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项目经理职责范文1
现场项目经理需要良好的团队合作和协调能力，较好的与人沟通能力;以下是小编精心收集整理的现场项目经理工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
现场项目经理工作职责11) 是项目合同执行责任人，对项目设计质量负责;
2) 参加合同编制与评审，了解本项目的工作目标，工作范围，制定本项目的设计进度计划，质量计划;
3) 负责组织项目团队按合同要求及公司颁布的有关技术管理流程和规定完成相关服务;
4) 负责本项目机电各专业设计人员间的管理、协调及工作安排;
5) 负责本项目外包团队的协调管理及付款安排;
6) 及时组织在业主、设计院、酒管、其他顾问公司间的沟通和协调，通过有效的技术和管理交流以确保完成合格的机电成果;
7) 与经营部协作，跟踪本项目的收款计划及收款进度，为本项目的收款主要责任人;
8) 负责与项目公司甲方的日常沟通协调，保证项目上双方的交流顺畅;
9) 参与项?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡目计拦ぷ?
10) 定期向直属上级汇报项目的进展情况;
11) 公司安排的其他工作。
现场项目经理工作职责21、负责项目发运现场管理工作，途中押运工作
2、与客户对接，有较强的现场沟通能力
3、可以独立完成项目现场勘验，制定运输方案以及报告
现场项目经理工作职责31、作为公司在施工现场的代表全面负责组织现场的管理工作，与业主或施工分包方联络协调，履行合同义务和权力。
2、负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度等目标全面负责。
3、负责与项目相关部门之间的内部沟通协调。
4、组织施工工程档案资料的报验、整理、归档和移交，组织办理工程验收及相关工作。
现场项目经理工作职责41.工程公司所辖工程项目的施工组织工作，防水施工项目现场管理;
2.工程项目预算的编制;
3.工程资料编制(报验资料、验收资料、结算资料);
4.协调业主、施工单位和监理单位之间以及与其他各专业之间的关系;
5.施工过程中，负责防水施工质量、进度和成本的控制，解决施工中出现的具体专业技术问题;
6.建立施工标准化系统;
7.领导交办的其他工作。
现场项目经理工作职责51、计划管理：组织制定项目工程进度计划，定期检查工程进度计划的执行情况，并采取有效措施解决施工进度中存在的各种问题。
2、技术管理：参加项目前期规划设计的方案讨论;
参与施工图设计阶段和优化阶段的具体工作;参与设计技术部进行施工图交底，组织项目各专业工程师认真熟悉施工图纸，熟练掌握建筑工程设计和施工技术规范。
3、现场安全文明管理：加强各项目现场安全文明施工管理，会同监理单位共同对施工现场的安全文明施工进行严格的检查和管理，确保各项目工地文明施工达到当地政府部门制定的标准;
负责现场环境的检查、维护等日常工作。
4、质量控制管理：监控工程建设施工工艺和隐蔽工程的质量，并严格审查施工单位上报的各种施工组织和技术方案并监督执行;
5、成本控制管理：强化成本意识，负责严格、合理控制现场的经济技术签证，并按时编制上报项目月度、季度、年度资金需求计划;
严格审查工程款项的支付申请单。
6、合同管理：
参与合同谈判及合同的审查工作：组织项目部全体人员熟悉合同的主要条款;负责施工过程中合同的严格执行工作;
7、负责各施工单位合同执行的后评价考核工作
。
8、现场材料控制管理：负责材料设备现场检查、验收、堆放、材料质量监管把关等现场管理;
9、招投标管理：组织参与编制项目的招投标计划工作;
参与考察工程施工单位、勘察单位、监理单位等，配合成本控制部进行施工单位材料采购的招标、议标工作。
10、搞好项目部团队建设，组织本项目员工的培训、考核工作，通过沟通和激励等方式，挖掘员工潜力。
定期组织召开项目部周工作例会及现场工程协调会，及时解决工作上和工程上存在的各种问题。
11、完成领导交办的其他工作。
全面负责项目部日常综合管理工作。
现场项目经理工作职责61、全面负责项目的工程管理工作，不断完善提升相关管理机制;
2、根据各项目开发计划，制定相应的工程进度计划并监督执行;
3、抓好质量控制点，保证各项目的工作质量、安全文明施工;
4、负责各项目开发的组织、协调和管理，有效进行进度和成本管控;
5、妥善处理与公司内部相关业务线以及施工单位、政府部门的诸多方面关系;
6、及时、妥善处理各项目开发过程中出现的重大问题。
现场项目经理工作职责71、负责项目施工现场协调和推进，并解决项目执行中的各种问题;
项目经理职责范文2
【关键词】基建工程 质量控制 项目经理
一、业主在工程设计阶段对工程质量的控制
1、适用性。适用性是业主对对工程使用功能的控制。适用性就是工程项目要具有良好的使用功能、能达到建设该项目的目的，主要是在项目决策阶段和初步设计阶段的目标要求。业主主要控制在总体布置的位置是否交通联系便利，避免干扰和矛盾；建筑内部是否有必要的照明、动力、通风、防火、防尘等必要设施：建筑形象是否统一有序、体形比例是否适宜、装饰是否明快协调。
2、可靠性。可靠性是业主对设计标准的控制。工程设计标准的选择是为了保证工程安全可靠。就是保证工程项目在规定的设计使用年限内，其大部分或全部的使用价值不致丧失、不致浪费。业主主要要求设计单位做到：功能使用上有效和耐久；建筑结构上保证强度、刚度和稳定：总体规划上满足防灾、抗灾的安全要求。设计标准内容：建筑规模、占地面积、装备设施、建筑标准、配套工程、劳动定员或定额、环境保护、卫生标准，以及防震抗灾级别等的标准或指标。
3、经济性。经济性是业主对设计参数的控制。经济性是指保证工程安全可靠和适用的前提下，做到建设周期短、工程投资低、投入使用后经济效益高。业主在工程设计管理中的主要职责：组织工程设计方案的竞选（或招标），组织工程设计方案的论证和优选；组织工程设计招标，优选项目工程设计单位；提供设计依据和基础资料；提供工程设计标准和工程质量要求；协调工程设计中的接口关系；组织工程设计咨询，审查工程设计文件，优化工程设计。
二、项目经理在建设工程中的责任和作用
第一，对于专业知识的熟知，不仅要掌握土建施工及其管理模式，更要了解水电等相关专业知识，对水电专业一定要有所了解，这对于处理工程质量问题、安排工程进度起直接作用。第二，对于在项目领导工作上，一定要心平气和，要尊重各专业施工管理人员的想法和建议，不能独断专行，广泛采纳意见，遇到一些施工中的细节问题，多多参考专业主管及工程技术负责人（总工）的意见。第三，不仅要主抓工程，尤其重要的是要应酬社会上的一些关系，譬如城管、建委、爱卫会、街道等等部门的检查和处罚，要正确对待，在方式方法上要很讲究，要处理妥当。第四，项目经理在工程概算方面也要加强学习，一些重要的材料，用量和市场价格。设备订货等。第五，工程实施中，质量第一、进度第二，安全是施工中的重心，现在都有着项目经理负责制，出了安全事故，第一责任人是项目经理，所以一定要抓好工程中的安全问题，现在一些地产开发公司对质量把的不严，弄虚作假屡见不鲜，作为一个有责任的项目经理，应该干一个工程，树一座丰碑。并在保证安全、保证质量的前提下，尽可能按时完成工程。第六，项目经理更要学会处理与甲方、设计、监理等各方的关系。第七，项目经理应充分利用所在建筑公司的技术资源和人力资源，控制好工程质量。
三、项目经理的职责
项目经理在项目建设中的作用：项目管理的组织特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、分包单位主要成员、项目班子中的主要成员、项目业主或委托人人感觉高度满意，最终给企业创造效益。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理作为企业法人委派在项目管理上的代表，按合同履约是他一切行动的最高准则，拒绝承担合同以外的其他各方强加的干预、指令、责任是他的基本权力。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
四、项目经理在建设工程中对工程质量的影响
项目经理是项目实施阶段的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理的实施阶段中起到决定性的作用。所以项目经理对工程质量的影响是直接的、决定性的。工程项目的质量是项目经理的职责。履行这个职责，对项目经理来说就是要认真抓工程项目质量的控制。工程项目质量控制的基本要求有：项目质量控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员来负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部，正是项目管理的基本要求。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某高层住宅楼工程的优良，就必须达到各楼层结构工程、装饰工程、给排水工程、管线安装工程等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理要责成项目经理部有关部门，在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。项目经理在项目质量控制上必须亲历亲为。项目经理合格与否是保证项目管理成败的关键。选择高素质的项目经理就是减少项目经理对工程质量造成不良的影响。
【参考文献】
项目经理职责范文3
关键词：销售；项目经理负责制；问题；建议
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2013）05-0108-01
0引言
项目经理负责制可以最大限度地将竞争机制、激励机制、约束机制、奖惩机制等有机地融合在一起，从而提高管理的科学性、针对性和有效性。便于技术、生产、经营管理活动的开展、监控、考评。有利于在企业内实现资源的优化配置。可以说，意义非凡。但是如果执行不到位，或者项目负责制囊括的范畴太大，不但不能取得预期效果，反而会流于形式，增加管理成本。
1项目负责制在推行中容易出现的问题
（1）立项不恰当。尽管推行项目负责制有着多方面的积极意义，但耐材行业而言，特别是当前耐材行业效益持续下滑的情况下，如果将每一项销售活动都纳入项目负责制的范畴，不仅会使日常业务工作变得烦琐，增加管理成本，而且有可能使这一先进的管理模式失之过滥。比如说：一些已经成熟的产品，固定的厂家；经济效益较低，订货量较小等等，这些销售活动就没有必要立项。因而，必须设定门槛，符合既定标准的销售活动才能予以立项。从另一方面看，立项标准的制定又必须实事求是，要从公司的实际情况和实际需要出发，宽严适度。如果所立项目超出生产实际，那所立项目必定成为一纸空文。
（2）履职者素质不高。做好项目负责制不仅要求履职人员具有较高的销售水平，而且还要了解和掌握企业安全生产、经营管理相关知识。从公司目前的销售人员配置情况来看很难合乎要求。
（3）各项工作不够细致入微。从对客户考察接待工作中屡屡出现的小插曲，到没能详尽了解竞争对手以至于流标；从管理职责的确立，到生产过程中的成本控制、质量控制等等。方方面面都反映出工作中的疏忽、粗枝大叶。细节确定成败。我们的工作中有那么多的纰漏，成功又怎能时常光顾。
（4）奖励不兑现。近几年，由于企业经济效益持续下滑，生产保持非常艰难，受此牵连，销售人员的年终奖励往往不能兑现或推迟兑现，销售人员的工作积极性受到一定的抑制。
（5）无监造产品意识。在项目经理负责制流程中，只要进入生产组织环节，销售人员就应当代表客户建造产品，但大多数销售人员往往缺乏这方面的意识。合同签好后，表现出“事不关己高高挂起”的态度，不到发货不着急，与技术部门、生产部门缺乏沟通，不能很好地为客户服务，进而影响到公司的利益。
（6）成本控制不到位。目标成本控制是生产过程中重要一环。目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标成本，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。这项工作必须做实、做细，控制目标要层层分解到班组，目标考核要到位。如果成本控制太笼统，目标成本不分解，那么成本控制就成了一句空话，企业也得不到最佳经济效益。
2对推行销售项目负责制的几点建议
2.1做好事前控制
（1）要按照项目经理负责制的立项原则，合理设定项目。项目要鼓励创新；要有可操作性和可监控性；要有明确的目标或较高的经济效益目标；立项项目要有一定的广度和深度，具有一定的前瞻性和延伸性。
（2）项目经理负责制，是项目经理对项目全面负责的项目领导体制，企业必须建立一系列规章制度保证项目经理的贯彻与落实。其中，责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件和手段，利益是项目经理工作的重要动力。只有责、权、利保持协调一致，才能使项目经理责任制贯彻落实得到根本保证。
①成立精干高效的机构。项目经理部要彻底改变“大而全”或“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构，一职多能，密切配合。
②根据项目规划，细化实施步骤、措施，合理配置人员。
（3）销售人员销售手段也是项目得以实施的重要因素。销售人员的工作一定要细致入微，对客户、竞争对手都应当详细了解、做足功课，销售手段要尽可能灵活，确保合同的顺利签订。
2.2做好事中控制
（1）必须强化监督检查。在项目实施过程中，各有关部门都应建立相应的考核协调小组，对项目实施过程中发现的问题及时进行协调解决，并强化考核和监督，促进项目有效实施。每个项目实施终结。要求责任人和责任单位提交项目实施报告，绩效考核部门会同项目有关部门要进行验收并提出项目奖惩意见批准后执行。
（2）保持项目落实的完整性。项目负责制是一项系统性工作。工作在推行的过程中，一是要做到建立健全相关制度和措施，保证项目实施有据可依；二是强调保证人员和机构的连续性，不因人员和机构变动而导致项目停顿或延缓实施；三是强调检查考核的一致性和长期性。
（3）加强项目成本的管理和核算工作。一是制定项目成本的管理办法，并在实践中及时进行修订、完善。二是进行目标成本管理，目标成本管理的关键是制定各工序的控制措施、设定考核指标，并层层分解到车间、班组，通过有组织、有计划地进行控制、核算、分析、考核等工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成产品的生产，取得应得的利润，提高企业经济效益。
（4）加强产品的质量控制。要严格按照ISO质量体系的标准抓好产品质量。各专业部门要紧密配合，提供最优秀的服务；采购部门要严把原料关，不但要提供合格原料，同时要及时有序；产品的包装、搬运等环节也决不能有半点闪失。一句话，项目的各个环节都应该把质量当成头等大事来抓，这是整个项目能保质保量完成的关键点，是获得企业利润的重要保障。
2.3事后控制阶段
合同执行完成之后，这不是这个项目的终结。我认为至少要做到两件事：一是对整个项目的执行过程进行总结，特别是不足之处更应当着重分析，这是下一个销售项目能得以更好完成的宝贵财富；二是进行业绩考核，奖惩兑现。这项工作完成的及时，能有效调动项目有关人员的积极性，是保质保量完成下一个项目的前进动力。
项目经理职责范文4
罗某与柳州某建筑公司没有签订劳动合同。新农村建设安置工程是柳州某建筑公司承建的工程。罗某称其于2010年12月1日进入柳州某建筑公司承建的新农村建设安置工程从事木工工作，2011年3月20日，其在该工程工地上工作时受伤，并由该工程的项目副经理韦某送往医院住院治疗及支付医疗费。罗某庭审中提交的证据住院病人结帐交款清单上交费人签名处签有韦某的名字。柳州某建筑公司认可其派到新农村建设安置工程的项目副经理是叫韦某，但否认住院病人结帐交款清单上韦某的签名是公司项目副经理韦某所签，亦否认与罗某存在劳动关系。
[申请人请求：]
确认2010年12月1日至2011年5月10日期间申请人与柳州某建筑公司存在劳动关系。
[处理结果：]
确认罗某与柳州某建筑公司于2011年3月20日至5月10日期间存在劳动关系；罗某要求确认2010年12月1日至2011年3月19日期间与柳州某建筑公司存在劳动关系缺乏依据。
[争议焦点：]
单位项目副经理的签字是否属于履行单位职务行为？申请人与被申请人是否存在劳动关系？
[案例评析：]
项目经理职责范文5
1、什么时候需要由专业人员负责项目管理，什么时候需要由专业的项目经理负责项目管理？这里所讲的专业人员是指那些具备一定专业技能或是具备一定专业知识的人员，比如法律人员、财会人员、工程技术人员、人力资源顾问、IT技术人员等。许多情况下，项目经理会面临这样的质疑：一方面既然实际上有许多人员具备项目管理技能，那么“难道我们确实需要由专业的项目经理来负责项目管理吗？”这一问题也就自然而然地摆在了人们面前；另一方面人们通常认为，“项目管理难道不是一项可以应用到其他场合的通用技能吗？”结果，这就导致人们会产生这样的想法：既然一个人能够管理好一个项目，那么他当然也可以管理好其他事情。项目经理需要弄清这些争论，这样，就可以把自己的技能应用到适合自己的项目中。同时，在遇到这些争论时，也能够做出相应的回答。
2、哪些事情是不需要项目经理操心的？对任何职业来说，弄清哪些是自己职责范围以外的事情，哪些是自己职责范围以内的事情，是极为有用的。就项目经理这一职业而言，这点尤其重要，这是因为，一天工作结束时，项目经理是对项目进展成果负有责任的人。因此，项目经理经常需要针对其他人员忽略的工作和其他人员所不具备的技能，采取措施，予以补救和弥补。项目中需要完成的任务有很多，因此，项目经理往往会去承担一些由他人去做会做得更好的工作。
一、什么是项目、项目管理和项目经理
在准确回答上述两个问题之前，首先让我们看看什么是项目、项目管理和项目经理。
（一）项目实质上是指一种工作方法、一种组织他人完成任务的方法。它是指一种通过协作、对工作实施管理的做事风格。项目在一个特定的时刻启动，在某个特定的时刻终结，在达到项目预期结果（这一结果通常在项目启动时就已经达成，并通常会通过具体的有形的交工指标予以确定）时，项目也就宣告完成。一般来说，实现这一预期结果所投入的资源――通常主要是资金和时间往往是有限的。这就是我们通常所认知的项目。
（二）项目管理则是在对项目实施有效管理的基础上开发、建立和规范起来的一门专业学科。项目管理完全专注于某个特定结果的实现，一旦这种特定的结果――通常就是项目的预期结果得到实现，项目也就得以完成，项目管理也就可以宣告结束。所以，项目管理中所有相关活动都必须满足这样一条标准：都需要达到一个清晰而确定的结果或目标。
（三）所谓项目经理，是指负责实现项目所有内容顺利交工的人。这可以是一项全职工作，在某个特定情形下，也可以是一个临时性的角色。项目经理的工作，会依据项目的不同而有不同的表现，但从本质上来说，项目经理的职责是：界定所要开展的工作范围；对所要开展的工作做出规划安排，确定工作需要的资源；对资源做出配置安排；通过经营管理，完成各项工作任务，确保解决那些会延误或阻碍任务实现的相关问题和事宜。
原则上，在项目管理中，无论具体的工作由谁来承担，最终都通过项目经理对项目的顺利交工来承担全部责任。
二、由谁来实施项目管理
首先我们要明确这样一个事实，那就是项目经理本身并不负责项目中专业领域里的技术实现，而是通过对具备良好技能的人员（如技术人员、财务人员和法律人员等）实施有效管理，并取得复杂项目的成功。项目管理主要是一种对项目实施管理的通用办法，但对项目经理来说，项目管理并不是一项在任何状况下都可以加以使用的通用技能。要取得项目成功，项目经理就需要针对其所管理的具体项目背景，理解并应用与项目背景相适应的语言、概念和创意。
我们可以把人分为两种类型，虽说这只是一种人为的分类，但确实有助于本文给出最初的解释。假定世界上只存在两种类型的人，一种是通用型的项目经理，他们只知道项目管理工作，除此之外并不具备其他专业技能；另一种是各个职能领域的专业人员，他们知道自己所在专业的所有事情，但却对如何从事项目工作一无所知。那么，通用型的项目经理和项目经理之外的专业人员，哪种类型的人对于一个项目更重要呢？这个问题的答案非常简单：如果世界上确实只存在这两种极端类型的人，那么，很显然，为了完成项目工作，对于项目而言这两种类型的人员都需要。这样，一种类型的人员可以从事项目的管理工作，另一种类型的人员可以专注于那些需要一定专业技能的核心项目任务。
在实际工作中，这个问题会稍微有些复杂。无论是通用型的项目经理，还是某个特定专业领域、能够从事项目管理的专业人员和专家学者，比如IT领域、人力资源领域或是财务领域的专业人员，他们都有充分的理由来承担项目管理的责任。那么，有没有哪种类型的人员，在任何背景下更适合承担项目管理职责呢？从理论上，具体到特定的项目任务，谁更有可能取得项目成功，谁就应该承担项目管理的职责。给出这样的回答，大家可能认为我这个人属于骑墙派。因此，我想就此稍微做一些详细探讨。实际上，究竟由谁来承担项目管理的职责，要视项目规模大小、复杂程度和涉及的相关领域而定。
正如现实社会里，确实有许多人在项目管理方面具有丰富的经验、受过良好的培训，他们以“项目经理”自诩，把自己的全部精力投入到项目管理实践。同时，还有一些人也具备了项目管理的丰富经验和良好培训，由于种种组织和个人方面的原因，他们被冠以形形的头衔，如董事长、总经理、项目主管、工程经理等，他们同样从事着项目管理工作。不管他们的头衔如何，他们之间的差异并不重要，完全可以略而不计，这两种类型的人从本质上讲，都可以算是专业的通用型项目经理，也就是说，他们都可以算是项目管理方面的专业人员，而不是项目具体领域和内容方面的专业人员。另一方面，社会中还存在着数以万计的其他类型的专业人员，比如像IT系统分析员、数量统计人员和人力资源专业人员等，他们除了具备自己所在专业的核心技能外，也具备相应的管理技能，所以在某些项目里他们也会兼职甚至全职担任项目经理一职。这两种类型的项目经理，各自更适合哪些类型的项目工作呢？
这些情形下，谁更适合担当项目经理这一职责，并没有绝对的规则可以套用。而下列这些基本准则仅作为挑选项目经理的参考：
专业人员可以在那些小型项目中聘用兼职项目经理。对那些小型的、并不复杂的项目，项目经理除了项目管理工作以外，从事其他方面的工作通常是可以接受的。
项目管理是一项专业技能。项目管理就其本身而言，是一项专业技能。因此，不要以为人人都能够具备这一技能，人人都有时间来运用这一技能。除了一些极为简单、规模极小的项目，通常多数项目由一个知道应该如何实施项目管理的项目经理来负责，是完全必要的。
如果有人除了具备项目管理技能外，还具备其他多种技能，那他在任何情况下，就需要做出选择，弄清“自己究竟应该吃哪碗饭”。确实，许多专业人员也会负责项目管理工作，但如果面对的是大型的复杂项目，他就必须弄清自己的职责和角色。
项目经理不需要成为自己所管理领域的专家。项目经理如果不是基于自己的兴趣考虑，就没有必要致力成为项目所需的各个专业领域的专家。那些认为自己应该尽量像专业人员那样对项目所涉及的各个领域都很精通的项目经理，通常对自己需要承担的项目管理工作并不是十分了解，也不会做得非常到位。
项目经理必须对相关的项目背景有深刻了解。通用型的项目经理并不会在每个项目中都能取得成功。
三、哪些事情项目经理不应该做
项目经理必须尊重这个事实：项目需要某些专业学科的知识，项目经理必须为取得项目所需的资源做出相应的努力。对那些大型项目来说，项目经理是一项需要全力投入的专职工作，即使项目经理具备从事其他任务的技能，他也必须把自己的时间和业务投入到项目管理中，而不能置项目管理于不顾而去忙其他的项目任务。
下面“抛砖引玉”地列出三个项目经理通常“不应具备”的技能，目的是指引那些尚未明确自己工作界定的项目经理正确地划分自己的工作范围：
（一）亲自从事企业业务分析和项目需求征集工作。理解客户的项目需求并能够把项目需求有条理地记录下来，并通过合理、适用的方式完成项目实现是一件极为重要的工作。但就我的理解和经验来说，这项工作并不应该由项目经理承担，而是应该由业务分析人员完成。许多有专业人员兼职或转任的项目经理确实具备相应的业务分析技能，但千万不要因此而陷入这样的想法不能自拔。既然项目经理能够做这份工作，就应该由项目经理来完成这项工作。要记住，项目经理需要完成的是确保需求征集流程切实有效地实施，需要调动所有资源实现对项目需求建立全面、充分的理解，但这并不意味着项目经理必须主导项目需求的征集工作。
（二）亲自主持与供应商的业务谈判。许多项目经理认为自己知道应该怎样与供应商进行业务谈判。有时，在他们看来，既然能够通过自己参与谈判而得到一个好价钱，那么就值得亲自参与与供应商的谈判。但这确实不是一个明智的选择。实际上，业务谈判是极其艰难和充满对抗的，并不是每个人都愿意进行业务谈判，但仍有许多人把业务谈判看作是一项简单任务。项目经理不能想当然地认为自己知道应该怎样与供应商打交道。对一些标的小的业务合同确实不需要花费资金打造专业的采购管理系统来完成相关的谈判，项目经理完全可以自己完成这项工作。但如果是艰难的谈判，或是谈判细节极为繁杂时，项目经理就应该启用专业的谈判人员、通过采购部门或供应链部门来完成这一任务。有些项目经理确实受到过良好的谈判训练，但相对而言，这样的项目经理还是不多见的。
（三）插手法律方面的事务。项目经理如果需要与第三方供应商合作，需要及时制定相应的法律合同，这种情况下，项目经理通常需要从他人那里得到合同及法律方面的支持和帮助。（另一方面，对参与项目的第三方来说，如果需要针对客户需求实现目标，也应该让相关的法律人员参与到项目中，对第三方签订的合同做出相应的核查。）有时，项目必须符合法律法规的相关规定。通常，通过必要的法律支持和帮助，就能够避免项目与相关法律法规形成冲突。因此，项目经理为什么需要让法律人员参与到项目中就很容易理解了。
四、小结
本文首先定义了什么是项目、什么是项目管理以及什么是项目经理，接着分析了应该由哪些人从事项目管理工作和哪些事情项目经理不应该也不需要做这样两个重要问题。通过列举一些具体工作内容，我们不难发现有些实际工作与项目经理十分贴近但却不属于项目经理本身职责范围内。无疑，项目经理只需对项目本身承担责任就可以，但针对上述提到的相关专业领域，项目经理应该怎样来处理呢？我的建议是：
在所有上述相关专业领域中，具备基本的相关技能――这并不是指项目经理因此就可以独立圆满地完成所有相关专业领域的复杂项目，而是指项目经理会因此可以与这些相关领域的专业人员进行积极彻底的沟通和交流。
知道应该在什么时候、怎样让他人参与到各相关专业领域――有些专业人员，项目经理通常仅仅需要他们在项目的某些方面参与进来，并不需要他们全力投入。实际上，如果项目经理能够与相关领域的专家建立、并保持一个良好的人际关系和沟通桥梁，无论是让他们参与到项目中还是向他们征询相关的意见和建议，对项目管理和项目执行都是极为有用的。
学会使用这些专业领域人员的语言和概念，这样，项目经理不需要插手他们的工作，就能对他们实施管理并提出质疑。如果某个专业人员的具体工作确实会影响到项目能否成功，那么，不需要对这个专业人员的具体工作承担责任并不意味着项目经理可以不对其工作成果的质量承担责任。
项目经理职责范文6
为加强房屋拆迁项目的管理，规范房屋拆迁行为，实行房屋拆迁基地项目经理负责制，制定本暂行办法。
第二条（项目经理概念）
本暂行办法中所称的房屋拆迁项目经理是指由房屋拆迁公司任命，在本市房屋拆迁中进行基地管理工作的负责人。
第三条（业务培训）
市房屋土地资源管理局对项目经理进行培训，对考核合格的发给《市房地资源行业岗位水平证书（房屋拆迁项目经理）》（简称水平证书）。
参加项目经理培训的人员应具备以下条件：
一、作风正派、无不良行为的记录；
二、取得拆迁人员岗位证书二年以上的；
三、具有高中或高中以上学历的；
四、具有一定的管理能力。
第四条（项目经理上岗）
拆迁单位接受房屋拆迁委托后，应任命已取得《水平证书》的人员为房屋拆迁的项目经理，并将任命情况报区县房地局备案，在“五项制度”公示栏内公示。
第五条（项目经理工作职责）
项目经理在房屋拆迁项目管理工作中具有下列职责：
一、依法对被拆迁对象进行补偿安置；
二、具体落实房屋拆迁补偿安置中应予以公开的事项；
三、负责对工作人员进行管理，规范工作人员的工作行为；
四、规范签订和及时送达房屋拆迁补偿安置协议，并按照规定履行协议；
五、做好被拆迁对象的来信来访接待工作；
六、建立房屋拆迁档案的基础工作；
七、保持基地办公场所的环境整洁；
八、做好与拆迁人拆除房屋的交接工作；
九、接受房屋拆迁主管部门的检查、指导和监督。
第六条（日常管理）
拆迁公司应对项目经理加强日常管理，年终要进行考核，并以此作为奖惩的依据；
区县房地局根据情况对项目经理进行复训，并抽查项目经理的工作情况。抽查情况可反馈给拆迁公司作为奖惩的依据。
第七条（违规处理）
有下列行为之一的，公司应撤销项目经理任命，市房地资源局注销《水平证书》：
一、项目经理本人或教唆他人有断水、断电、断煤气、断通讯等行为的；
二、上岗人员有断水、断电、断煤气、断通讯等行为，不劝阻的或知情后不处理的；
三、项目经理本人有打人、骂人等行为的；
四、上岗人员有打人、骂人等行为，不劝阻的或知情后不处理的；
五、未经协议、强制拆迁而拆除房屋的；
六、发生重大、恶性事件的；
七、欺骗被拆迁居民造成后果的；
八、市拆迁主管部门认为应当注销《水平证书》的其他行为。
注销《水平证书》，应由区县拆迁主管部门调查核实情况后，报市房地资源局审核后作出。
