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企业管理案例分析范文1
[关键词]生产运营管理；生产计划；管理咨询
[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0082-02
生产运营是指企业投入一定的资源，经过转换增加附加价值并产生新的效用，最后以某种形式产出并提供给社会的过程。企业生产运营系统不仅涉及企业内部的人、财、物、产、供、销，而且要延伸到企业外部的供应商、经销商、顾客、竞争对手和市场行情的变化。
1生产运营管理的任务和内容
生产运营管理的目标是保证高效、灵活、及时地生产市场需要的产品，实现企业的经营目标。生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最合适的质量和最佳的服务，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。
生产运营管理的内容主要有以下三项：
一是生产运营系统的设计和调整。生产运营系统的设计包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计，一般在设施建造阶段进行。
二是生产运营系统的运行。生产运营系统的运行涉及企业全部生产经营活动，按照管理的基本职能，其内容有生产决策和计划、生产组织和指挥以及生产控制和协调三项。
三是生产运营系统的评价与改进。为了使系统具有快速反应能力以适应市场的变化，必须经常对系统加以监控、评价、维护和改进。生产运营系统的维护与改进，包括对设施的维修与可靠性管理、整个生产系统的不断改进和各种先进生产方式和管理模式的采用。
2生产运营管理咨询概述
企业是一个复杂的系统，而咨询人员需要在短时间内确定企业存在的问题，因此采用正确的诊断思路尤为重要。系统论中的“暗盒子”理论为运营管理诊断提供了有效的思路。企业是一个系统，输入资金、原材料、人才、信息等生产要素，经过企业内部一系列的转化，输出产品和服务。咨询人员可以通过运营的最终输出效果进行分析，找到问题的线索后，层层深入，找出管理中存在的问题，并且深入挖掘理念和机制存在的根源，针对问题和根源进行改善，改善效果体现在新的输出效果上。
2.1从输出结果发现成绩与问题（发现问题）
咨询人员应针对企业实际生产经营特点，设计出一套反映生产运营管理输出效果的关键绩效指标体系。通过细致周密地收集生产相关数据和资料，应用纵向对比、横向对比等分析方法，找出企业在生产运营管理系统取得的成绩和存在的不足。
2.2从管理环节找出取得成绩的经验和存在问题的原因，从观念、体制与机制找根源（分析问题）
咨询人员应依据生产运营管理系统所特有的管理环节开展分析工作，这就要求咨询人员不仅掌握生产运营管理的理论和专业知识，而且熟悉不同生产类型企业在每个生产运营管理环节上的重点工作内容和工作特点。
2.3针对主要原因和根源提出改善方案（解决问题）
就问题论问题，只能是“脚痛医脚，头痛医头”，这样的咨询可能解决企业表面上的问题，但不久之后老问题又反复出现，新问题不断涌现。管理咨询的核心价值就是从产生问题的主要原因和企业管理体制、机制上入手，提出符合企业实际情况，针对性强，切实可行的改善方案。
2.4在实施方案过程中提供指导和必要的培训（实施方案）
在实施过程中，咨询人员应以变革推动者的身份对企业提供管理技术支持，定期到企业现场检查实施进度执行情况和执行效果。要加大培训力度，巩固所取得的变革成果。
3案例分析
3.1项目背景
A开关厂是生产开关件的中型厂，有职工1200人，年利润650万元。其产品分13大类，共2000多个规格，为2000多个用户服务。每年签订4000份以上订货合同，每月要生产2000万件左右的零件，临时任务占总任务的20%左右。这种多品种、多规格的生产类型十分复杂，A开关厂如果不建立起一套科学的计划管理系统，将难以形成稳定的生产秩序。
A厂面临的问题是，产品零件齐套难，零件生产急件多。另外，生产资金占用大，全厂定额流动资金300万元，实际占用460万～470万元，生产资金270万元，占流动资金的587%。因此，A厂领导决定进行生产计划方面的咨询，通过生产计划管理的改善来改变生产的被动局面。
3.2调研分析
咨询组经过调研分析，证实厂领导提出的课题是该厂当时存在的主要问题。A厂从订货到车间收到生产计划需25～55天，直接造成了生产准备工作的紧张和生产过程的忙乱。另外，该厂只编制厂级生产作业计划，而无车间作业计划。厂生产科每月不核算、平衡生产能力，经常向车间下达紧缺件计划。车间生产进度仅由每天早晨的调度碰头会来决定，生产忙乱、零件不齐套的现象必然会发生。一方面是生产能力不足，另一方面又有大量不齐套零件积压，紧缺件越滚越多，全厂长期处于应付紧缺件的局面，占用了生产能力和资金。当年的月平均零件消耗额为456万元，可实际半成品库存的月平均占用额为1178万元。
咨询组对该厂生产的零件进行了ABC分类，ABC分类表如表1所示。经分析可看出，A类零件只占少量品种，却占用了近1/2的零件生产总工时，对A类零件运用大量系数的公式来计算（大量系数=生产该零件的工时数/设备的制度工时数），各工序均大于0.1。因此，A类零件的生产属于大批量的生产类型。可以认为该厂是一种包含大批量生产、成批生产和小批量生产的生产类型。因此，产品及零件的作业计划应按照各自的生产类型制订不同期量标准和采用不同形式的作业计划编制方法。经过专题调查和分析，咨询组达成以下共识：
a）企业的生产计划体系应该进行改进，设计体系框架图。
b）企业的产品是多品种、多规格的，要针对不同的产品或零件的生产特点编制计划。开关产品和A类零件生产比较稳定，应实行定人、定设备、定加工对象，采用标准计划。其他零件要制定期量标准，零件加工的规格、数量由滚动计划确定。
c）订货、计划编制都要核算和平衡生产能力。
3.2.1改善方案设计
（1）生产计划体系的改善
合同汇总采取滚动式，每月进行一次，每次汇总最近三个月的合同。汇总的依据是订货合同、销售计划、成品库存、组装车间盘点数、上期计划完成情况。合同汇总后，制订出外协、外购计划及模具、工装计划。
每月安排月生产任务，进行零件分解。月生产任务包括成品计划和零件生产计划。月任务安排的依据是季度计划、临时合同、齐套库盘点数及毛坯库盘点数。月作业计划下达给车间、零件车间及齐套库。
组装车间按生产科下达的成品计划编制车间进度计划。由齐套库供给零件，每月定期盘点并上报生产科。
零件生产车间按生产科下达的零、部件作业计划编制车间零件生产的进度计划。生产出的零件运入齐套库。
企业管理案例分析范文2
[关键词]人事档案；企业人事档案；管理
[中图分类号]G275 [文献标识码]A
[文章编号]1007-4309(2011)01-0092-2
一、我国企业人事档案管理现状
我国企业人事档案管理是我国人事档案管理的组成部分。在我国，各类人事档案都参照干部档案的模式进行管理。因此，在阐述我国企业人事档案管理模式之前，有必要对我国的人事档案管理有个概要性的了解。我国人事档案主要由干部档案、工人档案和学生档案二大类构成。干部档案按干部管理权限分属组织、人事等部门管理；工人档案属劳资部门管理；学生档案由学生工作部门管理。这二类档案中，干部档案是主体和核心，较受重视，其他类档案均是按干部档案的管理方式进行。企业人事档案在其发展过程中也是按照干部档案的管理方式来进行管理的，因此从干部档案管理的发展中可以看到我国企业人事档案管理的发展过程。
(一)企业人事档案工作的基本原则
任何原则都是在实践中总结产生并不断发展充实的。企业人事档案工作的基本原则是在人事档案工作发展的实践中，在不断探索和掌握人事档案工作的客观规律的基础上，逐步地形成和发展完善的。根据我国档案工作的基本原则和我国企业人事档案管理实践的理论总结。
(二)企业人事档案的管理体制
我国的企业人事档案管理是参照国家干部档案管理体制进行的，实行集中统一和分级负责的管理体制。建国以来，企业干部档案和企业工人档案是实行企业自行管理，虽然工人档案由劳资部门管理，干部档案由组织、人事部门管理，但所有的企业人事档案仍然由该企业独自管理。这种情况在习惯上被称为企业人事档案的单轨管理体制。
二、我国企业人事档案管理存在的问题
企业人事档案管理工作在长期的实践中，积累了丰富的经验，形成了一定的管理模式。但是现行的企业职工档案管理制度仍沿袭建国以后计划经济时期形成的管理模式，即职工档案的存放和管理是由政府部门认可的有专职档案管理能力的企业或企业的上级主管部门负责，能够查阅档案的人多为企业领导及人事部门的负责人，职工本人不仅无权查阅自己的档案，有的甚至连自己档案里存放着什么材料都无从知晓。
(一)企业人事档案单一的管理模式与企业职工层次的多样性不适应
目前，我国企业人事档案管理大都采用干部人事档案管理模式进行，即职工档案的存放和管理是由政府部门认可的有专职档案管理能力的企业或企业的上级主管部门负责，这种单一的管理模式被我们称之为“封闭式的管理模式”。这种管理模式适合本单位内部人事档案来源比较单一，仅限于本机构人员，同时也方便查找和利用，涉及面比较窄，也很有利于人事档案的保密工作。
(二)僵化的企业人事档案管理体制与企业灵活的用人机制不适应
我国的企业人事档案实行的是集中统一和分级负责的管理体制。过去，职工一旦成为国有企业中的一员，就享受到了“干部”待遇，一旦成为干部，这个人便被划入财政供养的范围，在工资、住房、医疗、养老、退休金等方面有了终身饭碗，其人事档案也转入企业人事部门中，由企业进行集中统一和分级管理。
(三)企业人事档案的内容不够完备
现代企业制度最明显的特征是“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。人事档案管理制度作为其中的一项内容也要完善起来，要能够正确反映出一个人的个人经历、德才情况等。
三、我国企业人事档案管理改革的目标和要求
(一)企业人事档案管理改革目标
在经济全球化和我国加入WTO的形势下，我国企业的人事档案管理应该从传统人事管理模式向现代人力资源管理模式的方向转变，这是人事管理制度改革的方向和建立现代企业制度的迫切需要。因此，探索我国由计划经济体制条件下的企业人事管理模式向市场经济体制条件下人力资源管理模式的转变，是我国企业人事档案管理改革的目标。企业人力资源管理部门应紧跟市场经济的发展对企业经营战略的影响，适当调整企业人才发展战略，围绕着企业自主用人，知人善任的目的，探索新形势下企业人事档案管理的新特点、新规律，形成企业人力资源管理的新机制，从而建立现代企业管理制度，使企业在激烈竞争中不断扩展空间和补充动力，在实现企业经济快速发展的同时也满足社会发展对企业用人的需求。
(二)现阶段我国企业人事档案管理改革的基本要求
1.树立企业从传统人事管理向人力资源管理转变的意识
人力资源管理，是指对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调的活动。它是研究并解决组织与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术的总称。
2.树立以人为中心的人力资源管理思想
树立以人为中心的人力资源管理思想，并不是一般所理解的“以人为中心”的管理理论和方法，而是以谋求人的全面、自由发展为终极目标的管理。
3.树立主要为社会主义市场经济建设服务的思想观念
在社会主义市场经济条件下，各行各业都需要大量优秀人才。我国是一个人力资源丰富的国家，但人才资源却存在匮乏与浪费的问题，怎样解决这些问题，怎样才能使各类人才得到合理流动、合理使用，使之在社会主义市场经济建设中发挥其聪明才智，作出较大贡献，这就需要各级领导做到“知人善任”、“量才录用”。要做到这些，则必须全面了解各类人才的情况，除了严格考察之外，还需要从人事档案材料中了解人才的分布、使用、专业特长等情况。
四、我国企业人事档案管理改革的途径
(一)转变人事档案管理传统观念，树立人力资源管理新理念
随着我国科学技术的不断发展和社会主义市场经济的不断完善，我国企业的人事档案管理必须从传统人事管理向现代人力资源管理的方向转变，这是人事管理制度改革的方向和建立现代企业制度的迫切需要。因此，探索我国由计划经济体制条件下的企业人事管理向市场经济体制条件下人力资源管理转变的途径和方法，使企业在激烈竞争中获得持续健康的发展，是企业经营管理者和从事人事管理工作者面临的一项新课题。
(二)面对企业人才新需求，建立和完善企业人事信用档莱新机制
建国以来，企业职工档案管理借鉴干部档案管理的做法，逐渐形成了一套自己的管理模式。1992年劳动部、国家档案局联合颁发了《企业职工档案管理工作规定》，这对企业职工档案进行科学、规范的管理起到了较大的推动作用，相当一部分企业已开始走上科学管理的轨道。
(三)建立开放式管理模式，实现企业人事档案管理社会化
随着市场经济的建立和发展，我国的户籍制度和人事制度都相继进行了改革，与此相关的人事档案工作，若继续沿用党政机关管理干部人事档案的单一模式管理所有类别的人事档案，已经不能适应当今社会的发展要求，特别是企业发展的要求。随着我国经济体制改革的不断深入，流动人员的数量不断增多，如何做好流动人员的档案管理是人事档案工作者面临的一个新课题、新任务。因此，必须探索和研究社会主义市场经济条件下人事档案管理的新模式，这种新模式我们称之为社会化、开放式的企业人事档案管理模式。
[参考文献]
企业管理案例分析范文3
关键词：人力资源管理；存在问题；发展策略
一、人力资源管理概述
人力资源管理是指企业通过科学的管理，使得企业现有的人力资源发挥出更大的作用，使得企业的所有事情有人去做，使得企业的人员都有事可做。人力资源管理作为企业内部管理的重要组成部分，对于企业战略目标的实现有着重要的影响。人力资源管理主要包括五个部分，分别是人力资源战略规划、人员招聘、人员培训、薪酬管理和绩效管理。人力资源管理贯穿于企业运营的方方面面，有效的人力资源管理可以促进企业持续健康发展。
二、石油天然气安装施工企业人力资源管理存在的问题
（一）企业人力资源管理中缺少对企业文化的贯彻
企业文化是指一个企业的文化理念，是一个企业发展的灵魂所在。有效的企业文化可以使得企业的员工具有工作积极性，使得企业员工具有更强的凝聚力，有利于企业制度的落实，有利于企业战略目标的实现。员工的价值体现在人力资源管理体系中，而企业的文化精神、制度理念、战略目标则通过企业文化得到体现。人力资源管理的各个环节与员工的个人价值有关，在管理中，只有将员工的个人价值转化为企业价值才有意义。但是在石油天然气安装施工企业人力资源管理中这个环节是比较欠缺的。
（二）人力资源管理制度有待完善，激励机制不够灵活
有效的人力资源管理不仅可以帮企业吸引高素质人才和留住核心人才，还可以通过激励机制调动员工的工作积极性，使得员工的个人价值有效的转化为企业价值。随着市场经济的发展，传统的人力资源管理制度已经不能适应现有企业发展的需要。员工的需求已经发生改变，现代员工在工作中更加追求精神上的满足和个人价值的实现，所以，使用传统的人力资源管理制度将起不到激励员工的作用。
（三）人力资源管理与企业发展战略脱节
企业的发展战略是企业管理中根据企业发展的需要制定的发展方式，企业战略目标的实现需要在企业各项管理中进行落实。人力资源管理作为企业内部管理的重要组成部分，对于企业的发展具有重要的影响作用。但是，在现在大部分石油天然气安装施工企业中存在着人力资源管理发展战略和企业的发展战略相脱节的现象，这样将不利于企业战略目标的实现。
（四）人事制度缺少有效竞争机制
在现代的市场竞争中，企业核心的竞争力是企业所拥有的人力资源。人力资源是企业科技创新的源泉，是促进企业发展的不竭动力。目前，企业的人事配置制度还不是特别规范，仍存在因人设岗的现象，无法做到将有限的人才进行有效的规划，个人能力与岗位职责相对应的原则没有得到有效的落实。
三、石油天然气安装施工企业人力资源管理发展策略
（一）加强企业文化建设
企业文化是一个企业发展的灵魂所在。在人力资源管理过程中，可以在人员培训的过程中对员工进行企业文化建设，让员工对企业的文化有所认知。在企业绩效评估制度的制定的过程中，将企业文化融入到评估标准中，通过绩效评估制度对员工进行约束，使得企业文化与人力资源管理进行融合。
（二）采用有效的激励机制
企业要想在这个知识经济时代实现事业的价值，就要引导全体员工认可企业的发展目标，将个人的价值与企业的价值相联系，调动员工的工作积极性，激发员工的科技创新能力，促进企业价值的实现。在建立企业激励机制的时候，可以从以下几个方面考虑，一是要充分考虑企业员工的需求，二是要制定合理的薪酬管理制度，三是要为员工创造足够的发展空间。
（三）建立以企业发展战略为导向的人力资源管理制度
人力资源管理制度的制定应该考虑企业内外部两方面的因素，企业发展战略兼顾企业管理人员决策、全体员工认可和企业内外两方面利益的发展方式。在企业发展的过程中，一个共同的发展目标可以将企业各个部门结合在一起，使得全体员工积极的以战略合作伙伴的身份参与到企业的发展运营中。
（四）构建科学的绩效评估制度
有效的绩效评估制度可以为企业薪酬制度的制定提供依据，为企业人员的招聘提供招聘条件，为企业培训提供方向。在现在竞争激烈的市场竞争中，企业的竞争优势是企业的人力资本，根据新的人力资源管理理论，人力资本不仅包括认知能力，还包括非认知能力。现代的绩效评估制度应该采用科学的评价方法，比如尽量避免个人观念的影响，另外，评价的指标应该更加的全面，提高企业绩效评估的有效性。在企业中使用较多的绩效评估方法有关键绩效指标法和平衡记分卡两种方式，关键绩效指标法是对企业战略目标的层层分解，确定企业的关键成功领域，从组织的KPI分解到部门KPI，再到个人的KPI。平衡记分卡方法是企业的战略从财务层面、客户层面、流程层和学习成长四个层面分解出具体的绩效考核指标。
（五）灵活应用人员再分配制度
人员再分配制度是指对企业现有的人力资源进行人员的退出、调配等管理，盘活现有人力资源，使得人员的个人价值得到更好的体现。通过应用人员再分配制度，可以有效打破人事制度僵硬的局面。结束语：随着经济的快速发展，我国的人力资源管理得到企业的重视，但是在应用的过程中仍然有一些欠缺。通过对企业的人力资源管理制度的分析，可以通过构建科学的绩效评估制度，应用人员再分配制度提高人力资源管理制度有效性。
企业管理案例分析范文4
关键词：电力安装企业；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A
1 成本管理几个方面
目前我认为工程成本管理重点部分为：安全、质量、工期、材料、机械设备、人工费、管理费、分包单位、预决算管理。
1.1 安全
安全是施工企业生存的基础，没有好的安全生产记录，企业就没有精力抓好成本管理，也不会把注意力凝聚到降低成本上。一旦发生事故，一方面事故的处理，设备的恢复，都需要巨大的资金支持；另一方面还涉及企业稳定问题，而内部不稳定是企业最大的隐患。加强职工的安全意识教育，确保安全设施的投入，杜绝事故的发生，既可以给企业带来潜在的经济效益，又能产生良好的社会效益。
1.2 质量
质量是施工企业生命线，也是市场竞争的立足点，质量若存在问题，因返工、修复、推倒重来等重复施工现象的发生，导致了无为的工程量的增加，加大了人力、材料、设备的投入，讲求施工质量是每个施工企业的共识。在激烈的市场竞争中，企业没有好的质量，就没有机会参与市场竞争，也就承揽不到工程项目，成本管理也无从谈起。质量控制应以预防为主，适当增加质量预防费用的支出，如果提高了工程质量，杜绝质量事故的发生，其支出的费用远远低于质量造成的损失，将获得很大的无形效益。
1.3 工期
工期是建设方关注的焦点，很多建设方都是供电容量不够，急需供电才建设的，对工期的要求非常高，并且比较苛刻，因此正确处理工期与成本的关系，将企业的各种资源进行合理调配，寻找最佳的工期成本点，企业要考虑为保证工期所支付的赶工费与工期延误而造成的损失谁大谁小，然后确定工期与成本的控制方式，不能盲目，以保证最佳的经济效益。另外，严格管控各个时间节点，尽量将各种可能发生的情况提前预计，尽量将问题解决在发生之前，然后根据具体情况，合理安排和调配人员、机具和车辆，减少或避免不必要的闲置和窝工现象。
1.4 材料
对电力安装工程来说，材料消耗（包括主材和耗材）这部分基本占施工企业直接成本的50％－60％，是成本管理的重中之重，目前基本存在三个方面的问题：一是浪费大；二是没有充分利用好市场的机制寻求到物美价廉的产品；三是库存偏高。材料管理全过程蕴含着很多成本降低点，必须实行全员、全过程的控制措施。
1.4.1 强化计划管理，按计划领用，材料计划应尽量控制在预算内，防止浪费。对施工处上报的材料计划进行审核，每项材料计划严格控制在预算之内。对超出预算的有必要的重新进行现场测量，如果不是由增加工作量、设计变更等特殊情况，将对虚报材料单位进行严格考核。另外，对材料计划中的主材、副材严格按照预算标准把管，严禁主材和副材混用。
1.4.2 所有材料尽量招标，用合同代替库存，规范各方行为，确保物资进入的质量和数量。
1.4.3 做好退料、废料的回收管理工作。对于废品物资的回收尽量通过竞标进行。加大招投标监督管理，使招投标工作更加规范，为公司争取更大的利润空间。
1.5 机械设备
施工设备是施工企业的主要固定资产，是参与竞争、决定企业经济效益的投入。在市场竞争中，施工企业要向施工机械设备要效率。目前电力安装企业施工机械使用费占直接成本支出的15％－20％，对施工设备要做好日常维护的保养工作，对大型设备要合理配置：
第一，先弄清企业整个固定资产的状况，有些可逐步按计划购买，有些可施工部门之间合理调配，避免对整个固定资产状况心中无数、盲目购置，增加无为的财务支出现象；
第二，尽量减少进出施工现场的次数，做到安全高效；对运输机械一些不常用的大型设备应以租赁为主。
1.6 人工
人工费大概占直接成本支出的15％－20％。降低人工费成本的方法有：
1.6.1 加强职工安全、技能知识培训，提高职工技能和素质。
1.6.2 增加科技投入，提高职工的工作效率。
1.6.3 搞活用人机制，充分发挥每个职工的积极性和创造性。
1.7 管理费
管理费是施工企业的固定成本，企业可通过优化机构设置、减少不必要的财务支出，对管理费用指标严格控制，全面实施预算管理。
1.8 分包单位
分包单位的确定最好通过招标确定，前提是保证安全、提高质量、签好合同，关键是控制造价。对分包单位进行招标既可促进现有分包单位的施工质量和服务态度又可降低成本。因为不通过招标，在分包价格、施工质量、施工工期等方面就没有可比性，在招标市场不是非常规范的情况下，有些可能人为抬高价格，无形中提高了工程成本，降低了利润，因此必须加强分承包的管理。
1.9 预决算
预决算做的扎不扎实是一个工程利润高低的关键所在， 前期的预算价不仅是与客户签订合同价的重要依据，而且是内部承包费和外包费用下发的依据。目前，企业对施工单位下发的各项工程费用均是以预算为依据发放的，决算又是工程最终将回收多少价款的依据，所以控制不好工程成本就偏高，利润相对就很低，甚至无利润可言。
2 制约成本控制的几个方面
成本管理已成为电力安装企业的关键，有些因素制约着成本的管理，主要表现在以下几个方面：
2.1部分员工的成本意识不强
工作中存在着无意识的浪费现象，甚至有个别职工认为家大业大浪费点没什么，或者认为节约了个人也没见得到收益。企业应从发展的战略高度考虑，加强对职工的教育培训，着重提高在施工、生产岗位工人的素质，让他们在思想上树立市场竞争意识和“爱岗敬业”的精神。在理论和实践中更好的掌握工序和工艺，熟悉安全施工操作规章制度并严格遵守制度，同时也要不断地提高工程技术人员和管理人员的业务水平，以推动企业的发展。
2.2 分析数据不准确
电力安装企业是一个多部门多岗位协作的单位，成本管理不是极少数人的事情，只有将成本控制分解到每个部门，每个班组、每个岗位，才能将成本控制落到实处。企业在进行成本综合分析时，需要将各个本门上报数据汇总、分析、评估，但往往有部门数字不准确，甚至报假数字，这样给数据统计的造成一定的难度，形成错误的分析，甚至给上级造成误导，导致错误的决策。因此加强各个部门人员对成本控制意识的同时，对在提供数据的误报、假报数据的想象将根据情况给与严格考核。
2.3 预算的执行力和约束力不够
有些预算可能与实际出入较大，或者对于一些超支行为没有及时采取措施加以制止或进行合理分析。因此对于施工过程中有变更的要及时调整预算，对费用及时重新划分，对于部分有超支现象的及时发现，及时分析、及时处理，不能盲目的有要就加，要分清是外部原因还是内部管理出现了问题。
结语
目前，成本管理已成为电力安装企业的实现利润增加的关键点，为抓好成本管理，一方面要培养职工的职业道德教育及竞争意识、市场意识、服务意识、责任意识和新的就业观念，另一方面通过多种培训方式提高职工各项能力和企业文化内涵，为推动电力安装企业的发展做出更大的贡献。
参考文献
[1]黄汉林.电力安装市场的营销分析[J].时代金融，2011(03).
企业管理案例分析范文5
关键词：电力企业；安全生产；风险管理；方法；分析
中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）29-0032-02
1 电力企业安全生产的风险管理
电力企业的安全生产的风险管理方式和其他行业的安全生产管理风险是不同的，尤其是电力企业的安全生产风险管理不需要有详细的数据，或者是一些具体的定量化指标，且在安全指标上没有相应的具体数值，大多为安全文字分析和有关目标分析。电力企业安全生产风险中的有关统计报表，也大多没有安全风险数据。虽然没有这些数据，并不代表企业就没有安全风险，且正是没有这些数据，在一定程度上，使企业的安群风险管理的深入分析和研究带来一定的困难，本文特用以中国海因里希的方法，分析电力企业安全风险管理的背后事故，并从中加以详细的挖掘和研究。
2 电力企业安全生产风险管理中的海因里希法则分 析
电力企业安全生产风险管理中的海因里希法则，同时也叫海因里希安全事故法则，是一项在国外经过事故分析和处理得出的一条重要的经验，具体是一位叫海因里希的人，统计出50多万的事故并从中得出的一项结论，也就是300：29：1的海因里希法则，具体描述为企业有300个安全隐患时，就有29起安全故障，且在29起安全个故障中就有一起属于重大事故。
在不同的安全生产管理中，尤其是不同类型事故中，此比例虽不完全一样，但是这个统计规律却说明了一切，在不同的事故管理中，存在着一定的比率的安全规律，电力企业要尊重这个规律，避免重大伤亡事故发生。同时，还要防止这些事故的发生而要采取一定的补救措施，重视事故在最初状态，把安全隐患扼杀在摇篮里。
3 电力企业安全生产风险管理分析方法
电力企业安全生产管理主要是，对企业进行的某一任务的安全管理和某种风险，而进行的一种定性或定量分析，然后确认风险的程度和性质，并采取有效的措施和方法，实现安全风险的管控。海因里希方法的管理思想，主要是在日常的工程中进行不同事故的分析，并发现其内在的规律，也就是小事故在积累中导致中事故，然后再导致大事故发生。在这个海因里希方法的管理和应用中，最重要的是对小事故进行严格的控制，通过将小事故控制成功，从而保证电力企业不会出现大事故。
在海因里希安全法则中，其管理模型是属于金字塔形，从各个组织和各业务部门的有利配合，从而建立起完整的企业安全风险管理体系，即决策层和管理层、执行层，有电力企业的主要领导担任决策层，以及有关负责人担任管理工作，对风险进行合理管控，设立风险管控室。其在执行层中，由具体的工作人员进行上令下达和执行工作，这种工作的风险管理流程有以下几方面。
3.1 安全生产风险识别
按照海因里希方法的思想和概念，对电力企业的安全管理进行管理识别，保证电力企业识别出生产管理中的一些安全事故，按照长期的工作经验和实践方法，对安全生产管理事故进行分析，并从中进行思考和构建管理模型，将事故分成几种方式，主要分为人身事故和设备事故以及电力安全事故等。
3.2 安全生产风险的具体态势预测分析
对于电力企业的安全生产风险态势进行预测，运用各种模型和分析方法进行研究和预测，主要是根据风险管理人员运用合理的计算方法进行统计和分析风险，然后按照相应的风险性质并掌握、分析，从而确定风险属性等，随后选择相应的风险处理办法。
此模型中，主要根据风险的态势分为几步走：先进行事故的大小确定，分析事故属于哪一类类型，然后按照海因里希安全法则进行安全生产管理的构建体系，并操作一些违章和不当事故划分，尤其是重大事故，或者是重要的人身事故等划分工作，这样保证了事故的风险态势预测的准确性。然后，再按照相应的条件进行统计事故发生的次数，利用海因里希方法对安全风险进行整体性分析和预测。同时，预测出风险的等级，风险越大，对电力企业造成的损失就会更加严重。
3.3 电力企业安全生产风险的防控分析
电力企业的安全生产风险的防控主要是按照电力企业自身的条件进行分析，还要参考一些外部环境，对自身企业的安全发展战略形成清晰的西路，并进行安全风险态势的预测， 将自身的风险确定和承受能力、管理等进行详细的确定。然后根据人力、物力以及财力的有效结合，使得企业能够成功的防范这些事故，并处理妥当。
按照海因里希法则进行思考，将这种模型风险进行严格防控，不放过小事故，并一步一步抓起，拒绝出现大事故。尤其是在防范人事事故时，一定要提高电力生产安全工作人员的责任意识，提高安全防护能力，学习一些安全生产作业，尽量减少或者不出现安全违规操作。同时，在电力设备安全事故方面，应加强对违规安全事故以及电网结构等方面的操作管理，分析和定期检查设备，将电力生产和电力负荷的分布了解清楚，防止电网等发生意外。
4 电力企业安全生产风险管理案例分析
本文主要分析的是，某市一家供电公司，主要是进行供电安全生产，并提供有关供电业务为主，供电公司在2014年2～4月中的经营和管理活动中，主要对此段情况中的安全生产风险进行识别和分析。该供电公司出现了一系列的风险事故，尤其是在电工操作不当，生产中违规处理事故，并没有出现严重设备事故和电力安全事故发生。
供电公司在2014年2月的违规事故为2件，电力安全五级事件2件，一般人身事故0间，设备事故0件。在3月份违规事故为4件，电力安全五级事件为3件，人身事故为0件，设备事故1件。4月份违规事故为3件，电力安全五级事故为1件，人身事故为1件，设备事故为1件。
然后根据上述数据，进行计算小事故、中事故等的分析数值。并按照海因里希法则，按照统计原则进行分析，得出整体安全风险等级为2.27。从中可以分析出，此供电公司对于安全事故是非常重视的，在安全生产风险管理中发挥了积极的作用，并减少事故发生率，且没有重大事故发生。
5 结 语
本文主要采用了海因里希的安全法则进行了分析，对电力企业的安全生产风险管理做了详细讨论，并运用安全风险事故管理模式进行计算，从此模型中，可以分析一些人身事故、电力安全事故、以及其它设备事故等安全方面的情况，然后对这些事故进行详细的划分评估，并对其安全风险的大小进行科学评价和分析，采取有效措施进行管控，从而维护电力企业的经济利益和社会利益。
参考文献：
[1] 王开碧，申晓留，李哲，等.电力企业安全生产风险管理方法的研究[J]. 黑龙江电力，2012，（4）.
[2] 黄绘丹.电力企业安全生产风险管理探讨[J].科技与企业，2012，（22）.
企业管理案例分析范文6
关键词：商务模式 关键活动 关键资源 客户价值
1、引言
近年来，商务模式在企业管理中已经成为一种新兴的主流工具。由于商务模式是企业最基本的价值创造机制（程愚，2010），将企业的商务模式分析清楚，就可以系统透视企业运营的全过程。这对诊断企业经营状况，发现问题，寻求管理改进，无疑具有重要意义。
厦门“好清香餐饮管理公司”（以下简称“好清香”）是一家位于厦门的餐饮企业。该企业创办于20世纪40年代，专门经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃，在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名，相继被授予“中华老字号”、“中华餐饮名店”等称号，至今已拥有1家美食中心、4家大酒楼，发展成厦门较大的餐饮集团。该企业经过多年探索，逐步建立了一套引人注目的商务模式，但随着近年来经营环境的变化，该模式也显露出一定问题，亟待进一步调整完善。
本文通过对“好清香”的实地访谈收集了关于“好清香”运营的第一手资料，以已有文献提出的商务模式概念模型为分析工具，系统地总结了“好清香”的商务模式，并根据经典战略和资源基础理论剖析了其优劣及问题，进而针对性地提出了模式改进策略。与此同时，笔者也就研究过程中的发现做了进一步的理论研究，以求为管理研究做出贡献。
2、理论背景
关于如何分析商务模式，许多学者提出了富有创见的主张。翁君奕（2004）认为商务模式是价值主张、价值支撑、价值保持三个维度的各种企业活动形式和形态的组合。其中价值主张是商务模式的指向，价值支撑和价值保持是实现价值主张的手段。Shafer， Smith and Linder（2005） 将商务模式要素分为4部分，一是战略选择，包括客户、价值主张、能力、收益/定价、竞争者、产出、战略、品牌、差异化、愿景；二是价值网络，包括供应商、客户信息、客户关系、信息流、产品/服务流；三是创造价值，包括资源/资产、流程/活动；四是捕获价值，包括成本、财务、利润。他们认为，商务模式是企业在价值网内创造和捕获价值的核心逻辑和策略选择的表达。Morris， Schindehutte and Allen（2005） 认为，商务模式定义可以分成3类，一是“经济性的”，二是“操作性的”，三是“策略性的”。在经济性定义下，构成要素主要有收入来源、定价法、成本结构、边际利润、期望产量；在操作性定义下，构成要素主要有生产和服务提交方法、管理流程、资源流、知识管理、物流；在策略性定义下，构成要素主要有利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、价值网、联盟。他们认为，商务模式是企业通过决策变量集创造持续竞争优势的表达。原磊（2007）提出了商务模式“3-4-8”构成体系。其中“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。魏炜、朱武祥（2008）认为商务模式由5类关键要素构成：关键资源和能力、业务系统、盈利模式、自由现金流、企业价值。他们认为商务模式是利益相关者的交易结构。程愚（2011）认为可从企业活动分析认识商务模式，提出商务模式是由活动、活动直接目标、活动效果构成的因果模型。因此，他认为可将商务模式表达为通过“关键活动”（包括确定活动主题、制定关键整体策略、制定关键局部策略）获取“关键资源和能力”，进而以资源能力为基础创造“客户价值”的因果机制（如图1）。其中关键整体策略一般应包括定位、产品设计、体制和治理机制安排、总体文化、总体目标、总体战略等因素；关键局部性策略一般应包括资源获取策略、生产运作策略、产品营销策略、竞争对抗策略、社会协调策略等。
图1 商务模式概念模型
资料来源：笔者根据程愚（2011）整理
这些研究都提出了各自的要素方案，但有些理论概念界定有些模糊，或存在含义重叠与交叉，有些理论对要素的联系机制缺乏清晰的理论说明，还有些理论提出的要素概念在用于实例分析时会因为难以获得对应信息而缺乏可操作性。比较而言，程愚（2011）的解释使用的概念相对简明易懂，并明确提出了商务模式要素之间的主要关系，便于理解和应用，故本文以下采用他提出的概念模型进行商务模式实例分析。
3、案例分析
笔者于2011年6至8月期间走访了厦门好清香餐饮管理公司副总经理、好清香大酒楼总经理李宏伟先生（好清香的实际掌门人），收集了关于“好清香”的大量第一手资料。李宏伟先生从1975年加入好清香至今已有37年，历经企业几次重大变革与转型，为企业发展做出巨大贡献，对企业情况甚为了解。他向我全面介绍了好清香的发展历程和运营情况细节，并提供了必要的档案资料。
经对这些资料进行深入分析，笔者根据图1所示的商务模式概念模型对好清香的商务模式做出如下归纳总结。
3.1 关键活动
活动主题。企业力求实现小品化、全面化、高端化。这在好清香经营策略活动中具有统率意义，构成其活动主题。
关键性整体策略。在定位方面，企业将自己的细分客户定位为大众客户和高端客户两类，并根据两类不同的客户定位建立两类不同的生意系统，一个系统是美食中心，另一个是大酒楼系统，实行双线生意系统定位：美食中心面向大众消费者，大酒楼面向高端消费者。在产品设计方面，美食中心实现产品多样化，做到“人无我有，人有我新，人新我创”。大酒楼把所有的菜品都结合几道小吃小点，形成了以风味宴席为主题的产品，形成了自己的风格。在体制和治理结构方面，“好清香”是隶属于市级商业集团夏商集团的一家国有企业，管理高度集权，经营者决策权受到较大约束，一些重大举措要听集团的统一安排。在总体文化方面，企业的愿景是把美食中心办成地方小吃总汇，把大酒楼办成厦门菜的代表店家。作为国有企业，企业还肩负挖掘民间偏方、使小吃工艺不至失传的使命。在总体目标方面，企业短期目标是尽快做成标准的生产流程，实现产品生产标准化；长期目标是把好清香品牌发展成第一厦门地方菜品牌。在总体战略方面，企业实行双线生意互补战略，五家店既有统一管理又有相对的灵活性；酒楼系统采取高端化策略，美食中心采取快餐化策略。
关键局部性策略。好清香是一家销等各经营环节都具备的企业，而其各环节都有若干关键的细节策略，这些策略在企业整个模式中发挥很重要的作用并体现出模式的特色，因此，需从多环节总结这些关键局部性策略。
3.1.1 资源获取策略
在人力资源获取方面，企业目前面临较大压力。原因之一是由于近几年劳动力供给减少，且餐饮企业工作较为辛苦，工作岗位没有太大吸引力，用工极为紧张。原因之二是很多一线老员工要退休，新员工又很难招收到，企业将面临技术力量断层的重大危险。原因之三是受限于国有企业的体制，经营者不掌握工资奖金的支配权，难以建立有效的激励制度，员工跳槽现象严重。人力资源不足制约了企业发展，店面时常出现拒单现象。面对这种情况，企业目前只能采取相对柔性的管理策略，企业文化策略、培训策略等都很难奏效。在物料资源方面，受限于国有企业体制，好清香的物料资源策略基本上只能是“集团内部采购”，即主要向夏商集团内部供应商采购，这种被动采购策略对企业降低成本和保证货源质量均十分不利。在资金资源方面，企业的筹资方式主要是接受集团投资，目前资产负债情况较为良好，经营者只负责经营，资金由集团统一管理。
3.1.2 生产运作策略
在双线生意互补的整体战略下，企业在好清香酒楼实施“小吃宴席化”策略，将地方小吃产品做小、做精、做细，放到宴席上，形成风味宴席，创造了酒楼独特的主题。 据此生产策略，好清香酒楼生意系统发展迅速，从2005年到2008年又增开了4家店。可以说，这一独特生产策略把原本不登大雅之堂的街边小吃成功转型为酒楼产品，重塑了厦门的餐饮文化。
在美食中心系统，企业实施了“麦当劳式店头”策略。2006年美食中心重新装修，全面模仿麦当劳的店面格局和店头制售形式（如将菜品制成各类标准化套餐等），做麦当劳风格的中式快餐。这样为客户提供了更加优雅舒适的就餐环境，非常吸引消费者。
企业还在全系统实施标准化生产策略。美食中心设有一个制作部，负责统一提供全系统5家店的小吃。企业还准备进一步将其规范化，建立标准的车间，做标准化生产，希望以标准化生产进一步保证产品质量并提高系统生产效率。
企业还制定了产品丰富化策略，通过挖掘这些年来大家忽略的小吃、民间美食偏方，开发了很多产品，壮大了自己的产品结构。目前企业小吃小点已有60多个品种，小吃品种在厦门市是最全的。
3.1.3 产品营销策略
为扩大营业额，企业积极开展礼品化营销策略。 “佛跳墙”是福建名吃，好清香将这个产品做成礼盒，展开礼品化营销，使之进入寻常百姓家。
企业还与时俱进探索实施网络营销策略。目前，企业正不断将年糕、年货、炸五香、鱼丸、肉羹、韭菜盒等适宜网购的产品通过网络开展营销，经济效益逐渐显露。
企业还开展拳头产品营销策略。好清香开发了堪比麦当劳汉堡的产品“大肉包”，深受消费者欢迎。企业就以该产品为拳头产品，开发零售、团购市场，使之达到美食中心营业额的14%。企业利用该产品很好地带动了其他产品的销售，并扩大了品牌影响力。
企业还积极实施“下一代营销”策略。好清香经常利用端午节等节日举办亲子活动，邀请父母带着小孩子到美食中心包粽子；暑假还接待中学生实习，让他们自己动手，学习小吃的制作。通过这样的“下一代营销”策略，好清香力求让下一代了解、喜欢中国传统美食，了解、喜欢好清香，为企业的发展培育潜在客户群体。
3.2 关键资源和能力
通过实施以上系统化策略，好清香逐步积累形成了若干关键资源和能力。企业积累的主要资源包括：丰富的土特菜品和小吃的食谱资源；熟练掌握本地特色小吃制作工艺的人力资源；网络化的优质地段资源。在这些资源基础上，好清香形成了若干重要能力，如土特菜宴席化能力、小吃全系化精品化制作能力、双线生意系统互补经营能力、多样化时尚化营销能力、高平端客户全覆盖能力，等等。这些资源和能力非常独特，大多很难被同行模仿，是好清香创造客户价值的基本依托和手段，是好清香获取经济效益和竞争优势的基础。
3.3 客户价值
好清香的双线生意系统创造了两类客户价值，一类是为高端客户创造的土特菜高端化价值，另一类是为大众客户创造的小品化价值。两类客户价值的共同特点是具有较高的性价比。因此，从总体上看，好清香为客户创造了具有性价比优势的客户价值。
3.4 要素联结形成的商务模式
以实证眼光看，以上经营要素在好清香营运过程中是有机联系在一起的。没有一整套的关键活动，就不可能积累和形成那些关键资源和能力，也就无法凭借关键资源和能力创造客户价值、获取竞争优势。因此，好清香的整个价值创造机制，可概要地总结为通过一系列关键活动来发展关键资源和能力，再凭借关键资源和能力为客户创造价值的逻辑体系（如图2所示）。这个价值创造逻辑体系，是好清香的基本经营模型，实质就是其商务模式。
图2 好清香的商务模式
资料来源：笔者自制。
4、“好清香”商务模式得失分析
好清香凭借其上述商务模式把小吃店发展成大型国有餐饮集团，应该说其商务模式基本是成功的。但从理论上讲，即便是成功的商务模式也很难说是绝对完善的。深入分析好清香商务模式，可以总结出得失两方面经验教训。
从“得”的方面讲，该企业商务模式具有如下特长：第一、主题明确而富有特色，符合市场需求。好清香的所有策略安排都围绕小品化、全面化、高端化主题展开，在饮食服务业中可谓独辟蹊径，而且这种主题经实践证明完全符合市场需求，这就从根本上把企业引向了一个全新的细分市场，使企业获得了一种领先优势。第二、经营主题与整体策略、局部细节策略配套，如以双线市场定位、双线生意系统战略等整体性策略落实主题，又以生产标准化、小吃宴席化、店头麦当劳化等局部性策略保障整体性策略的实施，这些绵密的关键活动能够很好地匹配互补，有力保障了资源形成和能力形成。第三、独特资源和能力的形成有力保证了独特价值的创造。如企业通过挖掘民间偏方获得的一系列独特的食方资源，以及依靠其高平端双线战略形成的互补经营能力，对创造出土特菜高端化、精品化、宴席化、全面化等全新客户价值起到决定性作用。这些资源和能力是同行竞争者所不具备的，几乎是对手无法复制的，构成了企业独特的核心竞争力。
从“失”的方面讲，这套商务模式仍有如下不足之处：第一，双线市场定位几乎是一种全市场定位策略，这导致要以双线生意系统战略及相应细节策略配套，并要求在资源和能力形成上也要双线化，这就会在相当程度上加大企业战略和策略实施难度，并分散企业资源，从而可能给企业长期发展埋伏资源和能力隐忧。第二，平端战略与现有模式中的既定体制存在明显冲突，在目前环境下发展平端市场迫切需要实施更有吸引力的人力资源策略，然而，该企业现有体制却没有给与经营者足够的策略创新权限，致使经营者几乎无法使用人力资源策略去强化企业能力，使 “策略—能力—客户价值”机制面临威胁。第三，企业体制因素制约了企业物料资源策略的合理化、市场化，在目前体制下，企业只能根据指令在集团内部采购原材料，不利于企业降低成本。第四，现有体制因素作为商务模式的一部分不能有效激励经营者，经营者不愿设定更长期的更具有潜力的发展目标，使现有企业目标有一定短期化、保守化倾向，不利企业成长。
5、结论和启示
以上分析表明，好清香仍有可能通过完善自己的商业模式改善管理。具体措施可考虑：第一，如双线定位暂不宜变动，可注意在大众化生意系统中突出拳头产品。企业希望把美食中心做成小吃总汇的愿景是好的，但这也导致企业开发的产品种类过多（60多个小吃品种），其中有些产品对销售额的贡献很微小却要耗费企业很多资源，从成本收益核算的角度分析，这样的细节模式安排并不合理。合理的做法是突出拳头产品、适当减少边际贡献过小的产品。第二，加大新型礼品营销和网络营销策略的分量，为现有模式升级做局部性和增量上的准备。 “佛跳墙”礼盒、网上年糕等销量很好，但销售潜力远未充分开发。这些策略已经过试验，显示了良好效应，很有深度开发价值。第三，有关方面应探讨进一步为好清香创造自主经营决策的体制。体制因素对好清香现有模式中多个环节产生了不利影响，这是现有模式的突出问题。作为模式要素的重要组成部分，体制因素长期不改善，好清香目标短期化保守化、策略与资源矛盾冲突等问题都难以消除，其商务模式将可能长期带有这些隐患。第四，可探讨将双线生意系统分拆的可能性。从长期看，双线生意系统在资源分配上的冲突难以避免，将两个系统从产权层次上分拆可能最有利于两个系统各自发展。当然，这种模式变革同样要取决于体制因素，故目前只能作为完善商业模式的一种超前思路予以研究。
好清香的商务模式透视也给我们许多管理理论启示。笔者发现，以关键活动、关键资源和能力、客户价值这三个要素来认知企业商务模式，几乎可以调用笔者收集的所有素材。这说明，这三个概念具有较高的理论概括性，在用于商务模式分析时具有较强的可操作性。另外，笔者发现将关键活动、关键资源和能力、客户价值之间以因果关系联系起来，能够较清楚地将传统战略理论与资源能力学说相结合，且这样的联系也客观反映了企业运营中的主要关系，因此，以这套机制去系统、扼要地解释企业的商务模式是有较高的理论效率的。
参考文献
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