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公司总经理会议总结范文1
各部门车间：
过去的一年，在公司董事会和公司党委正确领导下，公司全体员工围绕企业改革、发展勤奋工作，不断进取。保证了公司各项指标顺利完成，为公司获得较大的经济效益和社会效益作出了积极的贡献。为此，公司决定表彰一批一年来在工作中成绩突出的单位和员工，并分别授予先进集体和优秀员工光荣称号，现将有关评选事项通知如下：
一、评选条件：
（1）先进集体评选条件：
1.本部门和单位班子成员团结务实，管理和工作思路具有创新意识；
2.本部门和单位能认真执行公司各项决定，圆满完成公司下达的各项工作指标；
3.本部门和单位在生产经营工作中，坚持质量第一和顾客至上宗旨，没有严重的质量事故和工作失误；
4.本部门和单位能积极加强市场调研，实施产品开发和技术革新工程效果突出；
5.本部门和单位注重成本意识，认真开展开源节流和节能降耗活动成绩突出；
6.本部门和单位注重安全管理，做到全年无安全责任事故；
7.本部门和单位员工遵守公司规章制度，全年无旷工现象，全年迟到早退人数不超过年10%人次；
8.计划生育完成100%。
（2）优秀员工评选条件：
1.公司正式员工；
2.能认真学习和实践“三个代表”重要思想，爱岗敬业，服从领导，听从指挥，严守职责，具有良好的团队精神。
3.在生产和经营工作中能按质、按量完成和超额完成生产（工作）任务，成绩突出。
4.积极学文化、学技术、钻业务，认真参加公司GMP知识培训成绩优秀；
5.在科技创新和小改小革及产品开发中成绩突出，为公司经济效益的提高有特殊贡献；
6.全年工作无责任事故，做到安全生产和工作；
7.积极开展节能降耗活动成绩突出；
8.能认真遵守国家法律和公司规章制度，无违反国家法律和公司规章制度的行为。
二、评选比例和上报时间：
1. 先进集体的评选，由各部门单位于2008年12月30日前书面总结报告送公司人力资源部初审后，由公司总经理会议讨论确定二至三个名额；
2.优秀员工的评选:
机关一支部6名；机关二支部7名；星球支部15名；膏剂车间17名；敷料车间14名；动力车间4名；准织车间5名；生化车间2名；九恒公司5名。
评选名单于2008年12月10日前送人力资源部初审后，报公司总经理会议批准。
公司总经理会议总结范文2
助理个人求职简历范文(一)
姓名：xuexila
性别：男
年龄：25
民族：汉
教育背景：
学校：上海大学
专业：人力资源管理
学历：本科
获奖情况：连续2年获得学院奖学金
外语：CET6
实习经历：
单位：建设银行杨浦支行
部门：人力资源部
职责：1、处理人事档案,录入和更新员工档案信息
2、处理会计凭证,摘抄近几年各网点发生业务内容及营销员代码
3、掌握了人力资源管理的基础知识，了解了会计在银行中的实际应用
兴趣爱好：
羽毛球，参加英语沙龙
助理个人求职简历范文(二)
姓
名：范XX
性
别： 女
婚姻状况： 未婚
民
族： 汉族
户
籍： XX
年
龄： 23
现所在地： XX
身
高： 165cm
希望地区： XX
希望岗位： 销售类-管理/商务-销售助理
行政/人事类-人事专员
经营/管理类-经理助理
寻求职位： 销售助理、 人事行政管理、 经理助理
教育经历
20XX-XX ～ 至今 XX理工学院 工商企业管理 大专
工作经验至今6年8月工作经验，曾在2家公司工作
XX公司 (20XX-XX ～ 20XX-XX)
公司性质： 私营企业
行业类别： 机械制造、机电设备、重工业
担任职位： 人事行政主管
岗位类别： 人事经理/主管
工作描述：
1.人才招聘、录用、考核、考勤、薪酬、员工福利等管理工作。
2.新进员工的人事档
案和离职人员 的资料归档。
3.拟订公司员工培训规划，批准后组织实施。
4.企业与员工劳动合同的签定、员工社会保险的办理 。
5.负责公司会议的通知.召集，作好会议记录。
6.处理行政及总务日常事务。7.ISO文件的收发管理。8.执行总经理临时安排的各项工作。
离职原因： 个人原因
XX公司 (20XX-XX ～ 20XX-XX)
公司性质： 私营企业
行业类别： 机械制造、机电设备、重工业
担任职位： 售服助理
岗位类别： 客户服务专员/助理
工作描述：
1.处理各种客诉事项。(保持与客户联系、及时了解客户需求)
2.安排相关技术人员上门做售后服务，跟踪至结案，做客户满意度调查。
3.零件的销售(报价、备货、收款等)跟踪处理，帐目文件处理与财务部的交接。
4.相关表单的归档及保存.(保持ISO质量管理体系有效运行)
5.部门内部事务及人员管理以及上级领导临时交代的任务。
XX公司 (20XX-XX ～ 20XX-XX)
公司性质： 私营企业
行业类别： 机械制造、机电设备、重工业
担任职位： 销售助理
岗位类别： 销售助理
工作描述：
1.负责接听电话、打报价单、合同以及跟踪处理。
2.积极配合各业务人员对来访客户的热情接待。
3.制定客户所下订单的生产通知单分发到各部门并跟生产情况，确定交期。
4.安排车.配合各部门安排出货、落实收款事项。
5.如实记录并做好各种销售交期台帐以及各业务员的日、月报表整理
6.协助业务人员跟催销售到期货款入财务.
7.各业务员月销售量、销售金额统计。
8.总经理或财务临时交代的任务。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平：
求职意向
发展方向： 人事、业助、管理助理
其他要求： 要求工作地点：东莞长安
自身情况
自我评价：
1. 具有较强的亲和力、执行能力和人际交往能力。工作积极主动、耐心，责任心强，
团队意识良好;优秀的心理素质。
2.能熟练操作:Word、Excel等办公软件,收发电子邮件。熟悉人事行政工作流程，参加过工厂ISO质量
体系认证内审员培训及其它培训机构的专业培训，持有内审员资格证，并担任过内审员。
助理个人求职简历范文(三)
基本信息
姓名：xuexila
籍贯：
目前所在地：徐州
民族： 汉族
户口所在地：徐州
婚姻状况：已婚
年龄： 26 岁
应聘职位：行政经理助理
个人联系方式
通讯地址： 联系电话：QQ号码：
求职意向及工作经历
工作年限：4年
应聘行业：房地产/建筑
求职类型： 全职 月薪要求：面议
最近个人工作经历
公司名称：徐州xx能源科技有限公司
起止年月：2011-05 ～ 2013-09
担任职务： 总经理助理
工作描述：
1、参与公司发展规划、业务经营计划的编制和公司重大决策的讨论;
2、收集各种相关信息、数据、情报，为董事长决策提供参考、建议;
3、协调董事长及公司总经理之间的工作，开展各项工作，处理日常事务;
5、在授权范围内协助董事长进行商务谈判，检查、督促董事长布置的工作任务的贯彻、落实、执行情况;
7、负责董事长有关文件的起草、修改、审核，整理各类文书、文件、报告、总结及其他材料，负责董事长文件的督办、处理与反馈;
8、协助董事长做好日程工作安排，完成董事长授权与交办的其他工作任务。
工作能力及其他专长
1. 具有良好的事务处理能力及执行能力。思路清晰，分析能力强。
2.对工作认真负责。责任心强 。良好的沟通协调能力，优秀的组织纪律性和人际关系沟通技巧。
3. 自信、向上;良好的职业道德及抗压能力;学习能力强。
自我评价
2010年开始参加工作有4年多工作经验，从事过2年总经理助理和2年营销策划经理、有着丰富的办公室日常治理、客户治理、销售策划、新产品推广、展会组织策划等工作经验，对我在今后治理岗位上的工作受益匪浅，实际的解决了很多治理中的困难，使工作能力有了很大的提升。在同时能很好地协调同事之间的关系，公司工作氛围良好，因此，我期望能够继续在协助公司经理做好协助工作。
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公司总经理会议总结范文3
关键词：行政管理发展转变效果
中图分类号：D523文献标识码： A
1.引言
作为供电企业的行政管理是发挥参谋的作用，正确传达上级的指示和领导的要求，做好舆情监督；掌握公司信息动态，深入基层的调查与信息的收集，为领导研究下一步工作提供真实情况和分析的依据。其权限是根据公司年度总体工作目标和重点工作的落实与安排做督办，协助领导检查批办的事项、重要决策和上级部门重要工作安排的落实与执行情况；负责起草全局性的各类综合性文件与材料，根据公司和各部室及多经系统提供的工作信息动态；向有关领导和总经理进行书面报告，并提出富有建设性的建议和方案，供领导作出决策时参考。参加公司总经理办公会议和行政例会，做好会议的协调、组织、记录、纪要等相关事项。
当前行政管理工作所涉及的事情和人多、工作点多面广，很难把所要做的事项具体化、明细化，只能把日常工作和遇到的工作，分出急办或缓办，尤其遇到职工上访性的工作，必须安排专人接访，而其他的工作只能暂时“搁置”。从某种程度上影响了办公的效率。
2.供电企业行政管理效率提高的途径与措施
（1）建立高度的责任感和紧迫感
针对各项服务性的工作，要在不断延伸服务领域，提高服务能力的基础上，增强服务的的全面性和主动性，来保证服务工作的有效性；行政人员要能够及时适应和应对各种变化，摆正、协调、沟通、处理好各方面的关系，把为领导、为基层单位、为职工群众办事相互统一，不能偏废。从主动与各业务部门沟通、交流中，掌握工作过程中的动态和信息，对基层单位和员工反映的意见和建议如实向领导报告，起到桥梁和纽带作用。
行政人员要对待具体的工作、以积极态度应对、认真负责、果断处事；在处理任何问题和矛盾，要坚持原则，严格要求；对各种问题或矛盾不辩驳、不推诿，勇于担当责任，防止问题或矛盾扩大或激化，有效缓解矛盾的焦点，保证工作方式与方法没有差错。
处理行政事务要注重工作效率，针对工作的重点和节点，以先思考与介入同步、针对能够预见或不可预见的问题、难点全面考虑清楚，以主动投入来保证工作完成效率与效果。对领导交办的事宜，要做到细致、周到。对企业内的重点工作，在了解方案、计划的同时要全面掌握进度，要全过程、全方位进行跟踪与督察，保证各项措施在各个阶段和每个环节在执行中有效落实，对实际工作中存在的困难和问题，向领导和有关人员及时、准确地报告和反馈，保证领导决策的正确性和及时性。
（3）提升自身素质，提高效果
行政管理工作人员，对政策和领导的要求具有领悟能力，但不能随意发挥，自觉养成良好的学习的习惯，对待问题要善于分析，对待工作的成效要善于总结，查找不足，切实提高自身的综合素质。对本职范围内负责的每一项工作，要制定详细的工作流程表和操作导则，明确目标、措施可靠、过程严谨，领会深刻而面全、反应快捷、政令畅通、令行禁止、效果量化的闭环。
（1）要养成扎实、兢业的工作作风，做到当日要事当日处置完毕；分清轻重缓急，对急事、特事，在掌握好场合的情况下，在高效、务实、求新目标的基础上，要快办和特办。在行政例会，总经理办公等会议上做好会议记录，整理会议纪要；传达上级和领导指示精神做到内容全面、数据正确、内容与事实没有出入。
（2）行政管理工作项目多且繁杂，头续多，但敏感性非常强，更容易让其他人产生误解。因此，行政管理的每一项工作，必须严格按各项管理制度、规章和程序办事，不能自作主张、自行其事。
（3）行管人员要时刻保持廉洁自律意识，以平静的心态正确对待荣辱，以抵得住诱惑，耐得住寂寞，经得住考验来增强“自重、自警、自省、自勉”的意识。平和负责的工作姿态面对一切事宜，勤勤恳恳，任劳任怨，谋事而不谋利，奉献而不索取。
3.注重调查与协调，实时掌握动态
综合协调力能是行管工作人员的必修课，协调的主要方式方法是加强沟通和引导，由传统的“领导交办什么就办什么的单一模式”向“怎么去办能办好”的多维化的方式上转变。面对上、下，对内、外的不同对象，协调工作要有艺术性，以提高协调的实效。要及时化解，疏导工作中的矛盾，形成工作合力。围绕中心重点工作，保持讲政治与风格，识大体顾大局，多沟通与交流的姿态，把握原则的坚定性与策略方法的灵活性相互统一，按照工作的流程做好工作计划，保证各项工作有条不紊，政务畅通、项项落到实处。
行政管理人员，既要做好领导的参谋、助手，还要当好与员工沟通的桥梁，具有参谋、助手、协调、服务、把关、督办等诸多项功能作用。当前，电网实时性的运行与完善性的改造和新建工程项目，用电服务等涉及到城镇、农村的规划与建设的政策、法律和居民的切身利益等问题，行政管理就要担当起与相关单位人员联系沟通的责任、沟通和指导的服务工作任务，一是保持持续性与上级部门的联系，获得上级部门在政策上的支持；二是保持与相关单位的负责人联系，具体事项与城镇规划或建设方案，通过实地勘察、沟通、商量达到取向一致，保障工程建设的顺利进行；三是对工程管理部门和工程项目负责人进行政策、法律和制度方面的指导与运用，保障工程建设过程中与周边居民利益、环境保护及城镇规划与建设工作相互通融，保证双方不会因利益问题而发生冲突性的矛盾。
4.结束语
行政管理工作服务机制的创新点，应侧重于对全局性、计划性与正确性以及具体问题针对性和有效性的管理方面，协调者、组织者、实施者的角色；使方方面面工作都有章可循、并然有序，步入规范化轨道。构建“工作有计划，管理有标准，过程有监督，结果有考核”的管理机制，充当起“大行政、大服务”管理与协调的角色，是应对繁多事务和任务重的有效方法。由被动式服务向主动提供工作服务方向转变；工作的开始应该以事物的发展规律为立足点，对工作的内容和性质要有正确且超前的把握，在工作的过程中做到计划、分析、策划、实施和效果检验程序化。无论是创新工作方法还是创新工作思路与观念，用知识和经验运用到工作的实践中去。
总的来说，行政管理要从企业发展战略的高度从不同的层次、多方面、全过程、多维度地分析与思考，提出解决问题的观点、思路和方法，从效果中得到领导和同事的认可与支持，达到全面提升行政管理工作的效果。
参考文献：
[1]于雪梅“企业办公室工作创新与制度建设的思考”《成功（教育）》2011.7
公司总经理会议总结范文4
谈判作为一种特殊类型的人际关系，广泛地存在于管理、销售与市场行为中。
1.最普遍的是商务人员的谈判行为。但也是一个经常被误读误判的行为，常常大家以为，销售就是拿着样品和价格单希望对方接受；采购就是使对方接受最低的价格。事实没有这么简单。比如说：深度分销的动机是帮助销售商找到并掌握让消费者接受商品的理由，而不仅仅是让销售商接受这个商品。所以深度分销的目的是增强渠道的市场谈判能力。
当然，谈判不仅仅是通过嘴来谈的。准备有助于让对方接受我方报价的东西，并把这些东西展示到对方面前的行为都是谈判。比如：店面形象、POP、陈列方式等等都是谈判。
2.广告的作用同样也是谈判。广告作为一种有偿传播手段，其根本的目的就是让尽可能多的顾客接受我们所提供的，包括产品、价格、付款方式和我们期望中的销售数量。所以广告提供的就是顾客购买的理由。当我们面对众多成规模的顾客时，仅仅依靠销售人员人为的谈判行为已经无法使巨大规模的潜在顾客群同时与我们谈判并接受我们的利益方案。所以我们就要将销售人员面对面与顾客谈判时所用以说服顾客的购买理由。以声、像、形、广告语等大众传播要素表现出来，通过各种传播媒介送达我们的潜在消费者，这时消费者的谈判对手就是广告片以及传播的媒介，当然这样的谈判行为其效率显然低于人为的谈判行为，但因为广告具有很低的平均个人谈判成本，所以被大家接受。
由此，我们得出结论：如果广告的销售力不够，其本质就是广告的谈判力不够。
3.在研究执行力的过程中我们发现，引导员工自发自觉行动的不仅仅是沟通，有效的谈判其实具有决定性的作用。
当我们将工作目标分解给员工的时候，员工会从自身利益的角度出发对目标进行重新的理解与规划，这种员工自动的目标改变导致企业执行力的低下或不稳定。解决这种现象的方法就是，在目标分解并责任到岗位的时候，必须与员工展开一场谈判。谈判的主要内容将是：公司制定目标的理由；实现目标将给员工带来的好处；达不成目标将给员工带来的利益损失。在国外的企业里类似工会、员工利益小组等就是代表员工与资方进行这方面的谈判。在我们的企业里目前缺乏这样的组织进行工作谈判，或许大家会认为内部谈判会导致内部冲突加剧，其实有效的内部谈判会帮助员工和企业理清工作目标的意义与利益所在。比如：某公司要召开一次全国经销商会议，按照惯例由销售部承办。公司要求本次会议要在会议形式上有所创新，然而销售部的员工认为以前已经很好了，而且现在大家很忙没有必要在会议上多花时间。通常的方法公司总经理会采取沟通的方法，把公司的意图完整明确地告诉销售部的员工，然而这次总经理觉得就算大家明确了公司的意图，在执行的时候还是会在很大程度上按照自己的思路相机行事，所以决定就这件事与销售部的员工做一次谈判。谈判内容包括：对整体方案进行论证、明确操作流程、确立分工和岗位责任、建立检查机制，对员工在会议方面的行为进行奖励或处罚。同时指出：如果员工有比既定方案更加好的方案，公司可以采纳，但如果员工提不出更好的方案就必须按照公司的方案执行。结果那次经销商会议开得空前的成功，充分实现了企业稳定渠道的战略意图。
谈判实战中的悖论
谈判的核心任务在于一方企图说服另一方或理解或允许或接受自己所提出的观点，通俗地说谈判就是：让对方按照他自己的想法办事同时符合我方的意愿。
然而这或许只是所有谈判者的美好愿望。当我们的谈判地位相对弱小的时候；当我们的对手非常强硬难缠的时候；当我们的谈判目标遥遥不可实现的时候。我们突然发现，对方似乎没有或根本不可能按照我们的意愿去做事情。
著名谈判实战专家“盖温·肯尼迪”对有志成为谈判专家的人们提出了这样的一个问题“面对艰难的对手，较好的办法是先做出些微小的让步，以换取对方的善意。”据说这道题是谈判能力的一块“试金石”。回答“对”的人将被判定谈判行为的基本态度不正确，因为只要做出让步，对手将步步紧逼，从而导致你放弃更多的利益。在我们的培训与咨询过程中经常引用这道题对学员进行测试，然而几乎所有的学员都对此表示不解，他们的理由是：谈判实战中没有不经过让步而成功的案例，除非那叫做“行政命令”。
我们认识到一个关于谈判的悖论出现了：“让步，将导致对手的步步紧逼；不做让步可能导致对手因得不到利益的满足而终止谈判。”
谈判时需要让步吗？需要。但是，寸步不让、除非交换。
一个失败的例证
在销售管理者中流行着这样的一句话：“年初花了大工夫做的销售量计划，到了年末倒了个个，变成了滑稽。”所以有些销售经理认为，销售根本就不值得花大力气去做计划，因为客户、市场的变化太快、太大了。经过多年的实践与研究，我们发现：导致这种状况的原因固然有很多，但销售人员在与客户合作谈判过程中的不当让步，是一个重要的原因。
有一个销售人员与经销商签定的年度销售量计划如下：
第一个月刚好遇到下雨，影响了客户的实际销售，客户希望削减当月的销售指标，销售员认为客户讲的有道理，在与上司“据理力争”后上司答应将销售指标减到40万，并嘱咐2月份一定要把“欠”的10万指标补上，当时销售员与经销商满口称答应、连连称谢。第二个月市场势头很好，销售人员满心欢喜，心想：这个月看来除了完成指标还可以将上月的补上，眼看日子过了三分之二，经销商要求公司给予应收款的支持，理由是资金不够没钱进货，公司拒绝了经销商的要求，结果当月经销商只完成了40万的销售指标。如此到了第四个月，销售员与经销商总结一段时间以来的销售情况，经销商认为年初的销售指标定得不合理，并列举了种种理由，销售员觉得经销商讲的不是没有道理，当初定指标的时候他也觉得公司有向他们压指标的嫌疑。于是他向经理反映了经销商的要求，同时列举了很多事实证明：现在的市场与年初计划时候的市场不一样了，困难重重。当然，公司没有理财他们的意见，没有继续重申销售计划指标，然而，在销售人员和经销商的心中早已不把计划当会事了，他们一致认为：计划只是一些平时只知道“爬格子”的“理论”，真理还是在他们这些实战的人物手里。果然，到了年末销售计划确实没有完成，“实战派”获得了胜利，公司倒了大霉，销售经理作为“替罪羊”被赶下了台。当然故事不会就此结束，只要这家企业的老板还能想办法弄到钱，故事还会重复着继续下去。
销售人员最初的善意让步，导致经销商步步紧逼，最终销售人员在销售指标再也不力回天的时候，站在了谈判对手：经销商的一边，成了公司的“汉奸”。
点评：谈判时请向右让步
如果第一个月的时候，公司不做销售指标的让步（因为协议刚刚签下来的第一个月的销售业绩，对于双方都是一件很严肃的事）。而改为增加市场支持力度；如果第二个月的时候，公司在拒绝应收款要求的同时，积极帮助经销商开拓市场为他进行渠道融资；如果。。。。经销商就不会不把销售指标当回事了。
所谓的谈判时请向右让步，说的就是：对于任何的谈判对手不可做正面让步，因为那是我方的关键利益所在，比如：价格、付款方式、销售数量。我们可以在其他的，对于我们而言是次等的利益点上（对对方而言是重要的）做出让步。比如：帮助销售、人员支持、广告、促销、交货周期、交货方式、协助管理等等。
一个成功的例证
阿德是某饮料公司的销售经理，KA卖场与经销商的销售量分别占总量的40%和60%。依据年初与KA卖场签定的协议，卖场有权要求厂方在协议计划量70%-150%的范围内及时供货。
进入7月份以来全国大部分地区持续高温，饮料的需求量猛增，工厂加班加点市场还是供不应求。七天前KA卖场要求增加订货20万箱，前天追加了10万箱，今天又追加了5万箱。阿德已经把库存的4万箱货全部送过去了，但远远不能满足卖场的要求。卖场方面刚刚发来邮件，提醒阿德依据协议，厂方必须满足卖场方面150%计划量的供货要求，否则卖场方面将采取进一步的措施，同时卖场方面又提醒：椐了解近期厂方给其经销商发了至少50万箱的货，对此卖场方面表示严重抗议。
作为一个去年才投放市场的饮料品牌，今年有此销售势头，阿德深感喜悦，除了天气原因外，看来这一年的市场努力没有白费。阿德决定给卖场回个邮件，想借此机会改变一下与卖场的谈判地位。邮件全文如下：
非常感谢这一年以来贵卖场对我们的支持，我们为有你们这样的合作伙伴而深感荣幸，突如其来的持续高温，让贵我双方都感受到了市场的热情。这种热情通过气象方面的证实还要持续一段时间，贵方关于供货现状的感受我方非常重视。为了双方更好地合作，我方建议如下：
1． 我方希望在对方收银台增设冷藏柜，冷藏柜由我方提供，贵方提供场地与冷藏柜使用费用；
2． 请贵方在饮料冰雪体验区，增加我方产品的投放数量（不少于200瓶）；
3． 如果贵方能够满足我方的这些请求，就更加证明了我们的合作关系已经非常融洽。当然我方也非常乐意以日产量的40%向贵方供货。
4． 如果贵方对我方的建议没有异议，本人明天将亲自送货过来，并与贵方就我们达成的共识签署一个文件。
热盼您的回复。
解析：
在谈判过程中，对方强烈要求我方让步的地方，就是对方对于谈判利益的需求所在。在这个时候，如果我们做出适当的让步，就有机会换取对方在其他方面的更大让步，（记住：让步的同时是要在对方以其他的方面也做出让步）所以，当对方对你火冒三丈或对你咄咄逼人的时候，也是对方的利益需求充分暴露的时候。比如：当员工对工资福利有很大意见的时候，对公司而言不是一场危机而是一个机会，因为管理者可以通过对薪酬福利的让步换取员工更大的劳动生产率。怕就怕对方没有意见但也没有行动。
公司总经理会议总结范文5
卖场逼宫，不给支持就清场
郝卓飞是知名品牌“绿养吉”（化名）新任命的全国KA经理。这不，屁股还没坐热，呼市的M卖场就出了乱子。于是，郝卓飞不得不赶往呼市救火。
“具体什么个情况？”在呼市分公司会议上，郝卓飞开门见山。
“M连锁卖场销量较低，零售价格偏高，一直都是分公司和总公司关注的重点。我们和M的采购沟通了很多次，但总没实质进展。现在，对方强烈要求下月中旬提供一档半价产品快讯，否则就清场。因为其他知名品牌每年都会不同程度地支持M，但我们却没有，这次必须支持。”呼市KA负责人小吴说道，“我是坚决抵制，因为价格一破后患无穷。但对方采购也很坚决，说本周是最后期限，如我们不同意，他将直接上快讯，没有任何商量余地。”
“价格乱了能有多大影响啊！不用理会他，我们直接拒绝供货。” 财务经理不悦了，而其他人则默而不语。
“郝经理有何高见？”分公司总经理王东笑着问郝卓飞。
“终端价格破盘对我们影响还是很大的！”郝卓飞没多想，“一则，价格一旦破盘，零售商很快就会进入价格战的恶性竞争循环；二则，一旦零售商乱价，若我们厂家未做出合适回应，那零售商破价的次数将会增加，产品毛利将会下降，对产品的支持自然下降；第三，反复低价促销势必缩短产品生命周期，零售商将提出更多的费用要求以保证利润；第四，终端消费者一旦沉迷于惊爆价，将难以逆转。因此，我们必须慎重对待此事。”
“郝经理确实专业，分析问题的角度和高度的确高人一筹，不愧为总公司领导，这件事交由郝经理全权负责，小吴配合。若有需要，分公司所有部门协同配合解决此事。郝经理，你看怎么样？”王东戴完高帽后直奔主题。
郝卓飞早知此次难脱干系，只是没想到王东会如此直接“布置”此事。没等郝卓飞更多思考，王东接着大笑道：“辛苦你了，郝经理，我们全力配合。”
郝卓飞心里也没有太大把握，他深知：王东之所以直接让总公司的人协调解决此事，无非是想为分公司执行能力不足辩解。
说干就干，多想无用，郝卓飞立即找来负责呼市KA的小吴了解情况。
帮卖场算好经济账
基础价格优化
此前，绿养吉由当地经销商负责和M谈判，主打单品“石哈”的经销商供价为5元瓶，卖场零售价为6.8元瓶，毛利率为26.5%，而公司的建议仅为零售价为5.5～5.8元。
进一步了解后才发现，M卖场和其他很多国内超市一样，一直采用传统定价法。简单地讲，就是不管什么品类，卖场只要在供应商报价基础上，加上一个很高的固定毛利率，就是最终零售价。M卖场对毛利率要求在20%以上。见表1。
据目前情况，郝卓飞认为：必须优化M 卖场的基础价格，改行差异毛利率定价法。见表2。即首先确定单品的品类角色（箭头：比如，α代表目的性品类的单品，β代表常规性品类，γ代表便利性品类），然后分别制定相应的毛利率并确定价格。如此，不但能保证卖场毛利，也能改善卖场流水。
很显然，“石哈”单品是目的性品类，毛利率应该相对比较低，而不是现在的26.5%，它也可以给卖场带来流量。
基础价格谈判的思路在郝卓飞脑海已经逐渐形成。
促销价格优化
“郝经理，我虽和采购关系较好，但是他也有苦衷，好多事他不能做主，他建议我们也可以做一个第二件半价。”正思考着，小吴笑着对郝卓飞讲，“在公司做促销给予每瓶0.2元的费用支持下，M把零售价最低也只能调到5.6元瓶，毛利率也有14.3%。”
“不可思议！接下来我们看看促销价格优化，拿第二件半价促销举例。”郝卓飞边在纸上写边说。
“对于M卖场，一个快讯档期14天，在没有任何促销情况下，正常销售量约多少？”郝卓飞问道。
“大约800瓶。”
郝卓飞计算着毛利率（6.8-5）6.8*100%=26.5%，毛利为：1440=（6.8-5）*800。
郝卓飞思绪飞快地边想边算：促销后，供货价格按照第二件半价供货，那第二件供货价格为2.5元，合算下来平均供货价为3.75元瓶，零售特价5.6元瓶，第二件半价的产品平均零售价为4.2元瓶。
郝卓飞又问：“第二件半价的组合产品销售量约多少？”
吴转着眼珠说：“预计600组，也就是1200瓶，我们之前在其它卖场搞过类似活动。也有消费者看到特价仍然却买单瓶的情况，这部分销量估计在500瓶左右。”
郝卓飞再次计算着，毛利为540=（4.2-3.75）*1200，毛利率为10.7%。加上只是买了单瓶的，毛利为（5.6-3.75）*500=925。
总结，促销后毛利为1465元，销售数量为1700瓶，毛利率为1465(4.2*1200+5.6*500)=18.7%。
郝卓飞在纸上也画出了第二件半价促销毛利分析表，见表3。
“销量、毛利都增加，是绝好的促销。零售商当然能够接受。但对我们来讲，这样的供货价格和零售价格是肯定不能接受的，这和公司保持价格稳定的大原则相背离，所以我们肯定不能做。”郝卓飞讲到，“促销时流水大增，毛利率低于正常销售产品毛利率，这是我们的原则之一。”
“根据经验，像‘石哈’单品促销时给卖场保留毛利率在6%左右，所以像类似这样的促销零售价格不能太低，否则可能造成市场冲货，适当的提高促销供货价格是必须的，也为企业节约很多促销费。”
“太漂亮了，领导，您太厉害了，我佩服得五体投地，今天和您学到太多东西！”小吴在一边张大嘴巴惊讶道。
其实，分析到这，已经说明整个问题的核心点是：“绿养吉”品牌在M卖场销量贡献低，毛利贡献也低；对于卖场来讲，无非就是通过高毛利率来获取高毛利。
毛利高低取决因素是毛利率和销量，为了保证卖场的毛利水平，提高销量是最直接的方式，适当降低毛利率，使毛利率和销量的乘积达到动态的最大值。这样，卖场流水增加，反过来也会提升客流量和客单价。
当然提高销量的方法是太多了。郝卓飞让小吴针对M做一个极好的后半年的促销规划，全方位、立体式用内涵式增长提升M的销量，郝深知这个是问题最终得以解决的最好方法。
谈判不靠口才靠准备
“小吴，M卖场的采购组织架构是什么？”
小吴对于这个太了解了，很快就画了出来。很显然，谈判的关键人是采购马经理，影响人是采购孙总监和采购助理小张，同时，小吴也分别提供了一份个人背景材料。
这个小吴基本功还不错，郝卓飞心里思索着。他又让小吴收集M卖场相关资料，包括合同条款、该单品过去一年每月实际销售数量、投入费用分析、相关快讯等等，还整理了一部分客户日常合作中执行不力的“罪证”材料。
午饭过后，郝卓飞继续向小吴布置工作：“经过上午的分析，你已经和采购马经理谈了好多次没有实效，我想此次谈判应采取更高层会晤，你明天先初步过去了解情况，同时约孙总监，我去会会他。”
下午1:30，郝卓飞着手准备PPT，这是他谈判惯用方法――秀PPT，内容是行业现状、发展趋势、包装带发展情况、公司在行业的市场份额、过去一年中双方合作的亮点和问题，结合下一步M卖场促销的方案。文字、图表、照片、动画，音频等全方位组合应有具有，非常精彩。
随后，两人又确定了谈判的底线：做一次其它形式促销，同时投入部分费用购买端架。本次谈判的最理想点：“石哈”正常销售价格调到5.6元，促销时给零售商留有毛利率4%。
郝卓飞闭着眼睛思考着，脑海中虚拟演示着整个谈判过程，怎样提出自己的第一轮谈判，谈判的目标、底线、准备等是否全部完成……因为他很清楚这样的谈判不是靠口才而是靠准备。
渲染气氛的预谈
小吴第二天下午2点钟约见马经理沟通，主要目的是聆听、记录，让更多意见、观点传递到郝卓飞这里，自己事后也可以慎重考虑并给出反馈。按照郝卓飞所讲的，这样做，采购的虚荣心和受人尊重的需求也得到了满足。
马经理一大堆抱怨说个没完：“你们促销次数少，费用又低，你们厂家根本就没有什么支持，老是经销商在这里搞啊，也搞不出个什么名堂来，销量停滞不前……这次促销你们必须做，今天你来也没有用，我们在电话里已经说得很清楚。”
大约十分钟过后，他的怨气也消了很多，小吴没有任何辩解，只是边点头边笑眯眯地看着马经理。
“半价促销的事情您看这样，我真的做不了这个主，经过前期多轮沟通，分歧仍较大，无法达成共识，因此，我把北京总部全国KA部郝经理请来和你们的孙总监见个面，我们也TOP to TOP 一下，我俩的工作不就好开展了，您看怎么样？”
这个马经理是个老江湖了，上级给的压力很大，其实他一直想见一下厂家的高层以便能得到更多的资源，这个小吴实在没有什么油水可炸了，于是高兴地回答：“好啊，你等我电话，我请示一下，看孙总什么时间方便！”大约谈30分钟后，双方就分开了。
五点一刻左右，小吴手机响了，“吴经理，我们后天上午9:30～11:00在2号会议室见面，孙总到时出面，你安排一下郝经理的时间。”
“好的，没有问题，谢谢马总。”小吴高兴回答。
高层正式谈判
郝卓飞、小吴、一名KA业务人员，9：30早已到达约好的会议室等待。郝卓飞把电脑、名片、计算器、谈判专用笔记本、两种颜色书写流畅的笔和几份精美的集团公司介绍手册摆好。M卖场来的是采购马经理和助理小张、杂货部采购总监孙蕾。
谈判专用笔记本格式
一开门，郝卓飞立马起身笑迎，小吴和马经理分别介绍双方人员，郝卓飞把互递的三人名片在桌面根据职位高低纵列排开后笑着对孙总说：“您好，孙总，很高兴见到您，早听说您的大名，今天终于见到尊容，您今天看起来很精神啊！”郝卓飞一上来几句营造气氛的话让孙总乐开怀，急忙回答：“您好，您好，也很高兴！”
此时小吴边发集团介绍手册边说：“孙总，估计马经理和您讲了，这次我们来主要是高层拜访一下，同时做生意回顾和下一步合作计划。”
“很好，我们也希望你们能经常这样做，生命在于运动，资金在于流动，感情在于激动，关系在于走动，生意在于互动嘛！”
接下来，小吴把精美的PPT生动地讲了半个多小时。他说话很有感染力，肢体语言沟通得也很到位，对方不时地点头称赞。
PPT中的促销计划方案引起孙总监极大的兴趣，“从报告中看你们还是做得很好，计划也不错，你们早应该和我们建立高层联系。只要你们有资源，我们配合支持是非常愿意的。就怕你们没有人重视我们，不把我们当回事。”
“我们是经销商体制，与零售商的直接合作起步较晚，但我们有足够信心把接下来的工作做好。”郝卓飞很快地就接上话了，“我公司衷心希望和贵公司能成为战略合作伙伴，并用实际行动来证明，接下来还希望马经理和孙总鼎力配合。”
“好， 郝经理爽快，我喜欢！但是目前我们合作中问题还是不少啊。”孙总也罗列了一些问题，其中大部分是马经理给小吴抱怨的。
对于这些问题，郝卓飞心里早已经有了答案，但他还是认真用红色的笔做着记录，随后就把问题一一分析给孙总答案。孙总点头。郝卓飞最后说：“卖场价格形象决定了卖场能否吸引消费者。消费者对价格的理解是‘比较价格’而不是‘绝对价格’。价格形象三个方面中，性价比占比是43%，价格优势占40%，价格诚实度占17%，但我们产品价格没有任何优势。”
“我们的价格形象一向很好啊！”孙总很惊讶。
“目前有几个小问题，孙总，根据数据显示我们产品属于目的性品类，零售价格毛利率和促销价格毛利率太高了。”郝卓飞之前准备的基础价格和促销价格给孙总分析了一遍。
“这个问题，小马也和我提过，是我没有同意，因为你们不重视我们，我们就没有必要重视你啊。我们也不在乎你们这点销量。”孙总很不屑地说。
“我们这次是非常有诚意地带着促销及相关资源来见孙总的，希望我们能有一个新的开始，也希望您给我们一个证明的机会。”小吴快速地把话接上去。
“之前有的是时间证明啊，为什么没有结果呢？销量一直这么差！怎样才能提升销量才是你们要回答我的问题。”孙总很快把皮球踢了过来。
“刚刚的促销规划不是给您展示了吗？”小吴有点不耐烦地跟上去。
郝卓飞也环顾了一下大家，此时谈判到了冰点，他知道此时要换话题，便说：“哎，听说孙总非常喜欢画 ，是一个专业的收藏家？”
“嗨，马马虎虎，我是瞎玩呢！”
“这次过来拜访孙总，特意从北京带了用各种真实的五谷杂粮做成的一幅长城画，赠予贵公司，希望笑纳!”小吴也适时把画拿了出来。
礼物制作得确实很精致、大方漂亮，这是这两天在当地找人特别制作的，画上印有绿养吉公司LOGO。
“郝总，您太客气了”孙总仔细地瞅了瞅，“好啊，很好，让你们破费了，谢谢！”
“哪里哪里，我也是对这个略懂略懂，有几个朋友玩这个，顺便玩玩。”郝卓飞睁着眼睛瞎话就来，他根本不懂画，但是他对客户感兴趣的事物先答应，谈判后快速补课。
“既然这次你们这么有诚意，你们的产品正常售价不做调整，你们多给促销，促销产品的毛利率可以适当地放低，按照PPT中的规划，再结合我们实际情况，由马经理负责安排落实到位。基础价格调整以后再说。”孙总看着表，感觉时间也差不多了。
“好，就这样！” 郝卓飞又向小吴讲到，“小吴，把今天的会议纪要整理出来后给孙总一份，双方好真正落实此事。”
“如果没有其他问题，那我们今天就到这儿？”孙总语气很慢地看着每一个人。
“来，我们合影留念，庆祝合作新起点，”小吴机灵地掏出相机。大家也很高兴合影一张。
“时间过得真快，11点半了，我们一起去吃个便饭吧。”郝卓飞说。
“郝兄弟，今天真不巧啊，中午公司老总叫我有点事，我必须陪同。下次，下次！”
“那希望马总给机会下次去北京参观我们总部及生产工厂，我们总经理亲自接待您。再次祝贺我们合作顺利！谢谢孙总给予我们的大力支持，感谢所有人的努力！”
后期谈判及跟踪
过了几日，小吴和马经理又约了第三次谈判时间，把双方领导谈判精神落实到具体的促销方案里。马经理提供了一份下半年DM的档期计划，双方将可操作机会初步罗列了出来。马经理也答应“石哈”促销价格毛利保持6%。
对于这次半价产品快讯，小吴以买2瓶送价值6元的精美赠品形式替代价格折让，这是第一次在终端海报使用此促销物料。
小吴认真完整地填写促销协议书，双方签字确认。
小吴叫马经理出去抽一支烟，小吴把准备好的中华递上去，两个人又聊了一会共同关心的NBA比赛。六七分钟后，小吴愉快得离开了。
郝卓飞深知付诸行动是谈判很关键的收尾部分，必须要跟踪执行。小吴以周报形式每周二给郝卓飞发电子邮件汇报事情的进展，整个事情后期落实也非常顺利。
在随后的几个月中，小吴倾斜资源重点关注。M卖场销量保持快速良性增长。
谈判无止境
两个月过去，小吴依然用“毛利=销量×毛利率”的方法找采购马经理沟通基础价格问题。采购根据两个月“石哈”的表现情况――销量提升，毛利率下降，卖场毛利依然很好，最终顺利成章地将基础价格调为5.省略
M卖场一直采用传统定价法，就是不管什么品类，直接在供应商报价基础上加上一个20%以上的固定毛利率，就是最终零售价。而正常说来，“绿养吉”属于走量能拉客流的目标性单品，毛利率不应太高。
公司总经理会议总结范文6
【关键词】房屋资产管理；全面预算；绩效考评
预算是对本年工作的一个总结也是对来年工作的一个梳理一个计划，有了预算可以让杂乱无序的事情变的有序有条理，从而有利于管理层对单位内部的资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理能把企业所有关键问题融于一个体系之中，具有计划、控制、激励、评价生产经营等功能，是一种综合贯彻企业战略方针的管理机制。
一、全面预算的优点
1.科学性
全面预算是迄今为止最为科学的一种管理方法，与传统公司计划相比，全面预算建立在数据详实，基础资料充实，计算方法先进、执行过程高效的基础之上的。
2.制度性
全面预算的根本是通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排，单位内部每个人都要维护全面预算制度的严肃性。预算的制度化能够保证预算的决策权、执行权、监督权的正常实行，从而提高预算与实际工作的契合度。
3.战略性
预算的制定不能脱离单位的宏观战略，一定要符合单位的总体发展要求，能对单位的宏观战略发展起到全方位的支持作用，从而保证单位宏观战略发展具体目标的实施。
4.系统性
全面预算分纵向和横向，纵向是指预算编制、执行、考核和奖惩各环节，共同构成一个完整体系；横向是指各个部门的工作内容相互关联，相互影响，某个部门的预算目标的变动，会影响其他部门的预算运行，要按照预算的相关规定程序进行报批。
5.全面性
全面性体现为企业的全部人员都要全过程全方位参与进企业的预算。全员参加就是每一个员工在自己的工作岗位上按照预算的要求完成自己的目标工作，只有最基本的预算目标完成才能保障单位的各个预算目标的实现，任何一个人出现问题，都会影响整体效应；全程性是指从开始编制预算到预算的执行及预算过程的控制，预算结果的考核，工作绩效评价及奖惩均渗透到单位经营活动的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理涵盖单位的各个部门各种业务，全面预算管理要求单位内任何涉及收支的人和单位都不得游离于预算责任体系之外。
二、房屋资产管理单位全面预算的具体内容
1.全面预算管理的分工
笔者所在单位共有五个独立法人、独立核算单位，有房管局直属房屋资产管理事业单位、有房地产企业、物业公司、出租汽车公司，情况比较复杂，而每一个物业公司有又不同的项目部。法人分别有单位经理担任，但是所有的支出必须有总经理签字，根据这种情况单位制定了预算方案，成立了全面预算管理工作领导小组。预算管理领导小组作为预算管理的决策层和最高权力机构，该领导小组组长由中心主任（兼总经理）担任，成员包括书记、副经理、财务部主管。预算管理领导小组把全面预算分为三个级别预算层次，第一级别为预算的领导小组成员，即各个单位的法人，作为最高层次的预算单位，为五个单位全年预算管理的汇总。第二级别是各法人单位作为二级预算单位，根据每个单位财务账套的预算收支汇总。第三级别是各法人单位所属各职能部室、项目部作为三级预算单位。
2.全面预算管理的具体执行
（1）预算工作的安排
在预算管理领导小组的下边成立预算管理工作组，财务部主管任组长，由财务部牵头并由二、三级预算单位负责人组成。预算管理工作组采取不定期会议制度，财务部作为公司预算工作组的日常办公机构，承担涉及全面预算管理的日常工作。每年的11月份开始着手进行下一年度的全面预算，采取零基法和基数发编写全面预算，全面预算的编制按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。
（2）预算工作的落实
单位各职能部门如办公室、工程部、经营部、资产部门、财务部等及物业所属的各个项目部作为三级预算单位，三级单位填写的预算表格先有预算管理工作组根据全年发生的业务设计表头及大的收支项目的3级预算表格，然后下发到各个预算单位，各个单位根据自己部门或项目部的实际情况在3级预算的基础上再具体化、明细化，如物业费在3级表就是一个项目部总的物业费，而项目部则要具体到哪栋楼哪家哪户哪个时间段的物业费，并明确由谁负责填写。支出的明细也要明细化，如电费在3级表也是这个项目部总的电费，而项目部则要明细到是哪块电表，是动力电还是民用电，表底数是多少，单价多少，有谁负责统计用电量及填写相应的预算表。预算表格要把预算的每一项工作都责任到人，这样有利于绩效考核和奖惩分明。
（3）预算工作的实施
各预算执行部门按照全面预算管理工作领导小组下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案，把明细的收支项目汇总至三级预算单位的预算表，并把汇总完成的3级表及所属明细表发给预算工作组，预算工作组对各预算执行单位上报的预算方案进行审核、汇总，然后提出合理化的建议。
在审核、汇总过程中，预算工作组要根据上年的数据进行充分分析，并对发现的问题提出初步调整的意见，反馈给有关预算执行单位予以修正。预算工作组在有关预算执行部门修正调整的基础上，编制出整体预算方案，报全面预算管理工作领导小组讨论。对于不符合财务预算目标的事项，全面预算管理工作领导小组应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。
在讨论、调整的基础上，预算工作组正式编制年度预算草案，提交全面预算管理工作领导小组审议批准。预算工作组对全面预算管理工作领导小组审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由全面预算管理工作领导小组逐级下达各预算执行单位执行。并要求各单位和项目部严格按照制定的预算指标执行，预算方案一经批准下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行，争取预算与实际的收支相契合，预算单位的负责人是预算执行的经手人和第一责任人。
为了快捷的应对突发事件，每个预算单位建立不可预见费用基金，基金总额一般占公司总预算的1%--2%，由全面预算管理工作领导小组控制，对于部分预算外支出可以经公司总经理批准后在不可预见费用基金中列支。
3.全面预算的保障
通过构建单位内部的分级管理体系，保障了全面预算的顺利实行。全面预算通过分权对单位内部各个部门各个项目的所有具体事项进行权利划分，形成了预算领导小组成员与基层管理者的权责管理保障体系。规范了各个部门各个项目主体对单位具体的投入、产出及相关利益的划分。全面预算管理不仅仅是领导层和管理层之间的管理，而是全员参与其中，对领导层、管理层与基层单位每个员工之间责任、权利的安排。在为实现单位宏观战略目标的前提下，明确了各个部门各个项目部的权利和责任。这种权利和责任是全面预算的分目标实现的重要保障。
三、加强房屋资产管理单位全面预算管理应解决的关键问题
1.避免预算目标偏离
预算目标要和单位的宏观发展战略一致。单位的预算最终以财务数字作为其表达形式，预算是实现企业发展战略的具体化，单位的预算目标必须以单位的战略目标为导向。要避免单位预算目标单一化，单位的总目标通过预算被分解成各级各部门的具体目标，根据预算安排各自的活动，如果各级各部门都完成了自己的具体目标，单位的总目标就有了保障。
2.避免预算考核形式化
树立“考核与奖惩是预算的工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。严格执行单位的预算考核制度，考核结果要与绩效挂钩，每月25日财务结账后对预算目标与实际收支进行考核，完成收支任务有兑现奖，如果没有完成收入任务要书面提交原因及改正的的期限并扣发当月奖金，成本支出如果有节余则按节余的一定比例给予奖励。增加预算的严肃性，避免预算考核的形式化。
3.避免预算方法因循守旧
预算制定通常采用基数法，是以历史的情况作为评价现在和未来的依据。如职能部门用以前年度的日常支出作为预算编制标准，就可能导致人为地扩大日常支出，以便在年度预算中获得较大的预算支出额度。因此必须采用科学的动态预算控制措施来避免这一现象，通过细化报表、健全报表体系等方法减少人为因素，提高精确性和科学性。
4.避免预算过程一成不变
预算制定出台以后，预算执行者应对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可依据实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算的过程中对未来可能发生的情况制定出相应应变措施。但预算一方面不可能面面俱到，另一方面情况在不断变化，总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变，要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定以达到预期目标。
5.避免预算主体人浮于事
确立“以人为本，关注预算”的新理念，全面提高预算的效率与效果。努力营造一个高效、制度、沟通、和谐的集体，要用制度管人，全面预算管理制度要像单位的其他规章制度一样，深入人心，每一个员工每一笔收支都要问问符合不符合预算指标要求，用全面预算的指标作为办理日常业务的一个标杆。
全面预算管理是以财务数据的方式展现单位的未来计划安排，也是对单位未来经营活动的安排，是对单位资源配置的计划，更是单位进行绩效评价和考核的一个重要依据。传统的预算管理主要强调预算指标的制定、编制与下达，实际上全面预算管理更重视的是通过预算的执行与控制、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
参考文献：
[1]邢峥.全面预算.中国水利水电出版社
[2]戴维・奥利.预算与管理报表.机械工业出版社
[3]财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社
