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导师带徒总结范文1
（五矿地产湖南开发有限公司，湖南 长沙 410014）
摘 要：师徒制渊源已久，对于大学刚毕业、初次接触社会的青年员工来说，通过导师的带领，尽快地掌握自己安身立命的本领，学习更多的工作和社会经验，缓解初入社会面临的各种压力和困惑，对其更好地融入社会是有着巨大的帮助。
关键词 ：师徒制；标准化管理；“12345 法”
中图分类号：F272
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2015）08-0193-02
收稿日期：2015-02-05
作者简介：李映桃（1972-），女，湖南衡山人，本科，培训主管，经济师、高级教师、一级人力资源师、高级企业培训师。
研究方向：人力资源。”
导师带徒已经成为我国青年员工OJT 培养一种最重要方式。但导师带徒管理中，发现主要有2 个问题：一是“不愿带”或“不愿跟”，二是“带不好”或“跟不好”。这2 个问题产生的根本原因是导师“传、帮、带”的能力和过程出了问题。
由于师徒分布分散，管理很难集中管理，导致导师在带徒活动过程中屡屡出现问题：用于监督考核的表单填写不规范，想到哪里做到哪里，制单分散，各个培养阶段的达标标准无定法，没有一个有效汇总的载体，造成师徒双方对整个活动存在模糊性，角色权责不明，各个单位对监管时段的内容和要求也不清楚。为此，对导师带徒活动不断进行反思和持续改进，将各个环节的流程和步骤加以优化，对整个过程的标准化管理加以创新实践以解决导师带徒效果参差不齐的问题，此外，我们还采用了标准化的管理办法。所谓标准化，就是将企业的各种规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等，形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。将这些规范依标准付诸行动则称之为标准化。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
标准化的作用主要是把企业内成员所积累的技术、经验，通过文件的方式加以保存，而不因人员的流动，导致整个技术、经验的流失，将个人的经验转化为企业的财富。因为有了标准化，每一项工作即使换不同的人来操作，也不会在效率与品质上出现太大的差异。
如何最大限度发挥导师和徒弟的积极性和创造性？关键是要确立目标、构建机制、提升素质、处理好各个相关体及实施者的分工协作关系，以便有效地将组织目标与个人目标，共性与个性结合起来，从而达到双赢。
要做好导师带徒活动的标准化管理，就要处理好5 个问题：（1）带徒的周期；（2）带徒的几个阶段；（3）培养目标的确认；（4）如何考核，与哪些挂钩？（5）管理标准化的载体。
一、具体做法：“12345 法”
1. 编制1 本导师带徒活动工作手册。每一个青年员工在培养期内都会领有一本培养手册，其中包括签订培养协议、界定师徒责任、明确阶段性培养任务、记载培养考核记录和出师答辩等内容，作为青年员工培养过程监控和指导蓝本。特别强调的是，在导师带徒之前，有必要进行相关的导师师资培训。
2. 两个目标，具体指新员工依据专业特点设定通用培养目标和结合青年员工自身特点设定个性培养目标。通用培养目标是培养的基础，过程会进行监控，阶段性会进行考核，注重纵向专业能力的提升，培养专业人才，例如，企业文化学习、职称和职业资格的取得、专业书籍的学习、规范及法律法规学习、现场技术问题的解决等。个性培养目标主要提升青年员工的综合能力，发挥员工特长，培养复合型人才，例如，兼职党工团事项提升组织能力、征文提升写作能力、每日课堂提升语言表达能力和课程讲授能力等。
3. 与3 项培养考核相关联，具体指青年员工出师考核同专业技能等级关联、培养成果考核同导师晋级关联、人才培养考核同负责人业绩关联。青年员工培养期结束后，需要进行出师考核，新员工考核合格才能有资格向专业技能等级T2级晋升。导师在参加公司管理干部提拔和专业技能晋级考核中，需要查看其导师带徒考核中成绩是否合格。各单位的年度经营目标书中均设置了人才考核指标，对于关键人才流失考核进行倒扣分。
4.4 个培养考核等级，具体指青年员工培养过程考核分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。对于优良进行奖励，对于不合格进行谈话或更换导师。导师带徒考核有一年的阶段性考核和培养期结束的出师考核，分别对导师和徒弟进行考核，考核内容包括阶段性任务完成情况、述职答辩情况、职称职业资格获取情况等多方面。
5. 培养阶段，具体指引导期（前3 个月）、适应期（3 个月）、实践期（3 个月）、能力发展期（3 个月）和出师答辩期（1 个月）。根据新员工不同阶段的特点，制定阶段性的培养任务。引导期主要引导新员工尽快融入团队，消除陌生感，认同企业文化，热爱企业，培养内容为企业文化、企业制度和相关规范；学徒期主要是辅导新员工将所学的知识逐步转化为业务能力，培养新员工的动手能力，鼓励大胆开展工作，主要通过岗位实践和专业资格考试进行培养；实践期主要是辅导新员工将专业知识和岗位知识相结合，进行综合运用，锻炼新员工独立开展一般性工作的能力，主要通过岗位任职、专业内轮岗和资格考试等方式进行培养；能力发展期主要是辅导新员工独立开展工作并提高创新工作方法的能力，能够发现规律和运用规律，主要通过赋予工作职责、轮岗、专业讲授等方式培养新员工综合能力。出师答辩是培养期结束后，新员工对照出师条件申请出师答辩考试，采用“1115 出师答辩法”进行答辩，最后由评委提问答辩和人力资源部资格考试验证组对新员工出示答辩结果，对于合格的员工进行出师并晋级专业技能等级。
二、创新点
（一）具体的职业生涯规划
将活动工作手册作为青年员工培养过程监控和指导蓝本，保证培养有计划、考核有依据，一册在手，简单明了。同样，培养手册也是新员工入公司1 年的职业生涯规划文件，让职业生涯规划不再是空洞的规划，例如，手册中约定什么时候取得初级职称、什么时候学习完专业规范、什么时候讲授课程等。
（二）通用培养目标和个性培养目标相结合
进一步发动公司各专业线结合公司战略、本专业及实际相关岗位胜任模型，集思广益，编制好各自专业在活动各阶段中应达到的基本通用目标，实现共性管理。同时，在尊重个人特色的基础上，由导师根据徒弟的个性特点，和徒弟协商制定个性自选目标。这样的目标，将组织与个人、共性与个性有效地结合。
（三）强化导师和专业线领导的责任意识
导师带徒成效不仅与徒弟专业晋级挂钩，还与导师的管理晋升考核挂钩，与相关专业线负责人的管理绩效考核相联系。强化导师和专业线领导的责任意识，积极主动关注整个过程的实施状况并及时指导。
（四）活动内容明确
整个活动分为5个阶段，前4个阶段为一带一计划实施阶段，最后为出师申请和答辩阶段。这几个阶段也推出了一些亮点：
1. 出师流程创新
制订出师申请流程，编制《出师申请表》，要求徒弟填写，导师负责全面审核徒弟执行师承计划情况，就日常表现、绩效情况、学习工作总结等给予评价，对是否同意答辩签署明确意见。并且要求出师申请者提交1 份学徒期的学习及工作总结，导师提交1 份带徒指导及评价报告。
2. 总结材料内容的创新
改变了以往提交工作总结的形式，要求提交具体工作分析报告或者是自己实际工作过程中工作经验的总结，而且必须结合一个具体的工作处理案例汇报。这样避免了徒弟的总结材料流于形式，也可以帮助徒弟及时对自己的工作进行反思，在总结中提高自己的实际工作能力。
3. 答辩和述职形式的创新
采用“1115 答辩述职法”，要求1 个PPT、1 个具体的实际业务案例、1 个解决办法、5 分钟讲解。在出师答辩或述职的过程中，师徒都要求用PPT 演示，图文并茂，信息量很大。通过这种形式的汇报，综合考察师徒的总结概括能力、口头表达能力、办公软件的熟练程度等，改变了以往低头念稿子的单调形式。从多维度提升新人的能力。同时充分利用公司的视频会议设备，在外省公司参加答辩的师徒，利用视频对接进行现场答辩，不仅节约了成本，又方便了对外地导师带徒工作的管理。
三、成果：
（一）导师带徒的标准化管理体系逐步形成
通过2 年的摸索实践，逐渐形成了完善的导师带徒的标准化管理体系。特别是“12345 法”的创新运用，为导师带徒提供了良好的规范和标准。这个方法对培养目标、考核等级、培养阶段等都做了详细的论述。培养阶段主要分为5 个阶段，前4 个阶段为一带一计划实施阶段，最后为出师申请和答辩阶段。不仅能发挥导师的引导作用，而且能提高学生的自主能动性。同时，有利于有效地引导帮助新员工尽快融入团队，消除陌生感，认同企业文化，热爱企业。“12345”法以标准化建设为载体，重组了导师带徒各个环节的工作流程，导师带徒的基础管理工作基本实现了标准化、系统化。
（二）人才队伍结构大大优化，人员成长大大加快
通过2 年的摸索实践，为公司人才梯队建设提供了一批优秀的人才。2012 年至今，共引进40 名应届毕业生，导师带徒覆盖率100%，担任两级公司团委（支部）、工会兼职委员16 人。2012 年和2013 年新员工均进行了专业内或跨专业转岗培训，2012 年新员工全部通过出师答辩，总体培养效果明显，有利于公司的企业文化和技术的传承。
（三）工作绩效和社会效益实现双丰收
导师带徒总结范文2
文/李蔓妮
“师徒制”也称“师带徒”，是手工艺人传授徒弟的一种古老方式，它起源于工厂手工业时期。儒家《学记》中生动记载了我国手工业时代“父兄之教” “子弟之学”与“父承子继”等技艺传授模式，至今“学徒制”模式仍是对新员工进行在岗技能培训的主要途径。“师徒制”的出现，实现了培训史上第一次革命。其特点是：师徒教与学关系的确立，打破了技艺私有不肯外传的保守禁规；有了对应的培训内容与学徒期限，其实质是通过“传、帮、带”来实现技艺传承。
2010年，为解决因改制原因而日渐加剧的人才流失问题，中建二局一公司正式明确“导师带徒”制度，近年来取得了显著效果。本文将以中建二局一公司“导师带徒”实践活动为案例，探索现代企业“师徒制”培训模式的传承、改良与拓展。
从需求分析入手，定目标、立方案
企业发展与现状分析。人才乃企业之魂，发展之本。只有从战略高度认识人才培养，才能有高起点、大目标。人才的培养非一朝一夕所能，重要的是持之以恒。通过中建二局一公司人才现状分析，公司决定以“传、帮、带”为契机，以持续开展“导师带徒”活动为载体，拓展“师徒制”活动内涵，快速传承岗位核心技能，造就一支年龄结构合理、综合素质较高、业务技能较强的职工队伍，逐步解决目前企业非常棘手的技能人才断层问题，为企业的可持续发展提供强大的人才保障。
制定专项培训方案。“导师带徒”活动是一项系统工程，必须同声相和，合力以共。一公司“导师带徒”培训在公司2009~2011三年滚动发展规划及之后的“十二五”规划中均占了笔墨，公司高层对此非常重视。通过签订导师带徒协议，让企业中具有良好职业道德、高超职业技能和丰富工作经验的优秀员工对参加工作的新员工进行一对一或一对多地传授、帮助和指导，帮助新员工树立良好职业道德、提高职业技能，迅速适应工作岗位，成长成才。凡是从高校毕业新参加工作的新员工必须全部作为学员参加导师带徒活动，时间般为年。公司成立了“导师带徒”领导小组，其职责是：负责制订师徒技能培训方案，明确培训目标、内容、考评标准并组织实施：分专业对师徒资格进行测评和认定，对师徒培训合同进行审查、签订；对师徒培训过程进行监督指导，对师徒培训效果进行评定。
签订《导师带徒协议书》。签订师徒协议，以明确师徒双方的责任和义务。协议内容包括“导师带徒”双方的职责、考评标准、结对的期限、所带的专业及工种、阶段性目标和计划等。合同要求师傅应具有良好的职业道德，较高的业务技能，强烈的责任心和培养人才的使命感。负责制定合同期内的培训计划组织实施，定期对徒弟进行现场考问、技能示范、解惑答疑、考试等培训，负责查找徒弟短板，纠正其存在的不足；对徒弟要热心、负责，能客观公正地对徒弟的培训情况进行总结和评价。同时要求徒弟尊重师傅，服从师傅的培训安排，按时完成师傅布置的培训任务：严格按有关技术规范和操作规程工作，虚心向师傅请教技术上的疑难问题，刻苦学习专业知识和业务技能，确保达到培训目标。
干中教才是真教，干中练才是真练
现场讲解与实际操练相结合法。在质量、安全等关键岗位的实际操作中，师傅都是将徒弟带到施工现场，哪怕一个安全帽的佩戴，师傅都是现场讲解，现场示范，直到徒弟已经心领神会。在机械设备的操作上，师傅更是将徒弟带到现场讲授设备的操作原理，讲述如何操作（拆装程序），要注意什么（检修工艺），为什么这么做（质量标准），如何进行风险防范（安全规则），需要哪些耗材（备品及备件）等。这体现了知识内容的核心是技能，每个模块以课堂讲解和现场示范讲解相结合，尤其突出现场示范讲解的比重。通过实际操作前系统、形象化的讲解，新员工们深情地说：“这样的培训使我们能快速地融入施工现场，师傅教我后才敢上塔吊。”
角色换位法。师傅做A角，干主要工作，徒弟做B角，干辅助工作。通过师傅言传身教，一个项目做完，徒弟熟悉了项目的基本工作流程和要点，具备了独立作战的基本功；在某些需要电脑操作或运用BIM等新技术的新领域中，让徒弟做A角，师傅做B角，把徒弟直接推上前台，师傅在业务上进行指导，保驾护航。这种方法在最近两年的新学生中应用更广。因企业近两年在转型升级调整人才结构的过程中招收了一批211以上更高层次的高校毕业生，他们的知识结构广泛，涉猎领域宽泛，在运用信息化等手段方面较企业内部的年长者有较大的优势，因此，企业在对这类学生的导师带徒开展中采用了上述A、B角换位法。进入岗位只是给予新学生简单的索引，由他们直接上位，过程中师傅更多地担当“扶梯”，这种培养方法也很奏效。
推行全方位培训评估体系，立标杆、树典型
反映评估。公司指定由负责全公司培训工作的主管负责在一个培训项目结束时，采用问卷、座谈等方式，总结前一阶段培训工作内容，评估徒弟对培训课程、师傅对培训组织的满意度，找出存在的问题和不足，并提出下一步的培训需求和改进措施，以便在下阶段的培训过程中进行修正、完善。
学习评估。每半年由师傅拟题对徒弟受培情况进行考试考评，采用理论知识（含安全规范、专业技能测试、现场实物操作等方式），衡量徒弟对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度，并由师傅和徒弟分别写出培训小结。
行为评估。在培训结束三个月后，由用人部门负责采用观察、主管评价、同事评价等方式，对学徒的劳动态度、工作技能、职业行为、潜能开发等方面进行跟踪评估，衡量学徒培训后的行为改变是否因培训导致；同时，为个人发展计划、岗位晋升和培训奖惩制度的确立提供依据。
结果评估。在合同期满后，公司导师带徒考核小组依据测试测评方案，组织对徒弟进行理论测试和技能测评。理论测试采取集中封闭出题，将安全规范列为必考内容，技能测试全部选定实际动手操作项目，辅之以书面答题，各测试项目均制订了详细、量化的评分细则。测试测评工作，较为全面地检验了培训项目的实施效果和徒弟的技能水平，也为徒弟的转正定级、下一步工作分工及技术骨干的选拔提供第一手资料。
“师带徒”模式推行后的思考
“师徒制”培训模式的传承、改良与创新。培训管理创新是一个永恒的话题，新的发展形势要求不断探索新的培训理念、新的培训机制和新的培训方法。传统的“师徒制”仅通过师傅带徒弟的方式，对学徒提供技术上的传授，由于“师徒制”这种模式的随机性和随意性较大，培训效果也易受师傅水平及态度的影响；同时，学徒易产生依赖思想，从而弱化了学徒自我创新意识和能力的发展，使其在工作中缺乏创造力。2012年公司拟定了以《“职业导师制”培训模式的探索》为课题开展创新活动，指定企业中富有经验并具备良好管理技能的资深管理者及技术专家，与新员工和具有发展潜力的青工之间建立起支持性培训关系，为相应员工融入企业文化，建立职业生涯规划，提升自我绩效水平提供帮助与指导，还需要培训体系的支撑。
建立切实有效的激励与约束机制。建立高技能人才培养的长效机制，首先，需要在体制上打通管理、技术与技能岗位双重职业发展通道，在关键岗位设立专家型技能人才、专业工种带头人等高级职位，受聘期间由企业发放岗位津贴；企业在聘的技师、高级技师与本单位工程师、高级工程师对应享受同等工资福利待遇；其次，推动企业建立内部讲师制度、导师带徒制度和明星师徒评选制度，奖励在高技能人才培养上做出突出贡献的企业培训师，并及时总结推广他们成功培养人才的方法，充分发挥其典型示范效应；再次，定期组织岗位练兵，技术比武等擂台赛，让技术能手、能工巧匠像金子般闪亮，但需要企业文化的渗透。
导师带徒总结范文3
关键词：项目管理 安全
一、五比五抓促质量素质提升
1. 比“学”，抓岗位自学，促素质提升。班组结合实际，依据工作标准和岗位工作手册，制定学习提升计划，学习有目标、有记录，努力做到“精一门、会两门、懂三门”，建立“一专多能”自评分析及提升计划，使员工掌握岗位知识更新、职业技能鉴定等内容，及时总结和提炼学习经验和成果，广泛宣传，树立学习标兵和典型，激励员工“岗位学习有方向、身边学习有榜样”。
2. 比“带”，抓导师带徒，促素质提升。开展师带徒、徒拜师、师徒结和比学习、比服务、比技术、比贡献、比成绩的“五比”活动，积极组织导师选聘、师徒合同签订和考核评价，加强导师带徒活动过程的监督和管理，定期总结徒弟的思想、学习等情况，开展导师带徒期满考核，并纳入班组绩效管理工作。
3. 比“培”，抓全员培训，促素质提升。班组围绕企业中心工作，建立模块化“互动式”常态培训体系，以竞赛调考项目为载体，通过科技创新、技术讲座、实操演示、反事故演习、事故预想、仿真模拟、深度汇谈等方式，进行技术互动，提升员工政治素养、法律意识、安全素质和岗位技能，促进安全生产和管理提升。
4. 比“赛”，抓普赛竞赛，促素质提升。积极开展业务技能竞赛，开展“五小”活动，推动优秀技术创新成果转化，开展赛管理、赛和合、赛安全活动，实施班组规范化和标准化管理，培育和合团队，开展全员安全教育，健全安全防范机制，确保班组生产质量持续提升。
5. 比“考”，抓普考调考，促素质提升。重视全员考试考核，制定全员考试计划，做好员工培训考试积分管理、审核确认、信息维护与档案管理，以员工学习为基础，以考试考核为评价手段，建立班组培训考试长效机制，优化知识结构，提升履职能力。
二、现场作业坚持“三个三”
为了将安全压力有效传递，把安全工作做实做细，在现场作业中坚持“三个三”。即班前会做到“三查”，“三查”为查衣着、查安全用具、查精神状态；“三交”为交工作任务、交技术措施、交安全措施，班后会做好“三评”，“三评”为评任务完成情况、评工作中安全情况、评标准化作业执行情况。
三、安全作业实行“五步法”
第一步：认真做好作业前准备。班组全员讨论作业方案，制定切实可行三措，并到现场复核。学习掌握标准化作业书的流程和工艺要求，检查安全工器具，认真填写工作票。
第二步：开好工前五分钟班前会。交代当天工作任务，并作出分工，指定负责人和监护人；交代作业环境及安措布置情况；交代可能发生事故的环节、危险点部位和应采取的相关防护措施；检查督促工作班成员正确佩带和使用安全防护用品。做到作业班成员“五个清楚”：即工作任务清楚、工作范围清楚、安全措施清楚、危险点清楚、作业流程清楚。
第三步：作业实行互补互保监督法。根据每个成员的安全技术、身体素质和经验状况，进行合理分工，推行互补互保监督法，做到能力互补（如师傅与徒弟、技术水平高的人与技术水平低的人、经验丰富工人与转岗新工人等）、性格互补（如粗心人与细心人、胆大人与胆小人等搭配），工作中双方对对方的安全负责（捆绑考核），做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证。对人员有不安全行为或存在不安全因素，或者可能发生意外情况时，及时提醒纠正。
第四步：工作负责人全程安全监督。克服以往工作负责人忙时参与工作，容易疏忽安全管理的弊病，要求工作负责人不参与登高作业，负责作业现场的全过程安全监督。对其安全监督是否到位，班后会讲评是否有针对性与绩效考核挂钩。
第五步：收工后开好安全讲评班后会。全部工作完成并终结工作票后，针对此次作业，班长和工作负责人进行点评，总结经验和存在的问题，下次应注意和防范的事项并做好记录。
“五步安全作业法”通过细化班组施工作业现场的安全管理，使整个作业过程安全施工环环相扣，形成一个完整的链条，整个作业现场的安全始终处于可控在控制状态，夯实班组安全管理基础。
四、“五心”活动增强凝聚力
为把班组建成温馨和谐的小“家”，充分调动班员的热情，保持团队旺盛的斗志，班组开展用“五心”换取员工真心的活动：班务管理人人参与，让班员称心；班务公开阳光操作，让班员顺心；质量安全全程在控，让班员安心；关心关爱蔚然成风，让组班员舒心；建设特色班组文化，激发班员热心。
导师带徒总结范文4
摘 要 冀中能源峰峰集F大淑村矿成立之初，基层管理人员中工程专业技术人员不足3%，90%的管理人员为土八路，突出表现为年龄偏大、学历偏低、发展空间小。为改善这一状况，近年来，该矿采取了“铺路子、搭台子、结对子、压担子、给位子”等方式，助推一批优秀毕业生快速成长成才，有效地改变了单位干部队伍结构，为企业发展提供了人才保障和智力支持。
关键词 煤矿 管理人员 政工人才
一、明方向、定制度，政策先行“铺路子”
政策上铺路。该矿积极探索搞好人才队伍建设的新方法和新途径，坚持用真情留住人才，靠机制培养人才的工作理念，着力构建了关爱人才、留住人才、培养人才的管理机制。成立了专门领导机构，先后出台了《大淑村矿专业技术人员管理办法》《关于技术人员到一线岗位锻炼的管理规定》《见习生管理办法》《导师带徒”活动管理办法》等一系列人才管理的文件、制度，坚持“甄才、选才、育才、留才、用才”的人才培养方针，实行目标管理策略，形成了一套因材施教、量才使用、任人唯贤的人才培养、选拔机制，为人才培养铺就一条坚实之路。
生活上铺路。新生入职衣、食、住、行、洗漱用具统一标准、统一配置；经常召开座谈会，随时了解他们在生活上、工作中的困难，帮助解决实际问题；定期组织大学生开展文体活动丰富他们的业余生活；与兄弟单位进行联谊，扩大其交流圈，帮助其解决婚恋问题。
待遇上铺路。及时、足额兑现二本以上主专业毕业生相关待遇。考虑到企业困难时期机关收入较低，及时把在机关部门工作的主专业毕业生调整到基层单位，从而缓解他们的经济压力，使他们的收入始终在高位运行。
二、比业绩、赛水平，轮岗交流“搭台子”
上下搭台，多岗锻炼。大力推进干部上下交流和多岗位锻炼，给青年干部创造更多的“学艺”机会。一是机关管理岗与基层管理岗上下交流，培养他们的综合素质；二是单位间平行交流，解决其岗位经历单一、资历较少的问题；三是同一职务或岗位时间较长的进行业务交流，减少其惰性。促使青年干部在干中学、学中干，既掌握矿井设计、开采规划等方面的专业技术知识，又具备丰富的基层管理和现场解决问题的能力，培养综合能力强、业务素质优、作风建设硬的复合型人才。
双向搭台，全面培养。针对政工人才断档的现状，加大对团支书的培养管理，团支书岗位统一从未上岗的大学生中招聘，结合本人意愿和实际表现安排兼任后备技术员，实行行政、政工双向培养、双向锻炼。分批次安排团支书到党群部门锻炼学习，通过轮训的方式提升团干部的综合素质，截至目前，通过竞聘4名团支书走上技术员岗位、8名团支书走上政工部门管理岗位。
三、立项目，定课题，导师带徒“结对子”
导师带徒结对子。积极开展导师带徒活动，采取“定导师、定课题、定时限、定考核”的方式，通过发现问题――研究问题――解决问题――总结提升的方法，党政主要领导带头，副总以上领导积极参与，与35岁以下青年结成对子，主动攻关，并通过月考核、季讲评，兑现导师津贴对活动进行管理，促使青年学生在与导师相互沟通、交流经验，解决问题中得到提升。
拔尖人才结对子。严格选聘公司、矿两级拔尖人才进行培养，将带徒工作列入他们的任务书，并结合生产、安全中遇到的重点项目、难点课题，积极开展攻关活动，研究解决各类瓶颈问题，通过在项目攻关和解决难点问题中不断提高他们的能力。去年以来，有拔尖人才参与的课题攻关中获得2项国家发明专利，取得创新成果25项，独立申报公司级先进操作法1项。
四、精培养，细考核，项目攻关“压担子”
给技术人才压担子。每周分专业组织全体技术人员进行业务培训，每季对技术人员进行考试、考核并兑现奖惩；对综合表现优秀的专业技术人员，提前安排充实到主技岗位，有效激发了技术人员学习的积极性、主动性。
给后备人才压担子。对委培生、单招生进行针对性的培养，侧重现场管理，要求后备技术员参与正规技术员的各项考核、培训，并且把后备技术员全部纳入了导师带徒活动范围，安排导师为其量身制定课题项目，促使其快速成长，尽早走上管理岗位。
给潜力人才压担子。把有发展潜力的优秀人才，有意识的提前安排到副区长、主技等岗位进行磨练，促使他们学行政管理、现场经验等知识，提高与一线职工打交道和管人、用人的能力，在实际操作中探索技术工作和现场管理的结合点，在磨练中寻找规律、积累经验，让青年人才有压力、有动力，促进青年成长成才。
五、结语
本着鼓励人才、培养人才的原则，选拔优秀青年提前走上正科、副科岗位进行锻炼。例如，瓦斯治理科和技术部由年轻毕业生担任科长，由于其资历和能力还有一定欠缺，安排相关副总兼任部门负责人，在关键时期、重点问题上帮带培养年轻大学生，将他们扶上马、再送一程。真正发挥选树优秀人才、助力青年成长、带动一般干部、激励广大群众的正面引导作用。
参考文献：
导师带徒总结范文5
摘 要 采油厂整体上步入“双高”开发阶段，产量递减加快，勘探难度加大，要激发老油田的活力，寻求新的突破，必须依靠创新。技术人员作为油田开发的主力军，更需要具备创新实力和创新能力，然而在实际工作中存在新员工经验少、老员工思维定式、人员配置两极化等现象，制约了技术研究的进一步突破。针对这一现象，地质所在管理方式上进行针对性的探索和改革，通过一人一事思想交流、导师带徒流动课堂、创新争先技术交流等活动，让技术人员在思想和技术上都能有新的解放，勇于打破常规，把地质所技术人员打造成一支科研创新型团队，使得创新不再是昙花一现的现象，而是持续的科技“发动机”，带动油田更好的开发。
关键词 科研创新 思维定式 思想交流 流动课堂 技术交流
引言
采油厂整体上步入“双高”开发阶段，勘探开发难度越来越大，老区稳产上产的压力有增无减，要解决这些难题，寻找新的突破离不开创新。近年来企业所取得的每一次大的突破都离不开创新：“油藏族”理论的提出，发现了储量超千万吨级的小10-16断块;火山事件中的基浪堆积物理论的首次运用，加快了产能建设的步伐……如何使这些创新的现象不是昙花一现，成为油田持续的生产力，我们通过分析和总结这些创新的现象与经验，结合企业现状，针对打造科研创新型团队存在的主要问题，在管理制度上进行不断的摸索和改进，提出了相应的对策，望大家参考。
一、打造企业科研创新型团队存在的问题
（一）目前我企业技术人员承担的产量任务超过100万吨，管理的总井数近几千口，而技术人员仅不到100人。通过横向上对比，其他同类型企业的人员比例均较高。这一现象导致员工承担较大的工作量，需要投入很大的精力到日常工作中，进行深入的研讨创新的时间相应减少。
（二）目前状态下新老员工没有形成良好的优势互补。企业新员工思维活跃，学习能力较强，但在工作经验上欠缺，认识相对薄弱，很难在短时间内独立完成研究任务并有所创新;而老员工虽然经验丰富，对油田地质情况比较熟悉，但随着油田开发的深入，应用新软件技术指导开发的需求日益突出，而其对新软件的应用相对较弱，造成认识问题的局限性，容易产生思维定式，这也同样制约了其对油田的深入认识和创新。
（三）企业员工目前两极分化现象比较突出，40岁和25岁左右的员工比例高达80%以上，而具有丰富地质经验且能熟练运用最新的软件技术的员工年龄一般在30岁左右，他们所占比例不足20%。随着油田持续开发，老年化现象将造成老员工精力和体力相对下降，年轻员工也需要长时间积累才能成长为中坚力量，而目前的人员配置组合没有达到科研队伍最优化，这些也是束缚创新的重要因素。
二、解决当前问题的对策
针对打造科研创新型团队存在的问题，我们从思想交流、能力培养和人员配置上开展了针对性的解决对策，并提出一些下步建议。
（一）在思想上，“以人文本，因人而异”加强沟通，为员工营造一个融洽的工作环境
只有在思想上没有负面的情绪和困扰，才能激发员工的工作热情，更专注的投入到工作中，为创新提供基础。每个企业员工的思想动态都不完全相同，所以我们要“因人而异”进行沟通，对症下药。
结合企业现状，在长期繁重的工作任务下，员工难免会产生一些焦躁的情绪，仅靠党群人员的力量进行疏导远远不够，员工在交流过程中也会存在一些顾虑。为了给员工更轻松的交流氛围，我们在每个科室选择一到两名亲和力好的员工担任“情绪管理员”，这样能够以朋友的身份真诚关心身边需要帮助的同事，通过“一人一事”交流谈心方式，让他们能及时对身边有负面情绪的员工进行疏导，定期进行座谈，并针对每个员工建立“情绪档案”，掌握他们的思想状况和需求，做到有的放矢，及时为员工解决各方面的难题。同时我们也通过不定期的开展小规模的集体文化娱乐活动：庆元宵、猜灯谜、 心愿卡、“动起来”健身操、送温暖等，让大家在自然不自然的氛围中融入到大集体里，为员工营造一个融洽轻松的工作环境，给员工心理减压，让员工有种家的感觉，寻找到一种归属感，自然就会消除诸多不良情绪，这样才能带着积极的情绪投入到研究工作中。
（二）在能力培养上，“不拘形式，注重实用”搭建平台，提升员工技术水平，提高工作效率
针对企业人少任务重、新老员工面对的需求不同这两大难题，在优化地质所内部资源的共享基础上，我们还制定了一套培训、交流、互动三位一体的人才战略方案。
首先，由于技术人员不到100人，为了能让员工在完成好基础工作的同时有足够精力进行研究创新，我们必须减少重复工作，优化内部资源共享。目前已经完成了探井数据库的建立，这缩短了技术人员重复查阅探井各方面资料的时间，下步将建立圈闭数据库和井史数据库，这样滚评、产能、动态各科室都能很方便的使用电子资源，不用花费重复的精力去了解同一区块的资料，使有限的技术人员有更多时间投入到钻研工作中。
其次，加大培训实用力度，为员工搭建学习平台，提升员工技术水平。在培训中，我们注重启发员工的创新思想，拓宽培训的内容，创新培训的方式。定期邀请油田公司首席专家、大学教授与职工“面对面”座谈，博采众长，开智启思，为员工营造宽松、宽容、宽厚的学术环境，鼓励员工大胆想，大胆干，勇于创新，建议根据需要可以安排员工去其他研究单位进行实地交流学习，例如研究院、技术外协单位，可以拓宽员工的思路。同时针对各科室新员工的技术需求方向也有着不同的差异，我们通过有针对性的问卷调查员工切实需要的技术培训内容，成立了滚动、产能、动态三个兴趣小组，通过随时随地的“移动课堂”，针对新员工出现的疑难问题及时进行解答，定期开展有针对性的培训。下步将定期进行“技术比武”，比武内容就是对构造解释、建模、数模软件的操作与应用，保证每名研究人员都能熟练掌握一种软件，有一技之长，并安排优胜者为大家进行培训，让新软件真正动用起来，服务于研究工作。
再有，深化导师带徒活动（1）（2），对新员工进行差异化培养。正所谓“老马识途”，在生产领域，他们的实践经验可以让青年员工少走弯路。通过“一对二”导师带徒活动，实行“传、帮、带”。导师根据徒弟的差异开展有针对性的教学，加强“教与学的互动”，坚持“订单式、互动式”培训，根据每位科研人员的岗位需求确定教学内容，鼓励讲师与学员互动，学员之间互动的“双互动”模式，以有效提升教学效果。在互动过程中，老员工也能吸收年轻人的思维，加强了对新的知识的学习和运用，新员工也能迅速积累经验，有效地实现了新老员工的优势互补，有利于激发员工创新。同时在同一单位内开展“师徒对抗赛”，在不同单位间开展师徒挑战赛，对优胜师徒进行奖励，并在晋职、晋级、升学深造等方面予以优先考虑，促进教与学的深度融合，切实实现导师带徒活动效果的最大化。
（三）在人员配置上，“新老结合，科学分配”合理组合优化，通过技术交流激励员工，打造科研创新型团队
首先，针对企业员工两极化现象明显，我们通过内部的调整，在每个办公室内尽量安排老中青的组合模式，完善队伍的配置，更好的有利于新老互补和员工的成长，只有在完善的队伍下才能有更多元化的思想碰撞，才能迸发出更多的创新思维。下步工作中将调整科研人员的精力分配比例，在保质完成基础工作的前提下，加大投入到科研工作中的精力，这样可以把有限的人员充分动用起来，发挥更大的潜力。
其次，通过技术交流，结合相应的奖励制度，要求新老结合团队的形式参加比赛，激励员工创新。
传统技术交流主要围绕的是已经证实的技术在研究过程中取得的效果，重点落在的总结成功的经验，而缺少了一些冒险和创新的尝试。我们打破常规，倡导员工每周阅读3-5篇与工作相关的技术论文，吸取新的知识，随时为自己充电;鼓励大家尝试新的方法，改变思路并运用的实际工作中，在内容上也可以是还在探索的技术，不要求必须有结果证实，可以是新技术的一种探讨。以“发现一个问题，分析一种现象，提供一种方法，解决一个难题”为主导思想，鼓励新老员工学习和总结新技术并运用的日常工作中，用多媒体进行成果展示。通过交流，大家能够一起吸收新的知识，并在讨论后进一步完善后期的研究工作。在尝试和摸索中前进，这样才能发现人才，锻炼人才。并定期评选创新创效明星个人和明星团队，让他们带动起员工创新的激情，让明星在我们身边响起来、靓起来，为员工营造良好的创新激励氛围，为打造科研创新型团队拓宽绿色通道。
再有，针对优秀明星员工，我们制定了相应的“绿色激励”政策，在激励的方向上与员工的需求匹配、在激励强度上与员工的能力大小相匹配。目前常规的激励措施主要与绩效奖金挂钩，而员工所渴望和需求的有些并非是物质性的。针对各年龄段员工的主导需求，我们将制定地质所特色的“绿色激励”政策，针对年轻员工在激励方式上以外出培训、继续深造的机会为主，针对老员工物质基础比较稳定，主要提供地质考察、旅游的奖励形式，真正做到激励双向沟通，把“奖”送到人心上，这样才能更好的提高员工心中的激励满意度，才能激发员工更大的创新动力。
三、结语
在系列活动开展下，催生了一系列油田评价到开发的配套创新技术，取得了较好的效果，并被评为科技创新团队。
总之，创新是企业前进的动力（3），打造一支地质所科研创新型团队具有重要的意义。虽然目前我们的管理对策取得了较好的效果，但随着员工的成长与变化，在打造科研团队过程中难免会有各种新问题出现，我们会时刻与时俱进，不断完善我们的管理对策，把工作落到最本质的问题上，这样我们的队伍才能长足发展下去。
参考文献：
[1] 闫媛媛，田传银.关于新形势下完善“导师带徒”培训体制的思考[J].中国电力教育，2009（06）.
导师带徒总结范文6
关键词 高山矿业 人力资源 自我控制 培训
一、环境背景
高山煤矿人力资源部内部分工明确，每个人员都有自己的分工和业务范围，在平时的工作中，大家只对自己负责的专业都比较精通，对于部门其他的业务却是粗略的涉猎，为了进一步扩展各位员工的业务知识，内部员工相互学习，相互了解业务范围，在自己的业务范围外不断地熟悉其他业务，进一步提高其处理事情的能力和不断地扩展业务知识，培养人力资源的业务精英和综合型的人才。
二、人力资源部内部培训自我提升
（一）人力资源部内部制定了内部培训计划
每周由专人负责培训，每周指定一人负责收集其业务范围内相关知识（资料可来源于网络、书本、文件等），组织本部门其他人员深入学习（学习不得占用工作时间），并于每周五晚上7点进行闭卷考试，考试要严肃考试纪律，违反考试纪律者一律根据制度罚款20元；最后考核结果95分以下者每人罚款20元，如发生特殊情况，如大家考试分数均在95分以上，则由当周负责人掏取其他每位人员的罚款（每人20元）归还本人。具体如下：
第一，由每周培训负责人负责寻找学习资料，理论知识培训包括人力资源部的各种理论知识：招聘、培训、员工调配、工资奖金、劳动合同、社会保险等各个业务范围的知识。资料为负责人熟悉的业务知识，定于每周二晚上7点组织全部门人员进行专门授课学习形式，通过PPT展示学习内容，讲解案例、实例等来加强和巩固所学知识。负责人要仔细耐心地讲解资料，尽善尽美地讲解内容。
第二，在课堂上，注重相互之间的交流和沟通。讲解人讲解知识，当其他人遇到不懂的问题或有新的见解可以提出自己的意见和建议。如有疑问，大家一致讨论分析，做出最后决定。
第三，授课人员要注重授课知识易懂性。可以采取丰富的形式进行授课，如头脑风暴法、讨论法、座谈会等等。
第四，各位人员要自主学习，不得占用工作时间和耽误日常工作，要注重在平时的工作中学习，保持良好的学习习惯。而不是为了考试而学习，更不是为了奖惩而学习，而是为了提高自己的能力，不断地循序渐进学习。
第五，星期五对大家的学习成果进行检验，由负责人根据学习资料出相关的考试题目。题量较少，内容精华。各位人员保持考试的严肃性，不得违反考试纪律，把这次考核看作是真正的提升，根据考核结果进行相应的奖罚。
（二）导师带徒培训
我部门人员结构年轻化，有80%的人员都是毕业几年的大学生，理论知识功底上比较深厚。在实践能力方面和处理问题的能力上面还要进一步提升。为了进一步提升他们的能力和实际操作能力，培养他们独立处理事情的能力，实行导师带徒的培训方式，具体如下：
第一，由年轻学生与我部门有经验的前辈或部长签订导师带徒协议，时间为3个月，双方签字并按手印。
第二，年轻的人员在前3个月跟着导师一起工作，观察师傅是如何工作的，师父也要不断把自己的业务知识和经验毫不保留地传授给学生。
第三，学生开始自己上手操作，开始独立地处理事情。在遇到疑难问题或无法独立处理事情时，可以找师父帮忙，师父应该虚心教导，帮助他们处理问题。
第四，学生开始接替师傅的工作，独立处理自己的问题。开始逐步涉及新的领域，逐步掌握新技能。
第五，完全能够独立地处理工作，并掌握了新的技能。
这样不但锻炼了新员工的动手能力，提高了他们的观察能力，也增加了他们的学识。
三、实施以来取得的成效
通过实行两个月的培训效果来看，培训效果显著。大家逐步开始涉及新的领域和新的业务范围，对自己业务范围以外的知识有了更深一步的了解和心得。在此基础上，通过讨论和头脑风暴法也碰撞出思想的火花，解决了很多的疑难问题。
导师带徒培训方式也效果明显，学生从导师那里学到了很多无法在书本上学到的知识，学习到新的技能和经验。开始逐步独立处理事情，独当一面。
四、总结
员工培训是企业一项长期的、常规性的工作，是企业获得可持续发展的人力资源的一种有效手段，它直接影响到员工的素质和工作绩效并进而影响企业整体的竞争力。更是煤矿企业安全生产经营管理的一项重要基础性工作，是科学合理组织生产，优化企业劳动结构，提高劳动效率，提高人力资源素质和业务能力，促进安全生产的基本保障。在煤矿企业的经营管理中，员工培训占有重要地位。
我矿实施的人力专业内控建设及自我提升取得了明显的效果，矿属各单位积极响应效仿公司的人力资源部内部学习方案，根据实际按期组织自己单位内控建设及自我提升，各单位员工工作热情高涨，上班的积极性也大大提高，彻底摆脱了旷工、迟到、早退等不遵守劳动纪律的现象，改变了员工懒惰、工作热情不高等问题。
在以后的工作中，我们将积极探索更加适合我矿人力资源实际的培训计划，做好第一手资料，使其更加规范化、合理化、制度化，为我矿经营管理提高一个新台阶。
（作者单位为贵州能发高山矿业有限公司）
[作者简介：王影影（1988―），女，安徽砀山人，本科，毕业于安徽理工大学，贵州能发高山矿业有限公司人力资源部业务主办。]
参考文献
[1] 赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2009.
