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项目管理技术范文1
1.软件项目管理技术概述
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）进行分析和管理的活动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。
这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中大家对软件项目管理过程中技术比较感兴趣。
这里我们主要谈以下四种主流的软件项目管理技术。
1.1 CMM
CMM是指“能力成熟度模型”，是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。
CMM是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。 从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1级，多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。
其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。CMM基于组织对关键过程域的支持，定义了软件过程成熟度的五个级别。
级别1（初始级）描述了不成熟，或者说是未定义过程的组织。级别2（可重复级），级别3（已定义级），级别4（已管理级）和级别5（优化级）分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是：
级别2：需求管理，软件项目计划，软件项目跟踪和监控，软件子合同管理，软件质量保证，软件配置管理。
级别3：组织级过程焦点，组织级过程定义，培训大纲，集成软件管理，软件产品工程，组间协调，同行评审。
级别4：定量过程管理，软件质量管理。级别5：缺陷预防，技术更新管理，过程更改管理。
1.2 CMMI
CMMI即能力成熟度模型集成。CMMI被看做是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMMI的基础源模型包括：软件CMM2.0版（草稿c），EIA一731系统工程，以及IPDCMM（IPD）0.98a版。CMMI也描述了5个不同的成熟度级别：
级别1（初始级）代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理，成功主要取决于团队的技能。
级别2（已管理级）代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。对于级别2而言，主要的过程焦点在于项目级的活动和实践。
级别3（严格定义级）代表了以组织内改进项目执行为特征的过程成熟度。强调级别2的关键过程域中前后一致的、项目级的纪律，以建立组织级的活动和实践。
级别4（定量管理级）代表了以改进组织性能为特征的过程成熟度。3级项目的历史结果可用来交替使用，在业务表现的竞争尺度（成本、质量、时间）方面的结果是可预测的。级别4附加的过程域包括：①组织级过程执行：为过程执行设定规范和基准；②定量的项目管理：以统计质量控制方法为基础实施项目。
级别5（优化级）代表了以可快速进行重新配置的组织性能和定量的、持续的过程改进为特征的过程成熟度。附加的级别5过程域包括：①因果分析和解决方案：主动避免错误和强化最佳实践；②组织级改革和实施：建立一个能够有机地适应和改进的学习组织。
1.3 PSP
个人软件过程（PSP）是一种可用于控制、管理和改进个人工作方式的自我持续改进过程，是一个包括软件开发表格、指南和规程的结构化框架。PSP与程序设计语言、工具或者设计方法相对独立，其原则能够应用到几乎任何的软件工程任务之中。PSP能够说明个体软件过程的原则； 帮助软件工程师作出准确的计划；确定软件工程师为改善产品质量要采取的步骤；建立度量个体软件过程改善的基准；确定过程的改变对软件工程师能力的影响。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径，在软件设计阶段，PSP的着眼点在于软件缺陷的预防，其具体办法是强化设计约束准则，而不是设计方法的选择。
1.4 TSP
TSP（群组软件过程）是CMU/SEI在PSP基础上又发展出的软件项目管理技术，它主要是指导项目组中的成员如何有效地规划和管理所面临的项目开发任务，并且告诉管理人员如何指导软件开发队伍。
实施TSP的先决条件有三条：首先，需要有高层主管和各级经理的支持，以取得必要的资源；其次，项目组开发人员需要经过PSP的培训并有按TSP工作的愿望和热情；第三，整个开发单位在总体上应处于CMM二级以上，开发小组的规模以3～20人为宜。
2.软件项目管理技术分析
CMM的基于活动的度量方法和瀑布过程的有次序的、基于活动的管理规范有非常密切的联系，所以CMM在实践中反映出来的问题表现为过度基于过程的管理，具有典型的传统瀑布方法症状。虽然CMMI保留了基于活动的方法，它的确集成了软件产业内很多现代的最好的实践，因此它很大程度上淡化了和瀑布思想的联系，而和叠代思想联系得更紧密。
根据对软件开发项目一线的多数工程师和项目经理的调查分析，我们知道CMM对现代原理几乎没什么影响，甚至有些现代原理实际上是和CMM关键过程域相冲突的。基于对产业默认实践的观察和分析，CMMI和现代管理原理关系十分密切，激发了半数的叠代软件管理原则，因此，对于采用瀑布过程开发软件项目的组织来讲，最好采用CMM的软件项目管理技术，而对于采用迭代软件开发过程开发软件项目的组织来说，还是应该采用CMMI软件项目管理技术进行软件项目管理。
CMM/CMMI不是万能的，它的成功与否，与组织内部有关人员的积极参与和创造性活动密不可分，而且CMM/CMMI并未提供有关子过程实现域所需要的具体知识和技能。这就需要PSP的管理技术来协作了，PSP专注于为个体和小型群组软件过程的优化提供具体而有效的途径。
实践证明，PSP已不能解决现代软件项目管理中的所有问题，这时，擅长于项目任务规划管理和项目人力资源规划管理的TSP恰好可以在这方面做有益的补充。
综上所述，单纯实施CMM/CMMI，永远不能真正做到能力成熟度的升级，达到软件项目管理的最佳境界，只有将实施CM CMMI与实施PSP和TSP有机地结合起来，灵活地应用于软件项目管理，才能发挥最大的效力，取得最好的效果。
参考文献：
[1] 张海藩 .软件工程导论[M] .清华大学出版社 .1998 .1
项目管理技术范文2
【关键词】计算机技术；项目管理；应用
中图分类号：G623.58 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
随着社会的不断发展，信息技术也在快速发展，互联网的出现，进一步促进了计算机技术的应用。如何利用当今先进的制造加工技术、项目管理技术、信息集成技术促进和加快建筑业的发展、迎接人世后的挑战就成为一个及其迫切的问题。计算机技术在项目管理中的应用，对项目管理有着举足轻重的作用。
二、计算机技术在各类信息管理中的相关应用
1、在档案信息管理中的应用
档案信息作为一种重要的信息资源在社会的信息系统中占有特殊的地位和作用。目前，档案电子化是档案管理工作必须实施的重要工作。其主要功能有：（1）信息检索网络化；（2）档案信息数字化；（3）档案管理自动化。
2、在物流业的应用
现代物流是以计算机信息管理和通信技术为核心的产业，但目前的企业物流尚处于传统的传递、送货阶段。主要应用有：（1）高效率的配送降低物流成本；（2）进行最优控制，降低物流成本；（3）实行智能化管理。
3、在项目管理中的应用
（1）办公自动化软件的应用
大型项目的文件信息和资料相当多，项目部可以充分利用AutoCAD软件进行文字、图像、语言等处理。施工组织设计、方案和各种日常项目文件均采用计算机编制、修改、排版和打印。项目部的每个管理人员都应经过办公自动化的培训，实现无纸化办公，使文件、资料和报表正规化、标准化，且修改简单，查找方便，管理便捷可靠。
（2）工程项目管理软件的应用
网络计划技术是对工程的进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学计划管理技术，它为现代管理提供科学的方法。网络计划技术计算复杂、信息量大，因而利用工程项目管理软件进行绘图、计算、优化、调整、控制、设计与分析等大为便利。在方案的编制和实施过程中．通过该软件进行网络进度计划的编制，同时以施工进度计划为依据，在考虑留有充分余地的基础上优化资源、支持关键环节的工作、另行编制施工进度控制计划，降低成本、确保施工进度按期进行。
（3）定额预算软件的应用
用定额预算软件只需输入定额号和工程量．软件就能够自动检索出子目的名称、单位、单价及人材机消耗量。计算机通过分析处理自动得出下列内容：①工程费用表；②建筑工程造价书；③主要材料分析表；(多主要材料}I：总表；(虱主要材料差价表；⑥人机材消耗表；⑦人工机械汇总表；⑧次要材料汇总表等。预算软件的运用，能使各项报价准确、合理、快捷，为今后的工程结算、成本管理提供科学的依据。
5、改善财务管理
三、计算机技术在项目管理的必要性与可行性
1、计算机技术在项目管理的必要性
先进的计算机技术进行全项目、全过程的信息共享、信息化管理，可以显著地提高工作效率，加强对工程进度、质量、安全及人、材、物各个生产要素的控制，降低成本、提高效益，变事后控制为事前控制。其主要的必要性如下：
（1）项目管理的特点呼唤项目管理计算机信息化
（2）激烈的行业竞争要求推行项目管理计算机信息化
2、计算机技术在项目管理的可行性
以计算机技术为代表的信息技术主要指计算机技术、通信技术以及二者结合形成的网络技术。可行性主要表现在下面三个方面：
（1）经济方面
信息技术的推广、信息资源的综合利用为一个稍微大点的工程项目从物资采购等各个环节以及管理成本中节省下来的开支，将远远超过这十多万元。况且这种一次性的投资，能给施工单位带来多年的信息资源利用和数百个项目的成本节省。
（2）技术方面
计算机信息技术的利用使施工项目信息能够基于电子介质进行海量存储、高效加工和高速传输，使各项项目参与人员能够通过网络方便地共享信息、协同工作，从而更有效地综合利用信息资源，促进工程技术水平和管理水平的提高，从根本上改变建筑施工领域高新技术含量不高的局面成为可能。
（3）工程应用方面
可以说计算机信息技术在工程项目管理中扮演了越来越重要的角色，因此建筑施工项目的信息化管理必然具有广阔的发展前景。
四、计算机信息技术在项目管理中应用的条件
1、先进的管理技术与先进组织管理共存
先进的项目管理软件应该能够为项目带来效益。但是，软件不能解决一切问题。先进管理的技术手段必须有先进的管理组织作为基础。没有这个基础，就难以推行先进的管理模式和管理手段，就难以向管理要效益。只有项目的制度建设和组织管理都达到与之相对应的程度，科学管理的效益才可能得到发挥。
2、优化管理的效益与项目自身潜力共存
INTERNET技术的出现和发展，彻底改变传统管理封闭的局面，为项目管理营造了开放的信息资源管理平台。
五、计算机信息技术在项目管理中的问题
项目管理中计算机信息技术的实现是决定计算机技术在工程项目管理中应用战略成败的关键，现实中我们还存在很多问题。
1、硬件方面的问题
在项目中实现计算机信息技术需要大量的资金投入，比如购买计算机、网络设备、电缆等硬件设施，安装设施所需要的人力物力等。但这是计算机信息技术在项目管理中实现的基础也是比较容易实现的都分。
2、软件方面的问题
寻找一个适合于自身项目的管理软件并不是一件非常容易的事，市面上虽然这方面的软件种类繁多，但因为从功能到价格各个方面的因素的影响，并不完全适合于某一个项目。
3、项目管理人员方面的问题
事物成败最关键的因素是人的因素。项目管理中的计算机信息技术的实现有赖于应用先进管理技术的高技术人才。由于计算机信息技术在项目管理中的应用还是一个比较新的技术，再加上普及中遇到的种种问题，所以，当前项目管理中能够熟练应用的人才并不多，对项目人员进行计算机技术及网络技术的培训已是一个迫在眉睫的问题。
4、工作目标分解问题
工作目标分解是面向可交付的成果，对项目元素分组，定义项目范围。其实质内容就是将一个大项目分解为几个相互关联的小项目，小项目可以划分若干个任务，每个任务又可划分子任务，依此类推直至最后将任务划分为最小工作单元。工作划分的目的在于，制定工作分解结构是在对任务制定计划和分配资源。
5、项目目标管理问题
随着相应随着计算机技术的普及，工期、成本优化管理目标的实现，可以采用Project软件予以实施。Project提供了多种进度计划管理的方法(如甘特图、日历图、网络图)。利用这些方法，用户可以方便地在分解的工作任务之间建立相关性，自动生成关键路径，方便用户对项目进行更有效的计划和成本管理。
6、信息网络建设问题
通过网络把工程建设的投资方、开发方、设计方、施工方、供应方以及运营方联系起来，对工程管理全面开发应用网络信息技术。
六、提高计算机技术在项目管理中应用水平的对策
1、各建设主体(尤指建设单位、监理单位，施工单位)应根据项目管理信息化的特点．制定战略计划并予以有效实施。建设部将建设领域信息化工作列为目前的重要任务。用信息化手段推进建设领域的工作，不是赶时髦，更不是点缀，而是—个迫在眉睫的紧要问题，特别应加强在工程质量管理等方面的信息化建设。
2、在建设项目管理全过程中广泛应用基于局域网、INTERNET的信息共享平台以及网上办公系统。现代建设项目规模大，参与单位人员多(笔者在近年参与的几个学校建设项目都是投资巨大，建筑面积达数十万平方米的综合性大型项目)，建设工程文件多(如信函、通知、图纸、合同，进度报告，设计变更记录等)，信息量大。
3、开发基于INTERNET的各种应用系统，如电子商务、网上项目管理等，以互联网技术提升项目管理水平。
4、第四，继续大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。当前，要大力推进施工管理三个控制过程(进度．质量，资金)相关软件的应用。
5、加强建设项目管理人员的计算机技术培训。有了好的项目管理类软件，还必须要有懂行的人员操作才行。目前建设主体各单位中，既懂建筑项目管理又能熟练操作相关计算机软件的技术人员还比较缺乏，必须加强这一块的人力资源培训，尤其是一些施工单位项目部，要配备专门的计算机技术操作人员。
七、结束语
随着信息技术的不断发展，计算机技术得到了广泛的应用。要加强项目管理基础工作，夯实计算机技术在优化项目管理中的应用基础。项目自身特点决定了优化项目管理的性质，对于重大工程，利用项目管理软件排定施工计划，并做到随时调整关键工序，利用计算机工程项目管理的优势。计算机技术的应用，会给工程项目管理带来很大的经济效益。
参考文献
[1]杨华军.浅析现行计算机系统集成项目管理[J].广东科技,2007,8。
[2]李红育，李绍伟.关于计算机信息系统集成项目管理[J].办公自动化，2010.
[3]陈富仲.建筑企业信息管理系统的开发与应用[J]. 施工技术,1999．
项目管理技术范文3
1项目技术管理的作用
分析项目技术管理的作用，离不开项目目标实现，技术管理的作用包括保证、服务及纠偏作用。利用科学手段方法，制订合理可行的技术路线，起到项目目标实现保证作用；以项目目标为技术管理目标，其所有工作内容均围绕目标并服务于目标；在项目实施过程中，依靠检测手段，出现偏差时要通过技术措施纠正偏差。技术管理在项目中的作用大小会因项目不同而不同，举例比较，建造一栋单层的房屋建筑，与建造一栋20层的高层建筑，两个项目中的技术管理作用肯定是后者要大。如果建造100层的超高层建筑，技术管理将起决定项目成败的作用。作用大小不同，但作用性质相同。技术管理作用是以科学手段，提供保证项目各项目标实现的方法，是其他管理无法替代的。
2项目技术管理的主要内容
从项目技术管理时间性看，项目技术管理贯穿于工程项目实施的全过程(施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段)；从内容看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一［6］。目前，工程项目技术管理包括的主要内容有施工组织设计(方案)管理、技术文件管理、工程技术资料管理、计量器具管理、试验管理、工程技术档案管理及科研开发管理共7项内容。这些工作内容与项目目标均相关，只是相关度不同。对于质量、安全、成本及工期目标应属于强相关。
3项目技术管理的划分
以上论述从项目技术管理的重要性、作用、内容出发，证明了项目技术管理的存在。前文已提到，在项目管理理论中，包括时间管理、范围管理、采购管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、综合管理、质量管理及成本管理9项内容。可发现这些管理有的是项目目标，如质量管理、时间管理。有的是工作内容，如采购管理、人力资源管理。按此分析，可把项目中管理划分为目标型和内容型，目标型管理与内容型管理不是并列关系，两种类型管理相互交叉，可用经纬线形式表示，纬线方向表示目标型管理内容，经线方向表示内容型管理内容。以采购管理为例，作为内容型管理中的一项，要包括供方的资质审核、合同签订、进场检验以及合同结算等，该工作内容目的和原则均为实现项目的质量、成本及时间等目标。内容型管理与各项目标均相关。而目标型管理，以质量管理为例，要从范围管理开始，覆盖人力资源、采购及沟通等所有内容型管理，才能构成质量管理的全过程。将质量管理进行放大分析，其中包括策划、执行、检查及改进，通过PDCA循环，以实现目标。由以上分析可发现，内容型管理还缺少如技术管理、检查监测管理。对于工程项目，还有更多的项目管理目标和实际存在的内容型管理，将其补充完善后，可得到与实际工程项目相符的项目管理经纬图（图3）。在工程项目中，技术管理作为内容型管理，不可或缺的一项。其为项目目标管理的开始，是内容型管理的基础，策划技术路线决定了人力资源、材料设备、风险防范及检验手段等系列管理内容。越复杂、科技含量越高的项目，技术管理的重要性体现的越充分，如在超高层建筑工程项目、大型桥梁市政工程项目中，技术管理将起决定性作用。技术管理主要应包括为完成各项目标而进行技术路线策划、方法选择和改进等内容。
4项目技术管理的对应关系
技术管理与所有项目目标都有对应关系，只不过在各目标中所起作用不同。对应质量目标，技术管理所占权重较大，而对应工期、安全等其他目标，权重各不相同。经对本公司的项目经理和部门经理进行问卷调查，技术管理在面积10万m2以下、高度在100m以下的一般工程项目中。
5定位技术管理的意义
项目经理与部门经理对项目技术管理的认识存在差别，产生原因主要源于岗位环境，项目经理看重结果，部门经理考虑流程、制度的作用。但可肯定彼此均一致认同技术管理对应工程项目目标，发挥着不可替代的作用。准确定位工程项目中的技术管理意义在于以下几点。（1）工程项目技术管理人员在项目中的作用将会得到普遍认可，有效消除对技术管理人员的不公平待遇，充分发挥技术人员的作用，不断提高改进技术管理工作绩效，培养技术管理人才。（2）将形成工程项目管理结构变革，以工作内容命名职能部门，使各职能部门的管理职责及工作内容更清晰，并增加各职能部门间的合作配合默契程度，为共同的项目目标而努力。（3）为推行合理的绩效考核打下基础，并以此为契机推动公司整体人力资源管理水平，为培养、留住各方面人才起良好的促进作用，推动公司健康发展。
6结语
项目管理技术范文4
关键词：项目管理 接力技术
1.接力技术的基本概念与要点
1.1接力技术的基本概念与观点
所谓“接力技术”是指我们在工作中完成某一段工序的工作量时要按接力赛跑的运行要求来实现其既定目标的一种技术。接力比赛中为了减少加速度期间所占用的时间，传递“接力棒”的最好方式是在每一次的交接过程中，接棒者在接棒前开始助跑加速，加速到一定程度时正好接棒，再保持最好的跑步速度直到将“接力棒”交给下一个接棒者的手中。只有整个队伍都以正确的传递和最佳速度才能保证整个队伍获得较好成绩。在研究社会化大生产过程中的各个具有前后环节的工作时，不难发现，需要这种“接力”方式的工作比比皆是，只不过这种“接力”形式更为错综复杂、更为经济化。接力技术是从施工项目管理中提炼、总结而产生的一种管理思想和方法。它以具体工序为“基本元素”，重点研究从上道工序中“接过来”，强化本工序的“作业”和服务于下道工序而“交出”优质产品或服务的最佳协调动作；注重沿着工序路线的有关环节，实行个人控制、组织自约和外部环境相协调的社会化支持系统的运作一致，尽量消除人为的环节脱节损失和减少不可抗拒的偶发性阻滞。具体来说，接力技术是指在工作中完成某一段工序的工作量要以接力赛跑的运行要求来实现其既定目标的一种技术。
1.2接力技术的立论要点
接力技术的立论要点在于：
（1）坚持“以人为本”，将人的精神和技术力量与施工组织手段结合起来，形成自觉的接力意识。
（2）坚持本工序要为上下工序服务的原则，突出工序的“交”、“接”和“运行”，充分发挥协作能力，努力实现整体最优。
（3）通过针对失控(衔接脱节、运行中断)，研究爆发力(快速处理失控的能力)的“储”(分析隐患，做好各种处理失控的准备)、“放”(高效运行与及时处理失控)的问题。
通过对接力技术的应用来形成一个自组织机制，来自动调整各种来自系统内外的偏差，利用信息反馈实现动态控制来实现系统目标。
2.接力技术在施工项目管理的应用研究
2.1接力技术在施工项目管理中的基本运行模式与方法
2.1.1对原进度计划进行分析
任务：找出进度计划中的关键线路、关键工序及节点，通过资源分析和预测发现可能“梗颈”之处。
我们可以根据网络计划绘制资源需求曲线图，分析要求与供给能否平衡，例如生产高峰专业工种的供需平衡、施工速度与材料运输的平衡、施工机械及周转材料的利用、施工作业面及场地和临时设施可利用能力等诸多施工要素之间供需平衡。争取有问题早发现，及时调整和优化进度和资源计划。
如果工程项目实施前编制进度计划时，情况很复杂，受人力、物力、财力、施工环境等影响因素的不确定性很大，难以保证网络计划的相对确定性，我们可以建立一种特殊的模糊三角数TFN[t1(i，j)，t2(i，J)，t3(i，j)]，表示工序：i―j的持续时间，t1(i，j)，t2(i，J)，t3(i，j)分别表示工序的最短、最可能、最长时间，其录属函数µt(x)定义如下：1)当x< t1，µt(x)=0；2)当t1
2.1.2对发现的可能“梗颈”之处给予“储备力”准备，为其在关键时刻发挥“爆发力”创造条件
主要是预先通过对后续工作的分析，拟定一些应急方案，一旦发生失控现象可以采取一定措施挽回工期损失。
一般可考虑方案有：
1)改善工序关系缩短工期
该方法的优点是：以利用施工组织计划的改变为主，往往不需要增加许多额外资源。通常可利用以下方法：
a.调整工作次序
b.采取工序搭接
c.采取平行化施工
2)给予资源储备
a.从计划内调整资源
调整同时期其他工作时间安排，改变生产高峰，为关键工序提供资源储备。
从非关键工作中抽出资源保证“梗颈工序”。
b.从计划外提供资源
增加资源投入，进行突击施工。 安排混合作业队作为突况的预备队。
技术要点：
对工序和资源进行技术处理的关键是要将各个工作的资源需求量及持续时间与资源可供应量联系起来，同时要建立同一线路上各个工作之间的关系。应考虑以下内容：
1)活动的持续时间和资源需求量是个变值，视资源供应情况提高(或降低)资源需求量而缩短(或延长)持续时间，即同一时段内各个工作相互作用；
2)在同一条线路上的紧前紧后工作之间的持续时间应考虑工期压力的作用，整个线路上各个工作的工期压力应协调平衡；
3)各个工作的持续时间与可供应的资源总量相关。
工序调整时，线路上相关工作要同时调整，由于不同工序贡献大小不同，在网络计划调整中，对每个工作输入3个持续时间参数，最小值、最大值、正常值，视工期和资源供需情况在最小和最大值之间选取合理值。因此将各个工作看成一个在时间长度上可以随工期和资源供需而变化的弹性杆件；整个网络就是由这些弹性杆件组成的结构，结构的总长度(工期)随可供应资源总量的不同而异。
2.1.3作好工序接力的“交、接、运”工作
为了避免施工网络工序衔接不协调所造成的失控，需要从接力全过程的每一个环节的接、运、交的细部着眼。在施工工序运行的过程中，各工序不单纯要求优质、高效地完成自身的任务，而且还要求为他人(上、下工序)创造优越条件，
对于上道工序“欠帐”要积极调整自已工作量，努力挽回损失，保证整体目标。
2.2接力技术在工程运行过程中的动态控制
受项目众多不确定因素影响，接力技术在工程运行过程中的动态控制十分重要，应重视以下两个方面：
1)分阶段制定控制性计划，做好动态规划和管理，努力保证控制性工期。
2)对于失控工序动态，调整下一阶段控制计划，减少失控工序产生的连锁反应。
项目管理技术范文5
挡水建筑物由1座主坝和4个副坝组成。德拉迪斯主大坝项目主要由挡水建筑物、取水建筑物、导流洞、交通设施等组成，其中挡水建筑物包括1个主坝、4个副坝和右坝肩山体的防渗铺盖。主坝坝型为黏土心墙堆石坝，4个副坝为黏土斜墙堆石坝，高度较低，分布在水库左岸4个垭口。右岸坝肩山体采用黏土铺盖防渗，面积25.6×104m2，铺盖厚度6.0m。
2施工技术管理要点
本工程中主坝坝型为黏土心墙堆石坝，在黏土心墙堆石坝现场施工期间，主要质量控制环节包括：第一，对黏土心墙料的填筑施工；第二，对反滤料的填筑施工；第三，对过渡料的填筑施工。以上关键施工环节中的技术管理要点可以做如下概括：
1）从对黏土心墙料填筑施工技术管理的角度上来说，在黏土心墙料填筑前，首先需要对料源的含水率进行测定，将其偏差控制在合理范围内（本工程中上坝土料含水率以-2％~﹢2％为控制标准），达到该标准后方可允许拉运上坝。黏土心墙料填筑施工方案选择进占法，自填筑面一端开始上料，形成平台并对黏土大面积铺料，完成后需要对碾压参考线进行测量，使其与坝轴线保持平行关系，碾压方式为激振碾压，普通黏土以8次为碾压标准，错距控制在25cm范围内。为确保填筑作业质量，需要在高塑性黏土填筑前，在盖板混凝土表面进行洒水湿润，涂刷黏土浆，铺土与夯实作业同步开展。同时，心墙自第2层填土开始，首先需要铺筑与盖板直接接触的高塑性黏土部分，然后再进行对同层涂料的铺筑工作。同时，为了能够使填筑的进度得到合理提升，可对表层黏土的清除方案进行优化（建议在推土机的辅助下或是借助于翻晒的方式清除表层黏土）。储备黏土需要集中堆设为“铁牛”，若遇到下雨，则需要通过覆盖的方式保障其性能。若环境温度过高，造成黏土长时间处于暴晒状态下，则建议使用水车喷水的方式在填筑前对黏土进行预处理，以确保填筑的质量可靠。
2）从对反滤料填筑施工技术管理的角度上来说，本工程中分别在黏土心墙区的上游以及下游位置设置独立的反滤料区，反滤料区需要通过开采块石破碎加工，对其级配标准进行严格控制（对于粒径在0.075mm以下的土料而言，其构成比例应当在5％以内）。同时，在对反滤料进行填筑处理的过程当中，需要确保其能够与心墙填筑面保持平起上升的对应关系，采取振动平碾跨缝碾压的方式对心墙与反滤层的连接位置进行处理。同时，在两者连接的过程当中，填筑方式选择为锯齿式。首先进行反滤料的铺筑工作，然后再进行心墙的铺筑，其目的是避免反滤料后铺筑而对心墙的设计厚度产生影响。同时，在反滤料与过渡料进行连接的过程当中，可采取同样的锯齿状连接方式，避免反滤层的设计厚度受到填筑影响。
3）从过渡料填筑施工技术管理的角度上来说，本工程中在主堆石料与反滤料之间设置有独立的过渡料，其宽度为12.0m，用料料源为爆破料破碎加工，同样需要关注对其级配标准的控制（要求最大粒径取值在300.0mm范围内，且5.0mm以下颗粒构成比以15％~25％为控制区间）。结合本工程主坝施工要求来看，过渡料填筑过程当中需要对料源的整体质量进行严格控制，将松铺厚度控制在55.0cm内，压实后需要满足厚度为50.0cm的质量要求，使压实厚度能够与反滤料形成匹配对应的关系。同时，在填筑过渡料的过程中，需采取进占法施工。在原料铺筑完成后，需要在挖掘机的辅助下对直接接触范围内的集中块石以及超径石块予以清除，然后使用细石渣料对其进行找平，洒水碾压。接触部位需要特别重视对骑缝的碾压工作，使结构基础的填筑碾压质量更加理想。作为土石坝施工，技术管理部门的工作尤其体现在对填筑料源的技术管理和填筑质量试验、检验的技术管理上。首先，应该要求业主方设计工程师明确各种填筑料包络线的设计标准，以方便我方在对黏土的颗粒级配进行复查后，能够根据设计规范、标准，对反滤料、排水料、过渡料等进行优化，已达到设备破碎生产合格料的效率最大化，从而为施工方节约成本、加快进度。而填筑过程中的填筑方法和试验方法也需要技术管理部门提前和工程师商定统一。对黏土压实度的检验可以使用密度仪、灌砂法、环刀法等，采用的方法不同，都会有差异。同时，技术管理部门应做好试验成果资料的收集和整理，缺少任何一项应该试验的资料都将不能结算，试验成果的合格性和完整性是进行工程结算的前提条件。只有组建健全的技师管理部门，针对项目制定合理的技术管理办法，并在日常技术管理工作中付诸实施，才能保证工程的顺利开展。
3结语
项目管理技术范文6
【关键词】临时移设；属地管理；闭环
1 项目简介
仁和发动机部工程技术科临时移设项目于2013年11月4日正式确立，历时两个月，于2014年1月3日正式完成。工程技术科临时移设项目的顺利实施得到了业务关联部门的大力支持，设施工程部、综合采购部、安全科、生产、保全、生管等部门都对项目的实施给予了很多帮助，本项目在严格落实公司属地管理直线责任制的前提下，采用闭环式项目管理手段，多方协作，全员管理，最终以优异的成绩圆满完成了课题。
2 项目背景
2.1 发动机1工厂GAMMA改造
发动机1工厂GAMMA改造计划于2014年进行，现工程技术科作业区域为未来1工厂改造后的集中冷却系统区域，集中冷却区域为1工厂改造紧急项目，计划于2014年2月份动土施工，为对应发动机1工厂改造设施日程，提前启动工程技术科临时移设项目。
2.2 发动机2工厂T-GDI改造及日常生产运行
发动机2工厂T-GDI改造项目于2014年1月18日正式实施，为了保障在2工厂T-GDI改造项目中的工程技术科刀具调整配送和改造过程中的改善业务职能，顺便保证发动机工厂的正常生产运行，经过慎重考虑和精密安排，工程技术科临时移设项目必须在2014年1月10号正式完工。
3 项目决策与实施
工程技术科临时移设的主要内容有：工具班设备、改善班设备、焊接钣金作业区、钢材库、工具库、辅料库、砂轮库、更衣室、班长席，涉及的范围比较广，关联的部门也比较多，为保证项目的实施进度，合理分工，专人负责，充分调动人员的积极性，整合资源，制定项目管理方案，让一切进程都处于管理状态。
3.1 贯彻落实公司的属地管理直线责任制
2013年，是公司的安全自律经营元年，公司领导从上到下高度重视安全工作的开展和管理。工程技术科临时移设项目是发动机1工厂改造的前奏曲，其项目实施的过程对1工厂的改造实施有着重要的参考意义。此次移设项目涉及的内容很广，临时库房的建设、临时班长席的装修、设备的拆除和安装、水、电、气管路的拆除和安装、库房资材移动等，特种作业内容也涉猎较广，高处作业、临时用电作业、明火作业、特种车辆入厂作业等，涉及的施工厂家也比较多，南通华荣、江苏江安、江苏汉皇、富有世纪、中轻建设、天津震宇。如何保证项目安全有序的进行是个很重要的问题。对内，坚决执行属地管理和直线责任，对外，安全施工明确执行RACIS管理，即Responsible（谁执行）， Accountable（谁批准），Consulted（咨询谁），Informed（告知谁）， Supervision（谁监管），有效推进全员安全生产责任制度建立。
3.2 认真执行闭环式项目管理
工程技术科临时移设项目采用闭环式项目管理手段，主要从施工前、施工中、施工后三个阶段来推进项目的实施。
3.2.1 施工前
临时移设项目一确定，工程技术科就成立了以张甫冬科长为组长的临时移设项目组，组织班组管理者和专业技术人员召开项目启动会议，选定临时移设新址，反复研讨临时移设方案，召开工具改善设备移动采购式样说明会，协同采购部确定设备安装公司，与设施工程部相关负责人多次洽谈项目内容及设施协助作业事项，确定临时库房建设和班长席装修及设备水电气拆除连接等内容，组织业务关联部门召开施工说明会，邀请专业安全人士对项目进行安全风险评估，施工前的验证，属地部门告知，安全组织机构设立，临时进厂施工作业申请办理，特种作业审批，施工人员进厂安全教育，监管人员培训，制定安全施工预案和事故预案等等，可以说是事无巨细，只要是能够想到的、可能出现的异常及突况，都做了相应的预案及准备，把安全隐患降低在最低。
3.2.2 施工中
施工中最重要的就是安全监管。由于此次移设项目涉及到的厂家比较多，施工人员比较多，施工区域比较分散，作业内容也较多，施工过程中的安全监管工作就显得尤为重要，处处都需要人，时时都离不开人，稍不留神就会造成监管不到位，出现安全隐患，影响项目进度，甚至造成人员伤害。临时移设项目经过前期临时库房的建设完工和班长席的装修完成，工具改善班的设备于2013年的12月15日正式开始水电气的拆除，12月16日开始拆除移动，12月24日全部新址就位，水电气连接完毕，恢复正常使用。库房资材移动是个大工程，是由工程技术科的人员来独立完成，尤其是刀具库，资材货架60余组，每组由40个刀具盒组成，每个刀具盒中又有一定数量的刀具，每组货架的重量都在1.5吨以上，若是单纯的依靠人力来完成的话，工作量相当之大，员工恐怕会很疲惫，耗时也会很长，项目进度也很难得到保证。如何在保障项目进度的前提下，使用最少的人力来完成库房的资材移动是摆在项目组全体成员面前的一道难题。是问题，就总会有解决的办法，项目组成员针对这个难题开了不下三次会议专门研讨，经过反复论证和实验，最终做出了一套专用的货架整体搬运工具，实现了用5吨叉车每次移动两组货架的记录，仅用了3天时间就圆满完成了刀具库的资材移动。2014年1月2日开始更衣室和班长席的资材移动，在总务部的大力协助下，两天时间全部完成，整个移设项目在2014年1月3日画上了圆满的句号。
3.2.3 施工后
工程技术科临时移设项目在比原定计划提前了七天的情况下完美收官。回过头来看整个项目，发现有很多收获，也许一些不足，项目组的成员们又重新聚在了一起，对整个项目从头至尾进行了总结和反思，整理出一份项目总结报告，为相关的项目实施提供参考和建议。
4 项目成果及意义
（1）工程技术科临时移设项目的成功，对应了发动机1工厂改造的设施日程，保证了1工厂改造集中冷却区域可以按时施工。
