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实体店企划方案范文1
【摘要】文章分析了中高贯通专业人才培养方案的设计路径，结合上海电机学院电气自动化专业建设的实践，提出了通过国际商务中高贯通专业建设的目标、人才培养方案设计的原则、一体化实施机制及措施。
【关键词】中高贯通 电气自动化 一体化设计 人才培养方案
中高职一体化人才培养模式改革，是当前职业教育改革发展的一项重要工作，对于办好人民满意的教育、形成合理的教育结构、促进职业教育可持续发展具有重要的意义。推进中高职一体化人才培养模式改革，有利于加强中高职衔接，提升职业教育的竞争力和吸引力，有利于高素质高技能人才的培养，以更好地适应经济社会发展的需要，有利于职业学校学生多样化的成长，满足人民群众的教育需求。
一、中高职贯通专业的培养目标
中等职业教育和高等职业教育是职业教育的两个层次，和规格上既有共性又有区别。中高职人才培养最终目标都是要立足于区域、行业的经济建设和生产实际需求，人才培养目标、规格都必须贴近企业生产、经济建设的实际需要。但中高职处在不同的教育目标体系和层次上，具有不同特点，因此，围绕中高职不同的培养目标，中高职课程体系一方面要做到高职以中职为基础，注意相互的衔接；另一方面，中职要以高职为导向，根据高职更高层次的要求对其课程体系进行改革。
二、电气自动化专业中高贯通专业建设目标
上海电机学院与上海海大职校依托贯通培养平台，集聚双方资源优势，通过梳理、调整及优化原中高职各自独立的课程体系，全程实施适应岗位、能力递增，提高教育资源和智力资源的使用效能，凸显上海电机学院在电气自动化领域技术应用型人才培养的主导作用，发挥上海海事大学附属职业技术学校在校企合作和岗位能力培养方面的特色，创新中高职贯通培养模式，在贯通培养上全面实现“一体化”。
中高贯通专业将引领学校同类专业的发展、推进学校其它中高贯通试点专业实施，促进学校中本贯通专业的发展、为推进本市职业教育体系的改革创新，起到积极的示范作用。
三、电气自动化专业中高贯通人才培方案设计
以职业能力为核心，根据学生的心理和认知特点及成长发展规律，彻底打破原有中高职各自独立的课程体系，去除重合、交叉内容，避免教育资源和智力资源的浪费，有效整合，强化课程结构的合理性、连续性、层递性和技能训练的持久性，创建中高职一体化课程体系。设计符合不同年龄段学生的身心特征、认知规律及发展趋势的课程体系，突出专业课程，加强实践课程，重视人文课程，实现“知识+技能+态度”一体化培养，全面提高学生的综合职业素质。
服务学生终身发展原则。从学生成长规律出发，在学生文化基础扎实的前提下，注重对学生思想道德发展、心理品质、艺术与审美能力、职业素质、创新精神与实践能力、兴趣爱好与个人特长等几方面综合素质的培养与评价。
凸现学生技术技能培养。以技能型人才为培养目标，加强技能培养，抓住技能训练一条线，技能训练由低到高，学生的实践能力得到螺旋上升、提高。
四、课程教学实施过程监督
师资融通：中高职所有教师授课不再以学校为授课单位，实现中高职教师联合授课、交叉授课，中高职教师课时互认和高职教学提前介入，加强中高职教师之间课程互听互评与企业评课机制。
教学资源一体化：中高职在专业课程大纲、课程标准、授课计划、教材、习题库、案例焓迪肿试赐澈稀⒈曜纪骋唬做到中高职教学资源的规范化、一体化；建立核心课程高低年级学生互助平台，由授课教师参与管理；
教学管理一体化：在贯通培养领导小组的统一领导下，对教学工作统一规划、统一标准、统一管理。两校联合成立专门的工作组织机构和成立各相关职能部门，并合作成立质量监控委员会，邀请来自合作企业的主管及校外职教专家参与，确保教学工作规范、科学、高效开展。五年制高职具有接受教育对象年龄小、可塑性大、有效教学时间长、知识能力培养的系统性强等特点，贯通培养过程中，结合专业特点、学生特点，有针对性地组织实施教学和管理。
育人工作一体化：按照系统工程的思维方法，遵循中高职学生思想品德形成、身心发展和成才规律及社会发展的要求，针对学生的不同层次，科学的规划教育内容、实施途径和方法，建立长期、稳定、系统化的育人机制，确保育人工作全过程贯穿、全员参与、全方位覆盖，达到中高职一体化教育的整体效果。
五、中高贯通培养关键在于一体化实施
中高贯通一体化培养。上海电机学院着力打造贯通培养6个一体化举措，即信息管理平台一体化、课程设置一体化、师资队伍一体化、实践实习资源与管理一体化、教学管理一体化、育人工作一体化。
实体店企划方案范文2
本刊记者对公司经营项目及模式很感兴趣，于是在2013中国餐饮安全食材、火锅料、配餐调料及餐饮酒店设备展上采访了成都柯瑞姆食品有限公司总经理陶克生先生。
记者：柯瑞姆作为综合方案供应商经过了怎样的冰淇淋发展历程？
陶克生：柯瑞姆食品有限公司（以下简称柯瑞姆）在成都从事冰激淋领域项目已经有13年的历史，也是国内最早一批从事冰激淋粉贸易的公司。柯瑞姆为客户提供的是一整套完整的项目方案，而不是单纯的卖设备、卖原料。公司设有培训部，可以组织客户进行培训，包括员工培训、开店指导等，也能够提供上门培训；企划部帮助客户设计店铺、菜单及室内外装修；网络营销部，负责微信、微博和淘宝平台的运作，第一时间公司动态；研发部主要负责收集最新市场信息，把当前市场中最好的产品、最前沿的市场潮流带回来，经过专业人员的不断尝试，把采购的设备和原料有效结合成为实用的方案；物流配送部将产品安全及时的送到客户手中。公司从原料、设备、包材等方面提供全方位的服务，所以也可以说柯瑞姆是服务的供应商。
多年来在柯瑞姆始终坚持成为行业里的专业公司，已经能够引领四川甚至西南地区的市场。目前，公司在重庆和昆明都有分公司。
记者：我看到贵公司在此次展会上特别展出了“现烤脆皮蛋卷”这一项目，很受欢迎，请您简单介绍一下？
陶克生：6年前面包新语在成都开了第1家店，公司为这家店全程策划了“现烤脆皮蛋卷”项目。现在覆盖四川的面包新语现已向全国所有店铺里蔓延，并且全四川烘焙坊大部分都引入了“现烤脆皮蛋卷”项目，市场反响很不错。
柯瑞姆选用美国进口的冰淇淋制造设备，全球的麦当劳、肯德基、德克士店铺里使用的都是用这套设备，属于行业内领先的优质设备。奶浆公司也选择进口优格产品，以达到最好的产品口感和风味。柯瑞姆把冰淇淋行业里最高端、前沿的产品做整合，将一个系统项目提供给客户。
公司还将带着“现烤脆皮蛋卷”项目参加2014年5月在上海举办的烘焙展会，也是将这一项目推向全国的一步。
记者：贵公司主要与哪些客户合作？有哪些与客户合作的成功案例？
陶克生：目前柯瑞姆的客户主要还是在西南地区，主要同面包新语、好伦哥、杜柏瑞、比格餐厅、三国烤肉餐厅有合作，这些都是连锁餐厅，还与成都的和贵紫荆、学府影城等几大影城也有合作，可以说渠道很广。无论是单独开店，还是连锁餐饮、娱乐场所的“量身定制“方案都可以帮助客户实现。
公司最早是做冰淇林项目起家，发展到现在已不局限于这一项。现在可以提供港式饮品、甜品、餐品，如港式奶茶、多芒小丸子、烤翅、、蛋挞、爆米花等综合项目。而同样是一种类型的客户，公司也会根据客户要求、店铺性质研发出量身定制的方案，每一个都有各自的特点，确保客户的竞争力。
如果一个客户想要开一家比较精致、前卫的小店，店里提供食品、饮料，公司会为客户策划，看哪个项目更符合店铺的定位，食品可以选择蛋挞、烤翅等，饮品可以选择果汁、冰淇林、港式奶茶等，这样可以确保小店一年四季均无淡季。
再如公司曾为一家KTV设计新品，因为普通的果盘已经司空见惯，不能引起消费者的新鲜感。柯瑞姆给客户做了一个缤纷圣代拼盘方案，将不同的果酱和巧克力酱分装，同圣代一起呈献给消费者。这是一种创新思路，也是公司一直坚持为客户提供的服务。
记者：因为柯瑞姆主要还是提供食品经营方案，供应商越多、方案越丰富，就越容易产生安全问题。贵公司如何避免食品安全问题产生呢？
陶克生：从店铺员工培训方面，柯瑞姆有相当一部分员工来自于国内外优秀的餐饮企业，如麦当劳、德克士，经过系统和专业的培训，拥有丰富的经验。员工在操作中自身就形成了保证食品安全的惯性意识，并严格按照操作规范执行。在对客户进行培训时，也会着重传输这一思想，引导客户同样注重食品安全。
从原料采购的角度，我们都会选择有资质的公司进行合作，以保证产品的品质并严控食品安全问题的发生。比如柯瑞姆的冷冻奶浆是八喜公司提供的，八喜也是行业内的大型专业性企业；另一个原料供应商威尔德公司，是一家专业研究纯水果浓缩果汁的德国公司，在全球拥有多处研究中心。
记者：可以看到贵公司在西南地区已经拥有不少的客户，从长远角度讲有何发展规划？
陶克生：从公司创办至今，每一位员工都十分热爱自己的事业，在工作中投入了自己的热情和心血。从实地走访和客户、合作伙伴的反馈来看，我认为目前市场还处于发展阶段，空间还很大。只要操作得当，发展前景还是很广阔的。
实体店企划方案范文3
海尔是因为太大太深了管不过来；而韩都则是因为SKU太多了管不过来。在这一点上，张瑞敏和赵迎光所面临的管理挑战是一样的。
而且，就需求的细分度而言，就供应链的柔性而言，就市场反应速度而言，赵迎光所面对的挑战甚至比张瑞敏还大，也因此，在分布式协作方面，韩都也比海尔走得更远。
当然，从管理的本质和营销的效率来看，尤其是面向未来市场的管理和营销来看，二者可以相互借鉴的地方太多了。事实上，张瑞敏曾经多次提到淘宝网（含天猫）的万亿交易额，他真心赞赏互联网的力量——要知道，淘宝网从零做到2012年的万亿交易额用了不到10年，海尔从1984年亏损做到千亿销售额用了20年。
淘宝是典型的“小经济”代表，它自己只做平台，真正的交易由几百万家商户完成，每一个商户都是一个独立的生意体。
韩都在这个平台上制造出另一个“小经济”典型，它也是搭建前台零售店铺和后端服务体系，然后让几百个生意小组自主管控或督促产品设计、制造、推广和销售过程。
而我们在探讨韩都之后，紧接着探讨海尔的转变，是因为它代表着占据企业总量90%以上的传统企业在互联网经济时代的思考和变革。
这个时代逼着海尔变“小”
海尔变革的核心，在于围绕核心财务指标、一线员工激励的组织方式及工作流程改变。我们把它概括为：“组织变形，人财两旺；培育团队，积蓄资源。”
像海尔这样的巨型企业，管理失控和官僚化，始终是个隐忧。比如一线销售人员总是通过向上面不断申请“折扣”手段来出货，而不愿意精耕市场；比如总部的研发或财务部门领导因为照顾“底下员工不愿多干事”，拖延配合其他部门；比如领导助理因为个人烦躁等原因，将原本当天送签的申请拖到第二天，导致多方签批的文件需要一两周甚至半个月才能签完；比如80后、90后销售人员因不满团队氛围和上级管理，而故意放慢拓展工作节奏，或降低渠道服务标准……如此种种，不一而足。
在大面积需求井喷年代，制造商碰到这些问题也就算了，明显的大批量市场需求也会拉动组织前行。但当“小需求”时代来临，一切都改变了。
什么叫“小需求”时代？就是个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代。
这不仅仅是消费品市场的特点，而是一个时代的特点。大家可能还记得IBM在2004—2005年推进的变革，其核心就是转型服务商的基础上，细化产品，以应对软件客户的“小需求”。 IBM整合了集团所有5大产品线，打散重组，推出面向12个行业的62个解决方案！
后来业内才给出评价：“从此，IBM营销不再以产品为中心，而是向客户销售解决方案。”
销售模式转变必然要求相应的销售组织转变。当时IBM产品部门的IT工程师，就被打散到各个行业线中，与行业销售人员一道贴身为客户服务；而在服务中，盯准关键客户，为了抢单速度，团队中只谈解决问题的方法、不谈空话，相互支援，高速运转。“以前后方人员只关注自己、关注技术，但现在他们关注的是客户。”
但IBM没有达到“自主经营体”的程度。2009年张瑞敏拿着自己的“倒三角”和“自主经营体”模型去找IBM的郭士纳，后者对张瑞敏说：“我在IBM开头的时候想这么做，但是我没有做。”
什么是自主经营体？
自主经营体，最狠的一点是从下到上的财务一体化，也就是“财务自主”。
你现在去问海尔的一线营销人员对自主经营体的整体感觉是什么？他们很多会说“感觉一线有权了，可以指挥动后方人员了”；而你如果问他们对自主经营体最明显的一个感觉是什么？他们会说“我知道自己给公司赚了多少钱，我自己赚了多少钱。”
以前海尔销售人员最关心的是销售额，然后他们基于这个销售额去向上边申请费用、要支持，但上边批不批、批多少，他们并不知道。“很简单，因为到底卖这批货挣了多少利润，可能只有总公司一级的财务才知道。”然后财务拿这些指标与营销人员对碰，矛盾就出来了，也免不了相应的扯皮和耽搁。
但现在的自主经营体里，销售人员通过信息系统里自己的账户，当月就知道自己这个最小单位的“经营体”是盈利还是亏损：销售多少，同时花了多少成本，获得多少利润，自己该挣多少，是否能拿到季薪乃至超标奖。
这个账户，海尔称之为“人单酬账户”，每个人都有，核心思想是“明确收支细项，留足企业利润，决定个人盈亏”。
最终盈亏结果，海尔有一个形象的表现形式：温度计。它分为“亏损、保本、达标、提成、分享”5个级别，分别对应个人收获的不同。
为什么叫“人单酬”，因为这源自海尔很早就在推行的“人单合一”，就是用制度推动营销人员与订单“亲密接触”，多找客户和单子，并积极盯住每一个客户的单子，然后要求后方资源支持，确保不能丢单。
其实很多人不知道，“人单合一”背后还有一句话叫“人损合一”，就是做这个单子你投入了多少，这个也要算清楚。
这个变革思路在大约10年前的海尔就有雏形了，当时有个名字叫“MMC”，即“Mini-Mini Company”（以个人为主体的小微公司）。
“自主财务”是推动“自主经营体”的基础。一线的营销人员为了达标，或至少保本，会主动向上边的生产、物流、市场、财务乃至人力去寻找支持，同时也会尽力降低折扣需求，甚至主动降低出差成本。
而张瑞敏设计的“倒三角”，决定了后端的“支持”不是“可支持可不支持”，而是“必须支持”。因为后端所有部门的账户盈亏，都取决于一线市场的自主经营体是否赚钱，或者是否很顺利地赚到钱。
比如生产部门，它赚到的收入实际上是三个“提成”项目：满足客户订单提成（及时交货，按台数和单台提成计算）、质量增值提成（低于目标质量损失）、物耗增值提成（没有超过某个物耗限额）。
各级管理层也必须积极应对一线的需求。他们不再是“管理方”，而是“服务方”，形成权力的倒三角：前方市场人员权力最大——后方各个部门的各级管理方，对前方市场人员都有“承诺—倒逼”机制的约束：你承诺了生产量和品质，就必须完成，届时一线人员会不停倒逼你完成，否则就会影响你的“盈亏”。
当然，可以量化的工作都在季初被分解到天，并采取短信日清方式进行对应的确认和检查。
郭士纳的疑问
但这里就有两个问题：记得吗？当年张瑞敏画出“倒三角”给IBM的郭士纳看，郭士纳说他没有实行这个组织模式。为什么呢？
郭士纳提了两点疑惑：
1.“一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注就下降了。”
这实际上就是在个人经营体之上的“自主经营体”团队的主要功能。有人单酬激发个人动力，但企业管理不用直接管理到人。
海尔基于企业所有业务和流程，细分为2000多个自主经营体，分别有自己的财务核算体系。自主经营体中最关键的是营销人主导的市场经营体，例如做KA客户的国美团队就是一个市场经营体，也叫终端经营体。市场经营体的负责人，也可能在另一个经营体中；例如省级的营销总监，可能就是某款产品的研发经营体中的一员。
无论自主经营体分为几种，但他们都有共同的特征，就是由营销、生产、物流、财务、人力等多方组成，尤其是在市场一线的市场经营体，它们本身就有多个部门的人在经营体团队内，随时沟通，随时协助解决市场问题。因此目前海尔营销线的多数问题可以在现场当天就解决。
如果以前营销人要找研发商讨，需要通过研发部门领导批准后去找，现在直接打通，直接解决问题。因此很多海尔高层现在有时几天都碰不到一个签字的机会，这很正常。
有这样一个案例：农村的老鼠会钻进电冰箱咬断电线，所以这类冰箱都有防鼠板。但由于农村住房改善，门窗紧闭，所以老鼠近十年也随之往“小身材”进化，这时以往挡鼠板的大散热孔就防不住了。这个问题要在以往，可能要一年时间解决，但变革后的海尔只用几天就研发了8毫米孔的防鼠板，然后下发市场。
大量的经营体团队会不会产生冗员？
不会，反而会挤掉冗员。由于信息技术的发展，经营体团队无须在一起办公却能随时协同；而所有经营体的参与者都要经过竞聘和市场挑选，结果会出现优秀的后方服务人员得到多个经营体争抢并兼任的后果，而把很多不合格的后方人员晒在一遍，淘汰出局。
左图是一个典型案例，你可以看到在倒三角模式下，全体人员数量减少了29人。在人员成本高企的今天，你应该知道这意味着什么。
2.“如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体、经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。”
郭士纳这个问题提得非常准确。海尔如何解决？
我们都知道最早制造商都是研发与营销脱节的。研发想出什么产品，然后交由生产制造出来后，由营销人员推销出去。海尔曾经对这种模式做过改变：一线人员发现新品信息（例如顾客或客户反馈），然后上报主管营销的产品事业本部，这个本部然后去找研发部，研发部有成果后再去向产品事业本部解释相关卖点，然后……
如果在新的模式下，营销人员直接就将发现的产品卖点反馈给经营体的研发人员，然后该研发人员与后端开发部一同完成，这个速度是快了，但确实会出现郭士纳说的问题：谁去关注中长期的产品创新？或者说，营销人员把当季能跟对手比拼卖点的产品作为主推，谁还肯拿市场资源（如媒体、货架、好导购等）给战略型的新品？
这就导致了自主经营体中必须要有人盯紧该品类下的长线竞争和相关情报——企划经理由此诞生。
以往都是销售部门的研发经理和产品经理直接沟通，但现在必须由企划经理作为双方沟通后开始规划和实施的重要桥梁。
企划经理负责什么？
简单说，5点：
持续跟踪市场变化，了解行业动态，把握行业方向；
研究消费者个人和家庭行为，以用户需求为出发点进行产品规划；
通过上述研究，制定短、中、长期产品市场战略规划；
对产品开发模块进行估计和预算，进行模块成本规划；
产品的生命周期管理以及保证产品的单型号竞争力；
推进产品的上下市工作，锁定产品上市日期，协助经营体把握整体进度。
通过这个体系，降低库存就是一个可以控制的因素。自主经营体有几个特征：一是大家目标统一，就是为了更好地满足客户，然后赚得自己或自己经营体的盈利，因此会主动提升供应速度、降低停滞成本；二是各环节倒逼，其他环节会逼迫你这个环节快速完成订单。
海尔怎么变得更“小”？
与ZARA、韩都相比，海尔实际上在一个环节相对薄弱，这就是零售。这也是海尔大力建设日日顺连锁和网络门店的原因。
我们可以说，海尔所有的变革，是一个制造商和批发商的变革。大家都知道，在统计过程中，大型制造企业的销售部门都被视为“批发企业”。
我们说海尔的原料可以达到零库存。通过海尔大规模的仓储物流系统，其元器件供应商可以通过VMI（供应商管理库存）来降低海尔的库存——当该元器件真正组装应用的时候，才实现产权转移，那么此前的库存都可算是供应商的库存。这是国际品牌企业的通行做法。
但产成品的库存，无法达到真正的零库存，它们依然存在于海尔下游的各级各类零售商门店中。这其中包括一二线市场的国美、苏宁等家电连锁，也包括三四级乃至乡镇市场的理货商和专卖店体系。这也就是当我们访问海尔经销商，他们对自主经营体没有特别理解的原因。
海尔其实摸索过相应的直通零售的销售方式，来保证整个体系的零库存。据说在韩国，海尔通过预售方式，就成功实现过产品的大范围覆盖。这就如同小米手机在中国的案例一样。
同样，海尔也曾尝试过与英国的ARGOS合作，来开办一种不需要大量终端库存的零售方式。我们知道，ARGOS在英国的门店内，无论是家电还是家具，都没有货架陈列，顾客在门店内翻阅产品目录，观看电脑展示，或者直接在家里通过电话、网络或短信进行订购，然后ARGOS地区库将产品送到顾客家里或办公室里。由于ARGOS货品极其丰富（它的产品目录最厚达到近1000页，网站空间也是庞大的），而且价格适中偏低廉，因此顾客的光顾率和下单率都极高。
很可惜，ARGOS发现中国人还没习惯不看实物就下单，因此暂时撤离中国市场。同样的，海尔估计也不放心让顾客在无实物的情况下采购，因为旁边门店有实物的竞争品牌很可能会“撬单”。
但是，如果海尔真的想从零售端就开始零库存，就必须遵循当前市场零售端的基本规律。
假设有这样的门店，它就必须有一个非常强势的门店品牌形象，并能吸引大量顾客，并吸引顾客多次光顾，最终还是产生大量订单，快速消化区域终端库存。
这必然要求海尔门店达到三点：
极其强大的产品形象
在这一点上，我们是不同意“不要爆款”或者“不要大单品”这个观点的。韩都也应该警惕这一点。
对于零售商来说，大单品恰恰是成就店铺品牌形象（甚至成就制造商品牌形象）的有效途径。无论对于依靠ipod、iphone等大单品成功的苹果专卖店——它的坪效超越所有家电连锁，单店年营业额不低于5000万美元；还是对于依靠一次销售上千万件fleec外套、heat-tech羽绒衣的优衣库——它的店铺形象成就于几款特别优质平价的产品，树立比ZARA、H&M还高的性价比形象，带动其他单品销售。
实际上无论是实体店还是网络店（例如小米手机），都可以通过大单品策略来成就强势的零售品牌，并通过预售、抢购等方式获得库存的最佳调整结果。
极其闪亮的零售氛围
在几乎所有有关韩都的报道中，都很少提到它的门店带给顾客的实际感受。
实际上，“视觉动销效果超强”，是我们邀请韩都顾客介绍消费体验时，所写下的第一条要素。
顾客要求的不是那种特别现代化、超前主义的设计，但他们需要零售卖场的氛围能达到他们梦想的地步。这是家电与服装的一个类似之处。
服装还有复古这样一个分支，但家电从一诞生起，就在朝未来感、科技感的方向发展。像雷军追求的“带给顾客惊呼”的大单品是一个路径，但更重要的一个路径是店铺必须设计得能引发顾客的“尖叫”。这是所有中国传统家电企业忽视的一个问题。
电器不再仅仅代表实用，它还代表梦想。
这一点也要求海尔必须建设强有力的产品“消费文化”。我们知道，海尔的企业文化是非常强大的，但在顾客尤其是年轻时尚家庭那里，它的符合现代社会需求的“品牌消费文化”特性还不够强烈。卡萨帝是一个有效的品牌补充，但仅有这个产品还不够，还需要一些设计元素将“文化感”带到终端。
富有含义的价格标签
如果想要终端“快销”，必须有“快销”的价格策略。
在高端产品维护高端形象的同时，建议海尔在某一系列的“快销型”门店中，建设独立的一个价格及品牌系列。或者说，这个系列都是一些单价较为平均的产品。
有竞争力的价格，对于采取自主经营体的海尔来说，并非难题。
但难点在于，如何将此价格上升到一种“令顾客忽视低价形象”的高度。也就是说，这个门店虽然价格很具有吸引力，但令顾客关注的，不是低价，而是低价之外的其他科技、品质、服务、功能等因素。
实体店企划方案范文4
关键词：中国风；男装品牌；视觉设计；电商营销；
检 索：.cn
中图分类号：J0 文献标志码：A 文章编号：1008-2832（2016）07-0080-02
The Research on the Visual Merchandising Strategy of Chinese Style Men’s Wear Brand on Electric Business Platform
YANG Zhe（Academy of Fine Arts，Anhui Normal University，Wuhu 241000，China）
Abstract ：In the context of the men’s clothing brand is blossoming on electric business platform， Chinese style men’s clothing brand， which emphasis on traditional and modern， united the inherent spirit and external performance， is unique. Chinese style men’s clothing meets contemporary compatriot’s aesthetic standards of China’s cultural dress， self-identity and the psychological needs of self-expression. In a wide variety of men’s clothing brand， it is becoming more and more popular in recent years. Through the visual design to strengthen the brand’s image becoming an indispensable merchandising strategy to the electric business platform. This article explores the visual merchandising strategies and principles of Chinese style men’s wear brand on electric business platform.
Key words ：Chinese style； men’s clothing brand； the visual design； electricity marketing
Internet ：.cn
一、引言
随着网络电商平台的迅猛发展，人们已经习惯在网络购物平台选购自己所需要的生活用品及其他产品。在购物网站的产品行业类别中，服饰行业一直占据较高的份额。人们喜欢在网络平台选购自己的服饰，因为网络购物平台上的服饰产品具有款式新潮、性价比高等线下实体店铺所不能比拟的优点。与此同时，越来越多的男性也开始热衷于在网络购物平台上选购自己的服饰。相较女性选购服饰略有不同，男性在选购服饰时不仅考虑服饰的外观样式的特点，还更加关注服饰的品牌形象和风格内化象征。在中国的封建社会时期，服饰穿戴一度成为地位等级的重要象征标志之一，人们借助服饰来展现自己的身份和地位，男性服饰在此方面尤为突出。当服饰不再是单单为审美而作，而成为男性展示自己身份地位以及品位的工具，男装品牌便需要成为一种象征标志，品牌的形象、风格、内化精神象征都会在选购时被男性顾客斟酌考量，使品牌服饰产品成为选购者的自我精神的表达和风格的象征。因此，如何吸引男性顾客眼球，使品牌产品符合他们的审美风格及内在精神文化需求，便成为品牌网店视觉营销的重中之重。
二、中国风男装在电商平台的营销现状
以天猫商城为例，现在天猫商城男装品牌主要有五大类别。不同的文化背景、物质条件、审美水平会引导不同的人选择不同的品牌服饰。值得注意的是，在这个中国全方位崛起复兴的时代，许多国人对“国际大牌”中的洋品牌服饰产品不再趋之若鹜，并且已经产生一定的审美疲劳。以“LEE”“LEVIS”等品牌为代表的美式休闲文化服饰，以“HAZZYS”“MUJI”等品牌为代表的日韩潮流服饰充斥在生活中各种场景。反之，以“花笙记”“集云”为代表的中式唐装等原创中国风的男装品牌“标新立异”，满足了这个时代国人对中国文化服饰的审美、自我认同和自我表达的心理需求，在琳琅满目的男装行业中异军突起，成为近年来天猫商城男装品牌的时尚新宠。
当然，商机无限的同时也存在挑战，怎样在网络购物平台上日渐繁多的中国风男装品牌中脱颖而出，抓住男性顾客的心弦，使他们成为品牌的“忠粉”，也并不是件易事。对于网购而言，顾客并不能像在实体店铺中，可以通过视觉、听觉、触觉乃至店铺设置的香氛“嗅觉”去体验品牌的服饰产品，认知品牌文化和风格。在电脑终端的顾客主要是通过店铺首页、产品详情等页面传达的视觉信息去了解认知品牌。因此，只有通过优秀的视觉营销手段，提升视觉冲击影响品牌文化的呈现及抓住顾客的心理需求，才能最大限度的促进顾客和品牌产品之间的关系，最终引导顾客下单购买。
视觉营销是提高电商店铺竞争力的重要措施之一。它包含页面的布局、图像、文字、色彩、功能模块及多媒体设计等方面。当顾客打开店铺页面，只有强烈的视觉冲击力才会使其产生兴趣，延长页面浏览时间，继而细化到店铺海报等文字信息传达。当品牌主张的理念及精神文化风格与自身期许一致时，顾客便会产生一种自我认同和急于表达的共鸣感，引导其下单体验产品，并对店铺产生牢固印象从而继续关注。
三、中国风男装电商平台视觉营销设计方法初探
（一）页面布局大气简约
网店页面布局模块主要分为“1920像素全屏海报模块，“990像素自定义模块”等固定布局模板。按照不同的划分模式可以进行自由组合，大体上可以分为“居中式”“分列式”等模式。本文以“花笙记”店铺首页为例。“花笙记”店铺常采用“1920全屏海报居中平铺模式”进行视觉产品展示。全屏模式给人的视觉及心理感受最为简洁大气，不受拘束，符合其品牌本身传达的中式文化审美理念及国人的审美特征。这也是其他中国风男装品牌页面设计值得借鉴之处，去除众多女装店铺及英伦美式潮牌页面多余的花样装饰及纷繁的选择模块，直接表达出东方最爷们的风格特征。（图1）
（二）图像照片张力十足
图像照片是电商企业介绍产品最重要的媒介。图片的视觉冲击力直接影响到产品流量。尤其是服饰行业，图像照片传达出的视觉感受最为直接。服饰图像照片主要分为“模特展示图片”和“平铺展示图片”两类。“平铺展示图片”主要展示服饰产品的细节，中国风男装平铺展示图片主要通过拍摄服饰的中式衣襟、门襟、纽扣（盘扣）、材料等突显国风特色。“模特展示图片”主要通过模特穿衣之后，变换动作、角度等全方位展示服饰上身效果。值得注意的是，中国风男装品牌选用的模特都个性十足，甚至是在当下日常生活中极少遇见的类型。他们的共同特征是复古装扮，或蓄长发或蓄胡须，眉眼中传达出自由不羁的个性。这种风格的设定或许迎合了当下部分中国男性顾客的“侠客”情结和“大汉天子”的民族自我认同的心理需求，因此备受关注。此外，由于中国风男装服饰的用料大部分为棉麻织物，为了达到复刻古风的目的，大部分款式颜色设定为黑、白、灰、靛蓝、枣红等唐装专用色彩，所以在模特照片及页面的设计色彩的处理上也大都使用灰色系色彩，显得含蓄稳重而不失大气。
（三）文字设计贴近传统
文字是图片设计中不可或缺的元素。文字的字体、色彩、大小、位置都会影响一张图片产生的视觉效果。同时，笔者认为文字的设计不仅仅局限于视觉的处理，更加应该强调文字选用形成的文案效果，二者相辅相成。好的视觉字体设计产生良好的视觉感受，好的文案设计产生更强烈的心理共鸣，才能使顾客记住店铺。选择中国风男装品牌的顾客大部分是从事文化或者艺术工作的人群，他们对感性的文字敏感度更高，只有通过文字传达的信息打动他们的内心，他们才会对这个品牌产生“忠贞不渝”的情感依赖。
大部分中国风男装店铺在文字字体上主要选择使用书法毛笔字体。色彩主要设定为黑、白、灰色。与黑体、宋体等标准美术字不同，毛笔书法字体更具情感价值，它传达了中国书法的艺术性和独特性，符合大部分国人的审美取向，进一步强调了店铺的风格属性。在文字编排方式上，主要是运用传统书法中的竖排方式进行排版。在文字内容的选用上，中国风男装店铺也十分青睐中国传统的文字词组，以此体现国学的文化礼仪特征。比如“集云”旗舰店男装海报上书写的“幸会”“久仰”等词组，“花笙记”在海报上书写的“有里子，有面子”都是传统中国文化礼仪的用词。这便是中国独有，世界不能模仿的独特，它契合了当下国人的民族自豪感和自我认同心理，男性对此敏感性尤为突出。
在文案的设计上，“花笙记”也堪称中国风男装行业中的典范。一组“当你走出国门，令人肃然起敬的不是唐装或汉服，而是有品质的唐装和汉服”，“而真正让你赢得尊重的，也绝不是大手笔的购物，而是溶于血液中的自信与自重”，“中国人，是你今生无法更改的标签和属性，请小心使用”的广告文案，在传达品牌文化、产品品质的同时达到了震撼人心的效果，让人过目不忘，产生好感，进而促进消费者的购买欲望。这个品牌在文字编辑的细节上也是较为极致的，在网购平台上少人问津的招聘页面，也坚持使用中国传统文字词组，将“企划”设定为“礼部”，“产品设计”设定为“工部”，“行政”设定为“吏部”，着实有趣却又极具中国特色。
（四）页面色彩规避艳俗
精彩的页面色彩设计，可以产生强烈的视觉冲击力和感染力。不同的色彩运用处理方式，可以展现出不同品牌文化的风格特征。网站页面的色彩印象主要产生于店招、店铺导航、店铺海报、文字色彩等。纵览网购平台上的中国风男装店铺，它们的页面色彩设定较其他时尚潮流男装品牌来说显得更为素净，多使用高级灰色调色彩，避免饱和度过高的色彩，并多遵循“三色”原则。“花笙记”“集云”等店铺主要使用黑色白色为主要色彩基调，辅以“枣红”或“靛蓝”色作为搭衬，虽然色彩种类较少，但具有极强的视觉冲击力。避免艳俗，内化品格也是与中国传统美学主张相契合。
结语
个人的穿衣搭配风格可以视作是其内在精神心理的外在体现，中国风男装服饰的兴起绝不是偶然，它是伴随着时代特征的转化，伴随着新时代中国年轻一代的心理转化，他们需要自我表达，彰显个性，并对民族的自豪感和对自我个性的认同感更为强烈。
在电子商务发展迅猛的今天，在男装服饰品牌百家争鸣的环境下，原创设计师中国风男装品牌的发展还有很多机遇与挑战。幸运的是，我们生活在复兴崛起的中国，许多国人对洋装舶来品不再像旧社会那样如蚁附膻，这便给中国风男装品牌的成长提供了更大的空间。
参考文献：
实体店企划方案范文5
【关键词】 服装企业 高库存 快速价值链 库存管理
一、服装企业高库存的现状
服装是快销品，季节性强、变化快，服装企业通常需要一定量的库存，才能维持正常生产销售等经营活动。正常情况下，服装企业健康的库存率应在30%左右，而我国的服装企业平均库存率为40%～50%，绝大多数库存为过季商品，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。根据有关统计数据显示，作为大众休闲服饰的领军品牌，美特斯・邦威2012年库存为20亿元，李宁、安踏、361度、特步、匹克等六大国内运动品牌2012年的总库存金额高达37.21亿元，与2011年36.99亿元的总库存相比，增长0.22亿元。李宁2012年库存为9.2亿元，平均存货周转天数也同比增加了18天至90天；安踏2012年库存为6.87亿元，平均存货周转天数同比增加了13天至51天。截至2013年6月，美特斯・邦威的利润同比下滑48.5%至2.2亿元；李宁的利润同比下滑518%至亏损1.8亿元；安踏的利润同比下滑18.7%至6.23亿元。尽管美特斯・邦威的库存同比减少4.9亿元，李宁的库存额同比减少1.0亿元，安踏的库存额同比减少1.1亿元，但是服装企业的库存额依旧维持高位。
二、服装企业高库存成因分析
1、产能过剩，消费疲软
服装企业对市场的预测信息和实际情况不符，对市场形势判断过于乐观，进而盲目扩张开店。当市场消费趋缓，国际金融危机影响外销受阻，国内市场疲软影响内销不旺的时候，形成产能过剩，同时ZARA和H&M等国际快时尚品牌对国内服装品牌形成极大压力，造成销售大量下滑，库存积压。
2、服装品牌同质化
服装设计师对流行趋势预测不准确，没能抓住当下新消费形态。市场在变化，消费者的喜好也在变化，在品牌高度同质化的时代，消费者心理发生了变化，更加关注购物体验和个性化的设计，而服装企业品牌定位不清晰，产品同质化现象严重，缺乏核心研发技术，设计理念不能满足消费者和市场需求，在设计环节就产生了库存。
3、服装行业经营模式粗放
多数服装企业在销售渠道中普遍采取提前订货的形式，即“服装生产商―各级订货商―零售商―消费者”的期货生产模式，中间环节通过一年两次的订货会（春夏季、秋冬季）提前由订货商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。订货商往往订购较多的商品以备缺货，服装企业也生产较多商品以备补货，形成库存需求扭曲性扩大，从生产开始就不断放大了库存。
4、供应链管理环节协同不力
因为服装企业的供应链管理环节协同不力，物流管理水平和信息管理水平不完善，各区域之间的产品调度和物流配送慢，导致存货周转率低。ZARA和H&M只有30到50天，而中国服装的平均存货周转天数为185天，不能及时满足市场的需求变化，导致库存量越来越大。
5、终端管理不精细
服装企业缺乏对整个终端系统的管理，缺乏对数据收集、分析的能力。终端陈列不当，销售技能不强、销售连带率低、VIP销售占比过低。以女装为例，大部分的终端销售平均连带率在1.2―1.6之间，而行业领先的企业已经普遍在2.2―3之间，服装企业的终端销售环节管理不精细就产生了大量直接的库存。
服装企业的特性是要不断地推出新品，创造和满足消费者的需求，而无法像其他企业一样，在发现库存出现问题后，可以停止采购原料、暂停生产、清理库存，等到库存恢复正常水平再重新投入生产。服装企业需要源源不断地补充原料进行生产，所以导致的结果就是库存量越来越大。高库存不仅占用了服装企业的运作资金，也拉长了产品的周转周期，降低了资金周转速度和盈利能力，而且高库存还影响了正常产品的销售以及新产品的推出，甚至使得服装企业资金链断裂。随着服装行业增速放缓，纺织厂谨慎下单、销售市场谨慎补货、消费者谨慎买单，高库存风险不断困扰着服装行业。
三、构建快速价值链的库存管理体系，降低高库存风险的对策
基于上述分析可见，高库存的产生是一个系统的问题，解决高库存问题需要从引发库存的根源做起。有的服装企业也意识到控制库存的重要性，通过减价促销等方式定期清理库存，结果导致库存透支了新品的销售，直接造成了消费者的厌倦，而这也引起服装品牌的衰落造成恶性循环。服装企业的产业价值链条很长，一个产品从开始设计到销售结束要经过很多环节，每个环节对时间的要求都非常严格，且只要前面一个环节出了问题，后面的各个环节都会延迟，每一环节都会产生巨大的库存。高库存问题的根源在于服装产品反应速度赶不上消费者的变化速度，服装企业缺乏高效率的内部资源整合和与外部资源的协作能力，导致每个环节都造成库存积压。因此，服装企业必须树立系统思维，构建快速价值链的库存管理体系，提高快速反应能力，从根本上解决高库存问题。快速价值链的库存管理体系（如图1所示）是指从价值链的商品企划开始，到研发评审，然后是供应链（订货会、铺货、渠道营销、配送调配补货等），接着到陈列管理等等一系列环节，运用系统最优化的管理方法，利用供应链创造价值链，快速响应市场需求的库存管理体系。
服装行业就是典型的时尚化行业之一，科学有效地解决高库存问题需要做到：快捷、精确、优化。快捷是指服装企业需要与时间比拼，当今服装企业竞争的重心不仅是产品的款式和质量，更为重要的是快速应对市场变化的能力，时间是重要的成本，其看不见的价值是速度，提前应对天气因素，及时准备物流配送等环节，频繁上货波段，实时传递数据，其库存规模就会降低。精确就是服装企业根据天气变化的预测，精确管理下单备料、配送时间、数量、地点，以及服装陈列销售，保证各个生产经营环节的动作反应准确。系统是指利用信息管理控制商品企划、设计、订货会、铺货、陈列、销售和滞销品处理等流程系统化管理，要求服装企业拥有较强的过程控制能力。快速价值链的库存管理体系正好符合这样的要求，其以提高对市场的快速应变能力和满足消费者的需求为目标，把价值链和供应链的各个环节，包括信息收集、计划、执行，安排各种计划产生需求、采购、生产计划和库存计划，从设计源头到终端销售进行全产业链的有效协同，通过快速价值链的管理和协调，做到快捷、精确、系统。
快速价值链的库存管理体系的本质就是价值联盟，在整个快速价值链上，企业内部的相关部门和外部的供应商、订货商、生产商和物流商等利益相关者都创造价值，通过快速价值链的库存管理带来内部协作和快速管理能力，促使供应链的价值优化，合作创造更大的价值，企业的价值也相应提升，从而实现服装产业链的价值最大化。快速价值链的库存管理体系主要围绕以下“环节”，以流程再造打造简约的作业流程，提升整个价值链和供应链的作业效率，有效地减少成本的产生，最大化地降低库存风险。
1、定义商品企划，C2B预售
解决高库存首先从定义商品企划开始，即找准服装品牌定位，关注消费市场的流行趋势、款式的流行趋势、色系的流行趋势、工艺的流行趋势，根据市场数据进行分析和研究，定义服装的品牌、品类、风格、主题、价格带等商品结构，优化配置价值链，加快响应速度以适应市场变化。减少服装库存实际上等同于少生产不适销对路的产品，服装企业应提高预测的准确性，在品牌差异化上下功夫，明显差异化特色，从“大主题”到“深品类”，从原材料到产品色彩和款式创新，在设计过程中，设计同一款面料可做几款衣服，多款少量，注意在不同款式之间平衡原辅料的应用，形成系列风格。服装企业可采用C2B预售制，利用互联网将部分重要产品转向网上的渠道，个性化定制，如一件新品服装先打样，出样衣，然后展示，在短时间内汇集消费需求，预先拿到定单后再组织批量生产。C2B 预售制的实质是缩短新产品上市周期，先有消费者需求产生，而后才有企业生产，根据需求来进行生产，更加精准地锁定消费者，降低产品上市的风险和成本，相对应的降低原材料、在制品和成品的库存水平。
2、信息转换，研发评审
对服装市场来说，现阶段服装消费者的特点主要表现在消费需求多样化和细分化上，消费需求多变导致服装商品的流行周期较短，年轻消费者逐渐倾向于消费生活方式休闲化和网络化购物。目前多数的服装品牌一般都是以设计为导向，以产品的差异化设计来进行品牌定位和差异化竞争，新产品的推出都会配合大量的广告宣传来进行传播，创造出一种服装流行，制造一种消费需求。这种模式下就需要企业对产品的研发、设计和销售投入大量的成本，不过这种模式难免会有消费者不理会的情况，预测失误是最直接的库存来源。因此，服装企业可以学习快时尚品牌的买手制经验，买手制是典型的拿来主义，不需要去引领时尚，不讲究原创，只需要调研服装市场与搜集大量流行信息，对其年龄、职业、收入、体型、出入场合等基本情况进行深度分析，研发设计服装对消费市场中正在流行和即将流行的趋势和指标进行吸收消化，与消费者有效互动，信息转换，组织目标消费者和专业人员评审服装款式、组合和搭配，以最快的速度生产出成品来迎合消费者需求。例如韩都衣舍仅用五年时间从130万的销售业绩做到6亿元，就是拥有一支庞大的买手团队，他们分别来自于服装设计系和韩语系，他们的工作就是从不同的韩国服装厂商的网站选款进货，然后网上销售。
3、订货会推送，系统化控制订货量
传统的订货会方式不仅有一定的滞后性而且容易造成需求预测偏差，一旦产生供大于求的情况，就会发生库存积压、产品滞销的情况。很多服装企业不断加大商的订货量，将库存的压力转嫁给订货商，其实订货商的销售情况会直接影响品牌在当地的形象。服装企业应该把订货商的库存看作企业的库存进行管理，纳入库存管理体系，改善订货会流程，由订货制改向品牌主动推送制，提高订货下单的准确性。每次订货会、会，每个地区的订货商需要有销售、买手和陈列参加，他们从不同的视角对产品进行评选，在服装企业的指导下，根据历史销售情况与设计师交流并现场修款，运用系统的方法进行推算主推款、形象款和基本款的订货量，然后逐批次下单，这样可以保证订货商的终端销售与服装品牌的连贯，不断有新品推出，降低库存比率。
4、小批量即时生产，波段铺货
由于很多服装企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标，导致订货商在订货时，由于担心畅销货品补不到货，因此多订货，其解决方案是服装企业协同生产以及铺货环节。服装企业依据前期的市场销售数据来制定生产计划，可以把款式设计与物料分开备货，不要一开始就把当季预计销售量全部生产备货，虽然最充分的准备是一种成功之道，但是这样的企业太过高估自己的预测能力。其实30%的初期生产量已经足够服装企业应付新品上市时的需求，因为一些对时间敏感的时尚产品，如果推后半个月上市就会失去机会；其余的订单是由各个店的实时信息汇总分析而来，及时跟进销售情况来判断产品后期的售卖情况，也就是产品热度感知系统，做出后续生产订单，大批量的订单生产变成小批量高频度的即时生产，提高订货下单的准确性。服装企业根据历史销售习惯、气温、物流周期、销售区域以及消费者性质等要素，波段铺货，力求做到“周计划”的上市系列，即每周有不同系列上市，且有不同系列被淘汰，这样市场的反应就快，库存的风险同时也能得到很大的控制。
5、拓展库存销售渠道，全渠道营销
随着营销渠道的日趋多元化，消费者也变得越来越挑剔，传统销售渠道对于库存销售已经力不从心。在这样的形势下，寻找新的库存销售渠道成为关键，服装企业大力拓展全渠道营销，即实现实体店、网店、移动商店、社交商店等线下线上渠道的融合营销，实行产品的多元化销售，运用微博、微信、时尚类博客和视频等新兴手段，与消费者密切互动，为消费者提供全渠道的无缝消费体验。线下渠道可借用线上的大数据资源、流量资源、供应商资源、移动支付技术等，线上渠道也可借用线下渠道的会员资源、物流、区域供应商资源等，双方实现配送和服务的全程对接，互利共赢。全渠道营销能最大范围地整合服装企业的各方面资源，共享库存信息，有效避免企业内部因渠道管理问题产生的内耗，减少对批发商的依赖。服装企业也可以把目标转移到海外市场。如七匹狼就是通过海外类似淘宝这样的电商平台建立起自己的网络商店，主要销售目的地是澳大利亚，中国的夏季是澳大利亚的冬季，上一年库存下来的冬装，正好有了合适的销售季节。
6、勤进快销，及时配送、调配、补货
库存周转体现了服装企业的管理水平，勤进快销可以减少剩货积压，保持服装产品常新。服装企业应设定适合自己定位的周转率，不同类型产品由于其自身特性都有其常规的库存周转率，通常情况下，产品的时尚度越高，库存周转率就越高。在进行库存管理时，服装企业应对商品库存和门店销售进行实时监控，根据渠道中各销售点的可销售总量、货品售卖热度、库存量情况由配送中心进行统一配送，店面之间、区域之间的库存流通联动，合理调配。补货关键在于控制数量，尽量减少单款产品的订货量，根据销售情况来补货，或者从其他弱势销售区域调配或者补货，再热销的产品也不能多补，在款多量小的原则下，给消费者造成稀缺感。
7、绩效考核，终端精细化管理
终端作为直接与消费者面对面的环节，其管理优劣直接影响着库存高低。随着中国社会进入一个精细化的时代，解决终端管理问题需要依靠精细化的手段。根据统计，仅仅在终端陈列上的精细化管理，即可提升20%的业绩。服装企业应加强精细化管理终端，以消费者体验为核心，店面布局和陈列展示契合消费者的购买心理，注重利用多种陈列手段，充分利用声、光、电形成多层次的产品推介。服装企业通过培训店员关注时尚流行趋势，熟悉店铺货品之间的搭配组合来提高连带销售技巧，通过绩效考核的制度激发店员连带销售的热情，提供个性化的VIP服务，提高重复购买率销售额，及时反馈客评率、试穿率等信息，实现销售数据共享。
8、滞销品判断，尽早处理
降低库存压力的最好方法，不是增加畅销品，而是减少滞销品。服装企业根据新品反馈信息、产品销售周期、天气和服装的厚薄长短等因素，及时做出畅销品或滞销品的判断，尽早处理。对于滞销品库存的处理，服装企业可进驻奥特莱斯商城、品牌折扣店和定期的季末特卖等。库存处理渠道需要注重疏导，将滞销库存产品转移到对价格高度敏感的市场，既满足消费需求，培育品牌的新兴市场，又能有效消化库存。互联网本身具备了低价销售的基因，网络购物人群对于价格的敏感程度相对更高，服装企业可与知名电商平台合作（例如唯品会、当当网“尾品汇”、京东商城“闪团”等）采用“闪购模式”，即限时抢购模式，更能通过超低价的策略帮助企业短期内聚集大量的人气，形成规模效应，集中清理滞销品，而且不需要服装企业再花费时间和费用去推广一个专属的折扣平台。
快速价值链的库存管理体系是一种价值链和供应链集成的管理思想和方法，出发点是高度关注消费者的实际需求，强调价值链和供应链各环节上的相关部门同时参与，信息共享，协同考核，充分发挥各自的核心能力，形成优势互补。在这个过程中需要用完整有效的信息管理系统进行控制，服装企业应搭建相应的库存管理信息系统，借助相关信息技术的运用如ERP技术、基于云计算机的物联网技术、RFID技术，提高执行力，这样才能使整个库存管理体系顺畅运转起来。
四、结语
客观而言，由于服装企业外部和内部的诸多因素影响及服装产品的独特性，服装企业出现的库存在可控范围是正常的。服装企业构建快速价值链的库存管理体系，提高对市场的应变能力，快速满足消费者需求，把一定时间节点的库存量控制在适度的范围内，就能从根本上规避服装企业高库存滋生的风险，确保服装企业生产经营的可持续发展。
【参考文献】
[1] 晓青：高库存之痛[J].中国服饰，2012（11）.
[2] 石章强、叶建伟：ZARA：产业链快跑[J].销售与市场（评论版），2013（4）.
