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投资部门考核方案范文1
一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司―子公司―孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司(或事业部)―分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计IT系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算IT流程优化,拓展和深化财务预算IT系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建
对于半紧密层企业,实行受控制的分散管理方式,拥有独立的财务决策权和独立核算权,其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。企业集团总部通过调控半紧密层企业的活动环境,间接进行财务调控。
投资部门考核方案范文2
油田分公司应当围绕经营理念采用多种评价方法提高项目的投资决策水平。例如采用从整个项目周期着手开展的经济评价和资源评价，做到对项目可行性研究的规范性，进而提高项目的经济效益。油田分公司各项目部需要针对工程进展的不同阶段，召开相应的经济效益评价会议。对工程投资建设过程中的具体数据进行收集和分析，以便对工程未来的支出进行测算，进而对采油、钻井等地面工程的固定资产、流动资金和建设期的贷款利息的投资数额进行确定。对产能投产后的采油成本需要根据油田及相关油田既有成本和费用情况进行预测。对油气田的预期收入和油价可能情况应当根据国际原油市场的凝析油和液化气的价格进行测算。并根据现行的税收政策对应缴税金确定等。
二、做好石油工程设计的质量管理工作
石油工程设计的质量管理工作在整个过程中占据非常重要的位置，我们在设计前期就应该对相关的内容进行公布，并且由设计项目组去配置相关的设计，这也是一个相对繁琐的过程。首先，在相关部门的写作下，根据当前的状况，配置项目的相关技术级别；其次，公布相关签署人员名单，要求按照已有的技术岗位签署名单和有关部门的相关协商；最后，制定质量计划，这里主要有几方面工作需要注意：工作开展前，要对合同及相关单位的要求进行确认，如有变更情况需提前最好。提供油气田开发工程设计所需的地质油藏方面的相关资料。油气田开发工程设计所需的环境资料。设计进行过程中，不同的设计在不同的极端有着不同的内容和深度，前期工作时，要做好对总体的设计和基本的设计管理的相关工作。在总体开发方案设计阶段，要确定好油藏开发方案、钻井完井方案、经济评价等，相关部分要做好技术监督和有关的检查。同时要保证资料交接的完整记录。在基本任务的设计阶段，主要的任务是对总体设计方案进行必要的及时的修改补充，优化方案的设计，同时还需要经过主管部门的批准。在设计输出阶段，要对输出的设计进行检测，保证所有的设计成果的内容和深度满足设计的要求。
三、招标公开公正进行
我们在之前已经提到，是由工程的招标是整个工程非常重要的一个部分，关系着整个工程的好坏，也是项目成败的一个根本的前提条件。要做好这项工作必须严格把关，按照相应的程序进行，注重其公开性和原则性。在保证公开公正的同时，也要有一套合理的措施，首先要建立好相关的测评指标；其次，评标的方法多样化；最后，推行实用的法则，即利益的最大化者得。虽然招标的过程不是非常复杂，但却是最需要认真对待的一个步骤，招标人员工作态度必须严谨，不能有马虎的态度，也不能把私人的情绪掺杂到里面，按照科学合理的方式进行，这样才能净化我们的招标环境，达到效益的合理化。
四、全面的项目考核和奖惩
项目考核和奖励方案都是由该项目负责人进行方案申报，由开发部门经理核实方案，并提交公司总经理审批，审批通过，该方案相关的文档进行报备，并作为考核记录和奖金支付的依据。其可以分为两步，第一步是对项目经理和项目经理部的考核，具体可分为两个阶段，一是项目经理部按照考核的内容和标准进行自我考核，二是上级主管部门进行考核。第二步是对乙方承包作业队的考核，首先是项目经理部及其上级主管部门针对乙方承包队伍的联合考核，其次是项目的最终用户对乙方承包队伍的评价。
五、严格项目审计
工程项目效益审计在整个运作过程中是一个关键的因素，主要体现在对投资项目的审查、分析。只有经过严格是项目审计，我们在运作过程中的时候才能确保工程带来的利益的最大化。而在实际的操作过程中，我们的审计工作也需要有针对性，不能盲目。操作人员根据自己的职能范围，对所要求的工作进行审查分析，其重点在于避免投资项目的盲目性，确保投资的稳定，也能给企业带来更大的经济效益。
六、严格造价管理
合同的造价管理是根据定额管理体制开展的，为了达到合理的项目造价，要按照标准设置专门的造价管理机构，在此基础上，可以保证公司利益的最大化。以公开、公正、合理、平等互利原则为前提，在保证造价合同准确的基础上，对造价进行严格的控制。同时，为了达到增加项目收入的目的，还需对项目的价款进行严格的审查，对工程的项目投资进行有效的控制，以便节约项目的支出。
七、结语
投资部门考核方案范文3
（项目编号：16wsk140）的阶段性成果
■中图分类号：F810 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）08-0011-04
期的水环境治理资金不足，严重影响到水环境治理的可持续推进，大量的水利工程建设资金投入使得政府财政支出捉襟见肘，建设投资不足制约着温州水利建设的发展。作为政府与社会资本合作模式的典范，PPP（Public Private Partnership）项目融资模式，近年在国内风生水起。PPP 项目融资模式，可以使社会资本更多地参与到水环境治理项目中，吸收私营部门在投资和建设中更加有效率的管理方法与技术，符合我国宏观经济政策方针。PPP 融资模式公私双方形成互利合作的长期目标，能更好地为社会和公众提供服务。据温州市发改委统计，截至2016年8月，温州共推出3批104个PPP项目，总投资达到2 300亿元。其中签约落地19个，范围涵盖市政、交通、水利、公共服务设施等多个与民生关联较强的领域。目前温州市列入国家、省PPP项目库数量居前位，2015年全市分别有8个、17个项目列入国家发改委第一批、第二批PPP项目库，入库项目数位列浙江省第一。有27个PPP项目列入省发改委第一批PPP项目库，总投资1 285亿元，分别占全省的23.3%和30.5%，项目数和总投资均居全省首位。有8个项目列入省财政厅第二批PPP项目库，数量居全省第三。同时，已建立一批PPP咨询服务机构库，助力PPP项目实施逐步实现法制化、规范化、专业化。
一、水环境治理项目PPP模式的优势分析
（一）应用优势分析
作为公共产品的水资源原则上是由政府买单，是一项公共建设服务。但是，政府财政资金有限，水环境治理遇到资金瓶颈，而大量的社会资本又找不到投资方向。通过水环境治理建设PPP项目模式，将社会资本与水环境治理进行有效对接，显现以下优势：
1.有效弥补财政资金的不足，实现资金的效益最大化。水环境治理投资项目所需资金数额大、投资周期长、投资收益回报慢，加之地方政府债务高居不下，没有足够的财力保证治理投入。水环境治理公共需求强烈，为解决公共需求与资金之间的矛盾，公共部门需要在项目整个生命周期适当环节引入多元化的PPP模式，以加快水环境治理项目建设满足公共需求。通过引入私人资本进入到水环境治理领域，将私人资本天生的竞争属性带入到垄断领域，利用竞争机制给项目的设计、建设以及运营等环节带去创新的动力。利用私人资本专业的资源整合能力和强大的创新能力，提供质量更高的公共产品和服务，在此基础上又能提供许多创造性的增值服务，给项目带来了更多增值收入的机会。
2.降低项目建设运营的成本，提高服务水平。对于私人资本而言，追求利润的最大化，是其资本的天性。水环境治理项目PPP模式通过引入私人资本可以充分利用私人资本逐利性这一特性，将建设、运营管理的某些环节交由私人资本，赋予其极大的自主性，激励私人资本制定最有效率的建设方案、运营管理制度，降低一般建设费用，以提高运营管理效率。在PPP模式下，在保证公共利益最大化的前提下，私人部门为了实现投资的最大收益，维护自己的商业信誉，私人部门必定会具有提升服务水平、提高服务效率的内在动力。同时，私人资本所具有的技术、经营管理、人才等优势能够为其目标的达成提供有力的支持。
（二）风险分担比较优势分析
水环境治理项目通过引入 PPP 模式，公共部门和私人部门在达成协议合约的基础上共同参与建设和运营水环境治理项目，各自发挥自身具备的优势，充分利用自身的资源，能够解决水环境治理项目投资不足、风险各自承担、项目运营效率低下等问题。公私合作双方能够在一定的制度框架内形成互利的共同目标，参与各方虽然不能达到自身追求利益的最大化，但总收益却是最大的，在总收入最大的前提下，参与各方达到“投入-产出”的最佳比，这符合水环境治理项目建设运营的宗旨。水环境治理项目引入PPP公私合作建设运营模式，公私双方实现协同管理，项目总风险水平比公私双方单独投资有所降低。事实上，公共部门在政策信息等方面具有优势，而私人部门则在降低工程造价、降低建设成本、技术创新、改善经营管理等方面具有优势，公私双方可以实现优势互补。各风险在公私部门间实现最优对应后，整个 PPP 项目就达到了风险最小化、利益最大化。
二、水环境治理中PPP模式的运用
（一）PPP模式在水环境治理中的运作形式
将PPP模式应用于水环境治理，其典型模式有：托管运营、BOT（建设-运营-移交）和 TOT（转让-运营-移交）三种。
1.托管运营模式。在保证水环境治理项目所有权公有的前提下，通过管理合同和服务合同形式委托私人部门参与设施的运营。管理合同可以减少政府对项目日常管理中的干预，民营企业在设施管理中更加具有自，完全把水环境治理项目运营中的权利和责任委托交给私人部门。服务合同主要是从社会资本方吸取一些成熟的技术和专业经验，改善经营管理，降低运营成本。在管理合同模式和市场机制的保障下，民营企业是纯粹的运营主体，使得经营效率和服务质量水平都有大幅度的提高。管理合同模式中，政府在运营期间的支出和服务费相对稳定，企业在经营过程中面临的经营风险较小，收益率较低。管理合同模式因为只是将项目运营管理外包给专业部门，仍然无法从根本上解决政府建设资金短缺的困难。
2.BOT 模式。BOT，是指政府与投资者签订合同，由投资者组成的项目公司自行筹集项目资金，按照政府意愿及要求建设合同中规定的项目。合同存续期内设施的运营和维护由投资者负责，可以通过一定的费用收取，来获得合理的投资回报。水环境治理运用BOT模式的优势是非常明显的。对政府而言，BOT项目最大的好处在于吸引社会资本，减轻政府财政压力。政府通过将“特许经营权”出让给企业，让企业取得特许经营权带来的收益，政府在特许经营期内以污水处理费或者财政补贴来分期支付资金，减少了财政支出。对企业而言，由于有政府污水处理费或财政补贴做担保，降低了BOT项目的风险而且投资回报稳定，也为企业在银行等金融机构融资增加了可靠性。表面上，BOT 项目由于民营企业参与项目建设，民营企业成本的收回及利润的取得来源于对居民和政府的收费，水环境治理项目的总成本会增加。但由于民营企业固有的优势，能提高项目建设、运营效率，达到降低成本的效果。所以说 BOT 项目实际成本增加与否是政府和私营部门两个部门共同作用的结果。事实上，与其他几个模式相比，无论是环境基础设施的投入还是运营成本，私I企业都要比公共部门低。
3.TOT 模式。TOT模式，指的是由政府建设水环境治理设施后，聘请第三方机构对资产进行评估，然后以公开招标方式向社会投资者出让特许经营权及相关资产，社会投资者在得到相关设施所有权和获得特许经营权之后，成立项目公司，对项目进行经营管理。在合同期内，该公司拥有运营和维护该设施的权力和责任，回收投资和获得合理的利润则是通过收取污水处理费来实现。在合同期届满后，投资公司将水环境治理设施无偿地转交给政府部门，结束双方合作。从根本来讲，TOT 模式是民营企业承租水环境治理设施，一次性向政府支付租金，再通过自身的经营管理，向政府和公众收取费用，在租赁期满，将设施移交给政府的一种形式。TOT 模式下，政府不仅可以全部回收设施建设投入的资金，还在一定程度上解决了运营问题。另一方面，对于经营公司而言，中标接手的是已经全部建设好并且能够正常经营的项目，不存在建设期面临的风险，虽然 TOT 模式下的投资回报率会比 BOT 模式要低，但仍具有较大吸引力。TOT 模式的关键在于设施出让前的资产评估，计算出恰当的投资回报率，防止国有资产的流失和暗地里向社会资本输送利益。
（二）水环境治理中PPP项目实施过程
一个水环境治理PPP项目自立项到合作期满往往有十几年或几十年的时间，整个实施过程需经历立项、招投标、谈判、履约四个阶段。
1.立项阶段。在这一阶段，政府根据水环境治理需求计划列出拟建项目清单并向社会公布。私人资本可以根据自身实力和兴趣，向政府提出以PPP方式建设某项目的建议，并申请投标或表明承担该项目的意向。政府则依靠咨询机构进行各种方案的可行性研究，根据各方案的技术经济指标决定采用何种方式。
2.招、投标阶段。如果项目确定为采用PPP方式建设，则首先由政府或其委托机构招标广告，然后对报名的私人机构进行资格预审，从中选择数家私人机构作为投标人并向其发售招标文件。投标人必须在规定的日期前向招标人呈交投标书。招标人开标、评标、排序后，选择前2―3家进行谈判。
3.谈判阶段。选定几个备选的投标人后，政府委托的招标人要依次同他们进行谈判。商讨政府和PPP项目公司的权利和义务，决定双方的风险和回报。成功则签订合同，不成功则转向下一个投标人。有时谈判需要循环进行。
4.履约阶段。这一阶段涵盖整个合同期，又可以分为建设阶段、经营A段和移交阶段。PPP项目公司是这一阶段的主角，承担履行合同的大量工作。良好的特许合约可以激励PPP项目公司认真负责地监督建设、经营的参与者，努力降低成本，提高效率。
三、水环境治理项目PPP模式风险分担和规避
PPP项目投资金额大，时间长，不同项目间的差异较大，常常无先例可循，所以PPP的风险也较大。风险的把控有两种途径：规避或分担。规避指通过一定的防护措施降低不利情况发生的概率；分担指事先约定不利情况发生下损失的分配方案。PPP项目中对风险的把控，是合同的重要内容，通行做法是：谁最能控制的风险，其风险便由谁承担。
（一）风险分担
风险类型及分担比例见表1。
（二）风险规避
1.提高风险管理水平。正确认识风险的存在，提高对风险的防范意识；加强项目前期工作，及时发现问题并提出对策。提高项目的针对性，采取确保重点、兼顾一般的原则，化解技术和资金风险。加强和完善项目招投标工作和合同管理工作，选好施工单位，化解工程风险和外部协作条件风险。实施工程监理制度，化解技术、资金和工程风险；完善工程管理制度，用严格的制度确保工程的顺利实施。
2.利用保险等措施规避风险。社会资本方应当充分妥善利用保险应对措施分解风险。建设灵活的调价机制解决边界经营条件风险、最低需求及其他非社会资本经营可控风险。最低需求量的风险不是按预测数量直接加以考虑的，应当考虑社会资本方应当化解一定的需求下降风险，故最低需求量按预测量的70%加以计算。
四、PPP模式下水环境治理项目绩效考核
水环境治理PPP项目中，严谨可行的绩效考核制度，是政府方维护公众利益、监督企业切实履行对应职责和义务的必要手段。
（一）绩效考核方案设计要点
1.明确考核内容和评价标准。水环境治理绩效合同服务一般应同时对项目合作范围内的水质、水量、防洪标准、设施设备维养、水体视觉卫生，以及水域岸线管理等常规内容进行绩效考核，同时可结合项目特征和特殊需求设置其他考核项。其中，水质和水量标准应充分结合地域、时间和地方需求等个性化因素。针对每个考核项应设置详细的评价指标和考核得分标准，这是整个绩效考核方案设计的重点也是难点所在。
2.应将常规考核与临时考核相结合。考核方法上，可将常规考核与临时考核相结合，以及将技术考核与公众反馈相结合是两条应坚持的基本考核方式。此外，对于流域治理，还应考虑设置监控点与监控断面相结合以及干流考核与支流考核相结合。
3.要注重绩效考核结果的应用。绩效考核不是目的，而是依据和手段。一来绩效考核结果应当与按效付费相关联，是按效付费的依据。二来关联比例确定应体现绩效考核的激励约束原则，是实现既有“激励”又有“约束”的有效手段。需注意的是：考核周期内的政府付费既可全部也可部分与绩效考核结果关联，具体应视治理客观难度确定，而不是“一刀切”。绩效指标评价将影响政府补助金额。
（二）绩效考核指标设计
绩效指标考核体系见表2。
PPP是水环境治理的有效模式，能够将水环境、水生态、水经济、水文化统筹规划、分步实施，也使政府转变角色，从重投资、重建设转变为重购买服务、重过程监管，不仅是“招商”，更是“招智”。尽管PPP受到了广泛的推祟，但PPP模式能否在推动环保企业去更广泛、更深层次地参与到社会的投资中发挥作用，仍有很多没有解决的问题需要深入研究。X
参考文献：
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[5]王仙君.PPP模式下水务行业投资的风险及其管控[J].经营与管理，2016，（01）.
投资部门考核方案范文4
一、投资中心考核指标体系
1.投资报酬率：又称投资利润率、资产收益率，它主要反映投资中心每一元钱的投资对整体利润所作的贡献。它是全面评价投资中心各经营活动的综合指标。它的计算公式如下：
2.剩余收益：是投资中心所获得的最终利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额，它是综合考评投资中心经济效益的一项辅助指标，即：剩余收益=营业利润-最低投资报酬率×营业资产。
由此可见，各子公司等等投资中心，在投资过程中只要其收益高于最低投资收益，该投资方案便可以考虑。像这样投入与产出的关系得到体现，恰恰避免了本位主义。
二、投资报酬率指标分析
投资报酬率体现了投入资金与所获得收益之间的关系。若从投资者投入资金的视角出发，可以理解为综合评价企业经营业绩的指标。同时这一分析既可以用于内部，亦可用于外部，如企业内部部门间的业绩考评，如不同企业甚至不同时期的对比分析。现根据计算案例做具体分析
案例1：兴发集团的某投资中心，经营资产为150000元，营业利润为45000元，最低报酬率为14%，计算可得该投资中心的投资报酬率=45000÷150000=30%，通过计算透过数字我们做如下分析：
1.投资报酬率优缺点分析
该指标有许多优点，首先投资报酬率这个指标，无论是对于公司经理、投资中心，还是企业集团来说都是一个高度偏爱的指标，这一相对数指标具有明显的横向可比性。用数据来进行部门间的业绩评价，不同时期不同企业的分析对比。所以投资人才会非常关心这个指标；其次，该指标的基础数据来源于利润表、资产负债表，同时借助资产明细项目，还能做经营环节的评价；第三，从资源优化配置出发，该指标可作为投资选择的依据。
该指标也存在着许多不足，比如说案例1.管理部门在投资决策中就很容易忽略低于30%的方案。假设某投资报酬率为20%，对整个企业而言，该投资机会能使企业长期获利，有利于提高整个企业投资报酬率。但因为这样，会使该投资中心报酬率降低，报酬率20%的投资方案，往往会因为职能失调的行为而遭到放弃。从部门业绩考虑的短期行为影响企业整体利益。另外从指标本身来说，投资报酬率不考虑风险，不考虑投资规模，不考虑权益成本，这些实实在在的因素说明，仅通过报酬率为唯一评价指标，势必影响财富创造和积累。
2.投资报酬率提高方法分析
将投资报酬率公式进一步展开，可得如下公式：
=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率
方法一降低成本，如案例1.假设降低广告费用1000元，利润则为46000元，其它因素不变，则投资报酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加销售，从公式可知，销售收入一个处在分子，一个处在分母的位置上可以相互抵消，是不是销售收入对投资报酬率不会造成影响呢？事实上利润的增长率要高于销售收入的增长率，这是营业杠杆的作用；方法三，可降低投资，比如减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回均是主要方法。
三、剩余收益指标分析
承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元
假设投资中心面临一个投资报酬率为25%的投资机会，投资额为100000元，每年利润25000元
则投资后部门利润率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%
投资后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元
根据数据可见，投资报酬率由原来的30%降到现在的28%，但从剩余收益看却是增加了。
综上所述，剩余收益优缺点如下：
其优点：扭转了利用投资报酬率考核业绩评价的一个误区。促使企业集团对投资中心使用绝对数指标衡量工作成果。像上例一样，超过最低报酬率的所有方案，都是管理者期望的投资利润率范畴，最大限度地增加收益额是各个投资中心等的部门的目标，更是企业整体利益的体现。这种趋同性来源于这一绝对值指标的选择，来源于高于资金成本决策的应用。
剩余收益使业绩评价与企业目标协调一致的同时，也有其不足。基于其是绝对数指标，缺少横向可比性，不同部门不同时期无法比较，另外获得剩余收益多少与规模大小息息相关，但往往规模大的，不一定投资报酬率也高。
四、指标的选择与使用
案例2.兴发集团某投资中心本年度有如下两个可选择投资项目
单位：万元
投资部门考核方案范文5
【关键词】建筑设计;建筑工程;重要性
一、建筑设计在工程建设中的地位和作用
（一）设计方案直接影响投资。工程建设过程包括项目决策、项目设计和项目实施三大阶段。进行投资控制的关键在于决策和设计阶段，而在项目作出投资决策后，其关键就在于设计。据研究分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用对投资的影响却高达75%以上，单项工程设计中，其建筑和结构方案的选择及建筑材料的选用对投资又有较大影响，如建筑方案中的平面布置为内廊式还是外廊式、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题。
（二）设计质量间接影响投资。据统计，在工程质量事故的众多原因中，设计责任多数占40.1%，居第一位。不少建筑产品由于缺乏优化设计，而出现功能设置不合理，影响正常使用；有的设计图纸质量差，专业设计之间相互矛盾，造成施工返工、停工的现象，有的造成质量缺陷和安全隐患，给国家和人民带来巨大损失，造成投资的极大浪费。
（三）设计方案影响经常性费用优化设计不仅影响项目建设的一次性投资，而且还影响使用阶段的经常性费用，如暖通、照明的能源消耗、清洁、保养、维修费等，一次性投资与经常性费用有一定的反比关系，但通过优化设计可努力寻求这两者的最佳结合，使项目建设的全寿命费用最低。
二、建筑设计存在的问题
（一）政府监控不力
长期以来，形成了一种设计对业主负责，设计质量由设计单位自行把关的观念，主管部门对设计成果缺乏必要的考核与评价，有的仅靠图纸会审来发现一些简单问题，只有等出现了大的技术问题才来追究责任，而方案的经济性则问及更少。
（二）优化设计的意识不强
目前，业主往往把投资的控制重心放在施工环节上，而对设计环节重视不够。其原因：一是对设计对投资影响的重要性认识不够，只看到搞施工招标，投标价要低于标底价、施工单位要让利等，殊不知设计方案的优化会带来更大的节约；二是无法很好地选择设计单位，因为在设计前业主不知道谁能优化到什么程度。有些项目设计虽通过招投标，但此时方案不细，概算粗略，很难来综合评定；三是业主由于专业知识上的限制，对设计方案难以从优化扰的角度提出要求或疑议；四是有些业主经济实力雄厚，项目建设赶时髦，求新颖，根本不提优化要求；五是有些业主自身对工程应具备的功能要求及应达到的目标不明确，随意性大，要求出图时间紧，又压低设计收费，从而也影响了优化设计的开展。
（三）缺乏必要的压力和动力
由于目前的设计经营往往凭的是关系，缺乏公平竞争，所以设计单位的重心不在技术水平的提高上，设计只要保证不出大的质量问题，方案的好坏、造价的高低，关系不大，使优化设计失去压力。由于现在的设计收费是按面积或按造价的比例计取，几乎跟投资的节约和设计质量的优劣无关，导致对设计方案不认真进行经济分析，而是追求高标准，或为保险起见，随意加大安全系数，造成投资浪费。
（四）运行的机制不够完善
优化设计的运行需有良好的机制作为保证。而目前的状况，一是缺乏公平的设计市场竞争机制，设计招标未能得到推广和深化，地方、行业、部门保护严重；二是价格机制扭曲，优化不能优价；三是法律法规机制薄弱。
三、应着手抓好的几个问题
（一）主管部门应加强对优化设计工作的监控
为保证优化设计工作的进行，开始可由政府主管部门来强制执行，通过对设计成果进行全面审查后方可实施。作为《建设工程质量管理条例》的配套文件之一的《建筑工程施工图设计文件审查暂行办法》已由建设部建设［2000］41号文颁布施行，它的实施将对控制设计质量提供重要保证。第二，应加强对设计市场的管理力度，严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场，减少黑市设计。第三，利用主管部门的职能，总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标，为优化设计的进行提供良好服务。
（二）加快设计监理工作的推广
优化设计工作的推行，仅靠政府监控还不能满足社会发展的要求，设计监理已成为形势所迫，业主所需。通过设计监理可打破设计单位自己控制自己的单一局面。因此，主管部门应在搞好政府监理的同时，一方面应尽快建立设计监理单位资质的审批条件，加强设计监理人才的培训考核和注册，制定设计监理工作的责职、收费标准等；另一方面通过行政手段来保证设计监理的广度，为设计监理的社会化的提供条件。
（三）建立必要的设计竞争机制
为保证设计市场的公平竞争，设计经营也应采用招标投标，虽然早在1984年，当时国家计委和城乡建设环境保护部就印发《工程设计招标投标暂行办法》，1995年建设部230号文印发了《城市建筑方案设计竞选管理办法》，新颁的《招标投标法》中也规定符合条件的项目的勘察设计必须招标，但实际招标项目的量一直很少，只占总项目的10%左右(不同的地区其比例可能有所不同)，即使采用招标的项目，其招标体系不完善评标方法不健全，缺乏公平竞争性，因此应完善设计招投标的相关环节。首先，应成立合法的设计招标机构；其次，各地方主管部门应建立相应的规定，符合条件的项目必须招标；第三，业主对拟建项目应有明确的功能及投资要求，有编制完整的招标文件；第四，招标时应对投标单位的资质信誉等方面进行必要的资格审查；第五，应设立健全的评标机构合理的评标方法，以保证设计单位公平竞争，并限制业主在项目上的随意性。
（四）注意优化设计工作的综合性
通过优化设计来控制投资是一个综合性问题，不能片面强调节约投资，要正确处理技术与经济的对立统一是控制投资的关键环节。设计中既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求，使项目达不到功能的倾向，又要反对重视技术，轻经济、设计保守浪费的现象。设计人员要用价值工程的原理来进行设计方案分析，要以提高价值为目标，以功能分析为核心，以系统观念为指针，以总体效益为出发点，从而真正达到优化设计效果。
投资部门考核方案范文6
【关键词】 EVA； 设计、施工及勘探开发类单位； 绩效考核
2010年1月1日，国资委颁布并实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其最大的亮点是经济增加值成为国资委在考核中央企业时权重最大的指标。可见，价值创造能力已经成为国资委目前乃至未来对中央企业考核的重点内容。这也是中石化进一步转型升级、实现可持续发展的必然要求。尽管中石化2010年在《财富》世界500强企业排行榜中已跃居第5位，但从价值创造能力角度与其他世界级企业相比还存在一定的差距。目前，中国石化集团所遇到的突出问题是现行的经济增加值绩效考核方案并未充分考虑设计、施工及勘探开发类单位的特点，需要进一步深化。
本文结合设计、施工及勘探开发类单位的特点，深化EVA绩效考核机制，对EVA的实施进行了机制创新，尤其提出了以项目EVA制为主线的EVA绩效考核方案，极大地促进了EVA绩效考核的落地，从而有助于中国石化整体进一步建立价值创造型的文化，实现整个集团的可持续发展。现将中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的情况总结如下。
一、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的主要设想
（一）区分两个层次设计EVA绩效考核方案
设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核体系包含了两个层次：一是直属单位整体层次，二是直属单位内部层次。集团公司只针对第一层次制定考核方案，而对第二层次不作统一规范，由各子公司自行确定。
（二）合理确定EVA中心并实行分类考核
在区分两个层次进行考核的基础上对不同类型企业及其内部各单位进行定位。对符合以下标准的划分为EVA中心：第一，有收入或者收入能够可靠计量；第二，发生成本费用，或者成本费用能够确认；第三，占用资本，或者占用资本能够确认；第四，该中心的收入、成本费用和资本对于该中心负责人而言可控。
对EVA中心，采用以EVA为主、以其他KPI为辅的绩效考核办法；对非EVA中心，不宜采用EVA直接进行绩效考核，而是以其他KPI为主进行绩效考核。无论是EVA中心，还是非EVA中心，其他关键绩效指标（KPI）都主要来自于对EVA驱动因素的分解。
（三）正确设计EVA的计算公式并体现个性化
鉴于不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差别，对设计、施工及勘探开发类单位的EVA绩效考核方案，主要结合了设计、施工及勘探开发类单位在业务性质、发展战略、经营模式、资产特性、管理方式等各个方面的特点，合理地确定EVA计算公式。通过设置差异化的会计调整项目和不同的资本成本率体现不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异。
（四）层层分解EVA指标并层层落实责任
在原有方案基础上引入了EVA，并更加科学地设计KPI，使得现行的绩效考核指标体系更加合理，更加突出了EVA这一核心目标。如何更加科学地设计KPI呢？首先是识别和确定价值链，通过确定价值创造链，识别出EVA的关键驱动因素；其次，分析EVA的驱动因素并且改善和提高EVA的主要驱动因素；最后与业务和管理流程对接以落实责任。
（五）建立以EVA为核心、结合其他KPI的绩效考核指标体系
中石化在实施设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核体系时，以EVA为核心指标，以BSC为框架，建立融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。在设计、施工及勘探开发类直属单位层面，集团公司已经结合了EVA与BSC原理，建立起融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。至于在设计、施工及勘探开发类直属单位内部层面，集团公司并没有作出统一的规划，各设计、施工及勘探开发类直属单位同样以BSC为框架，以EVA指标为核心，建立了融合财务指标和非财务指标于一体的绩效考核指标体系。
（六）打造以项目EVA为落脚点的全员绩效考核模式
实现EVA的持续改进是中石化打造价值创造型企业集团所追求的主要目标。要完成这一目标，需要依赖于全体员工的努力，而不仅仅是某一位领导或者某一部门。为此实施了项目EVA制，通过计量和考核项目EVA，将集团公司对非生产型直属单位下达的EVA目标按照“直属单位——项目部——项目”进行层层分解，实现了层层落实。同时，将每个项目的负责人及其成员的利益同项目EVA目标的实现捆绑在一起，充分发挥了每一位成员对项目EVA目标实现的作用，促进了企业EVA整体目标的实现，最终建立起EVA“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的全员绩效考核体系。
（七）与企业日常经营管理相对接持续改善EVA
改善和提高EVA的关键是转变观念，提高认识，建立以价值创造为核心、以EVA为标准的决策机制和运营管理体系，并与企业日常经营管理的各项工作相对接，使企业管理者和全体员工都能围绕创造价值这样一个共同目标开展决策与管理。
二、中石化设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核机制建立的具体内容
引入EVA，表面上看是引入了一种绩效考核的新方法，事实上是引进一种新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基础上，区别三个板块采取具体措施，进一步推进EVA绩效考核的实施。各个板块的具体措施、设计思路完全相同，但是具体措施又各具特色。下面主要对以设计为主的工程公司实施EVA绩效考核进行分析。
（一）定位EVA中心，明确考核单位
以工程公司为例，其内部部门设置主要分为管理职能部门、业务部门、项目部及子公司或者分公司四种类型。根据EVA中心的划分标准，首先，将其中的分子公司作为EVA中心，除此之外将一些符合标准的项目部也划分为EVA中心，对此进行EVA的单独考核。
其次，对EVA中心进行EVA的具体计算。在明确EVA中心考核单位的基础上，对项目EVA具体按下式计算：EVA=[（收入-成本费用）+会计调整事项]×（1-25%）-（占用资本+会计调整事项）×资本成本率。
在计算过程中主要对以下两个项目进行重点调整：第一，研究开发费用。研究开发是工程公司的生命线，需要鼓励各个中心在研究开发费用方面不断加大投入，不断实现突破。第二，市场开拓费用。对用于国际市场开拓的费用参照国资委关于勘探费用比照研究开发费用调整的做法（按实际发生额的一定比例调整，原则上不超过50%）进行调整。同时如果是项目的开发投入，将项目期间与公司年度进行对照，将项目EVA分摊到公司EVA中，按照公司年度进行考核与绩效评价。
（二）建立项目EVA制
以工程公司某工程项目为例进一步说明项目EVA制的建立与实施过程。需要强调的是，本案例只是对真实情况的一种模拟，为了简化问题，数据经过了一些加工处理，并作以下假设：（1）项目期为6年；（2）无非经常性收益和研究开发费用；（3）市场开拓费用按50%调整；（4）资本成本率为5.5%；（5）企业所得税税率为25%。
具体计算过程如表1所示。
分析项目五年EVA及EVA的情况，可以得出如下结论：（1）除第一年启动外，项目连续五年的EVA
>0，项目盈利情况良好。（2）项目累计EVA>0，说明本项目具有投资效益，为企业创造了价值，投资决策是正确的。（3）由于工程项目往往跨年度，需要经历启动、成熟、退出等不同阶段，不同阶段的收入、成本费用和资本占用呈现不同情形，因此导致EVA及EVA的结果也有所不同。一般来说，项目启动期，EVA≥0而EVA≤0；项目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；项目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本项目的计算结果，其EVA及EVA的变动趋势符合项目运行的一般规律。当然，对项目管理者而言，也需要阶段性地对项目的年度EVA及改善值进行深入分析，找出导致EVA改善值变动的主要动因，总结成功经验，克服不利因素，以促使EVA的持续改善。
（三）将EVA与其他KPI结合，并采取措施不断提升EVA
对EVA中心及非EVA中心都建立财务指标和非财务指标相结合的绩效考核指标体系。首先，对职能部门进行绩效考核时，采用效益率指标和管理类指标结合，构建部门绩效考核指标体系的方法，全面衡量部门绩效。其次，对于业务部门而言，区分专业设计室和综合设计室两种组织模式。前者按照对非EVA中心的考核思路进行，后者则按照对EVA中心的考核思路进行。最后，在对某一项目进行绩效考核的过程中，除了EVA指标以外，也考虑其他KPI。
除此之外，工程公司还通过加强品牌战略、管理创新、动态技术开发以及国际化人才培养的措施不断提升EVA。
三、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核的建议与措施
推行EVA绩效考核是一项系统工程，既需要来自集团公司的指导与支持，也有赖于实施单位本身的自觉性与创造性。为此，本文一方面为集团公司更好地推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核提供了若干建议；另一方面为设计、施工及勘探开发类单位更有效地实施EVA绩效考核提出了若干措施。
（一）对集团公司推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核的建议
1.加大全员培训力度，全面把握EVA理念
要使EVA能够贯彻下去，就必须加大全员培训力度，切实引导企业管理者和员工转变观念，尤其是务必通过培训，使得非财务部门的管理者和员工正确理解和全面把握EVA理念。EVA管理培训要区分不同层次，不同的部门、不同的岗位因要求不一样，要培训的重点是不同的。因此，EVA培训必须结合每个部门、每个岗位的工作实际，有重点、有针对性地进行。比如，市场开发部门的员工需要关注的是国内外市场环境分析以及如何将分析与EVA概念结合起来；技术部门需要关注的是工程设计、施工、勘探中的技术问题与EVA提升如何相结合；具体施工部门需要关注的是如何降低工程成本；管理部门需要关注的是如何提高工作效率等。
2.另行出台EVA考核方案，体现设计、施工及勘探开发类单位特征
尽管集团公司已经出台EVA绩效考核方案，但是并未按生产型企业与设计、施工及勘探开发类单位的特点分别设置。实际上，设计、施工及勘探开发类单位与生产型企业相比存在一些特殊性，因此不宜实行统一的要求。因此，建议集团公司单独为设计、施工及勘探开发类单位制定EVA绩效考核方案。在制定方案的过程中，应注意与中国石化集团公司现行EVA绩效考核方案的衔接，同时结合设计、施工及勘探开发类单位的基本特征，考虑不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异，体现共性和个性的统一。当然，对中国石化集团公司而言，应只针对设计、施工及勘探开发类单位整体层面设计方案，而对设计、施工及勘探开发类单位内部层面的EVA绩效考核方案设计只需给出指导性的意见，具体由设计、施工及勘探开发类单位自行设计，以避免集团公司所设计的EVA绩效考核方案过于复杂和琐碎，同时有利于发挥设计、施工及勘探开发类单位参与EVA绩效考核的积极性与创造性。
3.进行各种渠道宣传，逐步培育价值创造文化
EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种改变全体员工观念和行为的手段。价值创造是EVA管理体系的核心思想，引入EVA价值管理体系，明确把EVA作为设计、施工及勘探开发类单位经营活动的评判工具，必然会引导企业管理者对整个经营理念进行转变，进而在管理体制和管理方法上进行调整。管理者必将从单纯追求规模扩张、销售收入增加转变到追求EVA的增长。因此，实施基于EVA的价值管理模式的前提在于营造一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。为此要利用各种渠道进行大力宣传，不仅要在董事会和管理高层中形成对EVA绩效考核的认同，而且要获得公司所有员工对持续改进EVA目标的认同。因为没有公司高管人员的理解，就难以建立起EVA绩效考核体系；没有全体员工的接受，就难以落实EVA绩效考核体系。
（二）设计、施工及勘探开发类单位落实EVA绩效考核的措施
1.以EVA为核心目标，以全面预算管理为支撑
价值创造能力是目前国资委对中央企业考核的重点内容，具体体现就是EVA（经济增加值）的持续改善。要确保EVA得到持续改善，首先要了解EVA价值驱动的运作机理，找出提升和改善EVA的关键环节和制约因素；其次是将相关驱动和制约因素融入到企业经营管理的具体环节中，并通过预算指标进行过程跟踪、控制和评价，最终实现以全面预算管理为系统支撑的价值创造体系。
将EVA与全面预算管理相融合的具体设想是：将EVA总量或改善度作为预算总体目标，按照EVA的计算公式对EVA目标进行层层分解，分解成各种关键预算指标；同时以边界控制和标准管理为主线，对各项指标的目标值提出具体要求；根据各项关键预算指标及其目标值编制各种单项预算，以实现具体环节和具体指标与EVA的量化连接，更加突出价值创造导向。
单项预算就是要从影响EVA的关键驱动因素出发，通过对价值形成过程的合理预算和准确控制，确保EVA总体目标的实现。如：在销售预算中，要明确投入人工时量、单价、工程款回收等预算指标波动对EVA目标的影响；在成本预算中，要明确降低成本总量对EVA目标的影响，让每个员工知道，提高工作效率、降低燃料动力消耗、提高材料利用率、降低质量损失率等一个百分点，能够对改善和提高EVA的贡献值；在投资预算和资本性支出预算中，要明确新增资本（资产）能够带来的现实收益和长远利益，以及每新增单位资本（资产）对EVA目标的影响；在资金预算中，要明确债务规模和债务结构变化对EVA目标的影响。
2.加强信息化手段建设，确保各项信息的及时和准确
任何一种先进管理工具的推行，都是以基础管理和大量真实、准确的数据为依据，基础工作数据不足，就不能准确计算EVA等定量考核指标，也难以有效实施EVA绩效考核。信息的可靠性对于绩效考核结果的真实性很重要，因此信息反馈和沟通机制的设计还应该包括确保信息真实可靠的信息审核系统，否则误导决策。
面临即将推行的EVA考核体系，设计、施工及勘探开发类单位应做好EVA信息系统建设。首先，必须保证会计核算信息的真实完整，应另建一套针对调整事项的记录体系，并且保证与正常会计核算体系的衔接无误；其次，应建立资本成本的信息收集和测算系统，广泛收集行业信息，结合自身业务及风险因素合理确定资本成本；再次，建立健全内部转移价格体系，实现内部市场化，内部转移价格的制定可以采用成本加成法或者市场定价法；最后，建立健全公司总部费用、资本占用的分担机制，明确职责。
3.与各项经营管理工作相结合，建立系统协调的工作机制
EVA主要强调资金的成本意识与价值创造的理念，要求企业将EVA目标的实现同战略规划、投资管理、筹资管理、研究开发、经营决策等各项经营管理工作结合起来，建立系统协调的工作机制。对于高层管理者来说，需要全面地从过去的“追求利润最大化思维”转向“追求企业价值最大化思维”。理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变，而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。对于员工而言，要通过内部培训和研讨，使每一位员工清楚，他从事的本职工作有哪些行为有利于提升价值，哪些行为会破坏企业价值，从而形成一种将价值创造作为所有经营管理工作核心的企业文化。
在战略规划方面，要求各设计、施工及勘探开发类单位在EVA考核引导下，突出主业，进一步提升核心竞争力。为此，集团公司应将核心竞争力提升和创造EVA作为战略目标，以此细化确定每个设计、施工及勘探开发类单位的核心价值定位，最终确定其核心主业。同时可以将EVA考核与企业战略转型、业务重组有机结合，鼓励企业结合实际情况通过采用产权重组、资产重组等手段加快处置价值创造效率低的资产，坚决退出价值创造能力低的业务，从而使主业更加突出。
在经营决策方面，要求设计、施工及勘探开发类单位努力将EVA理念融入到经营决策中，抓住价值驱动的关键因素，提升企业价值。如以设计、施工为主的工程公司，一是努力开拓市场，提高市场占有率；二是努力降低成本，提高主营毛利率；三是考虑通过非核心业务外包的形式提升现有资本使用效率，提高既有资源利用效率；四是提高流动资产的周转效率，控制应收款项和存货占用。
在财务管理方面，要求设计、施工及勘探开发类单位有效组织和配置财务资源，优化债务结构，控制债务规模，降低资本占用，降低资金成本。如具有海外业务的设计、施工及勘探开发类单位，可能拥有大量的外汇资产与负债，汇率风险较大，因此应关注汇率风险的管理，尽可能避免汇兑损失。
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