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与员工沟通技巧总结范文1
无数事实证明，国有企业基层党支部大量的工作，其实就是花时间、花精力、花工夫，通过立体、交叉、全方位、多角度的行之有效的方式方法，真诚沟通、有效沟通，让广大员工安心工作、爱岗敬业、刻苦钻研、岗位成才。因此，作为国有企业的基层党支部书记，具备一定的沟通能力、掌握一定的沟通技巧是最基本的要求。
一、沟通时机选择准确。
从心理学的角度来看，人们在进行思想、感情、语言交流时，如果时机不当，沟通的效果就会大大降低，有时还会适得其反，不但起不到沟通的目的，甚至还会引发问题、激化矛盾、影响稳定。服务大局促稳定是硬任务，党支部要完成这一硬任务还应学会软方法。因此，党支部书记在选择与员工的沟通时机时，一是不要在某位员工犯了错误刚被处理，其戒备心理严重时与其沟通，这时候对方主观上可能存在偏见，要待事情“冷却”、“放置”一段时间后再去沟通。二是不要在某位员工情绪不稳、心情烦躁时与其沟通，这时候所说的内容很难吸引对方的注意力，自然不会取得预期的效果，要待其情绪正常、心情平静时再去沟通。三是不要在某位员工刚刚干完重活、身体劳累不堪时与其沟通，这时候对方无论从身体上、还是从精神上都比较疲惫，极易出现随口作答、勉强应付的现象，要待其身体恢复、精力充沛时再去沟通。四是不要在某位员工工作繁忙、时间紧迫时与其沟通，这时候的沟通不但会给安全生产造成一定的隐患，而且即使能够勉强进行下去，对方也会显得心神不定，没有心思和你讲话，要待其忙完工作、时间充裕时再去沟通。
二、沟通态度诚恳热情。
沟通的立足点是要用真情去关心员工、理解员工、帮助员工。俗话说：“感人心者，莫过于情”。人在本性上最深的企图之一就是被钦佩、赞美、尊重。党支部书记找某位员工沟通谈心，刚开始的时候对方注意的往往不是你的道理，而是你的态度和感情。因此，在沟通的初始阶段，如果不能先想方设法搭起感情的“桥梁”，努力消除员工心中那堵无形的“高墙”，那么即使是再好的道理对方也很难听进去，往往是费了很大力气却是事倍功半。沟通的最终目的是解决思想问题，但首先必须解决感情问题。党支部书记只有把被沟通的员工看成是是朋友，而不是下属，嘴里说出的道理才会亲切，讲出的话语才能动人，才能说到对方的心坎上，给人以正中下怀、茅塞顿开的感觉。这就要求在与某位员工沟通时，一定要做到员工有气帮其消气，员工急躁你不着急，员工无礼你要有礼，用自己的真情主动创造坦诚沟通的良好氛围，从一点一滴做起，细致入微地与员工接触，循循善诱地引导对方进入沟通的主题，为沟通的顺利进行奠定一个良好的基础。
三、沟通方法因人而异。
在现实生活中，每个人的思想认识、文化水平、工作能力、环境影响、性格特点都是有差异的。因此，党支部书记就要从每名员工的实际出发，具体问题具体分析、具体情况具体对待，一个台阶一个台阶地向上攀登，一个脚印一个脚印地向前迈进，而不能急于求成，寄希望于一步登天。在这个过程中，员工的情绪、心态很重要，经典理论家很重视这一点，称为“晴雨表”。对自己的问题顾虑重重、害怕所犯的错误传扬出去的员工，党支部书记要站在对方的立场上理解他的苦衷，真诚地保证绝不扩散了解到的重大问题或个人隐私，使员工心中的“石头”落地，敢于坦诚相见。对存在缺点和不足的员工，党支部书记要诚恳劝导，不怕麻烦，像绵绵细雨、涓涓溪流那样接触问题，切忌“久旱不管、一下就满”的交流方式。对觉悟较低、性格特殊的员工，党支部书记要善于从对方的真实想法和具体要求谈起，先回避其十分反感、容易“卡壳”的问题，逐步诱导，努力启发，使员工在不知不觉中逐渐接受观点。总之，党支部书记在与每名员工交流之前，都要提前做好各种准备，全面了解员工个人及家庭的基本情况，同时精心设计交流方案，仔细考虑交流效果不好甚至无法进行时的应对措施，做到有备无患，万无一失。
与员工沟通技巧总结范文2
关键词：有效沟通 绩效管理 作用
一、“有效沟通”的内涵
所谓有效沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，促使对方接受。有效沟通是一种动态的双向行为，是双方都能够接受的沟通，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法，才具备有效沟通的意义。
二、有效沟通在医院绩效管理中的重要性
医院绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流沟通的过程。绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平，医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容。
根据绩效管理的定义不难得知：沟通贯穿绩效管理的全过程，是医院实施绩效管理的“剂”，也是医院绩效管理的核心和灵魂。有效沟通更是对医院绩效管理成败与否起着至关重要的作用，它能够降低医院管理风险，化解医院内部矛盾，提高工作效率，帮助员工正确理解医院决策，提高员工的满意度和工作绩效，从而推动医院战略目标的达成；缺乏有效沟通的绩效管理，不能称之为真正意义上的绩效管理，至少在某种程度上是不完整的绩效管理。
三、医院绩效管理中存在的沟通问题
1.沟通机制缺失
很多医院尚未建立起公开、透明的绩效沟通机制，绩效沟通缺乏制度保障，医院上下级未形成沟通的管理习惯和医院文化，必然导致绩效沟通的缺失或不到位：一方面，管理者实行暗箱操作，绩效考核方案、指标、细则、考核结果如何运用都被当作医院“机密”；另一方面，缺乏有效的反馈渠道，员工的绩效偏差得不到及时、有效的指导与改进。
2.沟通消极、被动
许多医院管理者仍偏重以“物”为中心的传统人事管理，以自我为中心，权力等级观念强，而忽视了以“人”为中心的现代人力资源管理。体现在绩效管理工作中，管理者仅注重指令性任务和工作标准下达，而对员工是否理解并接受不置一顾，很少积极主动给员工反馈考评结果及改进建议，结果往往是员工被扣钱后找医院“扯皮”，管理者才被动应付。
3.缺乏有效沟通的方法
管理者沟通目的不明确、方法不得当，不知道如何沟通、不知道沟通什么内容，缺乏必要的沟通技巧和方法，不仅沟通效果不佳，甚至容易激化管理者与员工之间的矛盾。
四、有效沟通在医院绩效管理过程中的作用
绩效管理可以分为绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进四个阶段，有效沟通在不同阶段侧重点和作用各不相同。
1.目标确定沟通
目标确定沟通即医院管理者确定医院发展的蓝图和近期要达到的目标，并通过沟通与员工达成共识的过程，目标确定沟通是绩效管理实施的基础。如果员工对绩效管理体系缺乏了解，一谈到绩效管理，他们就会存在明显的抵触情绪，会认为绩效管理是医院想方设法克扣他们奖金的手段和借口，员工的这些心态与看法，反映出员工对医院绩效管理体系的不接纳和不信任，根本原因在于医院管理者忽视了医院绩效目标确定过程中的沟通问题，员工不知晓、不认同的绩效管理体系，无论它制定得多么完善，也只是管理者纸上谈兵、闭门造车，实施起来困难重重。
因此，在实施绩效管理前，医院管理者首先应纠正员工对绩效管理的认识偏差，要与临床、医技科主任充分沟通，立足医院和科室实际情况，结合医院愿景，制定一个富有挑战性和激励意义的绩效目标，然后将绩效目标层层分解给各科室共同完成。目标分解后，要对全院中层干部和员工进行自上而下的沟通和宣传，要把医院实施绩效管理的目的、意义传达到位，让员工了解和熟悉医院绩效管理体系，认同医院的绩效目标，让全体员工心往一处想、劲往一处使。宣传、沟通的模式可以采取全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等多种形式。经过层层有效沟通，全体员工才能对医院实施绩效管理的目的、意义和重要性产生正确、清醒的认识，能使医院管理者和员工的绩效目标达成一致，激发员工的责任感和使命感，让员工能主动参与到医院绩效管理活动中，为绩效考核的顺利开展奠定良好的群众基础。
2.绩效考核沟通
在绩效考核的实施阶段，有效沟通可以让员工及时发现工作中遇到的问题，及时纠正员工工作中出现的偏差，帮助员工顺利达成工作目标。考核者应将正确的工作目标、工作任务和工作方法传递给员工，让员工明白自己应该做什么，怎么做好，做的好的奖励措施是什么，做的不好应该如何改进，使员工能够将正确的绩效标准自然而然与实际工作相结合。除此之外，考核者还应当切切实实为员工改进工作绩效提供技术和资源支持，激励员工推广使用和创新医疗领域新手段、新方法，不断改进工作方法，提高工作质量和工作绩效。
由于绩效考核结果与员工绩效直接挂钩，关乎员工切身利益，如果绩效考核如果流于形式、走过场、忽视沟通，那么一定会激化考核者和被考核者之间的矛盾。反之，考核者如果能够客观、公开、公平、公正地实施考核，并能与被考核者进行有效沟通，不但可以化解矛盾和分歧，还能提高被考核者对考核结果的可信度。考核者要告诉员工，绩效考核不是为了挑毛病、找不同员工之间的差距，也不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或职称的标准，其根本目的是为了让他们扬长避短，不断提高工作能力并持续改进工作绩效。
3.绩效反馈沟通
绩效反馈即考核者与被考核者就考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，绩效反馈是绩效管理过程中的重要环节。由于绩效考核结果与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性自然是员工关注的焦点。考核过程是考核者履行职责的能动行为，不可避免地会掺杂某些考核者的主观意志，因此这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈则较好地解决这个矛盾，它赋予被考核者知情权、发言权，还可以让被考核者通过程序化的绩效申诉，有效降低考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之间找到了结合点、平衡点，对整个绩效管理体系的完善能起到积极作用。
绩效反馈沟通的形式多种多样：可以召开总结大会，把绩效考核过程中发现的工作亮点、创新思维进行传达和通报；也可以让在绩效考核过程中发现的优秀管理人才和工作上有突出贡献的员工进行经验交流；还可以与直接与员工进行绩效面谈（互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等）等等，让员工了解自己在本考核周期内的业绩是否达到预先设定的目标，行为态度是否合格，在员工中树立学习的榜样，使员工在以后的工作中更有目的性和针对性。
4.绩效改进沟通
绩效改进是确认员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，持续改进员工能力和绩效的过程。绩效改进过程沟通要求管理者对员工在绩效反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者不适当的目标完成方式进行跟进和监督，看看员工是否采取了有效的措施予以纠正，并创造性的提高。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施过程沟通相互穿插，绩效实施沟通既对本阶段目标执行情况进行沟通，又是对上一阶段绩效改进情况进行沟通，总这个角度来讲，绩效改进沟通其实贯穿在绩效管理的全过程。
综上所述，有效沟通在绩效目标确定、绩效考核、绩效反馈和绩效改进四个阶段都有着非常重要的意义和作用。医院管理者在实施绩效管理的过程中，如果能建立良好的沟通机制，积极、主动地与员工进行绩效沟通，并讲究沟通技巧和沟通方法，会有事半功倍的效果：管理者与员工的关系会更融洽，员工的绩效会逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高，医院和个人就能实现共赢。
参考文献
[1]张玉韩.医院绩效管理中沟通的缺陷及对策[J].中国健康资源，2008（11）
与员工沟通技巧总结范文3
摘要：本文概述了企业沟通管理在当今时代的重要意义，并针对现代市场竞争日益激烈，企业内部沟通与外部组织沟通需求日益增多的现状，提出提高企业沟通管理的一些意见，以供参考。
关键词 ：策略完善企业沟通管理
对于任何组织及个人，沟通的重要性不言而喻。沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间的沟通是管理意识的精髓。沟通不仅能增强组织成员之间的凝聚力，还能大大提升团队的工作效率。著名管理大师彼得·德鲁克明确的把沟通作为管理的一项基本职能：无论是公司决策前的调研分析与论证，还是生产销售计划的制定、日常工作的组织、企业内部人事的管理、部门之间的协调以及与外界的交流，都离不开沟通。如果沟通顺畅，上下合力，一个团队所爆发出来的能量是巨大的。
1 企业沟通管理的重要性
企业沟通分为内部（针对企业员工）及外部（针对客户、政府、媒体）两个部分，企业的机构越是复杂，其沟通管理遇到的障碍越多，效率也就随之降低。
1.1 良好的内部沟通有助于企业将核心价值观、企业文化、发展目标等重要信息传递到每个员工心中，同时，通过双向沟通反馈，及时了解到个人及群众的想法观点，有助于提高企业凝聚力，更好的完善员工间的工作协调配合，革新企业决策制定过程，做到群策群力与时俱进。
1.2 良好的外部沟通，可以有效地塑造完善企业形象，更好的和利益相关者交换信息。未来学家奈斯比特指出:未来的竞争就是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上，而有效沟通的基础在于沟通中的信息传递。
因此，加大企业对企业沟通管理的重视，制定企业传播策略，提升企业沟通管理技巧，成为现代化企业提升对内对外的沟通管理能力及效率的关键手段。
2 如何做好企业的沟通管理工作
2.1 从战略角度重视沟通管理
资本和信息技术的全球化已经使每个企业面临更大、更广阔的商机和更加复杂多变的市场环境。企业具有更大的灵活性、更快的效率、更完善的企业形象来开展新经济时代的商务。许多现代化大公司都把负责沟通的职能部门提升到企业组织的最高管理层面。这一高级职能部门在传统人事部和公关部的基础上拓展了一些分支机构，进一步细化工作职能，以适应不同的沟通对象(如员工、客户、政府、媒体等)和不同的沟通任务。这些分支机构隶属企业沟通部，由沟通部统一管理，统一分工，各有特长。这种管理模式能够使沟通部的决策具有战略意义，有利于树立统一的整体形象。
2.2 对外完善沟通策略
外部组织的有效沟通，体现在将企业的核心价值、态度、情怀传递给利益相关者，建立积极正面的企业形象。首先，信息是沟通中的主要内容，针对不同利益相关者制定合理合适对胃口的信息，也是企业沟通管理的一项重要任务。在“大数据”时代，借助日臻完善的调查分析手段，有效并有针对性的对不同利益相关对象进行分析，进而“量身定做”传播信息。另外，信息化时代的到来，让传播途径更加丰富多彩，从早期平面媒体、电视广播等单方向的传播，变为互动性更强的微博微信。选择好的传播途径，有助于信息更直接的传播到所要影响的对象中，另外互动的方式，也可以帮助企业了解信息的到达程度，吸收程度和影响力。这样借助现代化的分析传播手段反复修改和制定策略，完善企业传播及沟通机制。
2.3 对内提高管理者的沟通技巧
管理者的一项重要职能就是对内将企业未来的发展方向、绩效等内容准确的传达给每一位员工，并且积极引导他们为企业发展而努力，同时注重员工反馈信息的收集与整理。目前，大多数企业管理者在传达信息方面效率很高，但在员工信息反馈的重视与收集，以及建立良好的双向交流机制方面尚有欠缺。职工较管理者而言，有更多机会直接接触顾客，了解顾客更多真实意见，因此管理者必须有效的进行员工反馈信息的收集整理和分析，不仅包括信息的事实内容，还应同时记录员工的情绪，可以借助会议、专题小组、录像、录音带、电子邮件、内部通讯、公文、通报等渠道进行员工反馈信息的收集。同时应鼓励管理者与员工的双向交流。实行管理者开门办公，员工随时可以进入管理者办公室，进行交流与沟通。了解员工需要企业提供何种支持以及投诉与抱怨的主要内容。管理者是否掌握了沟通技巧对沟通的有效性产生最大影响。沟通部门的战略地位及对企业发言人的公关培训是必不可少的。利用先进的信息技术和强有力的数据分析，管理者的“倾听”途径日益丰富，双向沟通实时互动已成为趋势。
3 总结
综上所述，随着我国市场经济的快速发展，企业之间管理层面的竞争从某种程度上能反映出企业的发展状态。企业若要争取竞争的主动权，就必须在管理水平上下功夫。对于企业而言，如何协调内部关系，合理组织内外部组织结构的沟通是管理成败的关键所在。不可否认，目前有许多企业的沟通管理工作都存在一些问题，但是在数据化、信息化的时代，通过多样化的沟通策略企业的沟通管理必然会得到进一步加强。
参考文献：
[1]高凯宾.浅析企业的危机沟通管理及实施策略[J].市场周刊(研究版)，2005(08).
与员工沟通技巧总结范文4
【关键词】组织管理，管理模式；沟通有效性
一、绪论
随着社会的发展，管理沟通逐渐在一个企业当中占据着相对重要的地位，一个企业的员工能否有效的进行沟通将对信息传递产生直接的影响。企业如果没有完善的内部沟通机制，将会对该企业未来的发展产生极为不利的影响。组织管理就是让人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么、工作者承担什么责任、具有什么权力，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。良好的组织管理可以有效地协调组织内的各种信息和资源，提高组织的工作效率，以期顺利地达到组织目标。
二、核心概念
1.组织管理
组织管理是指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。让员工明确组织的工作内容、工作者承担什么责任、具有什么权力、去调节组织结构中的关系，只有这样才能避免由于职责不清造成的执行障碍，保证组织目标的实现。
2.管理沟通
管理沟通，从其概念上来讲，是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物，是企业管理的有效工具。沟通还是一种技能，是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥。
3.有效沟通
有效沟通越来越多的被应用在企业管理上，所谓有效的沟通，是通过听、说、读、写等载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式将思维准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。
三、影响企业有效沟通的因素
1.管理者角度
（1）管理者的领导态度及风格
一个领导的态度会影响双方的之间的有效沟通，如果领导对员工本身带有看法或偏见，会产生沟通过程的无意间针对，不能客观评判事情，造成沟通无效；另一方面，领导者的领导风格在沟通过程中也有着很重要的作用，它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。如果员工并不适应领导的管理风格，那么双方的沟通也会不畅。不同的管理风格会影响到沟通的有效性。
（2）重视程度
如果领导对某产品或项目本身不够重视，他的这种消极的态度会直接挫伤员工的积极性 从而导致整个项目效果差劲。
（3）沟通前的准备及过程中的沟通技巧
领导在不了解此产品的情况下就胡乱对此产品指手画脚、胡乱指导，只会引起员工的反感 不满等情绪；而且在沟通之前，领导本身心绪不佳，不适宜沟通都会造成沟通不便如果在沟通过程中双方意见不合发生了争执那么会造成双方心情郁闷、导致沟通的无效。
（4）不同的文化、价值观
文化、价值观的不同，会使沟通过程中管理者与员工双方在语言、理解等方面产生不同的也会导致沟通的无效 领导注重的方面可能是员工不会想到的 所以可能造成交谈不畅。
2.员工个人的角度
员工可能无法接受领导的思想、无法认同领导的一些话、不喜欢领导说话的方式以及对领导本身的厌恶与讨厌，都会造成交流的不畅；员工表面顺从领导，表现的十分认同领导的观点，但是实际内心却不认同领导的话而不说明或不愿与领导沟通，害怕得到领导的批评；员工的文化素质有限，且说话的方式 语气不礼貌 与领导的文化素质不在一个水平 价值观不同；员工个人的人际关系不好，甚至与领导的关系也处理不好，同样会导致沟通的不畅。
四、企业内有效沟通的积极意义
1.对企业
（1）有效沟通能够激励员工间、部门间紧密合作
怎样让部门间、员工间的相互交流紧密合作是企业有效沟通能够解决的。有效沟通的企业会为其员工指定较明确的工作目标，将其具体分配到每个员工，使员工的目标同本企业本部门的目标紧密相连，这会让员工意识到自己将要完成的工作对企业的整体目标来说是不可或缺的， 员工能够体会到自己的价值。
（2）有效沟通有利于创造良好的工作氛围
在一个团队里，最主要的就是有效沟通，如果团队每个人之间很少有沟通，就会导致团队死气沉沉，充满了压抑的感觉，就会使得这个团队毫无工作效率可言，甚至身心健康都会受到不利的影响；反之，如果团队中欢声笑语，充满了有效沟通，有问题时及时的进行有效沟通，相互帮助，相互一起解决问题，就会使得团队生机勃勃，充满朝阳，只有这样的和谐工作氛围，才可以提高管理的效能。
（3）有效的沟通有利于集中群体智慧，科学决策
企业在决策前，管理者需要广泛地从企业内部的沟通中获取大量的信息情报作为决策的基础，以便迅速解决问题。沟通对于下属人员尤其重要，如果下属能主动与上级积极沟通，反映真实情况并提出自己的建议供领导者作决策时参考，工作效率就能提高；反之沟通不足、信息渠道不畅，会导致企业管理层作出不切实际的决策。有效沟通有利于促进决策的科学化，多方面的沟通可以集中群体的智慧，开拓视野，弥补认识上的局限，从而使管理者作出正确有效的决策，提高组织的决策力。
（4）有效沟通可以增强企业的凝聚力
对于企业来说，内部员工之间的凝聚力是不可或缺的重要资源，它能够让员工乐意为企业尽自己所能去奉献，进而为企业吸引和留住优秀人才。有效沟通可以帮助企业来增强其凝聚力。
2.对员工个人
（1）有效沟通能够让企业员工明确工作任务和目标
德鲁克给管理下过这样的定义：管理就是确定组织的宗旨与使命 ，并激励员工去实现它。管理者确定每个阶段的目标，积极的与员工进行有效沟通，与员工一起进步，就会让员工的自我价值实现，使得员工很认可企业和有成就感，不仅可以实现制定的目标，还可以提升员工的积极性，员工可以在过程中获得奖励和精神鼓舞，与企业之间实现共赢。与员工的有效的沟通，可以有效的实现组织目标。
（2）有效沟通有利于减少人际冲突，营造和谐的人际关系
人际冲突是任何一个组织都不可避免的问题，存在于人与人的一切关系之中。有效的人际沟通使个人因思想和情感得以表达而感到的心情舒畅，减少人际间的冲突和矛盾的激化。沟通是一个互动的过程，实现建设性沟通需要沟通双方共同努力。良好的组织沟通可以稳定人心、降低离职率、提高满意度和归属感、塑造团结和谐的组织氛围等。
五、做好企业有效沟通，提升企业管理水平――以A公司为例
1.A公司简介
A公司是国内著名的食品连锁公司，1965年成立。目前拥有78家食品销售商店和几家食品加工厂。公司沟通理念一直沿用成立之初的无层级沟通理念，主要采用的也是非正式沟通的形式，领导与员工在创业初期“打成一片”，发展壮大后仍采用越级的下行沟通。常务副总卞大海也一直是和助手走访商店，但是随着企业不断发展壮大，卞大海也不像原来那样有时间经常走访商店，员工纷纷道 “上层领导把我们都忘记了”。
目前发展势头良好，店铺不断增加，但问题也随之产生，公司对外招聘并将外聘人员任命为商店经理，这一行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满。公司没有恰当地处理这个舆论的走势，再加上7月初以来公司还用外聘人员替换了4家店铺的老员工经理，使得老员工的情绪更加激动和不理智，导致了全公司人员的效率低下和服务质量下降等一系列影情况。最近，常务副总卞大海又收到了3位商店经理的辞职信。
正因为这个企业没有及时从小企业转向大企业的沟通方式，没有及时的与员工进行交流、沟通，从而导致这样的后果。
2.对于如何做好A公司内部有效沟通的针对性建议
（1）改变企业落后的沟通形式
A公司一直沿用的是成立之初的领导与员工“打成一片”的沟通形式，发展壮大后仍采用越级的下行沟通，但是因为公司的不断扩张，店铺越来越多，不能够完全照顾到所有一线员工的感受，所以慢慢出现员工的评论――“上层领导把我们都忘记了”。因此企业在不同的发展阶段，需要制定适合本公司此阶段的沟通形式，适应公司发展趋势。
（2）定期召开座谈会
所有人畅所欲言的讨论，多人讨论可以净量减少错误的专制决策。要形成好的企业文化，要让使员工在受到良好熏陶的同时增加员工的积极性和对自己企业的自豪以及认同感。
（3）增加多种沟通渠道
鼓励员工可以以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，“全面参与公司管理”。
（4）管理者需更加细心的对待员工情绪
A公司在发展壮大后的“对外招聘并将外聘人员任命为商店经理的行为打破了一直以来从内部提拔管理人员的传统，引起了老员工的不满和议论”，在这种时候需要管理者正确对待员工的不满，有效与员工进行沟通，将各种招聘渠道的优劣势让员工真正了解到。
六、总结
有效沟通对企业和个人都具有非常重要的意义。从企业长远发展的角度来看，有效沟通能够使得企业真正听到员工的心声，得到一线员工的真实反馈，切实做到“以人为本”。有效沟通可以增强员工的主人翁意识，提高工作积极性和效率，同时在公司内部形成一个和谐的人际关系网。而目前我国大部分企业并没有做到有效的沟通，管理者和员工方面都存在各种问题，对于这些，企业需要从管理者和员工角度针对性的做出一些改变，这样才能保证企业的长远发展。
参考文献：
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与员工沟通技巧总结范文5
关键词：施工企业 绩效
当前，随着改革逐步进入深水区，企业的制度性矛盾越来越突出，企业的人力资源管理也面临越来越多的挑战。在这种新形势下，公路施工企业如何提高人力资源的绩效，继而适应深层次改革的需要，在建设施工市场立于不败之地呢？
1 公路施工企业人力资源绩效管理的特点
与一般意义上的普通企业相比，公路施工企业有自己独特的行业特点，突出地表现为：①点多、线长、面广，流动分散。均为野外施工，环境艰苦。②工作跟着项目走，没有固定的工作场所，一个工程项目施工完成后，转移阵地，到另一个地方施工。③人员相对不固定。项目经理、技术负责人、及负责实验、质检、安全等的人员依据项目情况临时组建，没有相对固定的搭配。以上特点决定了在这些企业的人力资源管理过程中，存在着以下问题和特点：
1.1 战略目标的认同意识相对不高。由于工程施工受政策、资金、气候、季节、地方事务等各种复杂因素的影响，工程项目的工期、成本、利润等等无法做到提前准确预测，所以往往很难提前制定出较为详实的工作目标，工作计划，很难准确判断工作项目最后的各项指标情况，所以，就很难在职工意识中树立起较为明确的战略规划和具体目标，职工对企业制定的战略目标认同度不高。
1.2 对人力资源绩效管理的参与度不够。由于长期在工地施工，只关注于工程施工中的技术环节，在进行绩效管理时，企业员工往往认为那都是人力资源部门的工作，与自己没有关系，即便是绩效考核，也随随便便地填填表而已，并不认真对待。
1.3 岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间的沟通相对困难。由于工程项目多且分散，项目、人员往往分散在全国各地，这使得相互沟通变得困难，尤其是企业的业务部门与垂直管理下的分部门及人员之间，同业务部门而非同项目的人员之间，基层人员和企业中层、上层领导之间，都存在着沟通上的相对障碍。这给绩效管理与评价带来挑战。
2 提高公路施工企业人力资源绩效的方法
2.1 建立适应企业特点的目标管理方法。目标管理就是让员工明白自己努力的方向，只有目标明确了，经理和员工才会共同致力于绩效目标责任制的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。首先是强化教育培训，明确战略规划。战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施的方法、手段。企业应当建立一个长期的、相对稳定的战略规划，不因领导层的变动而随意更改。战略规划作为远景目标，会带给企业员工一个长期的激励。因此，要时常做好战略规划的教育，让员工心中始终有大目标，大方向，始终让自己的职业行为与企业的战略规划保持一致。其次，立足岗位实际，细化分解目标。根据每一个岗位、甚至有时根据每一个人进行具体的目标分解，这样才能不流于形式，使目标可量化，可监督，可考核，具有可操作性。如可结合ISO9000国际标准质量认证管理，每个岗位层层分解目标，从董事长、副总经理，到项目经理、班组长、施工员、质检员等，都有明确的目标责任，各负其责，各自按照自己的目标进行工作，年底按照目标任务进行绩效考核，能大大激发员工的工作积极性，提高工作效率。
2.2 创造全员管理绩效的良好氛围。在很多企业中，绩效管理往往被员工认为是人力资源部门一家的事，与其他部门、其他人员没有关系，公路施工企业因其流动性、分散性大，这种倾向更加明显。这种误解对企业的绩效管理造成伤害。在一个绩效管理优秀的组织，绩效管理的第一责任人不是人力资源部门，而是每一个员工自己。人力资源部门的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具，它只提供方法和工具，不能代替员工去具体地进行绩效的监督与考核，它只能算第二责任人。作为第一责任人的每一名员工负有绩效管理的首要责任，包括对下属员工进行监督，进行激励和考核，对上级部门进行及时的汇报和沟通等等，从而达到提高绩效的目的。
做到全员参与绩效管理，一是要制度约束。企业应当建立完善的规章制度，明确每一岗位、甚至每一名员工的职责、权利和义务，使之熟悉本岗位的操作规程或工作流程，明白应该怎么做，做错之后所要付出的代价，责、权、利分明。二是抓好落实与监督。各职能部门负责人要调动部门全体人员的积极性，落实好各自目标和责任，做好日常检查与监督指导，完成部门绩效。三是持之以恒，形成长效机制。良好的绩效管理模式不是一朝一夕形成的，而是经过长期的严格遵循得来的，全员绩效管理更需要企业全体员工共同创造和维护，只有长期坚持，才能在员工中培养出全员管理的意识并形成习惯。
与员工沟通技巧总结范文6
关键词：管理沟通；激励；作用
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0003-02
随着经济全球化的推进和知识经济时代的到来，企业要想在激烈竞争的环境中保持优势越来越困难，其中，提高员工忠诚度留住更多的优秀人才是赢得竞争胜利的关键因素。而当前企业员工的思想更加独立和特色化，他们的需求也获得巨大的提升，由以前的比较重视生存需要渐转变为更加重视关系需要和成长需要，这就对其企业的管理沟通提出了更高的要求。这时候，良好的管理沟通显得比以往更为重要，员工需要通过沟通来了解企业的发展方向以更好的工作，企业需要通过沟通来为员工创造良好的工作环境以激励员工积极主动工作。
1 理论基础与研究动态
1.1 理论基础
①管理沟通。管理沟通学说的出现，是管理学理论在信息经济时代背景下发展的一种必然结果。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。沟通有广义和狭义之分，不同的学者对其定义不同。本文所采用的广义的沟通：是指人与人之间通过信息媒介进行信息的传递和反馈，以达到相互理解、协调关系的社会交往活动。在企业中，这种沟通更具有导向性和目的性，我们将其延伸为管理沟通（也称为组织沟通），是指组织内部或组织之间为了达到相互理解、协调关系，实现组织目标，而进行的信息交流的过程。管理沟通作为高层次的人类沟通，不仅涵盖个体间的沟通交流，还包含群体之间的沟通，是管理的基本手段，是管理者的日常工作，主要解决的是现实管理活动中发生的组织与组织之间、人与组织之间、人与人之间的沟通问题。随着经济社会的发展，员的需求层次的提高，管理沟通在企业管理中发挥着越来越重要作用。
②激励。所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。激励是利用某种有效手段或方式调动人的积极性的过程。在管理中，激励就是指激发和鼓励员工朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。激励作为人力资源工作中的催化剂，在企业发展过程中留住人才起着重要的作用。如何调动员工工作的积极性和主动性是直接关系到企业生死存亡的关键。在激励中，将员工的需求与激励结合起来是非常重要的工作。社交是人的基本需要，沟通是满足需要的基本手段，因而沟通也是一种有效的激励。
1.2 研究动态
管沟通学说作为一门学科在中国发展还很稚嫩，中国国内学术界对它的正正研究最早也就开始于1997年。当时中国人民大学出版社出版了原版书籍《Effective Communication》，译作《有效的沟通》。自此，学者开始了对企业管理沟通进行研究。袁建文（1999）通过分析有效沟通的障碍来提出促进沟通效率的方法。张霞、胡建元（2005）通过详细阐述管理沟通的12中障碍，并且提出了相应的对策来说明在工作中有效改变沟通的方式能达到提高工作绩效的目的。也有一些学者将管理沟通与激励联系起来展开了一些研究，姚丽萍（2007）将管理沟通分为目标下达、实施过程和绩效评估三个阶段来分析每个阶段用什么样的方式既能达到沟通的目的，又能起到激励的作用，并且探讨了管理沟通中的激励技巧。马梦娜、戴莉（2009）论述了沟通与情感激励的关系，她认为沟通是情感激励的最直接有效的方式，情感激励可以通过关心、赞美、沟通、信任等方式进行，人与人之间的情感交流大多是通过谈话沟通来完成，它是情感激励的桥梁和纽带。
总的来说，之前的研究为我们证明了管理沟通对企业的发展具有重要的作用，但是对于如何在企业激励中有效运用管理沟通作为激励却少有涉及。实际上，管理沟通在激励中的有效运用对于留住人才，促进企业发展更具有决定性的作用。
2 一家科技型中小企业的沟通激励
笔者在读MBA期间进行了一次实践调查，主要是了解研发人员的激励需求，我们以合肥一家科技型中小企业为研究对象，组织了一次研发人员的激励满意度调查。通过问卷调查我们对研发人员激励的满意度和相关需求的有了一些了解，并且得出管理沟通在企业对知识型员工的激励中起着非常重要的作用。
根据调查我们得知公司在对研发人员的绩效考核、奖金分配、奖项认识、领导关怀和精神奖励上都存在一些问题。在绩效考核上，88.46%的研发人员认为公司对他们的考核缺乏明确的目标，并且没有实施有效的绩效反馈；在奖金分配上，研发人员对公司针对他们设立的重大成果奖、技术创新奖、特殊贡献奖等有没有一个比较清晰的认识，只有38.46%的人知道这些奖项并且对其有激励的作用，并且只有大约20%的人对公司项目研发奖的分配感到满意；在领导关怀上，34.62%的研发人员认为公司的领导对他们是比较关心，会适时的关注员工的动态，其余的都认为领导对他们的关心不够；在精神奖励上，50%的研发人员认为在其工作出色的时，很少会得到上次的及时口头表扬。
为了进一步分析研发人员对公司激励机制的认识与评价，我们考察了跳槽打算与绩效考核、奖项认识、奖金分配、领导关怀和精神奖励之间的相关关系，测度不同激励机制引发研发人员跳槽打算的大小。跳槽打算反映公司激励机制的效果；员工对绩效考核、奖项认识、奖金分配、领导关怀和精神奖励的评价，间接表示公司激励机制的现状。各变量的数据来自前面根据问卷问题给予的赋值。表1提供了各变量间的Pearson相关系数，总体而言，各激励因素变量与跳槽打算均呈负相关关系，其中以领导关怀、奖项认识、精神奖励相关性较显著，其中领导关怀与跳槽打算负相关系数为0.502；各激励因素变量之间亦存在一定的相关关系，且基本为正相关，其中较为显著的有绩效考核、奖金分配、领导关怀，其相互促进作用较明显，这表明需要发挥这些因素的协同效应、共同激励研发人员的水平。
从上面的阐述和分析可以看出，绩效考核、奖项认识、奖金分配、领导关怀和精神奖励之所以影响激励的发挥，最终的原因是没有实现有效的管理沟通。这无疑表明了管理沟通在公司实施激励时非常重要，它是激励措施获得成效的第一步。一方面，管理沟通是领导者激励下属，实现领导职能和提高员工满意度的基本途径。我们只有通过与员工进行有效沟通，让其清晰公司的相关政策和措施，充分做好绩效沟通和反馈工作才能真正地激发他们的工作主动性和积极性。另一方面，激励的相关理论也告诉我们，激励必须要考虑员工的需要，适时、适度地做好沟通工作以达到精神激励的作用。研发人员的需要更是不同于一般员工，他们的需要个性化、多样化，并且主导性需要是自我实现。因此公司在对研发人员进行激励的时，必须进行有效的沟通，不断了解他们的需求及变化，才能有针对性地采取激励措施。
3 管理沟通在企业激励中的运用
随着企业管理机制的不断完善，管理沟通已经引起了企业家们的高度重视，并且他们也认识到管理沟通是他们构筑企业竞争优势的必然举措。企业要成功的实现管理沟通在企业激励中的运用，虽然没有非常成功的模板可循，但是从一些企业成功的经验中可以总结为以下几个方面。
3.1 倡导管理沟通的企业文化
管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。所以我们企业应该通过企业文化的建设和塑造，来促使全员沟通理念的树立，具体到执行层面就是要建立良好的内部沟通机制（由于本文讨论的是管理沟通在企业内部激励员工问题上的运用，所以就只讨论内部沟通机制，不讨论外部沟通机制），从而为员工创造人人想沟通、时时可沟通、事事会沟通的良好工作氛围。这样就能使得管理沟通的积极作用能够与企业文化有效的相结合起来。首先，企业要建立健全规范的会系统，使公司各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕企业各项指标的完成统筹执行。其次，定期针对全体员工开展“合理化建议”活动，从而给大家提供一个交流的平台，共同为公司的发展献言献策。再次，定期举办一些联欢会、运动会、集体旅游活动等，并且邀请员工家属参加。这不但能够促进员工在工作中互相交流、协作互助、共同分享，而且也给公司上层领导与员工之间提供了互动的机会，从而激励大家团结合作，起到凝聚企业力量的作用。最后，要注意沟通在精神激励中的重要作用。通过与员工的沟通很多时候都能过及时解决员工工作和生活中的一些问题，这样在一定程度上也能够避免员工由于心理问题而引起事故性事件。
3.2 重视目标激励中的沟通
联想集团董事会主席说过“目标是最大的激励”，企业目标是企业凝聚力的核心，它能够在理性和信念的层次上激励员工。然而企业在实施目标激励过程中，最重要的就是做好沟通工作。首先，企业应该将组织目标进行宣传，让员工更加了解企业的发展方向以及自己在企业目标实现过程中的作用。其次，要对员工实施好目标管理，分阶段、渐进地将他们个人目标与公司的目标有效结合起来。最后，根据确立好的阶段性的激励目标，要严格按照目标分解过程中明确的权、责、利执行。这样主要才能促使员工对公司产生强烈的感情和责任心，自觉地做好工作，并且努力为公司的发展奋斗。
企业要想发挥好目标激励的作用，就一定要对员工做好目标管理的工作。这就要求企业在实行目标管理中注意：一是企业在确立员工目标的时候要尊重打击，平等待人，与员工沟通交流耐心倾听他们的意见，从而帮助员工发展一致性和支持性目标。二是领导在目标实施过程中要进行管理和沟通。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。总之就是要在实行目标管理中让员工明白企业的发展和效益与自己的利益密切相关。只有这样就能有效激励员工对企业产生强烈的感情和责任心，自觉的做好本职工作和为企业的发展而努力奋斗。
3.3 重视绩效面谈
绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。当前，为了提高效益，企业都会采取不同的方式对员工进行考核，但是很多时候他们都只作考评而不将结果反馈给被考评者，这样考评就失去了激励的特有功能。通过绩效面谈，可以让被评估者了解自身绩效，强化优势，改进不足；同时也可以将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。绩效面谈不仅仅是绩效反馈的一种方式，它还是管理者同员工之间心灵的交融和价值取向的趋同，它仿佛灯塔，激励指引着员工绩效提升的方向，鞭策着管理者完善企业绩效考评制度，改进绩效面谈的技巧，从而提升人力资源管理的整体水平。
4 结 语
总之，管理沟通在企业管理的过程中每天都在发生，只是对象、内容、目的各有不同，但是如果能利用沟通技巧融入激励因素，则可以达到事半功倍的目的。面对日益竞争激烈的环境，企业也只有运用好管理沟通的力量充分有效地管理和激励员工，才能最大限度地发挥他们的积极性、主动性和创造性，从而为企业的发展做出最大的努力。
参考文献：
[1] 吴元其,戴强,陈家田,等.管理沟通—理论·务实·趋势[M].合肥:合肥工业大学出版社,2011.
[2] 朱志忠,唐和平.组织行为学[M].北京:北京大学出版社,2006.
