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绩效管理体系范文1
Abstract: Operators need timely control the harmonious development and promoting effect of the performance management system to the enterprise operation mechanism. When establishing performance management system, the enterprise must establish a scientific evaluation index and a clear assessment subjects, and must take encourage, summary and incentive measures to achieve the hoping goal.
关键词:绩效管理;体系构建;社区
Key words: performance management;system construction;community
中图分类号:C93 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)29-0075-01
0引言
胜东社区管理中心是一家集物业管理、学前教育管理、医疗卫生管理与服务、房产管理、老年管理等多项业务于一身的企业。作为胜利油田企业管理下的社区之一,很大程度上绩效管理体系是企业经营者内部进行考核。如何建立科学合理的考核制度,完善约束机制,解决机理不足的同时,建立一套科学合理的绩效管理体系尤为重要。
1社区绩效管理体系构建的背景分析
自社区成立以来,传统的绩效评价方法就一直是财务性的评价,这是由于当时企业的范围与规模经济主宰着竞争,而各种财务指标正好提供了经营成功与否的评判标准。但是社会发展到今天,绩效的财务指标也有所进步。传统的财务指标是基于建立在内部绩效标准以前的各期比较而设计的,这种标准对于提供顾客质量或员工问题与机会的早期预警没有什么帮助。同时财务指标与企业的各个层次不相关。就特征而言,财务报告是抽象的,抽象会掩饰很多特点,在编制整个企业的财务报表时是这样一种情况:不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息,直到它们对于大多数管理者和员工做决策都毫无用处的境地。正是由于社区面临的困境和传统财务指标的滞后性,我们按照可持续发展的要求,通过增加一些未来经济绩效动因或称为前置指标来补充滞后的财务指标,通过多维度指标的绩效管理体系,推动社区全面发展,不断提升社区的综合竞争力。
2社区绩效管理体系构建与实施
2.1 社区绩效管理体系总体框架企业管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营,因此建立并实施一个企业绩效管理体系,使管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。此外,这一体系不仅限于对企业的运营进行监管。还要有助于促进企业健康成长并达到长期的业绩目标,并对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效,又要能够反映企业的长期发展状况,并能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量;其次要明确考核的主体。考核是落实国有资产保值增值的关键,也是激励能否到位的重要依据。第三,考核必须做到有奖有罚。
2.2 量化的绩效考核指标根据社区特点,我们建立了包括经营承包考核和工作质量考核的综合考核系统。其中经营承包考核按照季度预兑现、全年总兑现的方式,根据社区与各单位签订的经营承包合同所定标准进行考核,该标准涉及收入费用预算,收费率、居民满意率和维修有效投诉率等指标,宏观上把握各单位的总体指标的完成情况;工作质量考核依据《胜东社区管理中心管理工作与服务质量考核标准》与阶段性重点工作编发的考核内容,作为日常考核的重要依据,该标准涉及通用考核共22个大项、131个小项,专业考核涉及安全、综治、卫生、学前等7个大的方面,共29大项、92小项,实现了社区工作所有环节的全部覆盖。考核采取纵向互评和横向互检“双向”办法,每个季度末,在将通用和专业考核成绩进行汇总后,将各单位成绩排名、得分情况和扣分原因详细汇总,并将考核排名结果在社区所有宣传媒体和公示牌上公布。
2.3 各级考核主体考核主体实现全员覆盖,从机关到三级、四级,分版块、分专业进行考核。
2.4 奖惩标准与兑现
2.4.1 经营承包考核兑现一是按照费用补贴(利润)完成情况兑现。二是按照合同所列服务满意率、物业收费率、治安案件发案率、有效投诉率等复合考核指标完成情况兑现。三是对完不成费用补贴(利润)和复合考核指标的单位,按照一定比例扣减单位领导的风险抵押兑现金额。四是在文明单位评比过程中,完不成费用补贴(利润)指标的,实行一票否决制,复合考核指标完成情况作为评比依据。
2.4.2 工作质量考核兑现一是根据综合考核结果奖惩兑现,二是根据分系统连续(或累计)排序情况进行奖惩兑现,三是非物质奖惩。①根据季度考核结果奖惩兑现。考核基准分为90分,考核结果低于90分的,每降低1分,按照三级单位当月在册职工人均3元的标准进行扣罚;机关部室及直属单位考核结果低于90分的,扣罚部门主要负责人100元;低于85分的,扣罚部门主要负责人200元。②根据季度考核各系统连续(累计)排名结果奖惩兑现。1)三级单位。根据被考核单位在本系统中的名次,对第一名奖励1000元,对倒数第一名扣罚1000元。2)四级单位。按照专业系统排序,根据各专业系统单位数量情况,分别对相应的正数和倒数名次进行奖罚兑现。物业站、幼儿园、卫生院(所):对前3名各奖励500元,对倒数后3名各扣罚500元。老年站、巡逻队:对第1名奖励500元,对倒数第1名扣罚500元;3)机关部室及直属单位。机关部室和直属单位全年累计2次排在倒数3名之内的,对部门主要负责人扣罚500元。③当期重点工作奖惩兑现。按照各部门对当期重点工作考核的奖惩结果兑现。④非物质奖惩兑现。1)物业站、幼儿园、卫生院(所)等超过10个的系统,年度累计2次排在后2名的,物业公司、老年站、巡逻队等不足10个的系统,年度累计2次排在后1名的,原则上不参加各类评先树优资格,单位主要领导不能评为各类先进个人,干部年度考核结果不能评为优秀,单位不能评为各类先进单位,站、队、园、所主要领导免职。2)考核排名结果在社区所有宣传媒体上公布,社区每季度召开一次考核通报会,每周五晨会各专业检查组通报日常检查情况。
绩效管理体系范文2
【关键词】 胜任力;绩效管理;胜任力模型
以胜任力模型为基础的绩效管理一改传统绩效管理中只注重组织目标达成的做法,将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡,对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重,鼓励员工不断提升自己的胜任力,可以最终使组织获取持续性竞争优势。
一、胜任力的内涵
胜任力概念多年来经历了显著的变化,最早由McClelland提出。 1973年,McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《Testing for Competence Rather than for Intelligence》(《测试胜任力而非智力》)的文章,主张用那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征测试代替智力和能力倾向测试。他认为胜任力是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机,随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。
虽然对胜任力的内涵众说纷纭,但是目前比较一致的看法是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键特征,以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。它具有三个重要的特征:(1)绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;(2)动态特征,与任务情景相联系;(3)可区分性,能够区分业绩优秀者与一般员工。只有符合以上特征的,才被认为是胜任力。
胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现,并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键,将胜任力模型与员工绩效联系起来,借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能。
二、基于胜任力的绩效管理模型的构建
(一)建立以绩效管理为目的的胜任力模型
建立胜任力模型时,通常都是针对具体工作职位,因组织、职位类别、职位水平不同而不同,这样的胜任力模型受情景限制较大,不宜推广使用,可以建立各领域行业通用的胜任力模型。Speencer等人总结了关于胜任力研究的成果,提出了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家在内的五个通用胜任力模型。以绩效管理为目的的胜任力模型,不仅要清晰界定每一个具体的胜任力,还要具体描述员工个体为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。构建胜任力模型主要方法是行为事件访谈法、层次分析法和灰色决策模型法等。
(二)培训与开发
确定了与成功的绩效相关的胜任力模型以后,就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估,以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈(即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息)。根据评估的结果,找出个人在胜任力方面尚存的缺陷,分析它们对绩效带来的影响,然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序,在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划,以有效弥补胜任力差距。
(三)设定绩效目标和期望
胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层,它提出组织的使命和战略目标。制定组织绩效计划;接下来依据组织整体绩效目标,管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标;最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个,在个人的职责范围内,并且与组织目标紧密结合起来。在设定目标时可以采用“平衡记分卡”方法,即确保目标从上至下、从下至上保持协调一致,以便使部门内所有个人目标结果的总和能够达到或超过部门目标,所有部门的目标结果总和能够达到或超过组织总体目标。
(四)绩效的监控、评估与反馈
绩效监控是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因,以提供有针对性的辅导和帮助,以改善员工个体的胜任力特征。在绩效辅导环节,直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。
传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期(一个季度、半年或一年)以正式的方式进行,并且总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素,但事实上除了工作的具体执行者外,许多工作环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高。基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求,按照工作目标和发展目标,采用一定的考评方法,评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况,并将上述评估结果反馈给员工个体。
三、基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题
(一)模型的动态发展
胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,它们的发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。胜任力模型是与其所处的环境相一致的,是无法被其它组织所引用的,不同职位所需要的胜任力也会有差异,胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。
(二)考核主体的选择与培训
胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的因素,对员工个人胜任力表现进行评估,某些方面有很大难度,比如有些内在的性格特征很难进行观察和衡量,这是我们在应用时要将能力表述行为化的主要原因。考核时,对员工在日常工作中的行为表现的考核就尤为重要因此,基于胜任力模型的绩效管理体系要求多个考核主体的存在,在选择考核主体时应该充分考虑到这一点,以充分的考察员工在工作中的能力和行为表现。正是因为胜任力模型描述的是与工作绩效高度相关的行为,在考核主体进行评价时必然要关注这些行为,不能把精力浪费到一些无关行为的观察和评价上,对考核者的要求相对来说较高。要想取得良好的效果,对考核主体的培训是不可避免,要使考核者准确理解胜任特征的含义。
绩效管理是企业人力资源管理的重点,如何有效地进行绩效评价和管理对于激励员工,实现组织目标非常重要。胜任力能表现一个人的潜在特质,能预测一个人在复杂工作环境中及担当重任时的行为表现,对卓越绩效有较高的预测力和解释力,胜任力作为企业与个人绩效间的桥梁,通过对适当的能力表现和行为方式的表述表达组织对个人的期望,引导组织绩效的实现。胜任力模型在绩效管理中的运用,是绩效管理发展趋势的要求。
参考文献
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绩效管理体系范文3
绩效管理体系考核指标优化。目前，烟草系统内部的绩效考核只是对企业职工工作业绩的评价，绩效考核指标的确立也只与职工个人工作成绩相关，指标简单、形式单一。而且，烟草系统的绩效考核管理注重的职工的基本技能，经常忽略职工岗位测评和能力水平的考核，长此以往，被考核的企业职工也是疲于应付，导致烟草系统无法得到职工真实的综合能力评价。现代市场经济环境下，烟草系统需要明确每个职工的岗位职责，创造积极向上的工作环境，保证企业职工的个人潜能能够得到最大发挥，并以此作为企业绩效考核的标准，对职工进行考核测评。运用能力素质模型判断不同岗位职工的能力素质特征，以及其胜任该岗位的实际能力。
建立有效的考核反馈机制。在传统烟草系统的绩效考核管理体系环境下，没有完善可靠的监督机制和反馈机制，企业绩效考核管理的最终目标是有效提高企业运营绩效，并不是对职工的惩罚与奖励，目前，烟草系统绩效考核管理的应用仅仅是对职工绩效工资的发放额度，并没有真正应用到企业职工培训学习、干部任免的过程中。因此，在烟草系统竞争日益激烈的背景下，企业要想在烟草行业中保持一定优势，必须建立完善的绩效考核管理体系，不断改善和提高企业与职工的个人绩效水平，才能真正实现烟草系统的战略发展目标。为了保障烟草系统绩效考核管理体系的科学实施，需要制定良好的沟通反馈机制，创建多元化绩效考核管理结果应用制度。
烟草系统绩效管理体系优化方案构建建议
制定科学合理的绩效管理指标。烟草系统在制定绩效管理体系时，不能单一注重绩效考核指标的确立，要特别重视绩效考核管理机制的发挥作用。由于烟草企业绩效考核管理的最终目的是有效提高企业工作效率和生产质量，因此，在绩效考核指标确立过程中，应该着重考虑职工对企业的贡献。
提高绩效管理评价的合理性。烟草系统在制定企业业绩指标时，需要对企业职工进行绩效考核管理的培训与辅导。烟草系统的绩效管理在性能要求和实际使用方式方面具有较大差别，正确的绩效管理方式是考核与反馈相互结合，企业管理人员完成业绩考核工作的优劣情况不仅与与职工打分评定相关，还需要管理人员与企业职工进行绩效面谈，确保反馈渠道畅通，持续改善企业业绩。
绩效管理体系范文4
（一）民营医院绩效考核的发展现状
民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。
（二）民营医院绩效考核存在的问题
民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。
二、优化设计思路
（一）设计的原则和内容
首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。
（二）绩效管理体系的选用
民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。
三、优化设计的措施
（一）培养正确的价值观和医院文化
为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。
（二）注重绩效管理的辅导和培训
绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。
（三）完善绩效激励体系
医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。
（四）完善基础管理工作
首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。
四、总结
绩效管理体系范文5
关键词：绩效绩效管理绩效沟通绩效考核
Abstract:Inordertoachievethedevelopmentstrategyandeconomictargets,increasingtheardorandperformancelevelofallitsnumbers,aallsidedperformanceevaluatingsystemshoulddesignedbyanalyzingitsdevelopmentstrategyandeconomictargets,itwillguideandencourageitsnumberstodotheirbest.Here,IshowtofoundanewperformancesystemasPM21bythestudyingaboutthecurrentperformancemanagementanditstheoryinthenewcentury.Underitsfoundingandrunning,thePM21systemwouldmakeajust,fiarly,openworkingsurroundings,thatas“rewarddsdaseonhisorhercontribution,promotionbecausehisorherability,appraisingwithrightway,managingwithrules”anditwillbeanewprofitsgrowthpolefortheenterprise.
Keywords:PerformancePerformancemanagementPerformancecommunicatePerformanceappraise
1.导论
现代企业的竞争首先表现为人才的竞争，但是从根本上还是企业绩效管理运作体系的竞争。只有建立以实现企业战略目标为纽带、以促使并提高员工能力和绩效为基础的绩效管理体系，真正提升企业的市场竞争力。如何在企业中建立以实现企业各项目标为宗旨、以部门及个人绩效管理为中心的绩效管理体系，充分挖掘各类员工的潜能、真正调动他们工作的积极性，既是现代人力资源管理的核心课题，也是广大企业管理者所面临的急需解决的问题。
1.1企业目前绩效管理的现状。在大多数企业尤其在国有企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、能、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊的模式之中。既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观数据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前工作考核及评定的真实写照。
1.2绩效管理模式存在的问题。目前在大多数企业里，绩效考评中主要存在以下几个方面的问题：①考核指标太笼统，无法具体、准确操作；②考核指标不全面，未能覆盖企业目标的主要方面，未能实现企业和个人目标的有效联系；③考评过程不沟通，个人阐述，主管决定，容易带有较强的主观色彩，对员工今后工作的改进没有指示性意义。
1.3建立进行管理体系的目的和意义。在对企业战略及经济目标进行分析、分解的基础上，设计出各类员工的绩效考核指标体系，制定出详细可行的考核标准，可以引导各类员工积极主动、创造性完成好本职工作，实现企业目标与员工个人目标的有机融合，达到“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的目的。实施绩效管理就是企业从“模糊管理”走向“制度化和规范化管理”，是提高企业战略执行力的有效手段，是企业管理制度上的一次革命。
2.创建企业绩效管理体系－PM21
2.1PM21体系的概述。为了全面推进企业绩效管理的改革，提升企业的市场竞争力，依据现代绩效管理理论，本文提出创建“PM21企业绩效管理体系”。
PM21（PerformanceManagementfor21century）体系就是在充满机遇与竞争的二十一世纪，以MBO、KPI和BSC理论为指导，通过对企业绩效管理现状的分析，探讨通过建立完善的绩效管理制度，设置全面的绩效指标和考核标准，实现企业改革、发展、经济目标与各类员工个人目标的有效链接。通过PM21体系的运作，达到企业与员工的共同发展的现代绩效管理模式。
2.2建立PM21体系的目的。建立PM21体系，就是要实现企业目标与个人目标的有机结合，最终实现“奖励凭绩效，晋升看能力，考核按指标，考评有标准，管理有手段”的绩效管理工作的新局面。
3.PM21绩效管理体系的设计
3.1PM21体系中KPI指标的设计。考核指标既要全面反映企业对各类员工的绩效及其素质的期望和要求，又要能达到激励、引导员工努力工作和不断改进的目的。为了简化分析，按照员工工作性质和特点，可将企业的员工绩效考核分为两个层次：普通员工的绩效考核和管理员工的绩效考核。实际使用时，应该根据不同的考核对象，可对这两类指标进行的细化和修正，使其更加贴近实际。
PM21的KPI是按照研制型企业特点，参照其它成功企业绩效指标设置的做法，从影响工作绩效输出的诸多方面，提出的绩效考核指标体系。以下是两类员工一、二级绩效指标权重设计及分析，一级绩效指标分为四类即：工作（W－Work），能力（A－Ability），态度（M－Manner），健康（H－Health）。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1－工作质量0.20工作中的失误、疏忽等对任务的进度影响程度。W2－工作数量0.25相对于特定员工或其他同事工作任务的多少。W3－工作效率0.15相对于特定员工或其他同事工作任务处理、完成的速度W4－任务完成率0.30在考虑各任务权重的情况下，按期完成计划任务占计划总任务的比例。W5－工作创新0.10工作方法、思路等有突破、改进，有明显的效果或效益。能力（Ability）0.2A1-知识技能0.20专业知识、社会知识的掌握程度，以学历证书、资格证书、培训证书等体现。A2-工作技能0.40熟练完成本职工作能力。A3-学习能力0.15利用各种形式和途径获取知识的能力。A4-应用能力0.25将已有的知识转化、应用到工作中，解决实际问题的能力。态度（Manner）0.2M1－纪律性0.20遵守国家及企业的规章制度、法律和要求情况。M2－工作责任心0.30为了企业的发展、产品质量和信誉等认真履行其职责，并对工作、产品的改进通过合理化建议，并创造性完成本职工作。M3－工作积极性0.20踊跃接受工作任务，主动想办法去完成。M4－团队协作精神0.20为了工作任务和团队整体利益主动补位，互帮互学，共同进步，共同提高。M5－出勤情况0.10迟到、早退及各种病事假多少健康（Health）0.1H1－健康状况0.40由于健康原因影响工作的程度或次数H2－工作承受能力0.25承担多项任务时表现出的从容、镇静、忍耐的心态和体态H3－工作适应能力0.15对岗位的条件、工作难度等适应时间的长短。H4－心理健康0.20保持与多数人相同或正确的思维和逻辑习惯。
一级指标二级指标一级指标项权重二级指标项权重指标的细化及解释工作（Work）0.5W1-部门任务完成率0.30按照计划要求的时间完成其任务的程度或比例。W2-部门工作完成质量0.20管理工作中的失误、疏忽及属下员工工作失误等对任务造成影响的大小或多少。W3-部门整体工作效率0.15相对于其他部门工作任务处理、完成的速度。W4-工作方法、流程创新0.10使用新方法、改进原工作流程明显提高了效率，降低了成本。W5-属下员工的培训、培养0.10组织并鼓励、帮助属下熟悉工作流程、工作方法，提高工作技能及转变思想观念。W6-资源的安全0.05部门内的设备、人员、设施、产品等安全性。W7-所属资源的管理0.05所属资源的维护、保养、保管的状况。W8-资源的综合利用0.05内部利用及外部利用，充分发挥所属资源的作用。能力（Ability）0.2A1-业务能力0.20对工作流程、工作业务涉及的知识、技能的掌握情况。A2-计划、协调、控制能力0.30对分管任务、工作能够制定周密计划，并通过采取协调、控制等措施保证任务按期完成的能力。A3-辅导能力0.15以对业务熟悉的经验、方法指导员工提高工作技能，缩短辅导期、学徒期的程度。A4-学习创新能力0.10接受新事物，学习新知识，转变观念，通过对现有工作方法、流程的分析研究，提出新见解、新思路的能力。A5-人际能力0.5友好与下属及业务关系部门相处，妥善处理各种矛盾和纠纷。A6-理解、判断能力0.10专业知识、社会知识的掌握的程度。A7-组织、统率能力0.10率领、组织下属团结一心的能力。态度（Manner）0.2M1-组织、纪律性0.25严格遵守国家、企业的法律法规，带头执行组织的决定和安排，遵守组织的原则和机密M2-敬业精神0.30一心一意扑在工作上，无兼职或其它影响工作的嗜好。M3-部门协作精神0.25不过分计较部门利益，从全局高度安排处理工作任务，资源共享、任务共担。M4-出勤0.20迟到、早退及各种病事假多少。健康（Health）0.1H1-身体健康状况0.30由于健康原因影响工作的程度或次数H2-反应敏捷性0.15身体、大脑等反应敏捷灵活，健康有活力H3-工作适应能力0.10对不同岗位的条件，工作强度、难度等适应时间的长短。H4-精神、心理健康0.15保持与多数管理人员同样的思维和逻辑习惯H5-工作承受能力0.30承担多项任务时表现出的从容、镇静、耐心心态和体态3.2PM21体系绩效考评工作的程序及时限。管理员工的绩效考评可图3-1流程进行。人事处在每季度的最后一个星期下发管理员工绩效考核表，对各环节的时限要求可按：自评在2个工作日，小组评定5个工作日，沟通填表5个工作日。
普通员工的绩效考评可按图3-2流程进行。由部门主管在每月的最后一个星期向员工下发绩效考核表，开始考核程序；各环节操作时限要求可按：自评2个工作日，小组评定3个工作日，沟通填表3个工作日。
3.3绩效考评周期的选定及种类划分。考核周期太长，则无法体现对一些周期短或紧急项目的考核要求及效果；考核周期太短，则无法对一些长效指标做准确的判定。根据研制型企业组织结构及任务的特点，为了及时调动并鼓励各类员工的工作积极性和创造性，按照激励的时效性原则，将管理员工绩效考评周期确定为一个季度，普通员定为一个月。
按照PM21体系的规划，将绩效考核的对象划分为两类，即部门主管及以上干部为管理员工，按照管理员工的指标要求进行考评；班组长及以下各工种员工为普通员工，按照一般员工指标进行考核。
3.4考评小组人员组成、权重的确定。为了保证考评结果的公正、客观，全面反映被考核者的实际工作效果，考评过程应兼顾到考核者、被考核者及主客体以外方面的意见。由人事部门牵头组成绩效考评委员会，对所内各级绩效考评工作实施管理和指导，并依据企业绩效管理制度检查各级绩效管理工作实施的质量。
管理员工考评小组人员的组成如下：该员工的主管、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属及其本人五个方面组成。具体考评小组人员的组成由人事部门与被考核部门沟通、协商后确定。
被考评者主管职能部门主管或流程用户同事／同行下属0.20.350.250.10.1对普通员工评定时，由其部门主管牵头组成考评小组负责实施。考评小组的人员组成为：员工主管、同事、班组长及本人，特殊工种没有同事时，可由与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工，具体由考评组与被考核员工协商确定。
同事主管被考评者班组长0.10.50.20.23.5绩效考评模型的建立及计算。按照PM21体系，绩效考核指标分为工作、能力、态度、健康即W、A、M、H四项，并按各项权重依次为QW、QA、QM、QH，用数学模型计算两类员工的绩效得分。
3.5.1普通员工的绩效得分计算。
公式3-1普通员工绩效计算公式：
Pg=∑5i=1Wi·QW+∑4k=1Ak·QA+∑5n=1Mn·QM+∑4j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为品德各项，Hj为体魄各项，Q为一级指标项权重。
3.5.2管理员工的绩效得分计算。
公式3-2普通员工综合绩效得分计算公式为：
Pm=∑8i=1Wi·QW+∑7k=1Ak·QA+∑4n=1Mn·QM+∑5j=1Hj·QH
其中，Wi为工作实绩各项，Ak为能力各项，Mn为态度各项，Hj为健康各项，Q为一级指标项权重。
3.6绩效分布排队。按照强制分布法，按员工绩效总分由高到低对两类员工分别进行排队、分档。出现同分时，可依次按照二级指标W、A、M、H顺序的单项得分高低区分前后，不出现并列名次。按照习惯依次对应分为A、B、C、D、E五个等级，比例为1∶2∶4∶2∶1，即按照人数前10%为A类，顺序往下20%为B类，40%为C类，20%为D类，其余后10%为E类。
4.PM21的实施重点
4.1全员培训。
4.1.1成立绩效管理培训领导小组，编制宣传、培训材料，下发并组织全员学习，使大家了解绩效管理，理解绩效管理的必要性，扫除思想上的障碍。认识、理解绩效管理的方法和目的，理解组织战略目标与个人绩效指标之间的关系。
4.1.2通过对比分析，使全员工认识到建立并实施绩效管理的重要性。没有一个系统、完善的绩效管理体系，就无法提高企业的战略执行力，企业的任务和目标就无法最终得到分解和落实。建立并实施有效的绩效管理是关系到企业生死存亡和每一位员工的贴身利益的大事。
4.1.3通过培训使大家认识到设置全面绩效考核指标的重要性。没有全面的绩效考核指标，企业的各项任务指标就无法真真落实，大家工作就会失去努力的方向。
4.1.4通过PM21的运作，将使各岗位的职责和要求更加明晰，能够全面发挥、诱导各类人员的业务水平和综合素质的改善、提高，全面提升企业的市场竞争力。
4.2考评人员培训。在实施绩效管理前，对主要参与评估的人事部门的工作人员及各级人员等进行绩效考评常识和技巧方面的培训，使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下：①基础知识：绩效考评的含义、用途和目的，绩效评估制度；②各岗位绩效考评的内容；③绩效考评的具体操作方法：考评评语的撰写方法及其规范；④考评可能出现的误差类型及其预防，例如：如何避免晕轮效应和完美效应等，力争使考核更加全面、公正；⑤绩效沟通的方法和技巧。
4.3重点A类和E类员工。A类绩优员工和E类绩差员工应该得到各级管理人员的关注。首先，A类绩优员工既是其全体员工的榜样，又是企业的宝贵财富，应加强宣传；其次，E类绩差员工既是绩效管理工作的重点，其绩效又是制约组织整体绩效水平提高的关键。如何通过辅导、培训和技术经验交流，提高他们的综合绩效水平或者通过工作岗位调整使得才适其位。
4.4采用全视角绩效考核法进行绩效评估。按照绩效管理理论，在PM21中采用了全方位的绩效考评方法。管理员工的考评由人事部、员工主管领导、职能部门主管或流程用户、业务相同或相近的同事／同行、被考核者的下属五个方面组成；普通员工的考评，由其部门主管、同事（特殊工种没有同事时，该项为与被考核者业务较相近或工作接触较多的员工）、班组长、被考核者四方面组成，确保了考评信息全面性、公正性。
5.考评结果的应用
5.1建立全员绩效档案及绩效状况分析。
5.1.1设计相应管理软件，建立全体员工绩效信息库。对从PM21体系建立和运作以来各类员工的绩效考评资料进行分类并输入数据库，方便查阅。
5.1.2绩效状况分析及预警。通过程序软件对各类员工的绩效考评数据进行统计和分析，绘制各类员工绩效指标变化曲线，对员工各期的绩效状况进行记录并实施动态管理，根据绩效状况提出相应的激励措施或调整建议。
5.2绩效考评结果的效力。依据PM21绩效管理体系的要求，在企业的绩效管理制度中予以规定，赋予绩效考评结果必要的制度效力，即具有：①作为所有员工绩效工资调整和发放的依据；②作为管理员工职位升降的主要依据；③作为员工享受福利（住房、培训、休假等）的依据；④作为对员工续聘或解聘的依据。
5.3PM21的PDCA。通过PM21体系运作，以及通过对绩效考评结果的分析和研究，对企业内部的制度、工作程序等进行必要的调整和完善，促使内部人员的合理流动，实现“人尽其才、才适其位、岗位匹配、公平竞争、动态管理”的人力资源新环境，完成PM21的PDCA循环改进。
5.4创建公平、公正、竞争创业环境。通过PM21绩效指标的设置和PM21体系的运作，彻底改变企业尤其是国有企业多年以来形成的“工资待遇看本本、奖金福利全平均、晋升培训凭关系、年底考核走过场”的不利于调动部门、员工积极性的绩效管理模式，加速企业在绩效管理方面的制度化、规范化、程序化步伐，加速迈向现代企业的进程。
6.结束语
本文是多年来在对国有企业在绩效管理方面存在的现象和问题进行观察、总结、分析的基础上，结合并运用现代企业管理理论、人力资源管理理论和绩效管理理论，在如何建立并实施绩效管理方面所做的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够深入，文中的有些思路或提法难免有不足、不妥之处，仅供参考，敬请谅解。
参考文献
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［7］邓成华.《以绩效管理再造升华企业管理变革》，中国管理传播网，2003.07
［8］林泽炎.《观念与制度并行》，企业报－理论探讨，2002.08.20
绩效管理体系范文6
（华能太仓电厂，江苏 太仓 215424）
摘 要：华能太仓电厂隶属华能国际电力股份有限公司，地处江苏省太仓市境内，成立于1997年6月19日，现有装机容量1900MW。电厂自2008年开始实施绩效管理，采用了目标管理法、关键绩效指标法等考评方法，经过不断地实践、总结、改进，优化，绩效管理工作取得了良好的成效，促进了企业管理水平，提升了工作业绩。
关键词 ：绩效；管理体系；创新；实践
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0068-02
一、实施绩效管理的背景
1内部环境
2009年，上级公司根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》和《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》等规定，出台了《华能国际电力股份有限公司绩效管理办法》，将绩效分为安全绩效、效益绩效、发展绩效和党建绩效，相应制订了各项考评办法，对于其管理的各单位及其负责人实行绩效管理。公司绩效管理的原则是以经济效益为中心，围绕公司发展目标，建立健全科学、合理、全面、有效的绩效管理体系，引导各单位树立正确的业绩观，推动企业管理再上新台阶，不断提高企业的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力。每年年初公司确定各单位的绩效指标及权重，在《年度目标责任书》中明确；年末对各单位年度绩效进行总评清算，并将各单位工资总额及负责人薪酬与绩效考评结果挂钩。
2外部环境
一是电量交易市场竞争激烈，发电空间受到压缩。区内投产机组增多，目前江苏电网发电装机容量突破8000万千瓦；区外来电大幅增加，300MW机组不能参与电量交易，都将对发电空间产生不利影响。
二是国内煤炭市场不断变化。燃料成本是火电企业的主要经营成本。2008年，国内煤价大幅高升，火电企业出现了亏损；2012年以来，国内煤炭市场供应宽松，燃料价格虽有下落，但这势必又会带来煤电电价下行的风险。
三是节能减排方面。近年来，国家对大气污染防治及节能减排工作不断推进，相关环保政策陆续出台，对火电企业的生产经营和发展也提出了更高的要求。
二、实施绩效管理的内涵
面临着新形势、新任务、新挑战，华能太仓电厂按照上级公司下达的年度绩效目标，结合电厂工作实际，科学设置绩效指标体系，层层传递考核责任，实行绩效目标过程监控、分析、预警和动态考核。经过多年的绩效管理实践，太仓电厂从最初的上级绩效考核方式转变为自我绩效管理；从局部绩效管理转变到全员绩效管理。通过有效的绩效管理体系，提高了企业管理水平，提升了工作业绩；通过将考评结果与薪酬分配挂钩，形成了科学、合理、有效的分配激励机制。
三、实施绩效管理的主要做法
1健全组织机构，明确职责，为绩效管理实施提供保障。
电厂成立了以厂长为组长，厂领导班子、各部门主任为成员的绩效管理领导小组，主要负责对部门进行考评，并对部门内部考评进行监管。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，人力资源部负责人为办公室主任，成员由各职能考评部门指定专门绩效考评员组成，主要负责组织绩效管理制度的制订、修订，督促、检查绩效考核的实施；负责绩效考评的汇总和确认工作；负责员工绩效考评信息反馈，接受员工个人申诉，处理绩效考评工作中的相关问题及绩效管理的日常工作。
电厂设立了绩效考评职等部门：策划部、行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室和安全监察部。各职能部门分工如下：策划部负责月度企业绩效类指标的制订、动态调整、统计和考评工作；行政部、策划部按照《电厂月度计任务书》对各部门工作职责类指标进行审核和考评；行政部、人力资源部、财务部、政工部、监察审计室、安全监察部和策划部负责月度内部管理类指标的制订、动态调整、统计和考评工作。
1完善制度建设，规范绩效考评的内容和流程。
为建立和完善电厂绩效考评体系和激励与约束机制，不断提高管理水平，确保完成年度绩效目标，电厂融合了目标管理法、关键绩效指标法等绩效考评方法，构建了绩效考评体系，设置了定量、定性的绩效指标，并相应制定了《月度绩效考评管理制度》，明确了绩效考评的内容，规范了绩效考评流程。
（1） 月度绩效考评内容
月度绩效考评包括企业绩效、工作职责、内部管理三个考评维度，相应建立了三类指标体系。
企业绩效类指标为效益指标，由策划部负责指标的计划制定和结果考评。
内部管理类指标分为行政类、人资类、财务类、政工类、安监类、生产经营类六类指标。前五类指标分别由行政部、人力资源部、财务部、政工部、安全监察部进行考评；财务部生产经营类指标由监察审计室进行考评，其他生产经营类指标由策划部进行考评。
（2）月度绩效考评流程
（一）年初厂部按照各部门的工作职责将电厂年度绩效目标进行细化和层层分解，与各部门签订年度目标责任书。按照部门年度目标，厂部组织对绩效考评指标进行调整，对考评条款、考评细则进行修订。
（二）每月月初由职能部门按照考评条款、考评细则对各部门绩效指标进行逐条考评，并及时将考评结果反馈给被考评部门。
（三）每月组织召开月度绩效考评评审会，由人力资源部在会上汇报各部门上月月度绩效考评情况，被考核部门对考评结果有异议的，可在评审会上提出，由电厂绩效管理领导小组进行裁定。
（四）各部门负责人依次发言，就被考核事项进行分析，提出改进措施。
（五）厂绩效考核领导小组讨论确定各部（室）得分，并对考评情况进行讲评。
（2） 绩效考评结果应用
人力资源部根据会议确定的各部门月度绩效考评分，兑现各部门月度绩效奖金。
各部门月度绩效奖金=部门月度绩效奖基数×部门月度绩效考评分
部门按照《奖金二次分配方法》对班组进行考评，计算各班组奖金，最后再由班组对个人进行考评，计算确定个人月度绩效奖金。
通过将考评结果与员工薪酬挂钩，更好地发挥了激励机制，激发了员工的工作积极性，提高了工作绩效。绩效考评结果还应用于员工晋升、员工培训等方面。
四、绩效管理取得的效果
1确保了年度绩效指标的完成
通过对目标的层层分解，层层落实，形成了工作有人抓、每个指标有人负责的良好局面；通过月度绩效考评，促进了电厂各阶段工作的有序开展，达到了“以月度保年度”的作用。
2企业经济效益大幅提高
在竞争日趋激烈的电力市场下，近两年来，太仓电厂连续刷新发电量、销售收入的历史记录，实现较好利润水平。2013年，电厂完成发电量114.45亿千瓦时；实现税前利润9.51亿元，创历史最好水平；机组利用小时在全省同类型机组中保持领先；标煤采购单价在股份公司下水煤电厂中保持了领先水平；机组能耗水平在华能集团公司同类机组中保持领先地位。
3创造了良好的社会效益
电厂继续保持“全国文明单位”、华能集团“文明单位”称号；2013年，电厂先后获得 “中央企业先进集体”、“全国模范职工之家”、“中国美丽电厂”、“中央企业五四红旗团委创建单位”、“全国电力行业文化与企业文化优秀成果”二等奖、“江苏省文明单位”、“江苏省管理创新优秀企业”、“江苏省电力安全生产工作先进单位”、“华东电网继电保护同工种劳动竞赛先进集体”等45项荣誉称号，另有43名个人获得了市级以上及华能系统授予的各项荣誉，创造了良好的社会效益。
4企业发展工作取得了突破
