前言：中文期刊网精心挑选了企业绩效管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
企业绩效管理范文1
摘要：绩效管理是企业提高竞争力、培养人才的一个重要方法，本文主要论述了企业的绩效管理，首先阐明了企业绩效管理中存在的问题，然后论述了提高企业绩效管理方式。树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。
关键词：企业；绩效；管理
当今世界的竞争，归根结底就是人才的竞争。一个企业要想在市场竞争中取胜，就必须要有丰富可靠地人才资源。如何为企业培养出优秀的人才？这是很多企业家都在探索的问题。要想让企业的员工都成为企业的人才，绩效管理是一个重要环节。企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。绩效管理作为一种手段，是为企业的营销战略服务的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。所以企业应该树立长远的发展目标，不断提高企业的绩效管理。
一、企业人力资源绩效管理存在的问题
我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：
1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。
谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确；还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。这种做法在一般情况下是不科学的。其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。
2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。
目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。而企业以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。企业管理者这样的管理理念，对企业绩效管理认识严重不足，最终会影响到企业的综合效益。
3.企业与员工之间的沟通较少。
我们知道，绩效管理的对象就是企业的员工，所以企业员工对绩效管理的配合态度，很大程度上影响绩效考核的实施效果。如果企业的绩效管理，被员工误认为企业对自己的不信任，通过绩效管理约束监视自己，在绩效考核的实施过程中出现抵触情绪，考核者与被考核者缺乏必要的沟通交流，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生很大偏差。日常工作中，考核者没有对被考核者的日常工作表现进行记录，在最终的绩效考核打分时，缺乏打分的依据。在企业中，沟通方式也比较单一，除了个人谈话，就是集体开会，沟通效率不尽如人意。这样必然不利于企业与员工之间的沟通，沟通做不好，企业的绩效管理效果必然会受到严重的影响。
4.企业对员工的职业生涯重视程度不高。
一个优秀的企业必然会非常地关心员工的发展和成长，应该给员工提供发展与成长的良好环境，可以说企业引入员工职业生涯设计，是企业建立员工激励机制的一项重要内容。在了解员工个人愿望的前提下，企业帮助员工设计好自己的职业目标并努力创造实现的条件，这样既可以使员工得到锻炼，又可以提高员工对企业的归属感。企业的发展靠管理，管理靠人才，人才靠培养，只有设身处地为员工着想，制定和推进员工发展计划，才能激发员工的积极性，保证较高的工作绩效。绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规划，员工相对
缺乏进取的动力，不知道自己的职业定位，从而影响了自身潜能的发挥。所以，企业应该积极转变管理理念，也树立员工的职业生涯规划，这样才能不断促进企业和个人的发展。
二、企业提高绩效管理的策略分析
1.企业管理者要树立正确的绩效管理理念。
企业的人力资源绩效通过考核来实现，但是必须明确企业管理者应该提高自身素质，树立正确的企业人力资源绩效管理管理观念。充分认识企业绩效管理的内涵。必须树立起正确的绩效管理观念，绝对不能把绩效考核仅仅看作是薪酬奖励的一种评估形式，这就是对绩效管理的一大错误观念。绩效考核作为绩效管理体系中最为核心的部分，其目的在于通过考核完成绩效改革和企业价值评价，所以要突出考核的过程性。在绩效管理体系建立的过程中，还应该重视公平性。在建立绩效管理体系的过程中要重视公平性，避免因不公正行为影响员工的积极性。只要把握公平的观念，就将激发出员工无穷的激情和潜力。同时还应该积极贯彻人性化的管理方式，使员工充分意识到企业人力资源管理的重要意义。
2.企业的绩效管理要遵循管理的基本原则。
企业在建立绩效管理体系时一定要遵循一定的原则，这样才能提高企业人力资源管理的规范化。首先，要明确企业战略目标。企业的战略目标作为企业绩效管理的基础，可以确保企业各组织部门对同一目标建立共同的意识。其次，绩效管理应自上而下地进行实施。这是由于企业战略目标作为宏观性的指导观念。再次，绩效管理体系的建立需要遵循平衡性、客观性的原则。即在绩效管理的内容上兼顾企业各部门，建立多层面、多指标的绩效管理。同时工作中还要有客观性，要求在实施过程中对各岗位的工作细化、量化，绩效管理体系，要切实与物质奖励、精神奖励和职位提升挂钩，使员工看到职业发展和经济上的切实利益才能保证员工的积极性。
3.从企业实际出发，认真实施企业绩效管理。
按照绩效管理的实施步骤，按部就班地落实企业的绩效管理。在建立绩效管理体系时要以其核心内容为出发点，制定相应的管理步骤。首先，制定绩效管理的计划与标准，目的在于使复杂的绩效管理变得有章可循，这也是绩效管理的基础。其次，绩效管理的控制过程。对员工进行绩效管理辅导，帮助其认识到考核是为了企业利益，最终也将促成其个人的职业发展和经济利益。要员工意识到，绩效管理并不是为了惩罚而是为了达成企业长远的战略目标。实施中要坚持变化和发展的原则，根据不同情况做出调整。最终目的在于企业人力资源管理协调统一的进行。最后，要将绩效管理控制过程进行反馈。企业的管理者对绩效管理是否有效只能通过考核结果的反馈得以确认。大多数企业以销售部门作为结果考核的主要部门，而其他非销售部门侧重于过程的考核。只有这样，企业才是适应不断发展变化的情况，及时与员工沟通，改善绩效管理，提高企业经济效益。
参考文献：
[1]杜振忠.《企业绩效管理研究》[J].《工会博览：下旬》,2010年第5期。
企业绩效管理范文2
关键词：绩效管理 深层问题 应对措施
我国实行改革开放政策以来，企业受到的最大冲击就是其经营行为直接与市场接轨。市场经济的本质属性必然导致企业之间的残酷竞争，优胜劣汰，由此催生企业的管理理念日益更新。目前我国国有企业普遍推行绩效管理，把之当作拯救企业经济效益立竿见影的灵丹妙药，然而在新旧管理意识的现实对接过程中却屡屡受挫，问题层出不穷，许多企业的运行实效远没有与专业咨询公司那些理论家所描绘的预期承兑。面对企业绩效管理遭遇的重重困惑，作为企业绩效管理的具体主推实践者，更有深切的体会与切实的发言权。
1.简明解读绩效管理的内涵
所谓绩效管理，就是指企业为实现自己的发展战略目标，采用科学的方法，将员工个人目标和企业战略目标有机结合，通过提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复过程。通俗地讲，企业绩效管理的目的与意义就是要解决如下几个方面的问题：提升决策层战略目标制定的科学性、规范性、严谨性和计划性，确保企业战略目标规划的现实价值和发展潜力；理顺管理层管理层级间的管辖责权和逻辑关系，减少摩擦，提高效率；落实作业层任务指标的责任分解和操作规程，做到任务明确，全程监控；疏通员工职业履历的提升发展与选拔晋升通道，确保企业持续发展的人才储备；确立现代企业战略明确、规章严密，责权明晰、奖罚分明，奖勤罚懒、优胜劣汰，全程评价、持续改进，同心协力、共创文明的企业精神。由此从绩效管理的内涵不难推断，一个企业如能真正建立起一套科学的绩效管理体系，并能行之有效、持之以恒地推进，那么一定会获得丰厚的回报。 然而现实是目前许多国有企业的绩效管理运作面临窘境，甚至产生负面影响。溯本求源，这种境况的产生，主因首先是绩效管理体系设计存在先天缺陷，再则也有实践过程产生的人为偏颇。
2.客观剖析绩效管理存在的深层问题
2.1书生用兵，功败垂成。利益的驱使造就了一批企业管理规划的纯粹理论家或“盛名”的专业咨询公司，纸上谈兵的赵括甚至滥竽充数的南郭先生绝非偶见。许多的企业花巨资聘请了专门的咨询公司与专家来为企业量身打造全面系统的绩效管理体系，可在实际的操作过程中我们发现，许多专家并不熟悉特定的企业属性，尤其是大中型国有企业本身就是一个包罗万象的小社会，管理体制设计师们对企业内部涉及的行业特性或部分业务生疏，具体规划时发现那些通用的理论无法指导现实的实践，犹如老虎吃刺猬无从下口。实践中我们发现他们通常对制造类企业比较熟悉，尤其是对制造业生产流程的管理显得轻车熟路，而且针对绩效考核这个环节着墨颇多，对其他管理环节又往往心无旁骛，而对其它非制造类企业的管理设计就明显显得力不从心。如遇到国有大中型企业后勤保障口常涉及的诸如医院的等级评定制度、酒店的星级管体系等更是茫然无措，每每于此时只好发动企业内部这些从来没有从事过绩效管理的特岗员工自我解读，依葫芦画瓢，自行发挥。还有不少咨询公司最终形成的方案也只不过是绩效考核方案而不是实实在在的绩效管理方案，他们压根没有能力建立一套全方位与大中型国有企业相匹配的绩效管理体系，这就注定难免为企业做下一锅难以下咽和消化的夹生饭，其运行结果可想而知。
2.2面面俱到，主次不分。在专业咨询公司的专家侃侃推介其绩效管理方案美轮美奂的前景时，为了炫耀其实力抑或为了获得最大利益，往往把他们设计的包罗万象的集大成者描绘成一个经过PS后已经没有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的风险，完美的包装诱使初涉“爱河”的企业管理者热血涌动，以为聆听的都是真经，把握的全为真谛，视专家们的高谈阔论为字字玑珠，唯恐挂一漏万，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盘照搬写真，并把那种面面俱到、纷繁错杂的管理办法美誉为360度全维度管理，追求所谓“法”网恢恢，疏而不漏。实际运用起来千头万绪，顾此失彼，焦头烂额，劳民伤财。许多华而不实的细枝末节耗费了大量的精力，而真正的症结却混迹在盘根错节的繁缛中往往被忽略、疏漏或掩盖，这种体系难免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最终捡了芝麻却丢了西瓜。
企业绩效管理范文3
BPM（企业绩效管理，Business Performance Management），代表的是当今世界上最先进的管理方法和管理手段，它对提高企业管理效率、支持企业战略更新及灵活快速地进行战略调整有很大作用。为推动BPM在中国的发展，致力于BPM研究、教育和培训的北京大学光华海波龙企业绩效管理研究中心（北大GH－BPM研究中心）近日在北大光华管理学院正式成立。该中心的成立对于中国企业人，特别是CFO，有着什么样的意义？我们就此做了采访。
IT，BPM与CFO
随着IT技术的发展，国内外财务界都出现了一个非常明显的趋势：财务人员的分工越来越细，一方面部分工作人员参与企业的战略规划，并为决策提供信息支持；另一方面，部分工作人员集中获取财务数据，以确保数据的真实性、完整性和适时性。相对于传统的对外披露法定报表以及财务政策的实施和推进职能，CFO的角色和职能发生了重大的变化――从事物性的工作转向策略咨询顾问和绩效管理上，成为企业绩效管理的主要领导者。对CFO来说，信息技术的应用和企业内外部经营环境的变化改变了其职能，他们也面临着通过何种方法和手段来顺应职能的转变。BPM的出现开始成为许多企业CFO眼中有效的工具和方法。
BPM与IT技术息息相关，是IT技术发展到一定程度之后的自然延伸；海波龙首席技术官John Kopcke为我们描述了跟随企业需求而产生的BPM：“20世纪70年代，美国兴起了决策支持系统，到了90年代，企业的信息化带动了ERP、CRM等系统的普及，并产生了大量的企业数据。数据有了积累，企业需要将这些数据利用起来，于是产生了对BI（商务智能，Business Intelligence）的需求。随着BI应用的深入，企业开始越来越多地关注绩效和盈利，他们迫切需要知道企业的绩效在哪里、盈利在哪里以及原因。在这种情况下，企业便产生了对BPM的需求。”如同一位将军，在结束一场战斗以后，必须明确自己的战果，胜利（也许是失利）的原因――炮弹（成本）到底落到了什么地方？取得了哪些战果（利润）？当然最重要的是，所有这些分析都为以后的胜利奠定了数据基础。
在人们普遍认识ERP之后，BMP的概念总是与ERP一起被提起。BPM与ERP是什么关系呢？“企业中的流程很多，可以分为管理流程和业务流程，而ERP只是E化了企业部分业务流程（如采购、生产、销售、财务等），是众多E化工具之一。而流程管理是从流程角度看企业运作的一套管理体系，其内容非常庞大。可以说BPM贯穿了ERP的前前后后。” John Kopcke先生认为，BPM是IT技术发展的自然延伸，是E化后的进一步发展。海波龙中国董事总经理曹建静先生举例说：“ERP是对底层业务系统产生的大量信息和数据的收集，而BPM不同，它是将获取的数据集中进行分析和应用，比如管理层查看企业的利润情况，为什么是10％，而不是20％，不仅可以看结果，而且可以分析其中的原因。ERP则无法实现这个层面的应用。海波龙的BPM与ERP之间是互补的关系，通过两者的结合将企业对数据的应用提升到一个新的高度。”
BPM在中国
企业绩效管理范文4
1.绩效考核的指标选择缺乏合理性
根据当前电力企业的绩效考核现状来看，目前很大部分的电力企业的绩效考核工作还并没有确定出核心的指标，有的电力企业的核心指标确定也不合理，所确定的指标往往只考虑了共性，而忽略了不同岗位间的差异，对于岗位工作职能的考核指标缺失，例如同一部门的人员，由于岗位的不同导致他们的工作性质有较大的不同，在当前的绩效考核中往往重视了人员的品德和纪律，忽略了工作职能和内容的考核，绩效考核缺乏科学性。
2.工作职责模糊导致绩效考核缺乏科学性
在一部分电力企业中，对于内部岗位的职责在规则制度中并没有进行明确的定义，工作职责的界定，工作范围的确定也较为模糊，而各个部门间的岗位无论是工作性质还是工作内容都有极大的区别，如果在岗位职责上没有进行明确的定义，那么人员也无法清晰的认识岗位，同时绩效考核时也无法真实的反映出当前员工的工作效果。例如在绩效考核中需要考核人员是否履行自己的岗位职责，而人员根本就没有认识到岗位职责，这样的考核往往就不具备真实性。
3.绩效考核缺乏有效的反馈机制
无论对于电力企业还是其他企业，加强企业各个部门之间，领导和员工之间的交流和沟通是非常有必要的，加强交流和沟通不仅能够有效的提高各个部门和人员之间的切合度，提高工作的质量和效率，同时在绩效考核中也能够有效的提高绩效管理的水平和质量，而当前的电力企业中普遍存在着各自为政的现象，绩效考核后去暴露出的问题缺乏必要的反馈和交流机制，导致人员对绩效考核的内容和结果不了解，那么绩效考核也就缺乏了考核的意义。
4.个人绩效考核和部门绩效考核脱轨
电力企业所有人员的个人绩效考核成绩累计起来就是企业的总绩效，因此人员的个人绩效和部门绩效与企业的总绩效是息息相关的，但是有的电力企业就将个人绩效考核和部门绩效与企业的绩效独立起来，导致了绩效考核的结果缺乏科学性，这种考核方式可能会出现一个业绩较差部门中的业绩考前的人员比业绩优异部门中业绩靠后的人员更强，这种考核的结果明显不符合实际，会严重的打击人员的工作积极性。
二、做好电力企业绩效管理工作的措施
1.科学的确定出电力企业的考核指标和评价标准
电力企业要想做好绩效管理工作，需要科学合理的对人员和部门的绩效进行考核，而业绩考核工作是否科学最主要需要电力企业在考核指标和评价标准选择上科学合理，所以电力企业在进行考核指标的选择时就必须需要考虑到企业的实际情况，先确定出考核的大指标，再将大指标细化为若干小指标，在指标的确定上也可以借鉴同类企业或者国际先进企业的业绩考核系统进行确定，要建立起一个科学的考核评价体系，以确保业绩考核的科学性。
2.量化考核指标，科学的确定出考核周期
电力企业在进行绩效考核时，需要针对企业的不同岗位和不同部门的特点来分别的确定出考核的周期，以满足不同性质工作的绩效考核形式，要将所有考核的指标要尽可能的可以量化，对于无法量化的指标也要进行科学分解，以最大限度的消除因为人为主观因素影响整个绩效考核缺乏合理性，同时在考核中电力企业选择的考核形式要具备可行性，否则考核工作无法开展。
3.选择最佳的考核方式
根据作者的经验来看，作为人为电力企业的绩效考核最佳的方式应该是先制定出合理的绩效考核目标，然后电力企业的相关领导进行实时的监督和指导，得出绩效考核的结果，最后是改进措施，可见电力企业的绩效考核目的是不断的通过考核来发现问题、分析问题，最后改进问题，不断的提高工作的质量和效率，不断的提高个人和部门的业务，为企业带来更多的经济效益，因此电力企业可以按照上述的考核建议开展绩效考核工作。
4.建立起绩效考核交流和反馈机制
上述就提到了绩效考核的目的是为了找寻工作中存在的问题，以不断的进行完善，从而提高企业各项业务的质量和效率，以提高企业的经济效益，如果企业中缺乏绩效考核交流和反馈机制，那么考核的结果让无法在企业内部快速的传递和反馈，人员也就很难及时的根据绩效考核结果来发现问题，最后也就很难解决问题，那么绩效考核也就毫无意义，所以电力企业需要建立起完善的绩效考核交流和反馈机制，让人员能够快速的了解考核真实情况，让他们不断的改进工作方式。
5.设定起和岗位实际情况相符的考核指标
电力企业的绩效考核内容符合实际情况，那么考核的指标必然就需要符合岗位的特点，设置的指标应该遵循统一标准，每个部门、每个层级和每个指标间都应该具有统一参考标准，以切实的避免冲突问题，因此企业可以参照岗位说明来设置绩效考核指标，可以及时的反映出企业的真实情况。
三、结束语
企业绩效管理范文5
1.人力资源绩效管理的概念认识程度不够
我国人力资源的管理的理念是从国外引进，在没有完全适应生产力发展就实行管理的情况下，中小型工业企业对人力资源管理规划制度没有建立健全，经营与规划的不协调使得营销策略等方面实施的绩效不高。对于我国的中小型工业企业来说，员工人数在2000人以下，由于企业生产性很强，所以对于人力资源的疏于管理也就成为了企业生存发展一大阻碍。企业管理者对人力资源管理的概念没有站在企业战略层面来认识，管理目的不明确。一方面，企业的制度规定不健全，很多条例更是企业领导者的口头语或者临时模仿出来的标语；另一方面，即便制定了管理办法，在日常工作中执行的严格程度也较低。这样不仅不利于企业文化的建设，而且还对塑造高效的工作氛围制造了障碍。
2.根据考核结果制定计划的环节被忽视
工业企业对绩效考核反馈的重视程度不高。由于企业管理人员对绩效结果的思想认识、剖析能力以及所采用的定量考核等方法不够科学，对员工在考核期的影响成绩的特殊情况等等的了解层次不深，导致制定的下一阶段目标模糊，这一系列工作在企业经营过程中没有起到为企业导航的作用。
3.绩效管理被绩效考核替代
大部分工业企业把绩效管理与绩效考核同化。实际上，考核是管理的一个步骤，企业管理者把绩效考核当成对员工的约束工具，试图制定出使员工效率最大化的绩效目标。另外，看中量化考核的结果，不能客观的衡量出员工实际工作的投入与产出，使部分员工产生抵触情绪，降低企业整体绩效。
4.考核与其他部门联系不紧密
部分企业在对考核绩效表的填写过程中，营销部门的工作人员对其重视不高，总认为自己的工作效率还得自己解决，与人力资源部门无关。信息传达不到位导致结果反馈程度低，更造成目标制定不准确，致使企业利益受损。或者只注重形式，企业虽然定期进行绩效考核，激励员工工作热情，但是管理者并未从考核结果中联系整体部门间合作模式等方面考虑出问题症结所在，进而为员工指导帮助，而只是继续主观的调节阶段目标，以期望企业利益增长。
二、中小型工业企业人力资源绩效管理的建议
1.建立健全人力资源绩效管理体系
建立健全管理体系对考核全过程至关重要，下图是对营销策略实施员工的绩效考核建立的过程模型。营销策略是企业管理者站在企业发展战略的角度上制定的针对当下所发现的市场机会的阶段性策略。而策略的实施执行者便是企业的员工，他们掌握着大量客户、市场等关乎企业生存发展的情况和资料，他们第一时间了解企业管理者们的策略的实施情况，如果他们及时反馈实施效果，供策略制定者改进，企业利益将会大大增加。所以，人力资源管理部门对实施营销策略的员工的绩效管理尤为重要。营销部门制定出营销策略，将其交给员工，并针对员工个性和能力分配不同的任务。员工将改进意见反馈给营销部门的策略制定者。经过一个周期后，人力资源部门对员工进行绩效考核，对考核结果进行剖析，再与营销部门开会对结果共同讨论，提出新的改进方案，从而进入下一个周期的工作。这整个过程体现了人力资源绩效管理如何配合企业战略对员工进行管理,其中,与员工提出的关于策略执行方面的反馈意见不同,人力资源部门向营销部门提供的反馈意见是关于员工的个人行为意见或团队组织意见,这样使营销部门在以后的工作分配环节更加轻松并且准确。
2.强化人力资源绩效管理理念
中小型工业企业不能因为企业规模的问题就弱化人力资源的管理，尤其对企业高层管理者来说，反而更应注重与员工的沟通交流，认识到人力资源的管理应当作为企业的核心管理内容之一。在绩效考核结果中寻求增加企业整体利益的途径，同时具体的制定出下一阶段员工应该达到的工作业绩。
3.努力营造高绩效的工作氛围
中小型工业企业的企业文化的塑造应该是一个持续增长以达到浓厚的过程。要做到：一是要在企业不断成长的过程中，管理者的个人魅力、团队精神等因素烘托出高绩效、高积极性的工作氛围；二是树立奖惩分明的严肃态度，明确规范的管理制度；三是引导企业员工不断积累工作经验，不断接受新知识，不断培养正能量，提高员工对工作内容的充实感。增强工业企业生产环境下的工作热情。
4.强化考核结果制定计划环节的实施力度
摆脱绩效考核替代绩效管理最佳方式是使对考核结果剖析得出相应方案从而制定出未来工作计划的环节真正实施起来。对考核期内的员工进行细致深入的了解，使考核期的结果剖析正确率增加，从而使下一阶段工作的计划准确率和适用率增大，提高企业整体绩效。并且，参加考核员工的直属管理者要持续观察该员工的改进情况，时时指导，以提高工作绩效。
5.加强人力资源部门与企业其他部门的联系
企业绩效管理范文6
虽然绩效管理在很多燃气企业已经应用，但是，其中存在的问题仍然很多，主要表现在如下方面：企业的中应用仍然存在较多的问题，具体表现在以下几个方面：首先，绩效考核依据的标准不明确，由于绩效考核涉及的方面比较多，考核标准也不统一，有部分主管人员甚至以主观意志进行评价和考核，使绩效考核的结果不全面，有失公允，也易引发企业内部矛盾。其次，绩效考核的实际操作性不强，很多企业虽然设定了绩效考核的总目标，但是在具体实施过程中，缺少具体的量化考核指标和实施细节标准，导致考核结果不准确。再次，绩效考核方式单一，多数是上级对下级进行考核，或者由部门主管统一考核，考核结果易受到个人情感因素的影响，其客观与公正性大打折扣。最后，绩效考核结果透明度不高，存在暗箱操作的现象，既不利于调动企业员工的积极性，也不利于企业的长期发展。
二、构建燃气企业绩效管理体系的路径分析
绩效考核是燃气企业选人、用人、留人的重要参考因素，因此，在企业管理中，绩效考核不应仅仅停留在薪酬分配上，而应从企业总体战略和人力资源战略高度出发，充分挖掘绩效考核内在价值，体现绩效考核的精神动力，在提高员工薪酬满意度的同时，更能有效激发其工作积极性。构建绩效管理体系，就是管理者要与公司员工共同制定绩效计划、实施绩效目标、评估绩效目标、应用绩效成果以及提升绩效目标等，将绩效考考核管理贯穿到企业动态发展的全过程。
(一)成立专门的绩效考核小组，进行精细化绩效考核管理
在企业基层、中层和高层等各层级员工中，选择合适的人员，共同组成绩效考核小组，根据企业经营管理实际和员工的情况，有针对性地制定科学、合理的绩效考核细则，减少个人主观意识对绩效考核的影响，保证考核结果的客观与公平。
(二)科学设定薪酬体系，强调能力与技术
在企业薪酬管理中，应当充分体现科学合理分配、人性化管理。绩效考核应当根据员工职位等级区分绩效待遇，结合员工的职称、工龄、业绩等综合考虑，向高技术岗位和突出贡献的员工倾斜，以此来激励员工，提高工作效率，促进员工自身发展。比如，技术服务企业可以设定岗位等级系数，以系数来区分岗位绩效工资待遇；或者设置技术补贴、职称补贴等，并设立专业技术贡献资金项目，每年奖励突出贡献的员工，通过多种途径满足员工的薪酬要求。
(三)执行定量绩效考核，注重对员工进行精神绩效考核
精神绩效考核是企业对员工创造价值的认可，也是员工在企业不断进步和提升的动力。在现代企业管理中，企业应当与时俱进，开拓创新，将绩效考核的“薪酬性”上升到“精神和价值”的层面，加强对员工的精神鼓励，使企业薪酬管理标准化、精细化、制式化，提高薪酬管理效率，实现企业经济效益最大化。
三、燃气企业提升绩效管理有效性的策略
(一)加强绩效考核宣传工作，提高员工对绩效考核的认识
由于对绩效考核的缺乏清晰的认识，有的燃气企业员工对开展绩效考核的态度不积极，传统单一方式的绩效考核，也很容易成为管理层管控员工的手段，这都会影响到绩效考核的有效性。因此，燃气企业应当对绩效考核工作加大推广力度，通过会议、多媒体、通信等各种手段，对员工进行绩效考核教育，增进员工对绩效考核工作的理解和支持，使其认识到绩效考核的重要性，从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。
(二)进一步完善绩效管理体系设计，切实体现其应有的价值
燃气企业的绩效管理体系设计，应当基于企业发展实际，具有针对性和时效性，以体现绩效考核应有的价值。首先，在制定绩效考核指标体系前，要充分借鉴国内成功企业的案例。其次，要参考同行业兄弟企业的绩效考核工作经验，取其精华去其糟粕。再次，加大对绩效考核指标体系设计工作的支持，配备专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。
(三)对绩效考核过程加强监管，确保绩效考核公平、公正
首先要制定一套完善的绩效考核管理的制度，绩效考评小组要各司其职，尽职尽责地做好本职工作。其次，要将考核结果以合理的形式进行公开，接受员工监督，杜绝绩效考核的形式化、表面化、主观化，甚至弄虚作假现象的发生，大大提升绩效考核的有效性。再次，要将绩效考核结果与其他管理工作有机结合，使之互相促进，相得益彰，进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。最后，要制定完善的绩效考核监管制度，确保对每一个考核过程都有相对应的监管标准，对绩效考核全过程进行监督管理。
四、结语
