发区内圈地两百亩，计划投资五个亿，三年之内建成国内最大的单体工业厂房；同时从国外定做五条全自动数字流水生产线，将产能扩张三到五倍……
然而任何花团簇锦的蓝图，都必须在成长的阶梯上接受考验。翻过年头，出乎所有人的估计，美心门的产销量增长意外地陷入闷局。
原因有三：其一，主要竞争对手在经过短暂的品牌、渠道和研发策略的调整之后，很快从远远落后变成了相差无几，竞争白热化；其二，行业小厂在门业市场的春天像野草一样蓬勃生长，他们以作坊式的成本、低质量和低价格的传统打法冲击市场；其三，美心公司本身也陷入了“领头羊综合症”，当他们向同行再也学不到什么的时候，创新就成了天马行空“操感觉”，每一步都需要更多的时间，付出更大的代价。而模仿者却总是快过原创者。
与此同时，更大的忧患也已迫在眉睫：国内外大资本开始对这个高速成长、利润丰厚的领域刮目相看，蠢蠢欲动。这一年夏明宪接待了三起前来寻求合作的资本代言人，在遭到拒绝之后，无不扔下了相同的话：有没有美心合作，我们都干定了。
以为已经跑得很远，其实别人亦步亦趋；以为已经站得很高，后来者一步就登上了楼梯。夏明宪突然发现这样的“王座”坐起来一点都不潇洒，如坐火山。新的厂房建设已经动工，如果市场占有率盘桓不前，毫无疑问，产能倍增的速度就成了没有方向的速度，“落成之日即垮塌之时”的悲剧，就将在自己的头上上演。
他认识到，中国制造业的竞争力，其实早已不是早班车和末班车的问题了，而变为综合门槛的高低问题。那么美心人该如何做，才能真正地、一劳永逸地提升自己的门槛，也即是提升别人赶超自己的机会成本？
一段时间夏明宪非常困惑——在困惑中沉默，在沉默中思考。
他的困惑几乎是写在了企业的脸上：美心厂区的大门左侧，一个两百平方米的喷绘标语架上，一年之内在他的授意下换了三个主题词：“绝不为眼前利益出卖未来”（强调质量），“谁升起，谁就是太阳”（强调市场）和“技术的美心”。然而紧挨其侧的另一则标语却始终没变，因为它代表了这一年美心公司上上下下的主流心情：“走向陌生”。 冰点
理想与现实的距离，对于一个企业来说，就是核心能力与更广阔市场的距离。
2002年元旦刚过，夏明宪召开企业高层会议，会议的议题为“提升和改装美心的核心能力”。“成本控制”，成为这次会议确定的下一步工作重点。夏明宪告诉自己的同仁：研究世界上所有持续成功的企业，你会发现惟有一项能力是大家所共通的，那就是卓越的成本控制能力。
但这是一个知易行难的道理。成本问题说来简单，其实复杂而艰险，因为它几乎涉及到一个企业方方面面的改革。
此后两个月里，夏明宪挥舞着大刀，茫然四顾，实在不知该从何处下手。一年多以后他告诉记者：“对于企业成长来说，活下去是活得好的大敌，而活得好又是活得淋漓尽致的大敌。原因何在？就在于难以舍弃。”
谁不想活得淋漓尽致呢？“这个行业没有世界级的跨国公司，但它同样是家家户户的必用品，因此它必然要产生世界级的跨国公司！很显然，我们是离目标最近的那个企业。”美心人思前想后，决定放手为明天一搏。
2002年4月1日，美心公司向全国经销商发出通告，从即日起，美心门向经销商的供货价格下浮20—30%——也就是说，一夜之间美心产品的出厂价格，降到了几近制造成本的冰点。
这是一记怪招。尽管任何成本控制的手段，其目的都是为了压低市场价格，扩大市场占有率，但美心公司此举是从目的倒推回手段。夏明宪的逻辑是：企业没有利润是不可想象的，压力之下，反而能逼着企业从各个环节挤出多余的成本，还原为利润——所谓舍得，是先舍而后得。
这也是一记狠招。全国同行中较有规模的企业，大多数因为不愿削平看得见的利润而难以跟进，经销商大失所望，纷纷转投美心。小规模作坊式企业失去了价格优势，立即溃不成军哀鸿遍野，仅浙江一省，半年之内倒闭的中小防盗门企业就超过50家。更令夏明宪心头大石落地的是，经此一役，由于利润空间缩水，绝大多数在门业市场边持币观望的“资本家”，都几乎同时失去了进入这个领域的兴趣或信心。
这更是一记险招。根据综合评估和测算，在原材料价格不变的前提下，美心的产品以冰点价格流出厂门，假如销售规模翻一番，则利润率有望回到从前的三分之二水平；销售规模翻两番，则利润率超过从前的比例，利润规模剧增两倍以上。但假如销售规模并不应声增长或增长缓慢，美心公司此举就形同自杀。
担忧似乎很快化为了虚无，市场给了勇敢者一个结结实实的拥抱。“降价令”发出的第二天，经销商的车队蜂拥而至，排队在厂门口拉货；随车到来的各地经销商兴奋无比，几乎把美心营销部的先生小姐们灌得人人醉酒。美心门的产量当月递增20%，次月递增30%。加盟者纷纷登门考察，美心营销部门则顺势将营销网点渗透到县级城市；同时采用储备经销商的方式，对现有不合格的网点进行淘汰或降级处理。
然而风险总是在成长者最脆弱的时候不期而至。2002年夏天，受国际市场影响，国内钢材价格突然飚升，最高涨幅竟达60%，从3000元/吨涨至5000元/吨。这是一个令全行业都感到触目惊心的涨幅。
这个夏天的美心人一边面临残酷的成本压力，一边面临火暴的市场行情：按照新的原材料价格组织生产，势必形成销售越多亏损越多的局面；而与此同时生产车间开足全部马力不分昼夜地赶工，仍然无法缩短集团大门前那蜿蜒逶迤的“车龙”。
按照行规，美心公司可以有两个选择：其一，顺势涨价，而且所有的同行都在涨；其二，向经销商收取一定比例的赶工费，变相缓解成本的压力。
但夏明宪决心“控制欲望”，他的底气来自美心公司雄厚的现金储备：“我们可以通过大规模采购降低成本，通过技术创新、流程创新、设备更新降低成本，但绝不能靠出售企业信誉来转嫁危机。”
夏明宪下令动用储备钢材维持低价政策；提前采购全自动数字流水生产线以提高日产量。“砸锅卖铁，背水一战”。三个月后，钢材价格缓缓回落。美心公司成为唯一在艰难时刻维持低价政策的企业，企业形象如日中天，渠道建设终于根深叶茂。
2002年，美心门的产销量同比翻了一番。2003年6月，夏明宪平静而自信地告诉记者：“我们目前的产销规模，已经使我们的利润率达到甚至超过了降价前的水平，而且我们的成本还在可喜地下降，因此我们还有降价的空间。”
——对于全国上千家防盗门企业来说，这是一个可怕的宣言，因为它标志着又一场行业洗牌，“大个子压死小个子”的时代就此来临。 浓缩采购成本
2002年4月，美心公司供应部经理张国兰突然感到自己的脖子被勒紧了。“降价通知”发出的第二天，夏明宪向她下达指令：从今天开始的三年内，企业的综合采购成本，必须以每年平均10%的速度递减。
这让她有点傻眼，甚至不服气：此前美心公司的“开架式采购招投标制度”属国内首创，既有效降低成本，又杜绝暗箱操作，中央电视台都为此做过专题报道。“而且此举已经为美心节约了15%的采购成本，还有什么魔法能够让青蛙变得更苗条？”
两天后夏明宪亲自来到供应部给全体人员做动员工作，整整一个下午讲了三点：第一，市场永远不相信100分，再优秀的企业，也能够做得更好；第二，企业的采购成本波动一点，就会造成利润成倍地变化，所以你们的成绩就是美心的命脉；第三，从前的开架式采购仍然是“坐等山货”的形式，我们完全可以走出去，突破眼光的局限……一年以后，张国兰告诉记者：“夏老板具有天才般的预见力和鼓动力。”
走出去的张国兰们南上北下东游西荡，从习惯坐办公室到习惯上路，超越经验桎梏，于不知不觉中形成了动态的成本管理模式。
首先，针对特大供应商即国内外的大型钢铁企业，美心的做法是收缩采购线，率先成为其中一两家钢厂的大客户乃至于战略合作伙伴。而钢厂面向战略合作伙伴的价格比普通经销商低5-8%，比市场零售价低15%。于是仅2002年秋天的一次采购，美心就比同行节约成本近一千万元。
随着采购规模的与日俱增，这个蓬勃成长的门业巨人找到了做上帝的感觉。钢厂开始定期向张国兰提供钢材的价格动态，并主动提出为美心定制采购品种。“比如过去钢板的标准尺寸是一米，而门板尺寸是90厘米，其中十厘米就只能裁下来扔掉。现在定制生产90厘米钢板，就大大减少了浪费。又比如他们还在2003年专门为美心开发了一种新材料门框，品质相同，价格每吨可节约600元……”
针对中小供应商，美心的“新发明”堪称是革命性的：将上游配套企业联合起来，统一由美心出面采购原材料，综合成本减少20%；配套企业从美心领回原材料，生产出来的产品直接拉到美心的库房，然后凭验收单到财务部领取加工费。同时随着原材料成本的降低，配套企业更具竞争力，规模扩大，价格更低，形成良性循环。
面对新配套品种，美心则以品牌、设备、技术、管理等软硬件向生产方入股，形成合作；合作条件为，美心公司自己使用的产品，价格只能高于生产成本的10%。合作方减少了投入，降低了风险；美心降低了成本，增加了收入。于是八方受益，皆大欢喜……
记者：据了解，一年多以来，美心公司最大的成本控制源自采购成本的降低，而采购成本的降低又似乎不仅仅是因为规模的扩张，似乎还包括方法的调整，能谈谈你是怎么引导这个过程的？
夏明宪：在我看来，一个有着十余年成功历史的制造企业，变革的最大难题，就是根植于每个人心中观念，我们称之为一种“习惯止动力”的东西。因为已经领跑了，成功了，所以当然就以为自己已经尽力了。
因此这一段时间以来，美心高层所致力于的不仅仅是规模扩张，更重要的是观念调整，强调创新，强调学习，强调永无止境的改良精神。体现在采购环节，就是要求他们不断地思考和发现，不断地跟进与谈判，不断地寻找方法从每一个细节上获得节约。
记者：根据测算，从2002年初到今天，美心的综合采购成本已经降低了17%，同比全行业的平均水平要低23%，在此基础上，你认为这一块还有下降的空间吗？
夏明宪：当然有。尽管全球制造业正在流行一个说法——“规模无效应”，但以美心公司的发展阶段和行业特征而言，还远远没有达到规模效应的上限。除了直接的原材料采购成本尚有很大的潜力以外，很多手段都是我们可以运用的。比如美心过去几乎不和银行打交道，现在我们可以尝试建立银行信用体系，以开信用证的方式支付货款，降低成本；又比如三峡大坝蓄水之后，万吨巨轮开上来，水运成本立竿见影降低了36%，我们就可以调整采购方向和运输结构；再比如我们的开架式采购还可以做到更加透明，甚至通过网络招标的方式，让更多的供应商参与竞标，同时也让老的供应商们重新审视自己的成本。
记者：但海绵终有挤不出水的时候……
夏明宪：我们只能顺时应势，尽力而为。 技术无敌，学习有价
夏明宪对速度有着天然的偏好，他在十五年前的梦想是“做一个赛车手”。
而一切速度的提升，往往都离不开新技术的应用，因此夏明宪对技术部门百般重视：“别人跑五步我们要跑十步，没有先进技术的推动是不可能的。”技术人员享有特权，比如出差可以像厂级领导一样坐飞机。
技术科长叶双全是这个企业讲话最有激情的人，他认为这是一种职业病：“近十年来，几乎每时每刻都面对着令人兴奋的企业技术革命，一天不进步，就觉得很空虚。”在他的率领下，美心门业不仅在门类款式的设计能力、新型安全门的开发能力、大型模具的制造能力等方面远远地领跑于同行，而且在非油性漆技术、PVC钢板覆膜技术、复塑板防火防盗技术、钢木门防火防盗技术等领域迄今仍保持独家优势。
2002年春天，夏明宪亲自制定了技术科的年度规划，其核心要点就是：集中精力，提升企业的生产运营速度。“榔头再也敲不出企业的未来！”夏明宪告诉自己的同事们。
这一年，美心公司斥资3000万，于全行业第一个在国外订制了一套全自动数控流水生产线。当国外专家蹲在美心公司连续几个月进行设备调试时，叶双全和技术科骨干们鞍前马后地提供着服务；专家一走，美心人已完全掌握了这一套设备的所有关键技术。三个月后，以600万的代价，美心公司成功地实现了全自动数控流水生产线的国产化，成本更低而且质量更好，更加适合门业生产的个性化需求。“买鸡生蛋蛋孵鸡”，美心在非标数控设备的生产能力上，就此达到了世界一流水平。
这是一场静悄悄的密不外宣的技术革命，但它对企业生产力的推动超出了所有美心人的想象：一年之内，美心以买一套数控设备的钱自制了五套；同时由于对这套设备关键技术的消化，无数过去积累的技术难题迎刃而解，数控折弯机、数控冲床等自产设备纷纷在半年内投入了生产。
“这意味着什么呢？”叶双全告诉记者，“一台数控流水生产线的产能，相当于过去美心总产能的一半，而操作人员只有全厂工人的二十分之一；一台数控折弯机一分钟滚边五六个，过去的人工滚边是五六分钟一个……而且所有的数字化生产都将会大大改进产品质量，降低生产成本。”
一次技术革命带来一场企业质变，然而冰冻三尺却非一日之寒，美心公司雄厚的技术实力得益于十多年来，这个企业所养成的持之以恒的学习能力。夏明宪十年前送女儿上学时心中顿悟：“一个孩子，她最大的希望就是学习。”从此，这句话成为指导美心成长的最朴素的哲学。
学习尚需方法才能事半功倍，夏明宪的方法有两条：一，读万卷书不如行万里路，走出去看才能受到真启发；二，功夫在诗外，向同行学不如向外行学。
十多年里，美心人的脚步从美国到日本，从GE到丰田，从海尔到格兰仕。在一个摩托车企业，美心人抛弃了榔头敲打肩扛手提的原始组装，发明了门业悬挂链流水组装，大大促进了生产效率；在一个建材生产车间，美心人领悟到原来门扇和门框可以分头生产，精确组装，此举改善了房产商的建筑程序；在日本丰田，夏明宪下定决心投资生产车用门，“因为汽车门的板筋技术堪称世界尖端，学会后用于普通门的生产，那是什么感觉？”
“在美心，只要你不断地学习，就能够淋漓尽致地运用；有朝一日即使美心垮掉了，你仍然是一个专家。”夏明宪对叶双全和他的部下们说。服气的叶双全们拼了命地学以致用，于是越来越多的废料变成了有用品，越来越多的榔头工人变成了技术工人，越来越多的美心产品成了同行难以企及的低成本、高品质的标杆。
技术进步同时推动了市场的视野：至2003年，美心门业除防盗门外，已相继投产防火防盗门、防火门、室内门、车库门、卷帘门……一个品种变多个品种，市场前景骤然放大多倍；同时首开全球门业个性化定单生产，凭借强大的门类款式设计能力，走向不同文化、不同宗教、不同肤色人种、不同地方准入标准的世界各地。“我们的下一个目标，就是门业生产完全自动化，让一个车间几百人轰轰烈烈汗流浃背的工作场景，变成几个人安安静静井然有序的机械化吞吐。”叶双全最新的军令状豪情万丈。
一个全球性的难题——榔头工业的现代化大生产，就此在美心人十年如一日的学习中冰消融化。 全员成本运动
采购部门和技术科越干越有方向，干得风风火火，异常有成就感，生产部门“眼红”了。总经理助理李晓主抓生产，借此向车间的中干们煽情：如果美心是一轮早晨的太阳，它的升起怎能没有我们的手去推动呢？
于是万众一心上马6S管理，引入赛马机制，完善目标、控制、激励三大管理体系——“生产管理的核心就是建立一整套‘游戏规则’”。同时以“文化为引导、培训为宣导、典型来促进”，让“游戏规则”深入人心。
“简单是复杂的千锤百炼，规矩是人性的不断归整。复杂的制度好比一张张无形的铁丝网，如果人们把铁丝网记得烂熟，就反而显得目标明确，行为简单而自由；同时运用激励机制，让付出和努力都能够得到更多的回报。”李晓认为这就是美心生产管理的核心。
一系列的数据证明着生产体系的日新月异：从2002年6月到2003年6月，美心门产品的返工返修率从1.17%降为0.21%，报废率从0.82%降为0.42%，产品一次交检合格率从82%增至98.4%……
随着设备的更新，效率也得到了更大的提升。尽管日产值在增加，定单交货时间却反而从一年前的近两个月下降为10至15天。
但一个偶然的定单交货事件，却促使夏明宪在企业网络化管理上下了决心。
2002年11月，美心海外业务部获得了一份来自西非的一千扇部落门定单，按常规签定的合同是15天内从国内海关启运，27天抵达。但生产过程中，却突然发现某个并不常用的零部件缺货了。这个信息从生产部门到采购部门再到财务部门，最后手续完备采购运输回来时，已是21天以后的事情。西非商人用蹩脚的英语在电话里咆哮：“用导弹运也得按时交货，不然贵公司要赔偿一切损失。”
美心公司赔偿了一切损失，夏明宪痛心疾首：“关键是信誉受损！”当即下令上马企业网络化管理系统——ERP。
半年后，夏明宪在他那间宽阔的办公室里一面敲击电脑，一面向记者描述着ERP系统的妙用：“从前是财务一个系统，采购一个系统，库房、生产、销售等各一个系统，相互之间互为孤岛。现在是网络把一个个岛都连接起来了，变成了一个动态平衡的制造系统——工人踩一下冲床，整个企业的数据就会发生抖动；销售部门键入一扇门的定单，整个企业的生产计划就会立即变化；而我随时敲敲键盘，就可以掌握这个企业所有部门的运营细节。”
那么它对成本控制的意义何在呢？夏明宪指出：“比如某零部件库存计划是50—100件，当它变成了49件或101件，系统就会报警；资金库存也是如此。再比如交接班，从前是上千人花上大半个小时在一起点数交接，场面吓人；而现在是一两人上电脑看看数据就完成了。因此当企业所有人都开始围绕这套系统不断提升效率，企业单个环节的成本控制，就慢慢演变成了全员成本运动。”
“一切效率都是成本，一切成本都是价格，一切价格都是市场，一切市场都是生命。”这样的道理在美心高层年年讲、月月讲，天天讲，“和尚念经敲木鱼，日久生根悟佛理。”这个企业开始从方方面面浸透了这样的条件反射。就连即将竣工的新办公大厅的格局，其控制成本的匠心也令人叹为观止。
和300米外的老办公大楼相比，这个正在轰隆隆进行最后阶段施工的办公大厅，尽管看上去只是高度的不同，但在夏明宪的蓝图中，它所带来的节能降耗却是实实在在的。比如过去十层楼仅服务人员就得安排十个，要配置十台复印机，十个会议室；今后将变成一个平面办公，最多五个服务员、三台复印机、四个会议室就够了。又比如等电梯，过去美心人每天上下电梯平均每人浪费半个小时，而一层楼办公后交通车可以直接开到办公室门口，不浪费一分钟；每一个驾车到来的人也不需要再满世界去找停车场，因为大门前的车道宽达40米，足以满满地停上八排车……
“这个企业有很多个成本控制圈，都和利润挂钩。它们的表现无非体现在从时间上提前或延后一分一时一天，从消耗上增加或减少一个点两个点三个点。这并不是多么轰动性的大事，但只要把简单的事情做深做实做透，就是我们的竞争力。”夏明宪告诉记者。
是的，今天的美心人似乎已渐渐明白，在通往门业帝国的路上，这多一个点和少一个点，提前一天和延后一天，看似差别不大，其实中间是隔着生与死、成与败、企业良性循环与恶性循环的深沟大壑。 生产即消费，消费即生产
亿万富翁夏明宪不抽烟不喝酒不搞奢侈消费，“一生除了做大美心别无爱好”，就连50大寿的生日，也只是请家人和朋友吃一顿火锅了事。如此辛苦赚钱所为何来？他的回答是：“把每一个铜板都投入到企业建设当中。”
这话似乎是套话，但竟然就是实情。几乎所有美心人人都知道，作为企业家的夏明宪有习惯性的花钱欲望，而且“追求无止境”。赚钱一万元时，他花一万元买来一辆二手货车；赚钱一百万时，他用一百万修建了更大的厂房，买来更好的设备；赚钱一个亿时，他倾资建设了重庆市第一个花园式“工业旅游企业”。而在美心门业每年将趴下数亿利润的今天，夏明宪又宣布投资做亚洲最大的单体工业厂房，购置世界最先进的数字化生产设备。
“大把赚钱大把花消，此所谓生产即消费。”夏明宪几年前曾对记者开玩笑说，美心为扩大内需做了毫无保留的贡献。
钱花了出去，而且花在了刀刃上，夏明宪发现“消费”所带来的结果是很愉快的：设备改进优化了企业竞争力，厂房建设增强了从员工到消费者的信心。“在今天，95%以上到过美心的加盟商和大客户，都可以被我们的硬件环境击溃心理防线。”
消费直接拉动了市场，推动了生产，这是一个情理之中意料之外的结果。这个结果坚定了夏明宪持续消费的信心。但硬件需求有时而尽，企业还必须学会更有水平地花钱——从崇尚“硬件就是生产力”，到相信“软索才能套猛虎”。
“所谓软索就是企业的人才。”夏明宪告诉记者，“人和人之间手挽手，既能够坚不可摧，又可能一触即溃，其间的差别，就在于企业凝聚力的强弱。”凝聚力也是需要投资的，于是2002年起夏明宪拿出企业的相当一部分利润，做了三件人心大快之事。
一是耗巨资建设全球第一个“万国门博物馆”：通过对世界门文化的考证，收集从山顶洞人到现代人，从非洲人到亚洲人，每一个时代、每一个国家具有典型特征的门，陈列于美心占地数百亩的厂区。此举一方面是让门的文明史和葱郁的绿色植物一道，化解了金属制造业的坚硬和冰冷；一方面让所有人在耳濡目染之间，思考企业，思考人生，提升修养。
二是在企业内创建白领俱乐部，在新厂区兴建游泳馆、网球场、高尔夫练习场……同时夏明宪还决定立即颁布一道闻所未闻的政策：允许高层管理人员上班时间去游泳或打球。“在今天的美心，越来越多的人不仅仅是用双手、用榔头来创造效益，而是用创意和思路来创造效益。”他说，“鲁班发明锯子，就是在毫不相关的活动中产生的灵感；因此精神产品的出笼，同样也必须符合它的生产思路。”
三是出资兴建员工福利房，以低于成本的价格卖给积分高的员工，或不要钱奖给有功员工，真正实现“美心就是我的家”的愿望；同时宣布给所有高层管理者和部分中层管理者配私车——“让美心人无论精神上还是物质上，都受到对手及朋友的尊敬。”更令所有员工感到兴奋的是，夏明宪在这一年投资创办或收购了一系列的小公司：园林绿化公司、砂石公司、建材公司、贸易公司等等，看似无聊，其实意义深远。
这些公司投资很小，办得好可以成为美心的新经济增长点，办得不好也无碍大局。那么它们的妙用何在呢？美心企划部陆经理告诉记者：“比如有很多创业期间的老员工，敲了十年的榔头，为企业的成长付出了青壮年时光。但现在他们开不动数字化机床了，或做不了大企业管理工作了，如果不想滥竽充数，按照刚性的‘末位淘汰制’，他们就应该被淘汰。
但我们的做法是把他们派到这些小的公司去，不需要太高的技能，凭勤奋和经验就可以赚钱。因此他们可以拿更高的工资，甚至占有股份，直到在美心大家庭里光荣地退休。”
“门业教父”夏明宪曾深信一句话：“没有制度的企业是不可想象的，但成为制度奴隶的企业同样是不可想象的。”因此如何更好地做人的工作，调动每一个人制度框架之外的热情，多年来一直凝结在心，成为他思维深处的重中之重。
