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扶贫案例范文1
关键词：农村电商；贫困陷阱；强刺激
中图分类号：F830 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2017）01-0082-04
一、引言
按照发展经济学的观点，一般而言，贫困地区要摆脱“贫困陷阱”，需要承接到来自政府施加的政策、制度或者重大建设项目等的强刺激；然而，现实往往总是比规范理论来得更加丰富多彩。山东省曹县大集镇充分利用农村电商这个市场平台，获得了当地演出服饰产业的裂变式增长；其间政府的强力催化和金融的密切配套，加速了农村电商扶贫强刺激的放大效应，实现了当地农村自以来的重大经济演变。
二、大集镇的电商扶贫路径
近年来，“淘宝热”红遍了中国的大城小镇，而广大农村地区淘宝的热络程度也丝毫不逊于城市。早在2013年，多年都摘不掉“贫困帽子”的山东省曹县大集镇，一下子就冒出了2个全国“淘宝村”。要知道，当时全国也只有20个村获得了阿里巴巴的该项殊荣。
此后三年，“淘宝热”持续发酵，大集镇被命名的全国“淘宝村”迅速增加到27个，排名全国第二，成为名副其实的“山东淘宝第一镇”。靠着“淘宝热”， 大集镇注册了390家服饰有限公司、16000家淘宝店铺、100余家天猫店，全镇4.5万人，有近两万人从事线上销售和线下加工表演服饰，电商年销售额也由2013的2亿元迅速扩展到2016年的30亿元，三年翻了15倍，仅2016年“六一”期间，全镇表演服的销售额就超过了12亿元。截至2015年底共有1118户、2563人就此摘掉贫困帽子，占全部贫困人口的60%。大集镇新增纳税企业个数及返乡创业情况连续两年居曹县第一。当地农民普遍认为，近30年来，悉数对大集镇产生过重大影响的事件，首推，其次就是农村电商。
大集镇怎么会“恋”上了农村电商？这么多村庄怎么会得到阿里巴巴高密度的一致认可？这，还要从大集镇的贫穷说起。
曹县是山东省菏泽市的一个普通贫困县，贫困人口占全市的1/3，占全省的1/9。大集镇则是曹县所辖22个农村乡镇之一。这里没有区位优势，不临国道、省道，只有一条县级公路，也没有任何自然资源。在大集镇下辖的32个行政村中，就有2个省级贫困村、14个市级贫困村，是个不折不扣的贫困乡镇。因为土地贫瘠，人们为了生计，自20世纪90年代开始，家家户户就有了在农闲时节加工戏装和演出服装的传统。但由于肩挑背扛，市场狭小，生意清淡，常年处于微利经营状态。尽管如此，作为一门养家糊口的手艺，戏装和演出服装的传统还是被延续了下来。
俗话说，无巧不成书。2009年10月，一位从事戏装和演出服饰的任姓商户在外地工作的亲戚指导下，第一次偶然“触电”，在淘宝上忐忑不安地接下了第一笔订单，直到3天后，发现自己的银行卡多了2000元。此时，他才相信，原来电子商务能在买卖双方不见面的情况下，像摆摊设点那样做生意，也能带来财富。于是他同另外两家商户在全镇率先开设了属于自己的演出服、摄影服淘宝店。
随着国内文化产业的不断发展，人民的文化需求在同步提升，演出服饰的市场需求也在逐年扩大。曹县大集镇生产的戏装和演出服饰，既不同于专业厂家的高档演出服饰，也不同于普通服装，更不能与高端服装相提并论。大集镇生产的戏装和演出服饰基本属于低端产品，主要是节日、庆典和活动演出使用的一次性服饰，成本低廉，价格也便宜，属于典型的间歇式需求，低值易耗品。因此，虽然戏装及演出服饰的质量、技术要求都不高，但由于其属性独特，普通服装加工者都不愿介入生产，专产专销成了大集镇的“专利”。任姓商户网上开店的举动，引致其他商户们纷纷学习、模仿，逐渐接纳和熟练运用农村淘宝来兜售自己的演出服饰。
淘宝带来了纷至沓来的订单。较低的进入门槛让越来越多的村民看到了其中的商机，新开网店数量快速增加，生产队伍也同步放大。2013年，大集镇的淘宝销售额达到2亿元；淘宝用户虽然也已经达到1000余户，但经营方式仍然是家庭作坊、自发经营，线下市场销售仍然占有 30%的比例。
看到淘宝商机的不仅仅是商户，曹县及大集镇政府也感受到了农村淘宝的热度，他们初步感觉到，大集镇出现2亿元的交易额并非偶然现象。2013年9月，曹县发改局、财政局、人民银行等相关部门对大集镇开展专题调查。通过两个月的全面调查研究，得出的结论是：第一，大集镇的戏装和演出服饰对市场有严重依赖性，传统的市场销售肩挑背扛，买卖双方必须见面成交，市场大不了，产业也做不大。第二，农村淘宝具有不受时间和空间限制的优势，这对大集镇来说可能是一个难得的发展契机。基于此，曹县政府认为，农村电商是难得一遇的扶贫开发抓手，必须从扶贫开发的战略高度确立电子商务发展总体规划，纳入全县科学发展综合考核。每年安排农村电商发展引导专项基金300万元以上，用于人才培训、服务平台和产业园区等设施配套建设，全方位完善电子商务发展的支撑体系。大集镇以最快速度成立淘宝产业发展办公室，把农村电商正式纳入政府发展规划、计划序列。2013年12月，据阿里巴巴研究院统计，全国有“淘宝村”20家，而大集镇丁楼村、张庄村就占据了其中两席，戏装及演出服饰产业进入发展快车道。
大集镇的农村淘宝热，也很染了当地金融部门。2014年3月至2015年12月，各家银行集中配套跟进。期间，面对电商客户的流水贷、电商贷、税贷通、淘宝贷等10余类创新产品陆续面市；淘宝实名注册替代营业执照，支付宝流水替代银行流水成为各家银行的主要贷款依据；金融电子机具布放同步推M，设置助农取款点18个，自助服务银行2个，布放电话POS机60余台，开通手机支付用户4500户左右，个人网银15000户，安装农金通15台，智付通100多台，信用卡2000多张，银行卡20000多张，总体服务水平并不逊于曹县县城。淘宝商家、农户足不出村享受存取款、查询、转账支付等多种金融服务。
各种有利因素综合作用，大集镇电子商务呈现出一种裂变式、集群式发展趋势：全镇光纤入户从2013年4月份的1314户发展到现在的8600多户，创省内之最；较大型服饰加工户有480多户，其中，丁楼村年销售收入超100万元的服饰加工户就有30多家，7家超过500万；全镇产业链条品种达到2000多种；占据国内产品市场份额高达7成，并远销美国唐人街和东南亚等地。
三、大集镇演出服饰产业在电商刺激下的裂变效应
2013年之后的大集镇演出服饰在淘宝上的销售记录，三年增长了15倍，近半数人口靠农村电商从事销售和加工，应该说是一种裂变式的增长状态。可以初步认定，农村电商对贫困的大集镇形成了强烈刺激。现在的问题是，为什么大集镇会上演这种裂变式的增长状态？农村电商的强烈刺激效应又是如何实现的？这需要从演出服饰、农村电商两个角度加以认真剖析。
第一，专产特销的演出服饰属性。与普通服饰、服装不同，演出服饰是一种特殊群体、在特定时间上的专用消费，具有间歇性需求、一次性消费和低值易耗产品等特征。因此，不仅市场规模相对小，而且对市场具有严重依赖性。在农村电商出现之前，大集镇的商户主要是靠肩挑背扛、城市设点、上门推销方式，在人力所能及的小范围内将演出服饰兜售给少数消费者；人力所不能及的潜在消费需求则被压制了。市场销售的刚性约束，同样也限制了生产和行业竞争者的大规模进入。因此，演出服饰的加工手艺在大集镇这样相对贫困落后地区才有保存和延续下来的可能。于是，也就在客观上形成了演出服饰专产专供、近乎垄断而又难以实现规模经济的市场格局。在农村淘宝出现在大集镇之前，虽然演出服饰行业已有20多年的传统，但只能作为当地农民维持生计的一门手艺和小生意而存在，基本没有做大和裂变的机会。
第二，农村电商的放射性市场效应。农村电商出现在大集镇，情况则截然不同了。电商的最大优势在于，这是一个不受时间和空间约束的市场交易平台，不论B2C还是C2C等，都有这样的基本特征。在接近摆脱时间和空间约束的市场交易模式下，供求双方实现了充分对接，撮合和博弈机会增加，交易更加充分，市场出清的效率明显提升。而在农村电商出现后的短短7年间，演出服饰行业的销售额就突飞猛进到30多亿元。关键原因在于，淘宝销售模式在很大程度上消除了演出服饰的市场销售瓶颈和短板，有了规模化的交易平台。与此同时，电商技术及演出服饰的低门槛，也为当地农民、商户提供了大规模模仿和复制的基础和条件，进而支撑“淘宝村”持续扩散，农村熟人社会属性加速了电商模式的传播和复制速度，以大集镇为中心形成的以经营演出服饰为主的“大型淘宝产业集群”已经成为山东省最大、全国第二的淘宝产业集群。于是，就必然就有前文提到的裂变现象的发生。
四、农村电商扶贫的强刺激效应
农村电商在大集镇演出服饰行业引起的裂变效应中，还有一个很容易被忽视的现象，那就是：裂变式增长呈现明显的阶段性特征。
如果以2013年为界，演出服饰销售额前后可以分为两个明显的发展阶段：2009―2012年销售额由4000万元发展到1亿元，增长了2.5倍；2013―2016年销售额由2亿元发展到了30亿元，增长了15倍。可以看出，大集镇演出服饰行业的真正裂变，是发生在2013年之后的时间段；同样，淘宝村数量、网店个数、百万元加工户以及从业人员数量等数据也同步呈现出这一特征。那么，同样承接了农村电商的刺激，大集镇为什么没有在2013年之前发生裂变，而偏偏发生在这之后呢？对大集镇在2013年之后发生的变化进行细致的梳理后发现，2013年以后，农村电商和商户并没有发生明显的变化，而这期间，政府和金融部门却都变了。
首先考察一下政府的变化和作为。2013年9月，曹县政府发觉到大集镇商户和演出服饰行业自发承接了淘宝带来的大市场，接受了该信号的强烈刺激。于是，大力发展农村淘宝上升为政策选择，研究确立发展规划，成立专门组织，纳入业绩综合考核。更为可贵的是，每年还安排300万元的农村电商发展引导专项基金，用于人才培训、服务平台和产业园区等配套设施建设。单就安排每年300万元的专项基金而言，对一个相对贫困的经济欠发达县来说实属不易，这更能体现出曹县政府寻求农村电商扶贫强刺激的决心和期待。
当然，曹县政府的这种决心和期待不是没有理由。大集镇有扎实的演出服饰产业基础，20多年传统产业经验，技术稳定，成本低廉，从业者众多，如能借助电商这个大平台，演出服饰产业的市场销售瓶颈就此突破，该行业完全具备确立国内市场先发优势的可能性，进而形成规模庞大的产业集群效应；区域经济发展完全可以就此步入快车道，贫困问题也就迎刃而解了。大集镇裂变式的增长，已经充分证明了曹县政府的这种预期和判断的合理性。但如果当初曹县政府不对农村电商的强刺激做出应有的反应，再继续任由商户自我积累、自发发展，即便按2013年之前40%的平均增长速度推算，到2016年，演出服饰销售额也只有6亿元左右。由此可以推断出，曹县政府在承接农村电商强刺激上发挥了至关重要的催化作用。
其次，考察金融部门在这场裂变中的表现和作为。在大集镇演出服饰产业发生裂变的过程中，当地金融部门同样顺应和承接了农村电商的强刺激。资金层面上，2016年底，仅对大集镇淘宝商户授信额度就高达3亿元左右，而2013年时只有0.2亿元；各类信贷产品创新基本与农村电子商务水平保持同步。在形形的金融服务中，大集镇的金融支付配套效率应该是最值得称道的：一个乡镇拥有18个助农取款点，2个自助服务银行，60余台电话POS机，4500户开通手机支付，15000户个人网银，还配有100多台智付通，15台农金通。应该说，其金融服务覆盖密度、程度和水平，丝毫不逊于曹县县城。金融支付效率的同步提高，同痈咝率地承接了来自农村电商和政府扶贫策略的强刺激。
五、简要结论
虽然大集镇的演出服饰产业相对低端，后续可能会面临着产业升级等诸多困难和问题，但农村电商所带来的强势增长以及当地政府据此所展开的一系列扶贫开发活动，还是具有一定实践意义的。
第一，扶贫开发既需要有产业基础做后盾，又需要对产业基础中的薄弱环节实施强刺激。本案例中的产业平台，虽为当地贫困农民维持生计的传统手艺，但当地政府意识到了农村电商平台的扶贫强刺激效应，并加以引导和催化，进而获得了产业的裂变式增L和可持续的扶贫开发。据此，各地可立足本地实际情况，优选特色、优势和低门槛的产业或行业，强化薄弱环节的攻关和刺激，提高农民的参与度，谋求产业的本土化发展。
第二，政府要做好扶贫开发的铺路搭桥工作。正如本案例所揭示的那样，政府在电商基础培训、光纤入户、仓储物流等方面做了大量富有成效的基础工作，为承接来自农村电商的强刺激做了充分的准备。政府在扶贫开发中的组织协调、资源调动和方向引导上的作用是至关重要和不可替代的。
参考文献：
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扶贫案例范文2
一、组织领导
成立县食品药品安全网格化管理、零距离服务领导小组，组成人员如下：
二、工作内容
（一）食品安全监管工作
1、网格划分
将乡镇和食品安全监管部门划分为“两大块，两个网格”，按乡镇和部门食品安全工作特点，做好综合监督、组织协调、信息通报等工作。根据食品安全监管工作特点，将乡镇和食品安全监管部门纳入“网格”实施管理，划分两大块、两个网格，每一网格由两人负责，实现定人定责。
2、实施“网格化”管理的工作要求
（1）督促相关部门做好打击食品非法添加和滥用食品添加剂专项整治工作；
（2）督促相关部门做好节前食品安全检查工作；
（3）督促相关部门做好食品检测资源数据录入工作；
（4）督促相关部门推进食品安全“四网”建设；
（5）指导乡镇做好食品安全示范乡镇创建工作；
（6）牵头做好食品安全宣传工作。
（二）药品安全监管工作
1、网格划分
将全县划分为“五片区，五大块，五个网格”，按分类管理、职能到位、责任到人的原则，在药品生产、流通、使用领域全面推行药品安全“网格化”监管模式。见附件。
（1）定人定片，合理调配力量。将辖区药品监管对象直接纳入“网格”实施监管，实现定人定点定责，到位到点到人。根据辖区药品使用、经营企业的分布情况，将辖区划分成5片区、5大块、5个网格，每一责任区块由2人监管员分管，责任到人。按社区、行政村为一个网格。
（2）定时定量，实施有效监管。监管员实行条块负责制，根据管辖区实际，有计划、有侧重地开展药品市场专项执法检查、落实药品安全监督管理规范，并对执法过程中掌握的情况、采取的措施、发现的问题做好详细的工作记录，实行动态监控。
（3）定权定责，提升责任意识。监管员在网格责任管辖区内，通过对药品市场主体的日常管理和综合信息的采集、整理、记录，对所管辖区内药品市场主体的数量、位置、基本信息、生产经营状况、信用状况等均能清晰准确地掌握，做到“六清”，即监管范围清、市场主体底数清、经营状况清、重点企业清、执法情况清、监管责任清。同时实行药品经营市场诚信分类监管制度，激励药品经营企业守法规范经营。
（4）定奖定罚，调动工作积极性。为了充分调动监管员的工作积极性，提高监管效能，药品安全网格化管理领导小组办公室将制定药品安全考评和奖惩标准，定期和不定期对网格区的工作情况进行考核和评定，年终将对工作成效显著者给予通报表彰，对由于工作懈怠导致药品安全事件频发者给予通报批评。
2、实施“网格化”管理的工作要求
（1）了解掌握辖区内药品经营企业的基本情况，包括企业名称、地址及日常监管情况；
（2）辖区内药品经营企业100%取得《药品经营许可证》；
（3）辖区内药品经营企业100%签订药品质量安全承诺书；
（4）辖区内的药品经营企业100%建立购进、验收记录及索证索票台帐制度；
（5）药店内应悬挂药品药学技术人员的从业证明。
（6）药店内药学技术人员不在岗时，应当挂牌告知，并停止销售处方药和甲类非处方药。
（7）药店内经营环境应整洁、无非法和夸大宣传广告行为。
（8）积极配合食品药品监管部门做好网格内药品安全常识宣传和开展法律法规及政策的宣传活动。
（9）要及时收集、反映有关药品安全信息，提供监管线索，并及时报送药品质量信息，主动举报网格内药品生产、经营、使用单位的违法违规行为。
（三）落实网格职责考核
1．考核主体：食品药品安全网格化管理领导小组负责对辖区网格的职责考核，具体由食品药品安全网格化管理领导小组办公室负责组织实施。
2.考核内容和标准：主要围绕组织实施工作、执法任务完成情况、落实网格工作目标情况等内容进行网格职责考核，具体考核标准按《县食品药品监管局2011年绩效考核细则》执行。
3.考核办法：网格职责考核坚持日常检查与集中考核、重点考核与全面验收相结合的原则，以领导小组办公室的检查和日常督察为主，按照网格工作目标要求，定期和不定期对网格区的工作情况进行考核和评定，原则上每季度进行一次综合考核，并进行总结。
三、工作步骤和时间安排
（一）动员部署阶段（2011年10月）
制定网格化管理、零距离服务实施方案，细化工作目标和工作要求，明确工作进度和时间安排，完成食品药品安全网格化管理的前期动员和准备工作。
（二）推进实施阶段（2011年11月）
统一部署，上下结合，互为联动，按照食品药品安全网格化管理实施零距离服务实施方案确定的内容和目标，结合本片区的具体实际开展工作。
（三）总结验收阶段（2011年12月）
各科室对食品药品安全网格化管理的实施工作情况进行全面总结，食品药品安全网格化管理零距离服务领导小组办公室将组织考核验收，吸取好的做法和经验，进一步完善网格化管理工作机制。
四、工作要求
（一）加强领导，提高认识。
推进实施食品药品安全网格化管理、零距离服务是我局认真开展食品药品安全专项整治工作，巩固专项整治成果，也是深化监管成果，落实长效管理机制，不断提高我县食品药品安全整体水平的一项重要举措。各科室要加强领导，提高推进实施食品药品安全网格化管理重要性的认识。
（二）明确任务，落实责任。
各科室要从建立完善科学、规范、高效的食品药品安全监管工作机制的高度出发，根据本片区情况，明确具体任务，确定监督工作重点，周密制定具体行动方案，落实网格化管理的各项措施，要有部署、有检查、有考核，增强实施方案的执行力，提高有效性。
（三）严格执法,加大力度。
要增强依法行政的意识，做到有法必依、执法必严、违法必究。要掌握和运用好法律武器，按照《食品安全法》、《药品管理法》和《药品管理法实施条例》有关法律法规的要求，加大对违法行为的处罚力度，对涉嫌触犯刑律的案件，要及时移送公安机关处理。
（四）协同作战,形成合力。
扶贫案例范文3
开本：16开
定价：32.00元
出版时间：2008年8月
点评：本书采用深度访谈法、消费者小组访谈法、问卷调查法、实验法等定性分析与定量分析相结合的方法，针对目前三个研究热点问题――北京主要服装品牌和国内外著名服装品牌的比较及品牌资产测评、价格促销对品牌资产的影响、服装品牌延伸价值评价，进行了分析和讨论，对这三个问题进行实证研究还是先例。
企业成功背后都有共同点，让我们一起来探索服装企业发展之路。
服装品牌资产的实证研究
国内外大量成功的案例和研究表明，知名品牌是企业最重要的无形资产，可以使企业在经营中获得更大的竞争优势。
北京的品牌与国际品牌相比，北京的女士正装品牌比男士正装品牌更为强势，个别品牌已经在款式、面料、服务等许多方面表现出很强的竞争力。男士正装不管从品牌影响、品牌创新还是穿着体验、服务方面都落后于国际竞争品牌，在未来需要有较大的改进才能增强其竞争实力。
服装品牌经营与案例分析
一些有代表性的北京本地品牌，他们不仅是各服装品类在北京销售市场中的佼佼者，而且在品牌运作上有一定的特色。
依文――情感制胜战略。从情感与责任的角度，将人们的心圈在了“家”与“责任”这两个男人心中永恒的情感主题中。
白领――坚实的区域基础和制高点。率先提出“男生服务”的全新服务观念，倡导“引领人性生活”的服务艺术，以“体验式”营销手段，突显出白领的独具匠心。
爱慕――科技融于时尚。以不断提高产品科技含量为品牌核心竞争力，在品牌推广的同时，爱慕出资在北京服装学院成立国内第一家服装企业与高等院校合作的研究机构――北服爱慕人体工学研究所。
扶贫案例范文4
A企业地处中国中部地域，是F省较有知名度的一家企业，2年前完成了产权改制。吴总是A企业的董事长兼总经理，在产权问题解决后，吴总面临的就是如何真正从管理上推动企业完成转型。尽管A企业目前的日子还比较好过，在F省也算是一家知名企业，但其销售额并不算大，2003年只有1.2亿元左右，而且近几年的增长率一直在20%上下徘徊，这让吴总颇伤脑筋。
A企业从事的是调味品行业，区域性特征明显，产品种类繁多，消费具有明显的地域性，竞争范围很分散，地域广，品牌众多。A企业在调味品行业中做了较长时间，整体上处于市场成熟阶段，但由于当前行业和市场竞争形势发生巨大转型，很多区域处于空白点，产品发展空间巨大，渠道占据仍然有很大局限，实质上仍然处于市场拓展时期。其目前的市场主要集中于企业自身所处的F省，部分辐射周边的区域市场。
A企业目前拥有五大类系列产品和近百种品种规格，主要包括：酱料类、汤料类、鸡精类、酱油类和酱菜类，包装形式多样，袋装、瓶装、罐装等，适用于家庭、宴会、餐饮等各种场合。其以前主要依赖于调味品批发市场和副食品批发市场，目前已经进入了本地市场的几家大超市和卖场，同时也逐步针对一些大的餐饮场所开展直销和推广。
A企业整体营销组织结构比较简单，总部设立有企划部和销售部，各有3人，另外在各地市区域市场设立了6个办事处，每个办事处有3-5人，整个营销队伍人员将近40人。其整体营销模式以新产品推广和销售政策激励为主，每年都要推出几个新产品，刺激市场的发展，同时重点针对经销商推出有吸引力的销售政策，在价差空间和年度奖励上下了很大功夫。
A企业办事处销售人员的工作以维护客情关系和市场信息反馈为主，目前实施的绩效考核注重结果，重点考核销售人员销售指标的完成情况，随着企业规模的发展，吴总也逐步对销售人员的工作过程加以关注，增加了工作报表、工作态度等软指标的考核，希望在管理上能够提升一个层次。
A企业的总体发展思路比较稳健，不盲目炒作市场，积累了较多的资源。吴总在2004年度的战略目标是将年销售额提升60%-80%，改变以往缓慢的增长速度，同时在整个产品体系、渠道体系、区域规划和管理水平上都要有较大突破，来支撑公司战略的发展。
但近几年吴总一直苦苦思索的问题始终未能得到解决：一方面是产品的种类越来越多，但是却缺乏强有力的明星主打产品，造成产品在消费者中的渗透力较弱，明显感觉到快速增长的后劲不足；另一方面则是目前传统批发渠道逐渐衰落，现代渠道快速发展，不同渠道在销售过程中的冲突越来越严重，专业渠道费用日趋增加，同时也不断遭到竞争品牌的蚕食。这些问题严重制约了A企业的快速发展。
那么吴总应该如何做才能走出这种困境呢？
A企业吴总面临的问题，也是其他众多企业曾经或者正在为之苦恼的问题，他们从来没有像今天一样，以关注一个婴儿成长同样的精力来关注产品和渠道的成长。如今国内的市场环境已经发生了本质的变化，消费需求多样化，消费心理和行为复杂化，竞争态势白热化，由此给企业的产品结构和终端结构带来巨大考验，原有粗放经营的模式，已不再可能成为企业赢得优势的竞争力。基于此，国内企业必须调整其战略思维，真正关注产品体系和渠道体系的核心增值环节，构建一体化的过程管理系统，以此推动企业经营业绩的持续增长。
从问题出发分析A企业的困境根源
吴总要带领A企业走出经营困境，必须对当前的环境做出正确的判断，因此以下的问题分析至关重要。
首先是产品方面的问题。
其一，产品种类越来越多，但缺乏系统的管理。产品之所以不断增加，是基于A企业依靠新产品维持业绩增长的战略思想，通过每年的产品研发积累起了近百种品种规格。应该说，产品种类的增加是必然的，如此才能满足消费者不断变化的消费需求，并抵挡竞争对手的冲击；但是，如果企业不能建立一套产品管理的体系，就反而会陷入到纷繁杂乱的事务当中，无法充分感受到产品增加带来的利益。A企业目前在产品管理方面，仍然处于一种自然发展的状态，总部没有专门的产品管理部门，同时对于产品的拓展主要依靠政策拉动而非管理驱动，整体上缺乏系统的产品策略规划。
其二，产品在自然发展的状态下缺乏渗透力。尽管A企业非常注重新产品的研发，但在具体运作上仍然属于粗放式的政策导向，在产品推出后就依靠政策在市场中自然渗透，这种模式主要依赖于产品对经销商的利益推动，但随着产品毛利空间的逐渐缩小，必然会遭受经销商的不断弱化，由此又逼迫A企业在推出新产品方面不得不疲于奔命；而对于新产品的策略性、适应性、产品概念、产品结构等多种因素则无法综合细致考虑，必然造成新产品的影响力有限。一方面老产品缺乏增长后劲，另一方面新产品又青黄不接，难以形成富有竞争力的产品梯队，只能采取数量取胜的战术，靠品种规格多来达成销售业绩，但单品类的效益非常低，缺乏明星产品，对整个产品体系的拉动效应非常薄弱。
其次是渠道方面的问题。
其一，传统渠道逐渐衰落，渠道转型方向不明确。随着现代渠道的迅速崛起，每年都在蚕食着传统批发渠道的市场份额，尽管A企业已经展开了针对现代渠道的拓展，但毕竟处于初级阶段，通过调味品批发市场产生的销量仍然占据着绝对的销售比重。问题在于，A企业是否已经将渠道结构的转型纳入到了战略规划之中呢？或者仅仅只是在无奈之下被形势逼着走一步看一步呢？从A企业目前的战略思路来看，这一点并不清晰，其目前只是采取直销模式对本地的现代渠道和专业渠道进行拓展，对于更广泛区域的渠道拓展，还是依赖于经销商在传统批发渠道的自然渗透，显然，这必将影响到A企业渠道结构的战略转型。
其二，渠道体系缺乏规划，渠道之间的冲突严重。渠道之间的冲突，基本上集中在价格、促销和冲流货方面，无论是A企业的直销区域，还是经销商的经营区域，都会频频发生批发渠道之间、现代渠道之间以及两种渠道之间的冲突，如果缺乏系统的规划和管理，企业的渠道秩序必将陷入混乱局面。A企业目前正是如此，由于在渠道拓展方面基本上依靠经销商自然渗透，企业对渠道拓展的过程缺乏管理，这种尴尬局面的出现也是一种必然。
其三，对业务过程缺乏管理，造成渠道费用不断增加。A企业在销售管理上采取的是重区域、轻总部的模式，主要依赖各区域办事处开展具体的销售业务，而且目前在考核上仍然注重结果性的财务指标，对各办事处销售业务过程的管理非常薄弱，也缺乏足够的策略和专业支持。因此，销售人员对于渠道建设的重点和费用支出的标准缺乏指导，再加上运作过程中自然存在的不规范现象，造成A企业的销售费用不断增加，但对销售业绩产生的促进作用则极为有限。
其四，由于忽视了掌控渠道过程，遭到竞争品牌的蚕食。对于企业而言，渠道实质上是一种稀缺资源，谁占据了渠道就等于卡住了竞争对手产品流通的咽喉，因此对渠道的抢夺处于一种白热化的状态。A企业对渠道的抢夺，主要依靠经销商的力量，通过销售政策加以推动，但这些措施竞争对手很容易模仿，甚至有过之而无不及，因此A企业的渠道不断遭受竞争对手的蚕食，尤其是批发商和零售商。目前A企业销售人员的工作方式比较粗放，缺乏掌控渠道环节的意识和技能，使得A企业在竞争中比较被动。
通过以上分别对产品和渠道两个方面问题的简要分析，我们可以得出一个结论：A企业缺乏产品和渠道的整体策略规划，发展方向不明晰，对产品和渠道的拓展过程缺乏系统管理和掌控，处于自然发展状态，没有及时适应市场环境的变化，从而限制了企业的快速成长。
建立产品/渠道复合运作的营销模式
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，就A企业本身就拥有五大系列近百种品种规格；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么A企业将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，吴总应该在A企业建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。
吴总必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在着对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。
一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作，就象企业的双翼，互相交叉、互为补充，从而使A企业能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。
明确A企业的产品整体策略规划
挖掘出问题的根源后，吴总必须尽快调整经营模式，明确战略发展思路，制定出清晰的产品整体策略规划，以此指导整个营销体系的高效运作。对于吴总而言，很容易陷入到一种“策略目标=策略规划”的误区，以为只要制定了年度的产品销售目标，就等于制定了产品的策略规划，其实不然。
所谓策略规划，是企业采取一种明确的、统一的原则和方式方法，运用一切可用的资源来达成策略目标的一个过程。在这个过程中，每位营销人员都应该非常清晰地明了自己的工作方向，也都有明确的工作标准和规范，如此才能确保整体策略目标的正确执行。要改变A企业产品力薄弱的局面，就必须制定清晰的整体产品策略规划，由此作为企业决策层制订政策的依据和各部门开展工作的指导准则。
一份适合A企业的产品整体策略规划主要包括：产品定位、整体策略思想、产品组合结构、渠道结构、价格体系、广告促销组合、费用预算以及产品营销目标等，同时还要将策略规划转化为具体的实施计划，并形成一份简要的操作执行手册。
产品整体策略规划明确后，吴总还必须在整个营销部门内强力推行，尤其要让各个层面的营销人员都能明了整体策略规划的原则和重点，并且按照策略规划来制定相关的销售政策，从而推动各部门对产品发展过程的关注。
明确A企业的渠道体系和运作模式
在产品整体策略规划明确后，接下来吴总还需要根据产品策略规划中的渠道策略，对企业的整体渠道结构进行专门的规划，确立整体的渠道结构体系，以及具体的运作模式。
所谓渠道运作模式，就是指渠道的结构体系和管理方式，前者的核心是如何确定渠道的广度与深度，后者的核心则是如何有效管理渠道成员。这些内容，都需要由吴总加以明确，并向整体营销人员进行准确、清晰地贯彻和沟通。
不同于产品策略规划的是，渠道体系和运作模式规划是基于从渠道出发来考虑，也就是说，每一种渠道在整体上应该确定什么样的发展思路，它可以承载哪些产品体系，不同的渠道之间应该如何统筹整合，应该采取什么样的模式对不同渠道的拓展进行管理。而产品策略规划则是从产品出发来考虑，关注的是每一类产品可以通过什么样的渠道体系进行销售。
A企业渠道营销规划主要包括：整体渠道策略思想、渠道开发策略、渠道组合设计、渠道网络结构、渠道管理模式、渠道销售政策、渠道费用预算以及渠道营销目标等，同样也包括具体的实施计划，以确保渠道管理的专业化和系统化。
设计关注产品和渠道发展过程的组织体系
当A企业的产品整体策略规划和渠道运作模式确定后，吴总必须要对现有的组织结构进行调整，要通过转变组织职能来确保整体策略的有效执行。
建立关注产品和渠道发展的组织体系，就是要在A企业设立专业化的产品管理部门和渠道管理部门，实施产品经理和渠道经理体制。用形象的语言描述，可以用“产品保姆”和“渠道保姆”来形容。
产品保姆：一类产品对应多种渠道，使各自所负责的产品进入一切符合市场定位的渠道进行销售，并确保产品效益最大化。比如A企业的酱料产品经理，就相当于酱料产品的“保姆”，他的职责就是要把酱料产品培养成企业中最大销售规模的产品类别，为企业带来最大的产品效益。
渠道保姆：一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化。比如A企业的餐饮渠道经理，就相当于餐饮渠道的“保姆”，他的职责就是要把餐饮渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别，为企业带来最大化的渠道效益。
在A企业调整组织结构的过程中，必须要注意避免组织结构和人员规模的盲目扩张，在专业化的基础上要保持组织结构的精简；同时，还必须从人力资源的角度来考虑组织结构调整的力度和幅度，确保组织调整后能顺利推动营销人员的行为模式转型。
明确产品和渠道管理过程中的标准和规范
营销业务计划阶段的管理制度：营销计划是整个营销业务活动开展的指导和前奏，该阶段的营销管理制度旨在从策略方向上确保营销业务的正确性，其核心是“做正确的事”。具体而言，企业可以根据整体营销策略目标和规划的要求，将与计划阶段有关的关键业务转化为管理制度，引导营销团队的行为模式复合策略规划的方向。
营销业务执行阶段的管理制度：营销执行阶段是营销业务开展的具体过程，反映的是对营销策略规划内容的贯彻，该阶段的营销管理制度旨在确保营销策略目标和规划能够真正落实，其核心是“正确地做事”。这个阶段，企业主要应该根据产品管理、渠道管理、客户管理和业务管理等几大领域的管理要求，围绕关键业务制订出相应的营销管理制度，将整体策略规划的要求转化为具体的工作标准，使策略规划的执行真正落到实处而不是一句空话。
营销业务控制阶段的管理制度：所谓营销控制，是指对营销业务过程的评估、检讨、修正和考核。这个阶段的营销管理制度，旨在引导和激励营销人员在前两个阶段中发挥出更积极的作用，同时对营销业务的执行效果与计划之间的差异进行评估，减少差异程度，力争营销业务的稳定发展，顺利达成整体战略目标。这个阶段的制度存在一种“刚性”的特征，实际上体现的是对营销人员切身利益的影响程度，往往决定着前两个阶段中的制度能否真正落实。很多企业不能处理好控制阶段的制度与前两个阶段制度的协调，反而存在一些相互矛盾的地方，使企业要求营销人员执行的制度没有得到绩效考核方面的保障，仅仅成为一种形式化的摆设。
确定产品和渠道管理的关键绩效考核指标
企业要构建针对销售人员的KPI体系，必须遵循以下几项基本原则：
KPI必须来源于企业的营销策略规划。
KPI必须对企业营销策略目标和规划进行转化，抓住其中的关键业务环节，通过KPI直接表现出来，一一对应。假如关键业务是新产品拓展，那么对新产品推广的考核必然是KPI指标之一；而假如关键业务是深度分销，那么对铺货率和助销的考核又必须成为KPI指标。为了充分体现绩效考核指标的关键性，KPI最好控制在五个以内，重点突出，利于操作。
KPI必须将过程与最终结果联结起来。
设立KPI时，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。一般而言，销售额都是直接的最终财务指标，但仅仅考核它是不够的，因为无法有效引导销售人员的合理行为。如果对新产品推广进行考核，那么销售人员必然关注新产品推广成效，或者对铺货率进行考核，则销售人员必然努力推动产品进入更广泛的渠道。这些工作，其实都将直接导致销售额的增加，一旦将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。
KPI必须根据不同层级进行分解。
在对整个销售团队的绩效考核中，KPI的设立必须要体现出对不同层级的针对性，然后在此基础上对KPI层层分解。比如，对整个销售团队设立的KPI包括：销售额、费用率、新产品推广、铺货率、助销、冲流货等，那么在具体的分解中，销售部经理应以销售额和费用率为KPI，区域经理应以销售额、铺货率、新产品推广和冲流货为KPI，而销售代表则应以销售额、铺货率和助销为KPI，这样各级销售人员都能在自己的能力范围内承担起对业绩的推动作用，对销售人员的激励作用也就越明显。
KPI必须进行动态监控和分析。
与营销计划的执行一样，KPI在执行中也必须按照“P-D-C-A”的循环对各项考核指标进行监控和分析，绩效考核并不仅仅是体现销售人员的业绩贡献，更重要的还在于对销售人员工作效率的推动，不断改善工作方式和成效，因此KPI不应该成为静态的数据，而应该采取动态的方式来引导销售人员的行为。
明确产品和渠道管理部门与销售部门之间的流程互动关系
围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。
通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带来根本性的利益。
建立产品和渠道管理在区域市场落实的销售平台
与产品经理相似，渠道经理就相当于某一类渠道的“总”，针对这类渠道，他需要制定出渠道发展的整体策略规划、渠道销售目标、渠道结构体系、纳入的产品体系、渠道的开发模式、渠道的空间占有、渠道的生动化建设、渠道的过程管理等等一系列的管理内容，然后再不断推动销售团队来执行这些管理规范，并统筹协调过程中出现的种种问题，同时向销售人员进行指导、培训和评估。
在笔者为客户提供咨询服务的过程中，常常有销售人员问道：渠道经理与区域经理是一种什么关系？区域经理要听从渠道经理的命令吗？渠道经理如何开展工作呢？其实，这些问题在企业导入产品经理模式的过程中也同样产生过，其关键就在于很多企业还没有真正了解“流程”的实质，他们习惯的是直线式的上下级命令关系，只有在上级明确的指令之下才知道自己应该做哪些工作。因此，当他们面对产品经理和渠道经理这种以规划、统筹、指导、评估为核心职能的角色，就不知道该如何处理与他们的关系了。严格讲，渠道经理与产品经理都不属于“命令型”的管理类型，而是属于“流程型”的管理类型，他们不能直接对销售部门发号施令——因为销售人员只能有一个直接上司，而是通过确立管理目标、业务流程和管理规范，来指导销售人员完成既定的工作，并对关键环节进行动态评估和考核，从整体上来约束和调整销售人员的行为方式，实质上这是一种“间接”而非“直接”的管理体系。
渠道经理必须为区域经理提供明确的渠道发展策略和目标，要去了解不同区域的具体特点，要去帮助他们制定出合适的渠道拓展模式，同时还要为他们制定出渠道管理的标准，并为他们提供持续的培训和指导，评估他们的渠道拓展成效，为他们指出调整和改进的方向。另外，在当前跨区域渠道冲突严重的状况下，渠道经理还必须从整体上提供根本性的管理体系，同时配合过程中的协调、约束和奖罚，全力支持区域经理的销售工作，为他们扫除发展障碍，真正打造一支渠道经理与区域经理强势配合的优秀团队。
不断追踪产品和渠道业绩指标的执行状况
目标评估：对营销计划执行过程的综合目标、硬性目标和软性目标的完成程度进行评估，随时掌握营销计划的实施进度。
过程评估：对销售人员的工作方式和效率进行评估，了解销售工作中存在的问题，为销售人员提供销售指导。
投入产出评估：对营销计划执行的效率进行评估，同时衡量营销计划对企业带来的效益，并且对这种效益所体现的价值程度进行判断。
推广效果评估：对实际执行过程中销售人员在营销战术的创造性方面进行评估，衡量现行推广方式对营销计划所起的作用，并且评估推广方式的价值，有无可能在更大范围内进行推广。
执行政策评估：对销售人员执行营销计划的到位程度进行评估，一方面是了解销售人员对营销计划的认同程度，另一方面则是了解销售人员对营销计划的重点有无把握，同时也评估政策是否有助于营销业务活动的开展。
竞争对比评估：对竞争对手的营销工作进行评估，重点是树立标杆，对营销计划的各个环节与竞争对手进行对比，找到真正的差异或差距，进一步提高营销计划的针对性。
全力推动各部门对产品和渠道拓展业绩的持续改善
销售报表：销售报表可以反映营销计划执行过程的详细情况，通过报表可以看出销售人员有无抓住营销计划实施的重点，在实施过程中存在的问题，同时还可以通过报表了解营销目标的完成情况，掌控营销计划实施的进度。
销售工作程序：这是正确执行营销计划的保障，比如要完成既定的终端铺货计划和铺货率目标，就要提高拜访客户的效果，如果对销售人员的铺货工作建立一个规范的程序或步骤，就可以在不用增加任何资源的情况下达成目标，比如规定销售人员必须按照以下程序开展工作：整理客户资料、选择客户目标、选择拜访路线、做好拜访准备工作、拜访客户、检查客户卡、检查海报张贴、整理仓库和货架、收集竞争信息、填写客户卡、建议客户订货量、道谢离开等一系列步骤，将会为销售人员提供一个良好的工作规范，增强他们的信心，提高营销计划的实施效率。
扶贫案例范文5
产品介绍
ZEUS物品复制机开发团队潜心研究了5五年，它不仅具备传统3D打印机所具备的功能，还可为使用者提供更多奇特的功能。
产品细节
层叠厚度：100微米(可选200、300微米快速打印)
打印/扫描体积：26cm x 18cm x 15cm
打印素材：PLA(1.75mm)
划算：只用一台设备就可以完成扫描、打印、复制和传真功能
空间效率：不接驳电脑即可打印
100%兼容：打印机和扫描仪出厂前就已经精确校准，完美配合不冲突。
灵活：可直接打印CAD、3D scanner和在线3D模型。
传真物品：ZEUS可以通过互联网向其他3D打印机发送3D打印图纸，用户可以将远在南极洲的物品扫描之后直接在北京打印出来。接受传真的3D打印机会自动根据图纸来调整，以保证最佳效果。
ZEUS内置高清摄像机和翻页激光发射器，可以将放入机器内的物品扫描成可打印的3D打印图纸。而且翻页激光发射器可以播捉到比静态精光系统更完美的纹理细节和物品边角。
ZEUS采用铝合金结构，外涂银月灰色，拥有一个7英寸的触摸屏，可摆脱复杂的电脑软件来进行3D打印操作。
ZEUS物品复制机的处理性能了得，它内置1.7GHz 4核ARM处理器，可以轻松应对普通的3D打印任务，可以联网接入云服务器加速处理物品扫描处理速度。
一键自动“复制”物品。为什么要在ZEUS中加入复制物品的功能？ZEUS团队认为，如果加入了这个功能的话，可以为消费者提供最佳的使用体验，吸引消费者注意力，降低3D打印的准入门槛，使3D打印更加普及。所以，用户只需要把要打印的物品放进ZEUS的转盘上，再轻轻点击一下复制按钮，过一会就会自动打印一个外观一摸一样的物品(虽然颜色和功能有差异)。
ZEUS拥有一个7英寸的触摸屏显示器，提供了简单易用的交互界面，不再像以往的3D打印机一样需要连接电脑、使用复杂的打印软件来打印。这样的交互方式可以让几乎所有人都会用3D打印机，这是整个行业进步的前提。就好像以前的2D打印机(喷墨、激光打印机)一样，从DOS里的代码变成word中的打印按钮，这将推动一个行业的进步。自动校正：3D打印应用中最容易出现的就是打印物品时没法很好地打印平面的凹陷或者凸起处或者是出现太多的凹陷或凸起，ZEUS采用了全新的自动分层技术来监测不平整的表面并修正不平整的平面。其自带的自动填洞功能还能修复3D打印过程中因为设备问题而出现的小洞，免去人工检查。
ZEUS采用的高清摄像头可以在一个平面上扫描800次以上，每次扫描可获得1000个像素点，扫描得到的3D图纸上将包含百万个以上的像素点。
众筹融资
目前ZEUS物品复制机正在众筹平台Kickstarter上募资，开募三天就已经超额完成了原定10万美元的众筹额度，等到10月4日众筹结束之后就会立即进入生产阶段。虽然说这款产品标榜3D打印人人都会用，但是其售价却远离普通家庭。一台ZEUS物品复制机最低售价为1999美元(约合人民币12300元)。对这款产品有兴趣的读者可以点击此链接进入预定界面。
风险挑战
扶贫案例范文6
奖金实行“基数+奖励”的方式进行考核兑现。
二、基数奖金额是多少？各镇系数分别是多少？
各镇基数奖金×各镇系数=各镇基数奖金额。各镇基数奖金为2400元，各镇系数由各镇餐饮单位数量决定，餐饮服务单位10户以下的镇系数为1.0,10-20户的镇系数为1.1，20-30户的镇系数为1.3，30户以上的镇系数为1.4。
三、具体的考核内容是什么？
1.掌握辖区里餐饮单位情况，有详细的基础资料。对辖区餐饮服务食品安全情况不清，资料与实际不符，发现一处（次）扣30元。
2.年度对餐饮单位监督检查覆盖不少于4次。少一户一次扣10元。
3.做好从业人员的培训和体检工作，从业人员食品安全知识培训和健康证办理不到位，发现1人扣30元。
4.积极处理群众餐饮安全方面投诉举报。发生群众投诉举报，不能自行处理，造成一定影响的，一次扣100元。
5.发生食品安全事故要及时上报，按照规定进行处置。一旦发生食品安全等级事故，在规定时间内瞒报、漏报或上报不及时、处理不力，造成影响的，扣罚奖金基数100%；发生群体性餐饮食品安全事件，不积极主动配合调查的，扣罚奖金基数的30%。
6.建立“民间帮厨”档案并对帮厨人员进行培训和体检。少建立一个帮厨或者未体检、培训一人次扣50元。
7.及时报送各项小结和报表，每月报送餐饮监管信息1条以上。材料报送不及时一次扣30元，每月不报信息扣20元。
8.积极完成县食品药品监管局交办事项。未完成的一次扣50元。
9.所有餐饮单位卫生状况要干净整洁。发现脏、乱、差一处扣10元。
四、如何奖励？
1.为镇餐饮服务单位每办理1个大中型《餐饮服务许可证》奖励80元，办理1个小吃部《餐饮服务许可证》奖励40元。
2.对30人以上农村群体性聚餐及时到现场指导，指导一次加奖30元。
