前言：中文期刊网精心挑选了岗位绩效考核报告范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
岗位绩效考核报告范文1
【关键词】财务部门 财务人员 绩效 绩效考核 激励
一、企业财务绩效考核的现实意义
对于企业而言，作为企业中唯一的综合价值管理部门而言，财务部门在企业生产经营和日常管理中所发挥的作用具有举足轻重的地位，而作为归属职能部门的财务人员来说，财务人员在实现企业价值增值的过程中也发挥着重要的作用。随着财会人员在企业中职位的提高，要加快实现财会部门职能，提高企业财务人员在企业价值的增值中的作用，实行企业财务人员的员工绩效和激励制度具有越来越重要的意义。因此，必须通过建立科学可行的绩效管理体系，走出目前企业的财务人员在绩效管理中的缺陷、全面了解财务人员的工作绩效、准确运用考核结果、适当采取激励措施，才能留住公司发展的人才。这对于在激烈竞争中谋求生存和发展的企业来说也是至关重要的。
二、相关概念
（一）绩效的概述
管理学领域中的绩效指的是组织为实现其目标而在不同层面进行有效的输出，绩效包括个人绩效和组织绩效两个部分。而在财务部门方面看，组织绩效是在财会部门个人绩效的基础上建立起来的，在一定的时期内，绩效能够根据相应的员工岗位和部门职责把财务目标划分的下属各个部门、岗位和个人，这些财务目标为企业战略目标的实现提供了保证，个人绩效目标的实现为组织绩效的实现提供了保证。
（二）绩效的考核与管理
1.绩效管理的概念。所谓绩效管理，就是指利用持续开放的这一沟通过程，构成组织目标的预期利益和产出，从而实现组织的目标，绩效管理的行为是推动团队和个人共同实现目标。
2.绩效考核与绩效管理之间的关系。绩效考核与绩效管理的不同点在于绩效管理是一个完整的管理过程，它会包含在企业管理中的各个方面，绩效管理不仅仅是一种管理方法，绩效管理更是一种管理的思想，融入到任何时间的企业生产经营之中。而绩效考核作为绩效管理的重要环节之一，绩效考核无法代替绩效管理。绩效管理支持了绩效考核系统的有效运行，绩效考核保障了绩效管理的完善。
三、财务人员绩效考核指标体系的设计
（一）财务人员绩效考核指标的设计原则
根据财务部门的绩效工作和财务人员的职责，企业可以确定好本部门的绩效指标。而企业绩效指标的设计一定要做少而精，也就是以战略为中心的关键绩效指标（KPI）。
所谓关键绩效指标，指的是通过设置、取样、计算、分析组织内部流程的输入端和输出端的关键参数，量化管理指标是衡量流程绩效众多目标中的一种；它的主要作用是评估和管理被评估对象的绩效，是一种定量化或者行为化的标准体系。关键绩效指标是通过把企业的总体战略目标逐层划分到下级各个部门、再到员工个人而形成的，把财务指标与非财务指标相结合起来，不管是从过程方面还是从结果角度看，都强调员工的工作产出对企业价值增值所作出的贡献。
（二）设计关键绩效指标的程序
1.清晰的把绩效考核对象的增值工作产出值反映出来；
2.提取各项工作产出的标准绩效指标；
3.根据相对重要性的等级进行各项增值产出的划分；
4.能把绩效考核对象的实际绩效水平追踪出来，方便了考核对象的实际表现和要求的绩效标准之间的比较。
根据上述关键绩效指标的设计程序，我们可以把基于关键绩效指标体系的绩效考核体系设计步骤用图1的方式表示出来。[1]
图1 基于关键绩效指标体系的设计程序
四、有关财务人员绩效考核的指标
（一）财会部门主管关键绩效指标的设计
不管是财务主管、会计主管或者是审计主管，体现这些主管的绩效指标的最关键因素在于这些部门的部门绩效。主管直接领导部门下的员工，员工能否在自己的岗位上保质保量地完成各自的任务，是确保本部门绩效的关键部分，部门的绩效直接决定了部门主管的绩效。同时，作为部门的主管，对下属的领导能力，自身的专业素质和职业能力，部门的管理能力等都是主管绩效指标的重要组成部分。因此，在设计关键指标时，对主管的考核还要包括主管的培训、协调能力等。
（二）财会人员关键绩效指标的设计
财会部门是企业众多部门当中比较特殊的部门，财会人员在企业中具有特殊性，任何一点疏忽都会对企业造成巨大的影响，比如，在工作中出现违规行为，出现差错、或者疏忽等，都会给企业带来巨大的影响，造成不可估量的财产损失。可控性为考核的合理公平提供了前提和保障，因此，在设计财会人员的关键考核指标时，要基于其所在的岗位职责，还要考虑到指标的可控性。
（三）财务总监关键绩效指标的设计
根据之前所说的财务总监的主要职责，设定以下财务总监绩效考核指标（如图4-2所示）：[2，3，4]
表1 财务总监绩效考核指标
五、绩效考核的实施、分析评定与应用
（一）绩效考核实施
实施绩效考核就是对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。具体可分为：
1.把绩效考核的目的、内容和考核办法告诉被考核者。
2.对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度，使考核工作人员尽量减少主观考核误差。
3.统计、收集考核所需资料。
4.在充分了解和掌握各种信息之后，绩效考核者对照考核内容、标准、程序的要求，对被考核者的工作绩效进行考核。
5.在对被考核者进行初步考核后，考核工作人员要对考核结果进行分析、统计和审定，并初步确定考核结果。
6.最终，考核工作人员将考核结果报上级主管进行审批。
（二）绩效考核分析评定与应用
在绩效考核结果确定后，应将考核结果反馈给被考核的员工。被考核者与其主管等都应对考核结果进行深入分析，发扬优点，克服缺点，使被考核者进一步了解组织对自己工作的看法和评价。同时，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。
考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的晋升、薪酬、奖励、培训、工作调整等事项。[5]
参考文献
[1]刘颖，杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京：中国经济出版社，2005年.
[2]许海玉.财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].北京：中国海关出版社，2006年5月.
[3]付亚，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2009年.
岗位绩效考核报告范文2
关键词：平衡计分法；医院；财务人员；构建；绩效考核；研究
中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）004-0000-02
一、前言
随着我国近几年来经济发展进程的不断推进，我国卫生体制也得到了深入的改革和完善，我国的医学模式也得到了较大的改变。知识经济和大数据时代的到来直接给各大医院带来了挑战，要求医院从各个不同的方面进行改革，从战略上的需要出发找到医院自己的医疗重点。医院在现在的社会和经济状况下要积极寻找适合医院自身实际情况的管理方法和改革方案，制定有效合理的绩效考核体系，公平透明的对财务人员的绩效进行严谨的考核，提高医院的工作效率和竞争力，以便实现医院自身的竞争优势并获得人民的认可和信任。平衡计分法就是医院在对财务人员进行绩效考核中常常使用的重要方法之一，它已经成为医院的战略性绩效管理工具，有利于医院制定良好的绩效考核管理方案，为医院实现现代化奠定基础，推动现代医院管理的发展进程。
平衡计分法具有独特的定义，它是一种组织战略管理和绩效管理的办法，具有科学性、可操作性和有效性，该方法由戴维・诺顿和哈佛商学院罗伯特・卡普兰两人于20世纪90年代共同提出。平衡计分法主要以信息作为基础，由财务指标、客户指标、内部运营情况和财务工作者的学习指标四个重要指标构成，对企业的绩效驱动因素进行较为系统和整体的分析，然后采用多维度方法对指标评价因素进行平衡。该方法打破了传统的财务衡量绩效方法，不再仅仅是采用单一的指标对绩效进行考核，而是在财务指标上加入了相应的客户因素、内部经营和员工学习成长等未来驱动因素，并对这四个主要因素之间的相互影响和作用进行分析。简而言之，平衡计分法就是制定各个财务工作岗位的职责和考核标准，然后对其实际工作进行打分，以便实现量化的标准。这将更加科学而且合乎实际的对绩效进行有效的评估，为医院提高绩效考核管理的水平和实现医院具体的战略目标提供了重要条件。
二、医院对财务工作者绩效考核的现状分析
医院财务工作者的工作内容一般不相同，而且各个财务部门之间的岗位职责也有较大的差异，因此不容易对医院财务工作的成果进行量化，这也就直接加大了对财务工作者的绩效考核工作的难度和复杂程度，因此在对医院财务人员进行绩效考核时或多或少的都存在着一些难以避免的问题和不足。
（一）绩效评价的整体性不强
通常情况下，绩效评价更多的只是反映了某个科室或者个人的目标取向，比如综合目标责任制和年终考核等，缺少能够全面反映医院组织目标的考核方法。而且较多的医院的控制手段就是调节科室的奖金和年终奖金额度，并没有对科室的整体运作做出应有的评价。有时候在考核过程中没有掌握绩效考核管理的核心，没有真正实现绩效管理的作用。
（二）绩效考核指标权重具有主观性
一些医院在绩效考核中的权重规定方面存在着较强的主观性，多采用主观赋权的办法，没有对客观因素进行充分的考虑和分析，忽视了客观赋权办法，不够重视因子评价法和相关系数法在绩效考核中的作用。医院在绩效考核工作中没有严谨的态度，对工作进行量化评价时只是当做填表游戏，机械的填入绩效评价分数，完全不能激发财务工作人员的积极性、
（三）对财务人员绩效考核趋于平均化和简单化
财务人员的工作成果通常不易被量化，而且财务人员工作的强度也无法按照明确的标准进行考证。财务工作不同与其他的工作，其对财务人员的压力较大，要求财务人员在工作中及其细心和有责任感，因此对医院内部的财务人员的绩效考核难度较大。这也就会导致在考核过程中考核人员为了避免困难和复杂，通常采取平均化和简单化处理，导致对财务人员的绩效考核管理工作的质量下降，效率不高，无法激发员工的积极性和创造性。
三、医院财务部门岗位设置以及绩效考核工作的量化标准的探讨
根据以上医院财务部门绩效考核中存在不具有量化标准的问题，以下将对财务各个部门设置的岗位应该承担的责任和建立量化标准进行分析和探讨：
（一）出纳岗位职责及其量化标准
出纳岗位通常设有现金出纳和银行出纳两个不同的岗位。现金出纳必须要严格实行医院规定好的现金管理制度，不能随意更改或者怠慢遵守，现金出纳需要核对各个科室上报的报销单据和费用与实际是否相符，保证单据费用与实际发生的具体情况相符。现金出纳要负责医院的门诊收取的费用和住院处发生的现金业务的处理工作，要严格的保证医院的现金业务，并按照医院或者银行的具体要求将医院的现金转入银行存储。现金出纳还要核对医院现有的备用金额，保证医院的现金流动性和安全性，并对医院的应收款项进行核对和管理，及时进行催收，保证医院有序的运转。同时出纳要做好日常的工作，做好相应的现金日记账。现金出纳的考核指标有现金安全性、现金管理制度的遵守情况、借款管理和服务质量及态度等，在对现金出纳进行绩效考核时可对以上的指标进行打分，然后将分数汇总，以便达到对现金出纳进行的量化标准考核。
银行出纳需要对银行的收支业务负责，每个月都要严格的编制相应的银行存款余额调节表，还要及时的对医院的未达账项进行核查并积极与银行进行核对，找到未达账项的原因。银行出纳还要编制资金日报表，并想银行报送资金日报表，及时查出与银行现金日报表差异之处并找出原因，以免给医院后期财务工作添加麻烦。银行出纳还要及时核对并管理借出和借入的支票，及时对预付款项进行结算，并要积极与医院各个部门和科室进行沟通。对银行出纳进行绩效考核需要的指标有支票管理是否得当、银行账务核对情况、日记账管理质量、服务态度和质量、银行出纳的出勤情况是否符合医院规定，在考核过程中可以对以上指标进行打分对其工作进行量化，以便进行科学严谨的考核。
（二）收入会计岗位的职责和量化标准
医院的收入会计需要对医院的收入十分熟悉，并能够熟练掌握医疗款项的结算流程，以便保证工作的高效率。收入会计工作者要对医院发生的各项收入进行及时的处理，要将该收入准确真实的反映在会计科目之中，要严格遵循会计准则，做到账实相符，账单相符。要严谨对待医院票据并及时进行审核，对医院的未结款项进行有效的处理并跟踪，做到账款两清。在绩效考核中可以观察账务处理质量、医疗款清算、收据管理质量、收入会计人员的出勤情况和其服务质量进行分析，根据具体情况给出不同的分数，达到量化的目的。
（三）支出会计的职责和量化标准
支出会计工作人员在日常工作中要严格遵守医院规定的报销手续和流程，对票据进行严格细心的审核，保证单据的金额和用途等实质性内容的一致性，并且支出会计人员要及时审查票据，并对票据进行管理和登记，要做到支出款项的明确性和用途的清晰性，要积极做好医院的成本核算和结算工作，保证工作的质量和效率。支出会计人员的工作绩效考核指标通常有现金支付和银行支付手续质量、账务处理的质量和效率、票据管理工作的质量、出勤情况和工作服务质量等，可以根据以上指标对支出会计人员的工作进行科学的量化，进行对其进行绩效考核。
（四）工资会计人员的职责和量化标准分析
工资会计人员需要严格保证全院职工的工资的定时发放，保证全院职工的工资金额和奖金金额要与现实应得金额相符，要做到准确和真实，避免出现误差而打击员工的积极性。同时，工资会计人员要对职工的疑问进行耐心的解答，并积极学习国家相应的政策，比如要全面了解国家个人所得税和住房公积金等，要对职工的个人所得税等进行及时的申报和缴纳，并及时做好相应的账务处理。工资会计岗位工作的绩效考核指标有工资奖金发放的质量、账务处理质量、工资奖金档案管理质量、服务质量和工资会计人员的出勤工作情况等，可以根据以上的职责对绩效考核标准进行构建，以便对其绩效进行量化分析。
（五）主管会计工作人员的职责和量化标准的分析
主管会计需要认真核对医院的库存物资，包括药品和设备等材料，要严格对其进行核查和管理，并做好相应的记录以便对账，做到账实相符。主管会计工作者还要根据会计信息准确的制定并提供各类会计报表，在会计期间内要对资产和负债进行详细的记录，要对债权债务进行准确的登记和及时的管理。主管会计工作人员要及时整理会计档案工作，定期对收费部门进行检查，并监督收费部门的工作，提高工作效率和质量。还要积极协助财务主管部门进行财务预算和结算等工作，做好财务控制管理。对主管会计工作人员进行绩效考核可以从以下指标入手：财务报告是否及时或者是否可靠、账务处理的质量和效率的高低、会计档案管理的清晰程度和质量、主管会计人员工作的态度和质量、主管会计人员的出勤情况是否符合医院的规定等。在绩效考核中，可以根据上述指标对主管会计人员实际工作质量进行衡量和量化，以便得出真实可靠的考核成绩。
（六）稽核会计工作人员的职责和量化标准的分析
稽核会计人员主要工作是要对医院内部的会计系统账务进行审核和核查，保证会计系统账务工作的质量和效率，保证医院的良好运行和发展。稽核会计人员要严格监督财务工作的工作质量和效率，要对内部会计最基础的工作负责和对其进行监督，并为会计岗位技术的培训工作的开展创造机会。稽核会计人员要明确清晰的制定稽核会计工作计划和方案，并对账务审核结果进行整理，并按时报告账务审核结果，还要及时对会计法规和政策的改变做出放映，要积极学习和研究新的会计法规和政策，并为医院的会计工作质量的改进和效率提高提出建议和意见。稽核会计岗位绩效考核的标准有账务审核的及时性、撰写审核报告的质量、稽核会计人员作出提议的质量、学习和指导情况、服务的态度和质量的高低、稽核会计人员的出勤情况，绩效考核可以从以上的指标进行具体的分析和量化，以便做好绩效考核的后续工作。
在对以上各个财务工作部门和岗位进行了绩效考核的量化工作之后，按照各个指标重要性的不同规定不同的分数，总分实行百分制。在得到各个财务工作岗位的分数之后要再加上医院按照一定的比例分配到该科室的绩效，求出总和，该绩效之和就是财务岗位工作的实际绩效成果。
四、平衡计分法在绩效考核中的作用
在医院的绩效考核中应用平衡计分法有利于体现“按劳分配”的原则，可以相对实现多劳多得，优劳多得的绩效考核原则，填补了原来的绩效考核相对平均和考核简单化的缺陷与不足，充分考虑了绩效考核中需要考虑的因素，健全了绩效考核体系，从而有效的达到了绩效考核促进财务工作人员积极性的目的。同时，平衡计分法的应用更是对医院目标管理的一种深化和发展，它将医院的前景与工作人员目标的制定进行了有机的结合，平衡计分法给予了每个财务工作者不同的工作目标，并给予了各个财务工作者清晰明确的考核标准，使得财务工作者能够了解工作的重点，有利于员工制定相应的工作目标并为实现该目标而积极工作。医院财务工作者的各个分目标的实现有利于医院总体目标的实现，因此，平衡计分法是医院目标管理的重要条件，为医院的良好发展和高校运作提供了重要作用。
五、结语
平衡计分法虽然是为公司而设计的，但是也同样适用于我国的医院的绩效考核体系之中，平衡计分法是一套科学全面的理论，具有很强的操作性。医院在实行平衡计分法时要根据医院自身的具体情况进行应用，要严谨的分析财务人员的工作性质并制定符合医院实际情况的考核标准和指标，不断的完善医院绩效考核体系，以便为医院的良好发展提供必要的制度基础和条件。
参考文献：
[1]国家财政部社会保障司、卫生部规划财务司编写组.医院财务制度讲解[M].北京：中国财政经济出版社，2011.
[2]于洪.哈佛财务管理制度全集[M].2卷.北京：中国物价出版社，2004：757-758.
[3]彭顺秀，郑洁，陈君华，等.“平衡记分卡”在手术室奖金分配管理中的应用[J].现代医院，2005，5（2）：70-71.
岗位绩效考核报告范文3
2009 年4 月，国家对公立医院的管理提出了明确的要求：“建立规范的公立医院运行机制，坚持以病人为中心，优化服务流程，形成有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。完善分配激励机制，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性”。十八届三中全会中提出：建立现代医院管理制度，开展医院管理服务创新。这对医院管理者提出了更高要求，需要通过构建有效的绩效管理体系来实现。绩效管理是一个完整的动态循环过程。包括绩效目标、绩效目标的分解与实施、绩效考核、绩效评价和绩效反馈5 个阶段，它们相互配合，层层递进，只有这5 个阶段都能够有效实施和运行，形成持续、整体的工作链，绩效管理才能真正发挥其作用。
一、制定医院绩效管理目标
（一) 医院绩效管理目标的内容
医院绩效目标管理是医院管理层根据医院内外形势需要，制定出在一定时期内医院所要达到的总目标。然后根据总目标确定科室及员工的具体目标，形成一个目标体系，并把目标作为绩效考核的一种管理模式。这样就把医院战略目标转化为具体的、定量的、可操作的，在医院总目标指引下的，由科室主任负责的目标。前提是医院战略目标必须具有现实性和前瞻性。
（二）医院绩效管理目标的前提条件
医院绩效管理目标的制定必须有医院领导决策者的支持，决策层的参与可以减少制定过程中的阻力，可以协调医院各科室之间的问题。医院领导重视，以身作则，可以无形中给员工做出表率，调动大家的积极性。
（三）医院绩效管理目标的意义
医院绩效管理目标的确立能增强组织凝聚力，使科室和员工有了明确的努力方向；通过绩效考核与薪酬分配激励机制，提高员工的工作积极性；由于目标制定明确，有利于公平公正的进行绩效考核，使科室甩掉盲目攀比的陋习，把注意力集中在自身科室的发展上；通过合理的绩效管理，流程合理规范，员工满意，科室得到良好发展，病人可以得到更优质的医疗服务，从而使医院达到更好的提升，形成良性循环。
二、医院绩效管理目标的分解及实施
（一）绩效管理目标的分解
医院绩效管理目标需要通过绩效考核指标来实现。绩效考核指标在医院绩效管理中几乎是最重要和最基本的环节，它是医院管理任务的化身和落实，也是医院各科室和员工工作任务完成情况和工作结果表示的参照系统。目标值则是其实现的程度，它是可以衡量的，也是可以控制的，通过有效的管理来加以实现。各业务科室要根据确定的绩效目标开展工作，努力完成各项绩效指标。相关院领导要及时掌握绩效计划的执行情况，就执行情况进行及时沟通，共同分析、解决执行中的问题。
（二）绩效管理目标的实施
医院要成立绩效管理领导小组，下设绩效管理组、绩效考核组和统计数据组，分别行使各自的职责和权力。绩效管理组负责制定绩效考核方案，统计分析考核结果，考核报告，与绩效管理领导小组协商、讨论，进行考核方案的修订和完善；绩效考核组负责制定各部门分管工作的综合考核指标并实施相应的考核工作；统计数据组负责提供数据报表。绩效管理领导小组最终负责考核结果的反馈与沟通，对于考核过程中发现的重点问题和普遍性问题，要找出原因和制定相应的解决方案，同时及时与相关科室讲解与沟通。
三、通过绩效考核体系实现绩效管理目标
（一）借助管理工具实现医院绩效管理
实现医院绩效管理，需要建立一套科学合理的综合绩效考核体系，针对不同类别的科室，分别运用不同的考核指标体系对其进行综合考核，真正发挥绩效考核的指挥棒作用，促使科室实现各自预定目标，从而实现医院战略目标。平衡计分卡是实现医院绩效管理的一种有效工具，它是由罗伯特·S·卡普兰和戴维·P·诺顿提出的一种新的绩效评价体系，也是当前我国公立医院绩效管理中运用较先进的一种绩效评价方法。主要从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个方面综合评价业绩，运用关键绩效指标评价各科室的量化结果。
（二）制定关键绩效指标时需注意几个问题
一是引导性：要体现医院工作目标，紧跟医院工作重点，起到指挥棒的引导作用。二是政策性原则：符合国家公立医院改革政策，体现医院标准化要求。三是公平可比性：一类科室运用相同指标进行考核，体现考核结果的公平性和可比性。四是重要性：体现运营管理、质量管理的控制重点，突出关键指标。五是准确性：数据基本来源于HIS、HRP等系统的自动统计，保证数据客观、准确。六是唯一性：指标之间相互独立、不重复、不排斥。七是可操作性：指标的数据采集较容易，具有可操作性。八是利益相关性：统筹平衡政府、医保、医院、患者、职工各相关方面的利益。
（三）关键绩效指标及权重的确定
关键绩效指标从财务维度、流程维度、患者维度和学习与成长维度考虑制定。财务维度的关键指标可以从收入、成本、运营能力、偿债能力及发展能力为出发点；流程维度的关键指标可以从医疗质量和医疗效率等方面为出发点；患者维度的关键指标可以从患者的信任度、患者服务等方面为出发点；学习与成长维度的关键指标可以从人员结构及创新能力为出发点。然后根据医院自身情况筛选符合医院战略目标的指标，运用目标参照法、加分法、减分法等方法制定各指标的权重。
四、做好绩效评价，实现正向引导
绩效评价是医院绩效管理的一个重要环节，由医院、部门和个人三个层次构成。医务人员是公立医院的主要力量，离开他们的支持与参与，绩效管理将难以取得实质性的突破。因此，建立符合公立医院特点的绩效考核与分配制度，关键目的就是调动医务人员的工作积极性，同时，通过绩效考核指标的正向引导，推动医院转变发展方式，调整收入结构，转变运行机制，实现医院健康可持续发展。
医院绩效考评结果反映医院整体业绩，用于确定医院绩效工资额度。没有考核的管理是无效的管理，考核的目的是为了更好的进行目标管理。医院目标必须与经济效益挂钩，使得每一项目标指标都有考核。对于目标管理的结果都应及时反馈，将目标管理与绩效考核相结合，可以保障各部门有序运行，提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争能力的良好氛围，使个人、科室、医院目标保持一致。
五、绩效反馈的应用
绩效反馈即评价结果非常重要。考评的结果可以用于判断各科室、各部门的业务水平，不仅可作为绩效工资分配的依据，还可以作为职工晋升、评先树优的依据，控制医院运营成本，实现医院制定的战略目标。不同的绩效结果之间不仅要做到激励约束分明，还要体现出层次。一方面实施有效的激励措施，对于有利于实现医院总体目标的行为给予鼓励，另一方面也要严格执行惩罚措施，对于阻碍医院发展的行为予以及时制止。只有做到激励约束分明，奖惩层次突出，才能有利于引导职工按照医院预期的方向发展，确保医院总目标的顺利实现。
岗位绩效考核报告范文4
关键词：企业；绩效管理；分析；评价
中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：
绩效管理是一个持续的交流过程，是完成由员工和直接主管之间达成的协议的过程，并且在协议中对有关问题提出明确的要求和规定；它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工都参与其中，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
1公司绩效管理体系
1.1公司绩效管理机构设置
公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《关于设立董事会专门委员会的议案》，公司董事会成立了战略、提名、审计、薪酬与考核专门委员会。
战略委员会主要负责对公司长期发展战略和重大投资计划进行研究并提出建议。提名委员会主要对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行审核并提出建议。审计委员会负责对公司的财务状况、内部控制制度及实施情况进行检查，针对公司内控制度存在的问题及时向董事会反映。薪酬与考核委员会主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核，并负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。
1.2公司绩效管理体系分析
为建立与现代企业制度相适应的激励约束机制，有效地调动高管人员的积极性和创造性，公司2003年度第二次临时股东大会审议通过了《公司高管人员薪酬考核制度》，根据该制度，薪酬与考核委员会拟定了《高管人员薪酬管理与考核实施细则》。考核制度的建立和薪酬制度的实施促成了公司高管层报酬与公司经济效益、经营成果的有机结合，确保了公司长远发展目标的实现。
1.2.1绩效管理机构及其工作程序
公司董事会薪酬与考核委员会是对高管人员进行考核以及确定薪酬分配的管理机构。薪酬与考核委员会的工作包括以下内容：对公司高管人员年度薪酬提出方案或修改的意见，审查、确认高管人员年度《目标责任书》；检查公司高管人员的职责履行情况并对其进行年度绩效考评；负责对公司薪酬制度执行情况进行监督。
1.2.2绩效管理的风险控制——抵押经营
公司经营以恪守公司核心价值观和核心目标为前提，坚持“客户称心、员工安心和股东放心”的三心宗旨开展经营工作，实施抵押经营，抵押物为公司高管人员持有的上海宏联创业投资有限公司的股权或新疆特变(集团)有限公司的战略股权，抵押数量为10万股。
1.2.3绩效管理对象的收入构成
公司高管人员的收入包括年薪、激励指标奖励、超额奖励和战略股权激励四部分。其中年薪和激励指标奖励、超额奖励支出均计入当期费用，扣减当期利润。
1.2.4绩效管理的指标体系
公司的绩效管理指标体系包括财务、运营管控、人力资源、技术和企业文化等五个方面的指标。
1.2.5绩效考核规则
每年由公司董事会针对不同时期的工作重点，按照不同权重将业绩年薪分解到各项指标上，并根据各类工作的实际进度或结果按照考核细则分别计算应得工资，最后加总所得出的薪资总额，即为该考核周期内所应向经营者发放的业绩年薪。对于高管人员薪酬中“超额奖励”的考核，除规定了兑现奖励的限制性条件和考核周期为年度以外，其基本规则与对“业绩年薪”的考核相同，只是在指标权重和考核细则方面做了相应的调整。
1.2.6绩效指标的计算准则
各项指标的考核值以公司审计监察部、企业管理部、财务部、科技管理部、人力资源部联合审定的结果为准。
1.2.7绩效管理对象的收入发放
（1）年薪的发放：经营班子的职务年薪不做任何考核，平均分解至年度内按月发放。业绩年薪每季度发放一次，由公司各职能部门根据考核周期内各项经营指标的完成情况计算应发金额，计算的应发业绩年薪70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，由公司财务部代为保管，延期到任期结束或离任，经过董事会评价确认后发放。
（2）激励指标奖励的发放：净资产增长奖励全部在经营当期兑现，由总经理按照相关人员的贡献大小进行分配，并报公司董事会备案审核后执行。
（3）超额奖励的发放：总经理及其经营班子的超额奖励大于或等于战略股权奖励额度时，战略股权奖励部分按制度以股权的形式发放，两者差额部分的50%以现金形式发放，50%用于偿还经营班子成员各自购买上海宏联创业投资有限公司股权的贷款（如果该高管人员已还清贷款，则以现金形式发放），高管人员应在公司董事会通知发放超额奖励的5日内按照相应程序及要求偿还贷款。总经理及经营班子的超额奖励小于战略股权奖励额度时，按照战略股权激励方案直接奖励股权，不再进行现金奖励。
2公司绩效管理体系评价
2.1绩效管理效果评价
2004年起，公司推行了目前这套绩效管理体系，并且不断完善，即公司推行现行绩效管理体系的当年，公司的营业收入增长了22%，净利润增长了61%，经营活动产生的现金流量净额由2003年的1768万元增长到了15641万元，增加了7.8倍，绩效管理体系在内的运营机制发挥的作用是非常重要的，合理有效的机制极大地调动了公司管理者和员工的积极性，激发了他们的工作热情，一切业绩神话的背后都包含着人力资本的充分调配和使用。
2.2 业绩指标体系评价
公司主要使用了关键业绩指标法作为工具进行绩效管理，公司建立的关键业绩指标体系包括财务与非财务、量化与非量化等多个方面的指标，整套指标较为完善，兼顾了财务、人力资源、质量控制、技术和企业文化等多个方面，实现了财务与非财务考核的平衡。在整套指标体系中，财务指标占37%的权重，运营管控、企业文化、技术和人力资源指标分别占13%、5%、25%和20%的权重；财务指标均为量化指标，运营管控、企业文化、技术和人力资源则是以非量化指标为主，指标体系的建立基本遵循了SMART原则，即具体、可度量、可实现，并且具有现实性和时限性。
2.3绩效管理与战略管理评价
结合公司“煤-电-铝-高科技”的发展战略和力争使公司成为国家电子工业用箔生产基地的发展目标来看，公司通过从1995年开始的一系列投资行为，包括建设自备电站、收购煤矿、新建扩建电子铝箔及电极箔项目等，完成了发展战略的规划布局。
在新疆众和的绩效管理案例里，比较值的借鉴的是抵押经营的思想和递延收入的做法，即经营者收入中业绩年薪考核的70%以现金形式发放，30%作为递延业绩薪资，延期到任期结束或离任后发放，这在一定程度上可以避免经营者在任期内采取短期行为，从而影响到公司的长远发展。
总体而言，新疆众和的绩效管理体系和方法是具有较多正面意义、较为成功的范例，有许多值得借鉴的地方。
3企业绩效管理的改进建议
3.1绩效管理的定位与体系设计
绩效考核是现代企业管理中逐渐被人们所熟悉的一个概念。企业负责人应对绩效管理工作给予充分的支持和重视，建立有效的绩效管理体系是其职责所在。公司董事会给总经理制定了绩效目标，那么总经理将是绩效管理的第一责任人，然后由总经理分解到各个主管，再由各主管分解到部门内各个岗位，这个从目标分解到实施以及评估的过程并不是人力资源部所能独自完成的。只有各层管理者的共同参与，才能为全员传递一个信息：绩效管理很重要！这样会大大降低绩效管理的推行阻力，也避免部门经理把绩效管理看作是负担，是份外之事。
这里所谈的绩效体系设计问题主要是指企业在绩效管理机构搭建方面存在的问题与不足。新疆众和的绩效管理机构包括公司董事会及其下设的专门委员会（薪酬与考核委员会）、监事会及其领导下的审计监察部、总经理及其领导的企业管理部、计划考核部等，这种三个层面、多个角度的相互制约、相互监督的体系在很大程度上保证了公司绩效管理体系的有效运行，值得借鉴。
针对大多数的中小国有企业而言，作为所有者的国有资产监管部门需要积极行使所有者的权利，监督企业建立有效的绩效管理体系，从而确保管理者能够真正履行其职责，最终实现国有资产总量上的保值增值。
3.2绩效管理的过程控制
绩效管理过程中经常存在的问题是在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法。这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。
在绩效管理过程中没有建立有效的沟通机制和进行适当频次的沟通也是导致企业绩效管理结果不理想的重要原因。绩效管理的过程也是对人力资源进行充分挖掘、调配和使用的过程，而对这一过程能够做到尽在掌握，良好有效的沟通机制必不可少。
新疆众和的多数关键业绩指标是以季度为考核周期，这也意味着每个季度管理者就需要针对指标的完成情况进行交流，对发现的问题进行讨论并寻求解决办法，这种沟通频次可以在一定程度上避免绩效管理的过程失控。
开放沟通的行为应贯穿企业绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作结果的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，这都需要通过有效的沟通来实现。只有对过程的控制做到及时有效，才能保证最终的结果不出现太多偏差。
3.3绩效考核的指标体系
目前国内许多企业的绩效考核指标是以财务指标为主，财务指标注重对过去结果的反映，不能主动地进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，容易引发公司经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，忽视了关键的要素，即缺乏对客户资源的有效管理，从而导致公司基本目标的偏离。
对于处在生存期的企业来说，完成最初的资本积累是头等大事，提高财务指标（利润、现金流等）的权重并配合适当的考核周期和考核细则就显的更为重要；而对于处在成长期的企业，占据更多的市场份额则更为重要，据此加重对市场占有率及客户满意度的考核就相得益彰了。企业需要根据自身状况建立最适合的绩效管理指标体系，并且通过不断完善的指标体系提高企业的核心竞争力。
3.4绩效考核结果的利用
很多管理者认为绩效考核最主要的目的是帮助做薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等，在完成这种使命后，绩效考核报告往往被束之高阁，乏人问津。其实薪酬对于保留员工来说只是一种保障因素，也就是说这方面的不足会让员工产生不满意，但只是满足薪酬需求也不会让员工感到特别满意。员工还看重其他的激励因素，例如培训和自我提高的机会。
绩效管理的目的是为了改进和提高员工的绩效，因此绩效考核结果也可以有多种用途，包括：用于报酬的分配和调整；用于岗位变动；用于员工培训和个人发展计划；作为员工晋升的依据等。对于企业管理而言，员工个人的绩效管理档案比我们普遍意义上所说的个人档案更为重要，它是我们挖掘和调配人力资源的重要信息来源。只有这样把绩效管理变成系统、全局性的工作，才能使其效果达到最佳。
4结论
绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，它是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效管理将成为中国企业培养国际竞争力的重要管理工具。
参考文献
[1]赵向东.新疆众和股份有限公司发展战略研究.北京：对外经济贸易大学，2002
岗位绩效考核报告范文5
Abstract: This paper mainly discussed the necessity of cost management of railway engineering project, and analyzed the status of cost management in railway construction enterprise, and proposed the related measures to strengthen the project cost management.
关键词：铁路施工；工程项目；成本管理；必要性；现状；措施
Key words: railway construction；engineering projects；cost management；necessity；status；measures
中图分类号：U21 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）02-0084-01
0引言
成本管理是企业生存和发展的根本需求。努力降低铁路工程项目的施工成本，加强项目的成本控制管理，是每个铁路工程项目实施时面临的一个共同课题。随着市场竞争的加剧，加强项目成本管理已经成为企业提高市场竞争能力及企业经济效益的一个主要手段。
1加强铁路工程项目成本管理的必要性
项目成本管理，就是要确保包含安全、工期、质量和成本控制在内的项目目标的实现，并使业主满意。这是现代化施工企业内部管理的定位，也是搞好项目管理的前提。搞项目管理就必须抓成本管理，否则项目管理就很难有所发展和进步。工程项目成本管理的水平高低直接关系到项目的盈亏，必须在材料消耗量、劳动生产效率、机械设备、安全、质量等管理上下功夫。目前施工企业的竞争方面主要是价格的竞争，而究其根本，其实就是工程成本管理水平高低的竞争。在同等的条件下，工程项目综合管理，特别是成本管理水平高低成了决定施工企业收益高低的关键因素。由上述分析可知，工程项目成本管理水平的高低直接决定了企业的成败。
2铁路工程项目成本管理现状
2.1 人工费用比重较高在一般的工程项目成本预算中，人工费用约占总成本的13％左右。但是在实际的实施过程中，人工费用的支出却往往高达15％-20％。
2.2 材料管理方面存在漏洞①材料的采购环节。主要存在无计划采购的现象，导致部分材料积压而其他材料却短缺的现象，不但造成材料费用的增加，还可能影响工程施工的进度。②材料的管理环节。入库保管的材料堆放杂乱、数量清点不够及时、导致材料变质锈蚀、丢失被盗等问题时有发生。或者材料的领用不按相关规程操作，导致材料没有按定额发放，材料浪费较严重。
2.3 机械设备利用率低往往由于机械设备采购选型通用性较差，各个项目施工时不能通用，同时设备的管理不到位，主要表现在使用、维护、保养等方面不能按规程办理，操作人员素质参差不齐，导致设备出勤率较低，浪费了大量的资金在不能发挥效能的设备上。同时缺乏统筹调配机械设备应有的制度，导致无法实现设备资源的共享，这些都直接增加了项目成本。
2.4 管理观念上的落后主要表现在忽视工程项目“质量成本”的管理及控制。我们一般将“质量成本”分为内部故障成本（包括由于返工、停工引起的费用）、外部故障成本（包括保修、索赔引起的费用）、质量预防费用以及质量检验费用四类。由于成本压力大，个别项目为保证目标成本指标，忽视在项目实施中的质量管理，导致由于未达到业主质量标准而付出额外的质量成本。这不但破坏的企业的形象，甚至会影响到企业的生存发展。
3加强铁路工程项目成本管理应采取的措施
3.1 关于目标成本的过程控制措施：
3.1.1 建立两级核算体系①组成企业―项目经理部的组织领导体系，每一级组织都明确成本核算的第一责任人，由相关科室、部门、人员组成项目管理小组和考核小组，以加强对项目成本核算的领导；②建立各级项目成本管理责任制：首先，要明确企业项目管理领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，应该对企业项目成本管理考核小组贯彻执行相关规定过程进行督促、指导、检查和考核，并上交考核报告和成本台帐报表进行分析和审查。其次，要明确企业项目成本管理考核小组负责落实对成本核算的要求，对所属项目经理部的各项管理工作进行考核、指导。同时对上报的报表数据进行核实、签字上报，结合工程特点制定承包合同或项目目标责任制。根据建设工程施工合同和内部目标责任对项目经理部实行绩效考核，负责对业务人员的培训以及项目经理部人员进行业务指导和业务技能培训。再次，明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本核算第一责任人，对项目进行全过程管理，认真落实相关的制度，依法独立对项目进行全程管理。建立成本核算岗位责任制，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施；③制定检查制度，企业项目成本管理考核小组应该定期对企业所属项目进行全面检查，同时进行不定期的抽检。项目部每季度末应对项目成本情况进行整理，形成成本报表并上交企业成本合同部。由后者对收集的成本信息进行汇总整理，书面报告给企业项目管理领导小组进行审查。
3.1.2 建立成本核算报表报送制度由项目经理部根据一段时间的目标成本、预算收入，实际材料、人工、机械及各种成本费用等进行填报。同时还应该进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制成项目成本核算报表，并上报企业成本合同部，由后者对收集的成本信息进行汇总，书面报告给企业项目管理领导小组。这样企业领导层就能对企业项目的成本状况有一个比较完整的了解。
3.1.3 实行成本否决制对项目经理部也要进行绩效考核，若发现成本亏损，应给予一定的处罚。若连续若干次出现成本亏损，可以免去项目经理职务。同时，项目经理部成员的收入也可以实行一票否决制，若成本亏损，只发给基本工资。
3.2 项目部的控制措施①项目目标成本的确定。在制定项目目标时应该综合考虑工程合同条件、施工过程中的施工条件、场地、图纸变更、地区、业主人员及项目部人员的水平等因素。要根据实际情况确定科学合理的项目目标，执行过程中要及时将目标与实际情况进行对照、纠偏，确保目标实现，实现对工程成本有效控制。②生产要素的控制。该方面主要针对人工费的管理、材料费的控制和对机械费的控制几个方向，已经在上面进行了相关的阐述，不再赘述。
4结束语
加强工程项目成本管理，科学的控制工程项目成本，是铁路施工企业面临的一个重要课题。铁路施工企业要提高企业经济效益、增强企业市场竞争能力、保证企业持续健康发展，需要在工程项目成本管理方面进行不断的探求。
参考文献：
[1]杨彬.工程项目成本管理中存在的问题与对策分析[N].铁路采购与物流，2007,(10).
岗位绩效考核报告范文6
一、财务组织架构
根据公司未来财务管理发展的需要，对现有的财务组织架构及岗位设置进行一定程度的优化。
在总公司层面，借鉴国际领先实践，对相似的财务管理职能进行聚合，形成相辅相成的四大财务管理二级部室―会计核算室、资金管理室、资产管理室、预算管理室，一个专业部室―基建管理室，从而使得财务管理的线条更加清晰，财务管理人员的发展路径更加明确。
在分子公司层面，运营业务、房地产开发业务等的财务组织机构设置则与总公司基本保持一致，其财务管理的自主性相对较高，成为业务的伙伴。
二、财务核算管理
公司借助信息化建设，结合会计核算手册，推行财务核算标准化管理。以保证会计信息质量为基础，全面梳理财务核算内容，细化岗位并制定相应工作标准，明确工作流程并制定相应管理标准，建立严密的会计核算控制系统。实现母子公司财务数据逻辑统一、口径一致，对各分子公司的会计报表和相关财务信息定期收集、汇总，并及时提供给公司管理层，定期进行财务评价。
三、全面预算管理
全面预算管理是集团公司实施内部控制的重要方法。根据国家的经济政策和产业政策，结合公司战略规划，逐步搭建全面预算管理体系，涵盖公司总部和各分子公司。细化公司发展战略和经营计划，明确各分子公司权责并为其提供具体的工作目标，为执行过程中的管理监控提供基础，为分子公司绩效考核提供参考标准。
随着公司业务的逐步拓展，预算管理要适应管理决策需求，结合特定业务建立独立的预测模型，支持管理层对重要事项的决策。
四、资金管理
资金管理的目标是控制整个资金系统风险，实现集团内资金资源的有效调配。基本原则是公司的筹资、集资、融资和内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。分子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各分子公司负责管理。
公司通过资金池或委托贷款等模式，逐步推进资金集中管理，可以快速高效地控制公司的全部资金，实现合理的资金留存和资金使用。同时建立资金全面预算制度，实行资金动态管理，定期开展资金使用情况分析。结合公司信息化建设，建立以公司内部资金管理为核心的内部信息系统，从而实现公司实时内部监控资金动向、节约资金成本、增强融资能力、提高现金流量预测的准确性。
五、资产管理
公司资产涉及基础设施、生产设备、运输工具、办公资产、无形资产等，特点为数量多，价值高；设备先进，技术复杂；专业系统多，专业化程度高；安全性高；运营效率高；风险广泛，社会关注度高。这些特点决定了需要做到资产安全与效率兼顾，达到资产使用价值最大化。
综上，公司可采用以下措施：一，规范管理原则和职责划分，标准化固定资产分类、编码，对固定资产的项目立项、建设和转固、退役报废、处置等环节进行全过程管理，将资产建设与资产运营有机结合。二，借助信息化建设，并建立定期盘点制度，使资产价值管理与资产实物管理联动，帐、卡、物动态一致。三，建立固定资产三级管理制度（基层使用部门、实物归口管理部门、财务部门）和归口分级管理，有效约束“实物管理、价值管理、使用部门”三个层面。归口分级管理一方面是归口管理，各归口管理的部门要对所分管的固定资产负责，保证固定资产的安全完整。另一方面是在归口管理的基础上，按照固定资产的使用地点，将各类固定资产分别交由各级使用部门、甚至班组和个人负责具体管理。四，实行集团化管理。从全局出发，对分子公司的固定资产合理调剂使用。既节约购置新设备的资金，也可以盘活分子公司的固定资产，提高固定资产利用率。
六、税务管理
集团公司可根据需要，设立专门的税务管理机构，隶属于财务投资部，公司总部及分子公司应设立专职人员负责税务管理工作。充分发挥税务管理在公司财务管理中的重要作用，在纳税义务发生前对筹资、投资、运营、房地产开发等财务活动进行筹划和安排。
分子公司建立税务分析报告制度，定期对本单位税务情况进行分析。当税负出现异常变动时，应及时分析并向公司总部财务投资部提交税务分析报告。公司总部财务投资部统一聘请中介机构对各单位进行税务稽核。分子公司审计过程中出现重大问题要及时与公司总部沟通；分子公司税务稽核报告须经公司总部审核确认，正式稽核报告要交公司总部财务投资部备案。
七、推进财务人员规划，实现人员有效配置。
为实现公司发展战略，财务管理组织和岗位的设置要与财务职能、管理流程相匹配，财务人员要有综合的专业能力，能够提供决策支持。财务人员的配置也要提前筹划，统一规划财务机构设置及职能，合理确定需要配备的财务人员和相应的专业素养，由公司相关部门制定合理的人员招聘和培养计划，确保财务工作能够契合公司发展需求。
