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企业管理学论文范文1
一、设计管理是工业设计发展的必要保证
1、设计管理的涵义
设计管理是企业发展策略和经营思想计划的实现，是视觉形象、技术、计划和目标的高度统一的载体，以开发、设计为出发点，正确调整企业的活动与组织机构，创造出符合企业宗旨、信仰、战略、经营理念的产品表现形式，逐渐形成企业技术与文化的形象，根据使用者的需求，有计划有组织地进行研究与开发管理活动。有效地积极地调动设计师的开发创造性思维，把市场与消费者的认识转换在新产品中，以新的更合理、更科学的方式影响和改变人们的生活，为人类创造更合理的生存方式，并为企业获得最大限度的利润而进行的一系列设计策略、计划及所有设计活动的管理。
2、设计管理是工业设计发展的必要保证
设计管理对企业的发展、兴衰成败至关重要。企业进行产品开发，首先得抓设计管理这一决定性因素。成功的新产品开发要求公司建立一个有效的设计组织，以管理新产品的开发过程。设计管理手段的优化直接关系到企业总体发展，影响到产品市场竞争力的大小，所占市场份额的高低。所以，在市场竞争日趋激烈的年代，科学合理的设计管理系统对企业的工业设计无疑是一个有效而必备的手段。随着市场机制越来越完善，设计管理的任务也就越来越艰巨。
二、设计管理的研究范畴
1、设计管理的研究范畴
设计管理的研究范畴一般包括两方面，一方面是整个设计过程中产品开发设计流程的管理（也叫实际业务管理），整个产品开发设计流程包括设计计划、设计策略、市场调研、市场预测、市场定位、设计定位、产品结构、造型设计实施过程、产品试制、批量生产、市场营销计划与实施、产品再设计的管理。这种产品开发设计流程管理，旨在通过设计体现企业的信念、宗旨和经营方针等。其主要作用表现为：对新产品开发设计活动作出具体规划、预算、人员配备，并对计划执行过程进行控制，确保产品开发活动的顺利进行。另一方面，设计管理又包含设计部门和产品开发设计过程中设计开发小组的管理，重点工作内容包括人力资源管理、人员培训、对外公共关系等。
2、对实际设计业务的管理
（1）制定设计计划
计划是任何一个企业达成目标的重要手段，设计计划是设计管理的重要内容，设计计划的内容包括设计目标、各阶段工作重点、时间控制表、人员配备等设计开发程序的控制计划。设计计划的制定，需要多方专业人才的共同参与探讨，并根据企业的设计策略、经营信条、宗旨、企业精神、经营理念，来制定系统可行的设计计划。
根据计划的制定范畴，设计计划可以分为长远战略、短期计划和当前策略三部分，这三个部分共同构成了完整的设计计划，相辅相成，缺一不可，长远设计战略是总纲，是导向，短期设计计划和当前策略必须符合长远设计战略意图。设计管理者根据企业发展方向制定长远战略计划，根据单项产品开发设计项目制定短期计划和当前策略。产品开发设计过程中的短期设计计划是指设计过程中各项计划的制定，设计管理者不仅要制定市场调研计划、产品本身的设计计划、产品设计的再设计计划，还要参与制定营销计划、营销策略、回访服务计划。当然，在产品开发设计这个过程中，计划不是死板的教条，在计划过程中，设计管理者可以灵活机动，根据市场反馈信息随机改变计划的侧重点，也可以在前期计划制定时只把握大局，做出时间计划，大的策略方法，然后在各实施阶段制定各工作流程的当前策略。计划过程是一个不断修正的过程。
（2）确定设计策略
对设计业务的管理首先是从制定总体设计策略开始的，设计策略是按照企业宗旨、目标、信条、经营方针、企业精神等，并与企业文化相匹配的企业独特的设计方向、设计目标、设计理念的特定形象，并且外延到企业的经营计划、生产、销售和促销的各项策略。设计策略是设计的灵魂，是精髓，是设计管理的首要内容。企业中所有产品设计开发都必须遵循本企业的设计策略。工业美术设计师有责任把设计策略应用到本企业的产品开发设计中，使这项策略不断地发展完善，并贯穿于整个设计和生产的全过程。
（3）市场调研、预测和定位
市场调研预测和市场定位是产品设计开发的首要阶段，是产品设计定位的依据，是指对于产品设计开发决策相关的数据进行计划，收集和分析，并根据分析资料作出市场预测和市场定位的活动过程。市场调研有五大特性：①全过程性、②社会性、③目的性、④科学性、⑤不确定性。
（4）产品本身结构设计
在产品本身结构设计阶段，设计者根据市场调研，作出科学合理的设计定位，有了设计定位这把尺子，才能进行设计创意、方案构思与细化设计、评价优选、深入设计表达、结构制图设计，模型制作的环节。
（5）产品试制与生产
产品试制与生产过程可以很好地检验设计目标是否达成。在这个过程中，设计开发人员应该配合生产部门的生产工作，亲临现场检验自己设计品的生产情况，并及时采取纠正和预防措施。
（6）营销计划制定与实施
营销计划制定与实施是产品设计开发过程的非常必要又非常重要的环节，是产品进行商业化的手段。营销计划及最优营销组合策略的合理与否直接影响着产品最终投放市场时新产品市场份额、市场竞争力的大小。在这个阶段中，设计开发者有责任对营销计划的制定和实施作出判断，提出策略，检验设计效果。
（7）产品的再设计管理
世界上万事万物都是不断发展变化的，任何事物的发展过程都是否定之否定的过程，设计更是如此，只有在不断地修正过程中，不断地进行产品的再设计过程，设计才趋向更合理，才能延长产品生命周期，附加值也会更高。产品的再设计也是设计业务管理的重要内容。
3、设计管理中的人力资源管理
在产品设计开发过程中，设计管理者虽然不是人力资源经理，但是他作为一个直线管理人员，必须将设计开发的全过程的业务管理和人力资源管理紧密而有效地结合起来。设计管理者作为职能管理者对自己本部门的人力资源管理负有主要责任，并应配合人力资源经理作好管理工作。任何一个人力资源管理系统都包含以下几部分，设计管理也不例外：人力资源环境、计划、招聘和选择、本部门的人力资源开发、报酬和福利、岗位责任、岗位绩效、与业务有关的安全操作规程、人员健康与安全、本部门员工和劳动关系、劳资谈判技巧及人力资源研究、设计培训等共同构成了设计管理的人力资源大系统。
三、设计管理的评估与控制
设计管理的评估与控制是设计管理过程的重要内容，设计计划的制定与实施受到诸多因素的影响。有时这些因素会对我们的设计目标产生直接的影响。设计管理者最重要的职能是制定、实施和控制设计计划的顺利进行。设计管理者应该按照设计计划的内容，检查实际绩效与计划内容本身是否存在偏差，并及时拿出改进措施，确保设计目标的达成。在设计计划的控制过程中，设计管理者应该做到以下几点，1、制定分步工作目标，各项细化工作的量化指标；2、制定绩效评估手册，表格，标准，检查实际工作成绩和预期效果是否一致；3、预防和纠正工作中出现的问题；4、严格按照各分步工作的时间安排。
在设计计划的实施中，还要考虑诸多方面的控制。总的来说，设计管理的评估与控制可以从以下几方面来考虑。1、各阶段工作目标的评估与控制；2、工作效率评估与控制；3、对设计管理者的评估与控制。
1、各阶段工作目标的评估与控制
各阶段工作目标的评估与控制是最终设计目标达成的基础，设计管理的重点是根据各阶段事先制订的量化标准检查设计开发工作的进行情况，评估与控制各阶段工作目标是否与预期目标一致，督促解决工作中出现的问题，及时采取预防和纠正措施。
2、工作效率的评估与控制
工作效率是设计管理工作应该关注的重要内容。工作效率的高低关系到设计计划是否能按期按质顺利实现。提高工作效率是设计管理者管理工作的重要内容。工作效率不仅要看设计开发人员的效率，还要看设计管理者自己的工作效率。对工作效率的评估与控制，主要检查实施者是否严格按照设计计划的既定目标的完成情况，并制定量化标准，提出对策，必要时实行激励政策，鼓励按时按质完成者，惩罚那些办事拖拖拉拉、工作效率低的职员。
3、对设计管理者的控制
任何一个团队或者项目工作，首先都需要一个好的管理者，所以对设计管理者的评估与控制尤为重要。对设计管理者的评估与控制，主要从以下几方面着手：1、对本部门服务性工作的管理成效；2、自己工作效率的控制；3、设计开发流程的管理绩效等等。
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一、如何办好领导交办事项
（一）接受工作任务要弄清"三要素"
领导交办工作任务，大体都有"三要素"：一是内容--办什么事；二是时限--什么时间完成；三是要求--工作质量， 注意事项等等。秘书人员在接受领导交办任务时，一定要把"三要素"搞清楚，为把事情办好创造前提条件。
（二）优化办事成果"三比较"。
办事的目的是为了获得好的结果，排除或缩小坏的结果，因而办事的全过程也是趋利避弊、兴利抑弊的过程。事物有其两面性，比较地说，一是利，一是弊。优化办事成果，要进行三个方面的比较，这就是"利利相交取于大，利弊相交取于利，弊弊相交取于小"。
（三）把握好办事"三形式"
（四）检验办事效率"三标准"
秘书人员完成领导交办工作之后，要进行工作效率自我检验，标准有三：l．工作质量，是不是达到了领导要求的限制条件，有没有潜在的问题和漏洞；2．工作速度，有没有超过工作时限，有没有浪费拖延时间的情形；3．对社会和群众的影响，办事全过程对社会、群众有没有不良影响。
（五）向领导复命"三注意"
二、如何办好请办事项
做好请办工作的基本要求是，秘书人员和部门事先搞好情况调查和了解，认真地进行分析研究，提出可行的工作建议，并且通过科学的请办方式和程序，使领导对请办建议表示赞同或者赏识，以体现出秘书人员在请办工作中的参谋助手作用。
（一）精心准备，提出合理建议
（二）讲究方法，选择适当形式
（三）注重程序，坚持逐级请办
（四）提高艺术，优化请办效果
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（一）利于建构现代企业制度一个好的企业需要有一个完善的制度，实现人本管理有利于我国建构现代企业制度。人本管理理念在我国发展较为缓慢，我国需要借鉴西方国家的优秀经验，在继承的基础上，结合本国国情用以发展适合本国企业管理的人本化。
（二）利于提高企业经济效益企业发展的好与坏，与企业员工的作用是息息相关的。企业实现人本化，能够充分调动员工的自觉性、积极性、创新性，使企业最大限度的获得利益。目前，世界都处于知识经济时代，企业之间竞争也明显增大，无论是哪一方面的竞争，归根结底都是人才之间的竞争，实现人本管理，可以使公司管理更加深入人心，从而使员工工作热情提高，企业会获得更大的效益。
（三）利于建立新型社会主义企业我国现代企业需要和谐、可持续发展，因此，创新是关键的因素。注重我国企业的人本管理，不仅可以使企业实现可持续发展，而且可以带动企业员工全面协调发展。
二、我国现代企业人本管理的实现
（一）贯彻以人为本的思想首先，需要坚持贯彻可持续发展观。“以人为本”是科学发展观的核心内容，我国企业实现可持续发展就必须要坚持人本管理。其次，用人本管理理念促进企业协调发展。在人本管理之前的企业管理理念是行政命令式的，实行行政命令式管理容易使人厌烦并且会影响工作效率，而实现人本管理，员工的工作热情会大大提升，因此，可以促进企业更好的发展。最后，在企业管理中学会尊重人、理解人。员工也是需要关心的，关心员工，可以让管理深入人心，从而为企业带来更多更好的效益。
（二）宣传以人为本的文化良好的企业文化是企业发展的源泉和不竭动力，更是企业的灵魂。企业优秀文化是一个企业最好的“门面”，同时也可以使企业形成有凝聚力的可持续的战斗力。首先，营造企业文化氛围。工作环境可以影响员工的工作效率，良好的工作氛围，能够提升员工的积极性和进取心。其次，发挥员工在企业中的核心地位。员工的重要性在企业管理中占据很高的地位，企业实行管理的人本化，会增加员工的归属感，同时也会为企业的发展尽心尽力。
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[论文摘要]在过去的一百多年中，企业的生产效率发生了翻天覆地的变化，导致了企业自身生产力的不断提升，带动了经济的不断发展。其中，管理思想变化和科学技术的不断提升成为了发展不竭的源泉。本文主要从一些过去和现在实际存在的生产方式的分析，来阐述企业，特别是制造类企业在生产方式上的变化以及导致了这些变化的重要的管理思想和科技创新。
人类社会经历了不断的革命和创新，发展至今，渊源颇深。然而真正繁荣和昌盛却是在最近100多年中，才得以完美诠释。有这么一项统计，最近一百年人类社会创造的财富远远超出了以往所有年份的总和，这真是一件让人不可思议的事。而财富的创造，最重要的方面就是社会产业的变更，由农业走进了工业时代，而工业时代最重要的指标就是制造产品。所以过去一百年财富的爆炸式增长亦即制造业的飞速发展，而生产效率的不断提高是其发展的依据。毫无疑问，管理方式的改善以及科学技术的提高完美结合，促成了一次又一次生产方式的改善和巨大飞跃。
机器的发明促成了生产方式的第一次巨大改善，这源于第一次工业革命。蒸汽机的发明将人类社会带进了机械化时代，传统的手工劳动逐渐被生产效率更高的机器所取代，社会化大生产成为了当时时代的主流，社会上出现了专业的分工和集中化加工，企业和企业间出现和更多的合作，而不是各自闭门造车。但是随着机器生产和合作化生产的发展，企业内部协调和企业间合作的秩序很难控制，工人的生产积极性和生产效率普遍不高，老板和工人的关系甚至处于对立的状态。鉴于这样的现象，泰罗的科学管理应运而生，从而第一次将管理作为一门科学上升到理论的高度，打破了以往的经验式管理。泰罗的科学管理主要强调的是对人的管理，针对工人的各种怠工现象，提出了一系列的控制措施。无数企业纷纷效用，于是企业的生产的重点转移到了对工人的控制和管理上，生产效率发生了大幅度提升。
但是，泰罗的科学管理却存在着缺陷，泰罗当时以人为本的假设只是建立在把工人当作经济人这个基础上的，认为工人的一切出发点就是金钱，然而却忽略了人的社会性和群体性。大量企业加强了对工人的管理，然而生产效率仍不见提高，于是一轮新的对于工人的探索实验逐渐展开，历史上将其称为霍桑实验。霍桑实验经历了“照明实验”、“福利实验”、“访谈实验”、“群体实验”四个阶段，深入细致地探索了工人在不同环境下的生产效率，最终证明，工人并不能够单纯地作为经济人来对待，工人也不是机器的延伸，而其心理归属感和团队感知以及其工作满意度才是影响工人效率的最主要的维度。在这样的背景之下，管理的激励理论开始迅速在企业中应用，企业领导对工人有了更高的重视和关怀。
二战之后，经济迅速膨胀，企业竞争也日趋激烈，为了获得更高的竞争力以及获取更高的利润价值，无数企业开始对于改善企业内部价值链以降低生产成本的探索，最后，以大规模生产为代表的生产方式应运而生。这也被现在称为规模经济，随着生产能力的扩大，产品的单位成本逐渐下降，这样既达到缩减成本的目的，同时也使企业迅速扩张。在这样的生产方式下，专业化生产出现了，人员分工更加细致，员工技能分散专一，工作更加熟练，这样的生产方式成为当时乃至现在普遍采用的方式。
然而随之，一个新的问题也浮出了水面，大规模的专业细致的分工，导致了生产环节的大量增加，进而导致了生产的每个环节产生了堆积如山的库存，而且生产秩序的控制难度也进一步加强，前后之间的缺乏联系使得部门之间效率不一，进而影响了整体的有效产出。基于这样的混乱情况，以色列物理学家以小说的形式阐释了混乱的根本原因以及解决知道，现在这个理论被成为TOC约束理论。高德拉特提到，衡量一个企业好坏的重要指标有RIO、现金净流量以及利润率，但是这些指标却很难指导实际的生产作业，于是提出了有效产出、库存和营运费用这三个新的指标来衡量生产效率，这三个指标可以被实时观测，而且包含了生产型企业的全部内容。企业中的生产环节普遍存在着统计波动和依存关系，统计波动是指环节内的生产效率并不是固定不变的，平均效率必然意味着有时高于平均有时低于平均，依存关系是指环节与环节之间是相互依存的，一个环节的结束后才是另一个环节的开始。由于统计波动和依存关系的存在，每个生产环节部分出现了大量的不平衡，生产并不能按照预期的平均效率发展，而只会由效率较低的环节决定，这叫TOC中的慢制约，于是企业出现了大量的瓶颈，瓶颈必然产生了大量的库存，瓶颈处的损失和浪费就是系统和总的有效产出的减少，所以要针对瓶颈做相应的努力。当时提出的想法是鼓--绳模型，进行流程式的管理，大致的思想就是生产环节的统一化管理和步调一致的生产，但是这只是一种思想，在当时技术环节特别是信息行业还相对落后的时代很难做到统一化管理和生产，问题仍然存在。超级秘书网
到了90年代，企业规模越来越大，有些专业化分工生产已经开始极大地制约了生产力的提高。在世界企业的无数次探索和尝试过程中，丰田汽车公司迅速崛起，在世界汽车界中具备了很强的影响力。而大野耐一，丰田汽车的前副社长，以其丰田生产方式的提出，迅速享誉全球。及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化是其方式的最精要思想。而“一人屋台”生产方式更是一改之前的专业化分工。以前总是一味的强调大规模生产，把工作环节分解得越来越细，以提高效率，然后大量的生产环节却产生了大量的浪费和大量的库存，同时伴随着较低的周转率，新的一人屋台方式的培养，要求培养更多的多能工，于是一个人可以做更完善的工作，浪费减少了，同时工人的工作也更有意义了，自身的价值也更好的得以实现了。正式由于这样的生产方式，丰田的生产效率大大提高，各方面运营成本也大量降低，现在已然成为世界第一大汽车制造商，而在应对此次金融危机方面，状况也明显好于美国底特律汽车三巨头。
而现在IT业迅速崛起，管理信息系统正在茁壮成长，大量大型企业都在尝试企业的数字化信息化之路，而企业IT的发展正是TOC理论中鼓--绳的最好工具，强大的管理信息系统将迅速使企业连成一体化，而基于此的大规模专业化分工的库存、波动和混乱问题都能迎刃而解。因此我认为“一人屋台”生产方式仅仅是目前信息技术还不成熟的一个权宜之计，随着企业内部信息沟通的更加顺利，生产节奏能够以一个很一致的步调进行，那时大规模专业化分工合作还将成为时代的主流。
参考文献
企业管理学论文范文5
传统的计划经济时代下，煤矿企业的内部财务管理工作的有关制度与模式，已经很难适应新时期的发展需求。很多煤矿企业都对于自身内部财务管理工作进行了创新，并且明确了新的财务指标，并且制定了新的考核与分析评估策略，认识到了财务风险管控的重要意义。
2当前煤矿企业财务管理过程中的不足
首先，煤矿企业内部的信息预测能力存在着很大的不足。现阶段，煤矿企业内部财务管理工作开展的过程中，相关信息预测能力不足是其存在的重要问题之一、虽然很多企业都已经采用了较为先进的信息管理系统，但是其信息管理系统仅仅是针对于日常的财务考核与记账等操作来服务的。其相关信息资源没有得到充分的利用，并且没有为企业的决策提供有效的依据。其次，内部财务管理工作的组织机构不科学，整体人员的综合素质水平不统一。煤矿企业内部由于管理机构没有得到有效的更新，其依然采用以往的行政化的管理结构，整个管理体系较为臃肿，缺乏灵活性，难以适应现阶段煤矿企业的发展需求。与此同时，财务人员自身的综合素质水平难以得到保证，其业务技能素质不能很好的适应新时期财务管理环境。最后，缺乏良好的成本控制观念。在我国国民经济发展的过程中，煤矿企业在计划经济体制下，缺乏有效的竞争，其内部管理工作忽视成本管理控制，对于财务管理工作的认识存在很大的不足。随着现阶段粗放式经营模式的变更，企业内部财务管理人员不具备良好的成本管理意识，造成了日常财务管理工作中难以完成相关的管理目标，并且很多管理制度都没有得到有效的落实。
3科学创新理念下煤矿财务管理工作的重点
第一，财务管理目标创新。煤矿企业所面临的市场环境处于不断变化当中，其开展财务管理工作时，要对自身的管理目标进行合理的创新，并且协调多方利益，对于企业的整体效益与未来增长效益进行科学的衡量。煤炭资源是不可再生资源，并且开采过程对社会环境也会造成一定的影响。煤矿企业在财务管理目标设定上，要将经济利益与社会利益进行合理的协调，体现出自身的社会责任。第二，财务管理理念创新。信息技术不断发展，对财务管理工作也带来了巨大的变化。企业的财务管理者，可以突破时间、空间的障碍，对于企业内部的资金状况与财务信息进行实时查询。企业集团也可以通过财务信息管理系统，对于企业内部的记账、报账、审计、资金调度等进行集中的处理，进而更好的提高业务的智能化、科学化水平。企业的管理者要对自身的观念进行不断的更新，认识到新技术所带来的优势与变化，充分的适应新时期财务管理工作的发展趋势。另外，企业管理者也要打造一支具有较强学习能力的财务管理队伍。通过构建学习型的财务管理组织队伍，可以有效的提高财务管理人员的综合素质，提高财务人员的创新意识和创新能力。第三，财务管理内容创新。首先，财务管理工作的开展，要对于无形资产（人才资源、品牌形象等）予以高度的重视，并且认识到无形资产对企业发展的重要性。在进行企业无形资产的管理与投资过程中，要对企业的各项管理指标进行合理的调整，并且提高企业的创新能力和持续发展能力。其次，完善财务风险管控机制。财务管理工作中，各项财务风险期本身具有不确定性。企业开展财务管理工作中，要对于各项风险进行预估，并且做好风险的规避。提高财务的风险预测水平，可以更好的提高企业融资计划安排的合理性，让企业明确资金需求，合理安排生产与投资，提高企业资金的安全性。最后，企业内部还要做好综合效益评价体系的完善，对于煤矿生产过程进行有效的监督与反馈，及时调整财务决策，降低企业经营风险。财务管理工作的开展，要对各项管理方法进行科学创新，并且结合相应经济模型和先进理论，更好地适应现阶段财务管理工作的发展需求。第四，财务管理机制创新。在财务管理机制创新上，要将集中管理与风险控制的目标与形式进行明确。企业内部要对于企业的组织结构进行重新划分，并且突出管理在主体，明确财务管理工作的重要地位。与此同时，企业管理者也要构建一套完善的内部监督控制体系，对于财务管理工作中一系列的预算管理、审计、控制、采购、奖惩、投资等进行监督控制，提高内部管理水平，从而确保财务管理工作的有效开展。在进行企业决策的过程中，要保证决策过程的规范与严谨，并且做好前期的调研与论证工作。在决策过程中，也要对各项方案进行具体的评估和细化比较，充分发挥民主作风，提高方案的可行性，加强内部管理决策效率。
4结束语
企业管理学论文范文6
绩效考核起源于英国，从“计划、目标管理”衍生而来，对近现代企业管理产生了深入的影响。但仍存在缺乏组织绩效集中、无法真实反映员工行为对业绩的贡献等弊端。进而促生了战略管理的发展。安道夫最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。战略管理的由此得到广泛应用。但往往企业家及其团队精心研究策划了其战略和规划，却仍未获得预期的业绩。管理大师彼得•德鲁克曾说“管理是一门实践，其本质不在于“知”而在于行”，其验证不在于逻辑，而在于成果”。战略的失败通常是因为战略和目标没有得到精准的监控和执行。战略管理与绩效考核如支撑企业前行的两条腿，任何一方的缺失都将导致企业发展的停滞和溃败。而两者的有机结合能够提升企业的协同力、而实现这一结合的有效手段和衡量工具就是战略绩效管理。战略绩效管理是指在组织整体战略的指导下，以系统化思维管理组织绩效，创造以组织绩效为导向的经营理念，最终实现组织价值的最大化。战略绩效管理包含两方面的工作：一是围绕企业战略制定科学规范的战略分解制度和绩效管理制度，引领各项经营工作围绕企业战略展开；二是依据业绩管理制度的周期绩效评价，平衡企业内部资源配置，优化调整组织结构。战略绩效管理是一种全新的管理体系，其价值在于突破原有以行为、短期结果、个体业绩为中心的绩效管理，增加对长期业绩和组织能力发展的衡量，形成以组织业绩为核心的全面绩效管理。从而提升企业的执行力和控制力，促进企业的发展和壮大。
二、战略绩效管理的常用工具
目标管理、KPI管理以及平衡计分卡管理、流程管理工具都是能够指导战略管理与绩效考核结合的有效工一具。同时各方法之间的关系并不是泾渭分明、相互排斥的，而是相互融合，互为补充的。目标管理是简单的通过管理者与执行者共同制定目标及目标计划，来促进组织目标实现的一种管理方法。其优势在于易于掌握，目标和绩效考核结果明确，其缺陷在于无法对不同的目标设立统一的标准，战略集中性不强。关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估精炼为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估准绳，把员工的绩效与关键指标进行关联评估的方法，在一定程度上融合了目标管理法的理念。优势在于兼顾了组织绩效与个人绩效的一致性与协调性，考核重点清晰明确；缺点在于KPI的量化法过于机械，并且无法覆盖所有的岗位和工作。平衡计分卡(BSC)将战略描述为财务、客户、运营和学习与成长四个层面，兼顾了战略制定的短期与长期性，对于绩效指标的设计也给出了详尽的工具模版，有很强的操作性，而劣势就在于其管理过程复杂，对员工素质要求高，管理成本较大。近年来流程管理得到了广泛的推广和应用，流程管理是以职责划分、任务分解、作业指导来实现业务的整合。将流程管理的成果和思想运用在战略绩效管理的指标制定，能够发挥出事半功倍的效果。企业业务流程的跨度越大，流程管理对于战略绩效管理的帮助越大。
三、如何有效实施战略绩效管理
战略绩效管理不仅适用于企业，同时也适用于政府、高校等非盈利性组织。由于其在组织管理中巨大的作用。目标管理、战略管理、平衡计分卡、流程管理等工具也在各行各业得到了广泛的应用。但是理解了战略绩效管理系统，运用了战略绩效管理的工具，投入了大量资源，仍未必能获得成功。因为在实际操作过程中，仍会面临诸多挑战。以下逐一探讨有效实施战略绩效考核应注意的原则：
(一)战略绩效管理要循序渐进
任何管理工作的推行都是学习、运用、创新的过程，战略绩效管理涉及战略管理、绩效管理、流程管理等多重领域，甚至会引起组织的重大变革。因此在推行一套全新的战略绩效管理体系时更应充分考虑企业的人员素质、企业文化等接受程度，循序渐进，分阶段导入。首先企业战略的制定应有选择而不是面面俱到。管理学者给出了十类战略特征的表述，如果企业做出了战略选择，就相应明确了内部竞争力提升的方向，进而绩效指标就应更多的指向这些部门。进而树立标杆部门和标杆岗位，沿制度和流程顺序在企业内部进行逐步优化，最终实现组织的战略性变革。对于中型企业建议用2—3年来实现这一过程，避免初期与组织文化、结构冲突导致的管理项目的失败。
(二)管理者的决心与参与
企业中任何工作的顺利开展都离不开管理层的决心与参与。唯有高层领导者审慎的决断公司战略，使战略的制定明确、合理，具备了指导工作的方向性和严肃性，才能避免战略成为“一纸空谈”被束之高阁，从而避免战略绩效工作的流于形式。在执行的过程中管理者应参与到工作中，与中层人员进行深入的沟通，而并非只参与项目的启动和总结工作。中层人员应对战略的制定充分理解，明确自身在公司远期的发展中起到作用，理顺公司级战略与职能级战略的关系。再此之上，才能对流程相关部门和一线员工给出合理的工作要求和目标。员工了解并理解、认同公司的战略，就能将具体的工作于战略联系起来，帮助公司实现战略。从而保障战略绩效管理的执行力。
(三)战略绩效管理职能的强化
根据经营理念，不同企业会将战略规划与绩效考核设定由总裁办和规划、财务、人力等不同部门负责。无论战略绩效管理的职责由什么样的部门承担，都应相应强化其部门职能，并提升该部门的员工素质。因为主管部门应起到将战略转化为运营目标、预测和预算管理、业绩控制、基于业务、资源的经营分析、评估和奖惩等重要作用。其职能地位，能够抑制其在与业务部门的博弈中的扯皮现象，从而使其代表的公司管理层意志获得有效贯彻。同时应对相关人员开展业务培训，提升相关人员的素质和责任感，统一沟通语言、提升执行力。
(四)组织协同
战略绩效管理应遵循组织协同的原则。包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同，纵向协同主要涉及到组织架构梳理；横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同，横向协同主要通过战略目标延流程的分解，部门间分歧的解决也主要通过流程的优化实现。
(五)合理的指标结构
合理的指标结构是指在遵循绩效指标制定的一般步骤同时，对各种类型指标的设定适合的比例。首先是定量指标与定性指标相结合的原则。定量指标有易于衡量和考核的优点，但并不是所有的工作都适合用定量指标来衡量。如企业文化和品牌价值等无形资产的提升效果，就不易量化，但在设置定性表述并通过民意调查、市场问卷等多种形式来衡量和考核，较间接通过工作量指标量化更为准确。其次是战略导向型指标和战略储备型指标相结合的原则。在战略绩效管理体系中存在一些在短期内不能获得收益、但是对企业的长期发展又具有重要影响的战略储备型指标。每一个企业的战略绩效管理体系中都应设有一定比例的战略储备型指标，对从事战略储备型工作的人员予以重视和激励。以保证企业发展的持续性和稳定性，再次是个人指标和团队指标相结合的原则。简单追求将绩效指标落实到个人会导致绩效管理的僵化。团队目标更适用于新开展项目，准确的团队定队目标的设定，可以突破职能的局限，充分激发个人的潜能，从而让战略绩效管理体系发挥出更大的效用。
(六)落实责任机制
战略绩效管理系统应兼顾管理和发展两个主题。“发展”主题主要体现战略KPI等绩效考核内容的设计，而“管理”的主题则更多通过在绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报环节建立并落实责任机制。责任机制应包含对战略研究和滚动修订的机制、业绩周期的回顾机制、偏差的纠错机制。责任机制要求建立指标考核单位、数据核算单位、职能被考核单位，以此保证考核的真实性和执行力。如：生产线开工率指标，其被考核单位是一线生产工段，考核单位是人资部门，核算单位为生产计划部门。通过相互独立、相互制衡的责任机制，保证绩效考核的真实性、准确性和客观性。
(七)促进人力资源系统的完善
战略绩效考核不仅是将战略分解到现有的岗位和职能。在指标制定和分解的同时，也需要影响和优化岗位的设置和职能的划分。这一点在平衡计分卡工具指导的战略分解中尤为突出，因为战略需要做到不仅是根据组织业绩目标制定分解员工岗位业绩目标，更是在目标的分解过程中逐步完善企业的内建立与完善与组织相适应的任职资格系统，并通过描述能力素质模型，提升任职系统与战略的适应性。通过绩效考核和绩效激励，选拔适合企业发展的核心人才。从战略的角度建立人才梯队，绩效管理的过程中提升组织发展的人才驱动力。
（八）科学、公正
