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传统成本管理范文1
【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
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传统成本管理范文2
关键词：成本管理；传统；现代；辨析；对策
一、成本管理的定义
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动。成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，是以成本为对象。借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。
二、企业传统成本管理的利与弊
学术界对传统成本管理评价有两种观点。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度，认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点之二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952～1960年之间可比产品成本是逐年降低的，所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。
(一)传统成本管理的成功经验
我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：
1 成本计划方面。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，从各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
2 成本控制方面(即成本日常管理)。针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。
3 成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。
4 在成本分析方面。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。
5 成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现，可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。
以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。
(二)传统成本管理的弊端
主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。
1 企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。
2 企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或
隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3 企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。
4 传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。
5 成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
三、推行现代成本管理的对策
针对传统成本管理的弊端。我国企业应该积极推行现代成本管理，其实施对策包括：
(一)更新观念，推行全面的成本管理
企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念；其次要适应市场经济的发展，树立科技观念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念。
(二)强化成本管理的基础工作
实行现代成本管理必须加强企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况；要健全企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等制度；台理充分地利用企业的资源，最大限度地调动各方面的积极性；企业要定期对各类人员进行教育培训，提高员工的综合素质。这是提高企业整体素质的关键。
(三)实行成本控制，加强日常管理
成本控制是生产成本形成过程中对成本的具体管理。成本日常控制的重点有：控制高于或低于废品率差异；控制计时工资的生产效益差异；控制材料消耗定额三方面。
(四)注重对成本驱动要素的管理
企业要对成本进行有效的控制，确保产品的市场占有率，就必须对影响成本的要素进行判断分析，并通过对这些要素的控制，达到企业成本在同行中处于优势地位，包括生产规模的控制、生产能力利用率、外联关系的控制、企业整合控制等。
(五)注重企业战略成本管理
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。企业实施战略成本管理。首先，应增加高新技术含量高的生产工艺投入，改粗放型经营为集约型经营。减少重复性建设；其次，通过市场调研，根据企业自身的优势，确定开发新产品的战略；再者，加强对人力资源的培养和管理，企业要强调以人为本，要充分调动广大员工的工作积极性。尤其是高科技人才的积极性。
(六)加强质量成本的管理
质量成本是为了保证产品达到与维持某种品质水准而发生的成本总和。企业经营管理者应在生产各环节中严格把好各要素的质量关，最大限度地减少生产废品所产生的经济损失和不必要的成本费用。
(七)建立绩效考核制度
建立绩效考核制度，开展绩效考核。不仅可以调动企业员工的积极性、主动性，而且可以使企业在综合考虑全面发展的同时。高度重视投入产出，有效地进行成本管理和控制。
传统成本管理范文3
[关键词] 成本成本管理战略管理国有企业
我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。国内企业面临的市场竞争不只是国内竞争，而是国际竞争。能否用较低的成本生产出同样的东西；即能否用同样的成本生产出比别人更多一点、更好一点的东西，这就叫竞争力。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。我们的现实竞争力在哪里？企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，还要有核心竞争力，产品要好。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，中国，中国的企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力，尽管你的技术可能是最好的。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。
近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理已经成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。刚刚在第十届人大一次会议上通过的政府工作报告中，指出：在我国经济发展阶段性变化的新情况下，我们必须注意把各方面主要精力放到提高经济增长质量和效益上来，努力实现速度与结构、质量、效益相统一。
我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性也进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。我国企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化，成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平居高不下，严重制约着企业效益的提高，影响企业的发展。究其原因，主要是企业在“谁来管”、“管什么”、“怎么管”这三个基本问题上陷入了误区，造成管理上的认识偏差与行为偏差。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。
一、战略管理的发展对传统成本管理提出了挑战
成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。
第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。
第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。
第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
第五，“谁来管”、“管什么”、“怎么管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误，对现代成本管理对象与内容认识不清，适应市场经济要求的管理模式没有确立。
“谁来管”的误区，即企业内部成本管理主体的确立失误。长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。
“管什么”的误区，即对现代成本管理对象与内容认识不清，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。目前，很多企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存大量冗员，人员配置不合理。劳动条件较差的一线生产岗位劳动力相对不足，企业不得不招收大量农村剩余劳动力顶岗，而二线作业的生产辅助人员和三线服务性人员中却存在着大量的闲置人员，从而形成“一线紧、二线松、三线胀”的局面。同时，忽视对人力资源的培养，造成工作效率低，人工费用相对过高。或者听任人力资源的流失与浪费，这些都致使人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费巨大。
“怎么管”的误区，即适应市场经济要求的管理模式没有确立。首先，企业现时的成本管理不是全面的、系统的。成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算。其次，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度只“写在纸上”，“贴在墙上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用。有的企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。这种花架子管理，自然是管而无效的。第三，考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到车间一级，没有落实到个人；奖惩措施力度不大，达不到调动职工积极性的目的。
二、战略成本管理的内涵与目标
第一，战略成本管理的内涵，国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末、20世纪90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有几种观点。我认为，对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。
第二，战略成本管理的目标。首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。
其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。
最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。
三、加强战略成本管理的应做好的工作
第一，强化成本意识。成本意识是推动战略成本管理的前提。要做到有效地控制成本，必须首先使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视，把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域，让成本意识深入人心。同时，加强对企业人员的培训，让人人都懂得只有用尽量少的消耗生产出更多符合社会需要的产品，用最少的支出取得最大的利润，才能实现资本的增值，实现企业增效、个人增收。促使广大职工进一步树立投入产出观念、成本效益观念，自觉把自己置身于增产节约、增收节支活动中。
第二，实施成本战略控制。成本战略控制的关键在于制定目标成本。目标成本需要经过多次测算，从目标利润中选出最佳方案。应以市场为依托，依据市场信息、行情，市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测算出具有竞争力的产品优惠价，然后通过产品销售市场调查，以销定产测算本期目标销售收入，优先扣除上交国家税金以及预测并分析有关经济信息，制定产品销售目标利润。再依据公式：产品单位目标成本=产品单位销售价格－产品单位目标利润，拟定企业的目标成本。但这不是最后敲定的目标成本，有关人员还应根据企业的生产能力、技术水平、设备水平以及材料供应渠道、价格水平等具体情况，参照以“最优投入”原则进行的小规模试产得出的各项消耗定额，进行测算、分析、比较，如所得成本达不到拟定的目标成本，要进行调整或重新设定。
第三，推行成本责任制度。成本控制牵涉面很广，必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中每一成本形成环节进行控制，这样就产生了成本责任问题。首先，确立成本责任中心。在生产过程中消耗材料、支付劳务费、计提折旧是企业各车间、部门发生的，这些单位就是成本发生的区域，即是企业的成本中心，各中心应对成本的发生负责；其次，把目标成本分解到责任中心。制定目标成本只是提出企业总体的目标，要实现这一目标应与经济责任制相结合，即从成本支出发生的根源出发，结合企业专业点线管理，对目标成本进行分解。
第四，实行成本避免。即企业为了实现目标成本与责任成本，应尽可能地避免无效成本的发生。企业应强化监督职能，实施“职能警察线”的监督方法，设技术“警察”（工艺、质检等部门），经济“警察”（财务、审计等部门）和纪律“警察”（纪检、监察等部门），各负其责;加强物资管理，定期组织有关人员对各车间物资管理及仓库保管工作进行检查、整改，并定期查库盘点，做到账、卡、物三对口，避免物资流失。同时，监督物资用向，推行限额领料制度，剩余材料及时退库，以防丢、毁、损等现象的发生。特殊物资管理要责任到人，避免挪作他用而造成浪费;资源闲置浪费是成本居高不下的主要因素之一，企业现代化管理制度应为充分利用资源创造条件。企业闲置物资应以价值量的形式流动，实现资产增值。盘活各项闲置资产，提高资产的利用效率，避免无效成本的发生是确保资本增值的好途径。企业有权根据生产需要增减人员和固定资产，实行人员和设备合理配置。
传统成本管理范文4
传统成本管理VS.战略成本管理
20世纪80年代，西方国家市场竞争异常激烈，传统成本管理越来越难以帮助企业走出困境，战略成本管理随之出现。战略管理专家波特（1980）对战略成本管理理论的形成贡献很大，他认为要将成本管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多成本驱动因素概念，扩大了成本管理范围。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略成本管理除了服务于企业战略管理外，另外一个重要原因是有利于各种新的企业组织形式开展成本管理工作，如企业外包决策需要“跨组织成本管理”，这其实是企业战略成本管理的一部分；各种网络组织的成本管理难以用传统成本管理加以解决，需要用战略成本管理理论加以解决，形成网络化企业战略成本管理新模式。战略成本管理主要包括两个层面的内容：一是从成本的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。前者强调从战略的角度看成本，后者强调在成本管理中体现战略控制，两者相互协调、密不可分。战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争力，而战略成本管理是以成本为主体进行的战略管理，所以战略成本管理实质上就是以成本为基点，创造优于竞争对手的竞争优势，主要有成本领先战略和差异化战略。比如在低碳经济、节能环保的大背景下，企业还上一些传统高耗能项目，在战略上就犯了错误，其先天性的高成本将伴随着企业，甚至将企业拖垮。战略成本管理就是要避免企业犯这样的错误。要在战略正确的前提下算好企业的长期成本预算，并采取有力措施加以控制。
传统成本管理往往注重局部环节，如注重生产成本管理、对销售成本管理、管理费用控制等，但对企业战略管理关注不够，对形成成本的原因关注不够，是一种事后成本管理。企业许多成本的形成往往与企业战略决策有关，战略决策一旦确定，要想改变成本是非常困难的，单纯的事后成本管理往往事倍功半，这就需要战略成本管理。
战略成本管理更加关注企业战略决策、更加关注企业成本形成的原因、更加注重企业成本管理的整体环节，对企业长期成本的形成在战略上进行充分的事前分析，避免战略上的失误。比如一项重大投资活动，其决策水平高低直接影响企业的成本水平；一项重大筹资活动，其决策也必然会影响企业资金成本水平。筹资决策是否正确，不但影响企业资金成本，还会影响企业资本结构，进而影响企业治理成本、税收成本、成本、破产成本。因此企业战略决策非常重要，与之相关的战略成本管理也非常重要，对企业都是不可或缺的。由于传统成本管理没有建立在战略成本管理基础上，没有企业完整的价值链管理理念，往往会造成先天性成本管理障碍。比如有的企业有了一定规模就盲目进入新行业，对新行业的进入成本、开发成本、退出成本及价值链没有清醒认识，最后给企业带来的不是财务效益的增加，而是沉重的财务负担和高昂的成本费用。有的企业在选择什么样的新产品进行开发上，由于在战略定位和新产品的价值链分析方面存在欠缺，造成新产品研发成本过高、市场开发不力而没有财务效益。有的企业由于分不清自己的主营业务定位，不知道自己的自身优势和劣势，造成资源配置错误，形成先天性高成本，无论后期如何降低成本，其效果也是无能为力。
战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，其不仅吸收了传统成本管理的优点，还通过改革减少了传统成本管理单纯降低成本的弊端，将企业的成本管理与价值链管理、竞争优势相结合，弥补了传统成本管理的缺陷，同时战略成本管理为企业管理层及时提供全方位的财务及非财务方面的信息，使得企业的经营管理决策更加准确，是传统成本管理的完善与发展。
缺乏完整价值链分析
在战略成本管理中要把握一个中心和三个方法维度：一个中心是指战略成本管理要以获取并保持企业的长期竞争优势为中心，这是企业生存发展的命脉；三个方法维度具体指的是价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。该三个方法维度实质是企业战略成本管理的三个工具，首先企业要从战略的角度分析企业成本产生于哪些方面，了解企业的成本构成，主要包括内部价值链成本分析和外部价值链成本分析；然后根据市场和行业环境进行定位分析，确定企业采取的成本主导战略，从而确定成本管理的方向；竞争战略确定后企业进行成本动因分析，寻求成本发生的根源，进而寻求降低成本的战略途径，来辅助形成企业长期竞争优势。
然而，目前国内企业进行战略成本管理也存在一些问题。
缺乏信息技术支持。尽管现在许多企业已经初步进行了信息化管理，也上了一些信息系统。但其成本管理信息系统还停留在传统成本管理阶段。与传统的成本管理相比，战略成本管理涉及企业的各个方面、各个部门，还涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是传统的手工操作无法解决的，也是现在常见的成本管理信息系统无法解决的，需要先进的信息技术的支撑，需要构建适合企业需要的战略成本管理信息系统。
缺乏战略成本管理意识。我国大部分企业或多或少、下意识地实施了战略成本管理，但是其战略成本管理的意识却非常薄弱，单纯将成本管理限制在生产成本方面，目光短浅、市场观念不强。可以说我国大部分企业对于什么是战略成本管理没有什么深刻认识，在理论上也缺乏系统学习，战略成本管理实践还很不充分。因此，普及战略成本管理知识、提高企业战略成本管理意识是当前迫切需要加强的工作任务。
价值链分析不充分。当今社会网络越来越发达，企业价值的形成是在复杂的网络系统中实现的。如果企业不能够分析清楚自己的价值链、不知道自己在价值链网络上的位置、不知道影响自己价值形成的各种相关因素，企业要想实现自己的价值是非常困难的。我国许多企业也进行了一些财务分析和成本分析，但往往只注重自己的内部价值链分析和成本分析，忽视了外部价值链分析和成本分析，缺乏完整的价值链分析。企业应该将供应商、企业、客户三者相结合，形成一个完整的价值链，在此基础上，关注竞争对手的价值链，形成自己的价值链优势。
在实践中积累经验
随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，满足战略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系统初步具有战略成本管理功能。
成本是企业生产经营活动的成果，影响企业的各个生产经营环节。战略成本管理必须将战略成本管理的方法、措施融入企业的各个生产经营过程，将战略成本管理的理念、方法融入到各个部门和业务。这就需要专门机构对企业的发展战略、产品的生命周期、企业的竞争环境与竞争对手、企业的价值链及成本形成及发展趋势进行分析研究，使战略成本管理与其相匹配，做到战略成本管理更好地服务于企业，发挥其作用。
企业开展战略成本管理要靠企业内部各部门的人员来共同完成，而人员的素质则是战略成本管理实施效果的重要影响因素。战略成本管理的理论、方法以及信息化的成本管理系统的应用，都亟需高素质人才。在提高人员素质的同时，要培养员工的战略成本管理意识，提高员工进行战略成本管理的主动性。当全体员工都有战略成本管理意识的时候，企业成本管理工作就有可能实现突破，成本将更加可控，战略成本管理需要大家的共同参与。
传统成本管理范文5
一、战略成本管理的理论概述
20世纪80年代，西方国家市场竞争异常激烈，传统成本管理越来越难以帮助企业走出困境，战略成本管理随之出现。战略管理专家波特（1980）对战略成本管理理论的形成贡献很大，他认为要将成本管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多成本驱动因素概念，扩大了成本管理范围。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略成本管理有利于各种新的企业组织形式开展成本管理工作，如企业外包决策需要“跨组织成本管理”，这其实是企业战略成本管理的一部分;各种网络组织的成本管理难以用传统成本管理加以解决，需要用战略成本管理理论加以解决，形成网络化企业战略成本管理新模式。
战略成本管理主要包括两个层面的内容：一是从成本的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。前者强调从战略的角度看成本，后者强调在成本管理中体现战略控制，两者相互协调，密不可分。战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争力，而战略成本管理是以成本为主体进行的战略管理，所以战略成本管理实质上就是以成本为基点，创造优于竞争对手的竞争优势，主要有成本领先战略和差异化战略。比如在低碳经济、节能环保的大背景下，企业还上一些传统高耗能项目，在战略上就犯了错误，其先天性的高成本将伴随着企业，甚至将企业拖垮。战略成本管理就是要避免企业犯这样的错误。要在战略正确的前提下制定企业的长期成本预算，并采取有力措施加以控制。
传统成本管理往往注重局部环节，如对生产成本管理、对销售成本管理、对管理费用控制等，但对企业战略管理关注不够，对形成成本的原因关注不够，是一种事后成本管理。企业许多成本的形成往往与企业战略决策有关，战略决策一旦确定，要想改变成本是非常困难的，单纯的事后成本管理往往事倍功半，这就需要战略成本管理。战略成本管理更加关注企业战略决策，更加关注企业成本形成的原因，更加注重企业成本管理的整体环节，对企业长期成本的形成在战略上进行充分的事前分析，避免战略上的失误。比如一项重大投资活动，其决策水平高低直接影响企业的成本水平;一项重大筹资活动，其决策也必然会影响企业资金成本水平。筹资决策是否正确，不但影响企业资金成本，还会影响企业资本结构，进而影响企业治理成本、税收成本、成本、破产成本。因此企业战略决策非常重要，与之相关的战略成本管理也非常重要，对企业都是不可或缺的。由于传统成本管理没有建立在战略成本管理基础上，没有企业完整的价值链管理理念，往往会造成先天性成本管理障碍。比如有的企业有了一定规模就盲目进入新行业，对新行业的进入成本、开发成本、退出成本及价值链没有清醒认识，最后给企业带来不是财务效益的增加，而是沉重的财务负担和高昂的成本费用。有的企业在对新产品进行开发时，由于在战略定位和新产品的价值链分析方面存在欠缺，造成新产品研发成本过高、市场开发不力而没有财务效益。有的企业由于分不清自己的主营业务定位，不知道自己的自身优势和劣势，造成资源配置错误，形成先天性高成本，无论后期如何降低成本都无济于事。
战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展而来的，其不仅仅吸收了传统成本管理的优点，还通过改革减少了传统成本管理单纯降低成本的弊端，将企业的成本管理与价值链管理、竞争优势相结合，弥补了传统成本管理的缺陷，同时战略成本管理为企业管理层及时提供全方位的财务及非财务方面的信息，使得企业的经营管理决策更加准确，是传统成本管理的完善与发展。
战略成本管理模式在我国还没有形成完整的体系，国外关于其模式主要有三种：克兰菲尔德模式、罗宾.库珀模式、桑克模式。克兰菲尔德模式实质是把战略成本管理作为企业竞争战略的工具;罗宾.库珀模式在传统成本管理体系中引入作业成本管理，构成一种战略管理会计信息系统;而桑克模式将战略价值链分析、战略定位分析和成本动因分析紧密结合在一起，形成一个密不可分的体系，因此相比较而言该模式是比较完善的一种，在我国被大多数企业采用。
在战略成本管理中要把握一个中心和三个方法维度：一个中心是指战略成本管理要以获取并保持企业的长期竞争优势为中心，这是企业生存发展的命脉;三个方法维度具体指的是价值链分析、战略定位分析、成本动因分析。该三个方法维度实质是企业战略成本管理的三个工具，首先企业要从战略的角度分析企业成本产生于哪些方面，了解企业的成本构成，主要包括内部价值链成本分析和外部价值链成本分析;然后根据市场和行业环境进行定位分析，确定企业采取的成本主导战略，从而确定成本管理的方向;竞争战略确定后企业进行成本动因分析，寻求成本发生的根源，进而寻求降低成本的战略途径，来辅助形成企业长期竞争优势。
战略成本管理在西方企业已经较为普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我国虽然也有一定的理论研究和实际应用案例，但是将其管理模式总体运用成功的状况则是少之又少。一些企业仅仅引进了战略成本管理的思想，而忽视了战略成本动因分析工具的运用;而另外一些企业则只是单纯地应用某一种战略管理模式中的某一个或几个环节。下面我们通过对青岛啤酒股份公司战略成本管理的应用进行分析，提出相应的政策建议。
二、战略成本管理在青岛啤酒股份公司的运用
青岛啤酒股份有限公司由英、德商人于1903年创立，至今已有一百多年的历史，其在1993于香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，其规模和市场份额是国内啤酒行业的佼佼者，青岛啤酒更是成为国际市场最具知名度的中国品牌。青岛啤酒股份公司自1996年采取低成本扩张战略，高额的改造费用致使公司的营业和管理费用剧增，为了改善公司成本状况，自2001年起，实施了一系列内部资源整合战略，旨在提高企业竞争力。从战略成本管理的角度看，公司已将自己的成本管理上升到了战略的高度。青岛啤酒股份公司的战略成本管理是应用桑科模式而发展起来的，应用也比较成功，但还存在一些问题。
首先，青岛啤酒在国内啤酒市场上虽排名第一，但其市场占有率还不到13%，可见在开拓市场方面，青岛啤酒依旧面临巨大的市场竞争压力，由于没有一家厂商具备完全的定价能力，未来的价格战争将会愈演愈烈，成本将成为青岛啤酒获取长期竞争优势的支撑。
其次，我们对青岛啤酒股份有限公司进行了价值链分析。我们主要从内、外两个方面分析了青岛啤酒股份有限公司目前的价值链。对于内部价值链，公司进行了统一的物流供应链管理，对产品的仓储、转库由原先的单一控制转换为统一管理和控制，进行了一系列的整合、优化，降低了库存资金的占用及仓储和运输费。对于外部价值链，公司实现了经销商、供应商、分销商之间的协调一致，并将其与公司的计划相结合，形成了供应链管理，从而在成本控制、客户响应等方面创造了新价值。
再次，我们对青岛啤酒股份公司进行了战略定位分析。经过SWOT分析发现：其在品牌、政策、资金、技术、市场等重要方面都占据了优势，但是其营销和管理的成本却居高不下。传统成本管理往往注重与产品生产相关的成本，而对间接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，仅仅为了降低成本而降低成本，并没有对企业所面临的外部环境进行分析。针对这种现象，青岛啤酒股份公司在实施发展战略的具体过程中，不断树立大品牌形象，坚持走“低成本扩张、高起点发展”的道路，通过收购低档的大众市场小品牌，扩大市场，提高企业的影响力，同时主要通过中、高档产品来获利，在激烈的竞争中使品牌进一步做大做强。
最后，青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中与现代信息化技术的发展趋势相结合，建立了以Oracle ARP为核心的ERP信息系统，对公司总体业务的信息化进行规划，实现了公司业务的整合及资源的优化，提高了资源的利用效率，进而节约了企业的成本，提高了企业的竞争力。
青岛啤酒股份公司在实施战略成本管理过程中，充分意识到了战略成本管理的重要性，把握了一个中心和三个方法维度，实现了从单纯的成本降低到成本避免与竞争力相结合的转变。在战略成本管理模式中注重有效管理和控制，对原先的业务流程和管理信息系统进行彻底改变，从而全面提高企业效率，节省企业的管理费用。
三、企业进行战略成本管理存在的问题
（一）缺乏信息技术支持
尽管现在许多企业已经初步进行了信息化管理，也上了一些信息系统。但其成本管理信息系统还停留在传统成本管理阶段。与传统的成本管理相比，战略成本管理涉及企业的各个方面、各个部门，还涉及大量外部信息分析，其需要的信息量非常大，是传统的手工操作无法解决的，也是现在常见的成本管理信息系统无法解决的，需要先进的信息技术的支撑，需要构建适合企业需要的战略成本管理信息系统。
（二）缺乏战略成本管理意识
我国大部分企业或多或少实施了战略成本管理，但是其战略成本管理的意识却非常薄弱，单纯将成本管理限制在生产成本方面，目光短浅，市场观念不强。可以说我国大部分企业对于什么是战略成本管理没有深刻的认识，在理论上也缺乏系统学习，战略成本管理实践还很不充分。因此，普及战略成本管理知识，提高企业战略成本管理意识是当前迫切需要加强的工作任务。
（三）价值链分析不充分
当今社会网络越来越发达，企业价值的形成是在复杂的网络系统中实现的。如果企业不能够分析清楚自己的价值链，不知道自己在价值链网络上的位置，不知道影响自己价值形成的各种相关因素，企业要想实现自己的价值是非常困难的。我国许多企业也进行了一些财务分析和成本分析，但往往只注重自己的内部价值链分析和成本分析，忽视了外部价值链分析和成本分析，缺乏完整价值链分析。企业应该将供应商、企业、客户三者相结合，形成一个完整的价值链，在此基础上，关注竞争对手的价值链，形成自己的价值链优势。
四、企业进行战略成本管理的对策
（一）应当引进先进的成本管理信息系统
随着信息技术的推进，要快速有效地实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，保证战略成本管理工作的顺利实施，必须引进先进的成本管理信息系统，满足战略成本管理的信息化需求，例如EAS成本管理信息系统初步具有战略成本管理功能。
（二）建立专门的战略成本管理机构
成本是企业生产经营活动的成果，影响企业的各个生产经营环节。战略成本管理必须将战略成本管理的方法、措施融入企业的各个生产经营过程，将战略成本管理的理念、方法融入到各个部门和业务。这就需要专门机构对企业的发展战略、产品的生命周期、企业的竞争环境与竞争对手、企业的价值链及成本形成和发展趋势进行分析研究，使战略成本管理与其相匹配，做到战略成本管理更好地服务于企业，发挥其作用。
（三）重视人员素质的提高，培养职工的战略成本管理意识
企业开展战略成本管理要靠企业内部各部门的人员来共同完成，而人员的素质则是战略成本管理实施效果的重要影响因素。战略成本管理的理论、方法以及信息化的成本管理系统的应用，都亟需高素质人才。在提高人员素质的同时，要培养员工的战略成本管理意识，提高员工进行战略成本管理的主动性。全体员工都有战略成本管理的意识的时候，企业成本管理工作就有可能实现突破，成本将更加可控，战略成本管理需要大家的共同参与。
（四）建立有效的战略成本激励评价制度
有效的激励评价制度在目标的实现过程中主要起到了导向作用，有助于目标的高效完成。企业传统成本激励评价制度，往往注重事后成本分析与考核，战略成本预算、控制、分析、考核工作存在严重不足。如何制定战略成本考核指标并与绩效指标相结合，以便弥补传统成本绩效衡量、考核的不足，使得战略成本激励评价制度更规范、科学将成为战略成本管理的关键环节。
（五）正确对待国外战略成本管理经验，不断总结和完善我国的战略成本管理经验
传统成本管理范文6
一、战略成本管理概述
(一)战略成本管理含义与作用
战略成本管理的含义指的是在对企业内、外部环境全面了解的基础上，明确企业的短、中以及长期目标，再结合企业的战略规划、实施、控制以及调整等经营管理方法。在企业管理中成本管理是必不可少的关键部分，现阶段，在企业成本管理中运用战略管理理念，进而体现了成本管理的功能拓展。需要注意的是，企业财务管理中运用战略成本管理最主要的是重视成本管理的战略实施、规划以及环境等。另外，企业财务管理中运用战略成本管理，首先有利于剔除传统的成本管理理念，传统的成本管理关注的是尽可能地降低成本，不关注企业的总体经营目标；而战略成本管理更新了管理理念，在限定成本的条件下，最大限度地发挥资源的使用价值。其次有利于强化国内企业的经营管理，增加企业的经营业绩，在企业财务管理中运用战略成本管理的基础就是实施战略管理，在战略的层面上对企业进行成本管理，采取价值链分析、战略定位以及成本变动分析等方式增强我国企业的竞争力。最后，有利于企业与外部环境相协调，以便维持企业长期的竞争优势，企业财务管理中运用战略成本管理可以从源头上对成本进行科学、合理以及有效的控制，尽可能地实现用较低的成本获得较高的效率，维持企业的竞争优势。
(二)战略成本管理模式
一般来说，企业进行战略成本管理的关键就是在提高企业竞争力的条件下采用成本管理。结合国外的发展，战略成本管理的模式主要有以下三种：首先是杰克·桑克(JackShank)模式，这种模式采用大量的分析、探究工具，对企业财务管理提供了战略上的指导以及分析，主要分析的是企业的价值链以及成本变动和战略定位。其次是克兰菲尔德(Granfield)模式，这种模式主要是将战略成本管理当作某些特定的工具对企业的竞争能力进行全面的分析，同时对发现的问题及时解决，再做出相对应的选择。最后是罗宾·库柏(RobinGooperand)模式，这种模式在作业成本法的基础上在企业财务管理中进行战略成本管理，以便使企业获得最优的战略方式，并且要关注企业的内、外部以及各个部门，将他们有机地结合起来，在减少企业成本的条件下，提升企业的竞争力。
(三)战略成本管理与传统成本管理区别
一般而言，企业的战略成本管理是在新的市场经济环境中出现的，导致与传统的成本管理有非常大的差别。首先是目标上的不同，传统的成本管理关注的是在短期内减少成本为目标，具有局部性；而战略成本管理关注的是企业的长远目标，具有全局性。其次是这两者的管理时间不同，传统的成本管理是在企业的生产阶段，而战略成本管理是在企业的生产、供应以及销售等阶段。再次是成本管理理念不同，传统的成本管理是在企业内部的价值链上，关注企业的短期成本；而战略成本管理是在企业的外部价值链上关注企业的人力资源、质量、作业以及责任等成本。最后是战略的观念和关注点的不同，传统的成本管理关注的是事后信息，也就是内部成本结果信息，对外部的竞争对手以及环境资源等了解较少；战略成本管理关注的是企业的实时信息，也就是外部过程信息，对企业进行市场定位，以便及时、准确地调整企业的经营策略。
二、战略成本管理在企业财务管理应用现状及存在的问题
(一)应用现状
(1)战略成本管理在企业财务管理运用现状。总体来讲，我国企业财务管理中运用战略成本管理还处在理论、实验以及研究阶段，具体的实践运用才开始于最近的几年中，相对于西方来说，起步比较晚，同时在具体的实际运用之中没有足够正确的理论指导，对于我国企业财务管理中运用战略成本管理甚至没有任何成功的经验可以借鉴，大多数企业在财务管理过程中运用战略成本管理还处于尝试的阶段，导致企业在财务管理中运用战略成本管理还有许多问题，首先是企业财务管理中运用战略成本管理对价值链没有认真分析，一般来说，任何企业创造价值的途径是经过大量的互相关联的增值作业构成的，这些作业基于内在的关联就会形成链状结构，也就是所说的价值链，企业应该认真地对价值链的外延进行分析，尽可能地拓展到客户或者是供应商。其次是战略管理方式陈旧、落后，当前国内的成本管理仍然以传统的成本管理观念为基础，注重产品的成本，对于企业进行全面的财务管理没有做到位。最后是信息的有效性不够充足，在企业财务管理中运用战略成本管理，最主要的是要尽力提供企业的财务信息以及相关的管理信息，企业财务管理中如果战略成本管理与企业的成本管理信息没有足够的联系，为了保障信息的有效性，战略成本管理中成本信息不但要体现当前企业的具体经营活动，而且更重要的是对企业生产前后的相关业务活动的预期成本计算以及分配打好基础条件。
(2)战略成本管理在企业财务管理运用中的发展趋势。近年来，国内企业慢慢地开始从战略管理的方向了解成本管理的理念，同时将企业的战略管理与企业的财务管理或者是具体的经营管理相联系，致使传统的成本管理方式逐渐被战略成本管理所代替，在经过多年的发展之后多数企业开始逐渐运用到财务管理中。值得注意的是，战略成本管理开始摆脱最初的照抄照搬模式，逐渐按照企业具体情况采取相应的管理方式。同时，企业财务管理中运用的战略成本管理逐渐发挥其主导作用，战略成本管理还要与企业财务管理的目标相符合，战略成本管理是企业财务管理的支持体系，对于在战略成本管理过程中的问题都必须要以企业财务管理目标为基础，切实提高企业的竞争力。另外，随着现代科技的日益进步以及经济的不断发展，企业财务管理中运用战略成本管理关注的是企业的全面发展以及在未来的发展中积极适应外部环境的变化，并保持一定的竞争力。
(二)存在的问题
(1)企业战略成本管理存在短期行为。一般来说，如果某些企业的管理者任职时间比较短，相对地导致在企业的在岗时间变短，企业的各项活动会明显显现阶段性行为，甚至某些管理者在任职过程中提高业绩，对企业以后的发展没有制定详细的计划，使得企业财务管理中运用战略成本管理不能够很好地进行，同时在对成本的调整、成本费用的划分以及坏账损失等方面有人为调整成本的行为，长此以往给后来的管理者在进行战略成本管理时带来了负面影响，还有更严重的情况就是后来的管理者为达到企业财务管理既定的目标，同样会出现弄虚作假的现象，将成本管理的项目或者数据进行伪造。这就使得企业财务管理过程中运用战略成本管理存在一定的短期行为，进而导致战略成本管理没有很好的效果。
(2)战略成本管理在实际管理中不便于操作。主要体现在：一方面是成本变动的原因存在不确定因素，如果在实际的管理过程中没有足够的经验，就可能会因为方法不当或者方法不适达不到预期的效果。另一方面是运用战略成本管理的过程中，无论采用有形或者是无形的作业成本法，代价都比较高，从而使一些企业对战略成本管理有一定的顾虑，怀疑战略成本管理的必要性。除此之外，战略成本管理和传统的成本管理相比较，战略成本管理在一定程度上需要花费更多的成本，同时进行战略成本管理还需要另外对人员进行适当的培训，以便对战略成本管理充分了解并掌握运用。当前情况下，企业财务管理中运用战略成本管理，多样化的分配手段使得对众多的信息处理达不到标准，甚至是把大量的资源或者是时间用在繁杂的制度上，对于财务管理有负面的影响。
(3)企业财务管理运用战略管理方法理论上不成熟并且管理手段落后。我国企业财务管理中引入战略成本管理，最重要的就是尽可能地剔除注重短期利益的传统成本管理理念。对于某些已经开始进行战略成本管理的企业，运用作业成本法对成本进行核算时，一般情况下能将企业的财务更准确地进行管理，同时核算出企业相关产品的成本，但是在具体的操作过程中，对企业生产产品成本的汇总工作量较大，导致理论上汇总的结果与实际汇总中有一定的误差。现阶段我国企业财务管理中的战略成本管理仍然在传统的成本管理基础之上，注重的依然是产品成本。再加之多数企业仅仅是在生产过程中运用战略成本管理，一定程度上忽略了供应、销售以及售后的战略成本管理，同时关注的是投产之后运用战略成本管理，投产之前忽略对生产或者是产品设计进行战略成本管理。需要指出的是，某些企业财务管理中，运用战略成本管理基础不够强，甚至对战略成本的预测、决策没有相关的制度规范，进而使得战略成本管理不够科学、合理。
三、在企业财务管理中加强战略成本管理运用的措施
(一)提升企业战略管理水平
(1)强化成本信息系统建设以便企业战略成本管理获得信息技术保障。我国企业财务管理中运用战略成本管理所涉及的面比较广、信息量相对比较大，同时需要对信息进行一定的处理以及分析。传统的成本管理信息系统不适合或者是没有足够的能力提供企业财务管理中需要的信息，在此情况下，企业财务管理中就务必要强化成本信息系统的建设，需要将传统的成本管理信息系统调整，使企业战略成本管理获得足够的信息和技术保障。另外，尽最大的努力使企业财务管理中运用战略成本管理实现信息化，在此过程中还要尽可能地扩展战略成本信息的来源方式，最大限度地提供企业财务管理中运用战略成本管理外部竞争对手或者是上下游渠道的成本信息，目的是建立网络化的战略成本信息管理系统。有了先进的战略成本信息管理系统，同时对企业财务管理中涉及的组织结构进行科学、合理的调整，为企业财务管理中运用战略成本管理奠定良好的基础。
(2)提升全员管理成本意识以及全员素质。当前社会经济条件下，提高战略成本管理对于企业核心竞争力有着非常重要的作用，在企业财务管理中应更好地适应战略成本管理，要在企业财务管理中树立成本经营、效率以及资源等观念。当前企业财务管理中运用战略成本管理，不但重视企业的短期利益，而且更重要的是重视企业的健康可持续发展，同时企业还应该高度重视提高成本的效率，而不是一味地减少企业的成本。战略成本管理要求企业管理者对成本管理以及控制有明确的了解以及认识，树立新的战略成本管理理念，实现成本管理观念的更新。另外，战略成本管理将企业财务管理的成本管理内涵扩展到产品的生命周期成本，既包含了产品的开发、设计以及制造等成本，又包含了作业成本以及质量成本等，在企业财务管理中运用战略成本管理要进行全过程以及全员的成本管理。所以，在企业财务管理中运用战略成本管理要提高全员成本管理意识以及个人的素质，不但熟悉和掌握会计知识、财务管理，而且要掌握企业的经营管理和生产管理。
(二)强化战略成本管理理念并促进在企业财务管理中的运用
企业财务管理中运用战略成本管理，应该强化战略成本管理理念，为此要从以下几方面进行：首先，要树立竞争观念、市场观念以及法制和效益观念，使战略成本管理有良好的外部环境。竞争观念最终的目的是获得成本效益的最大化；市场观念主要以市场为导向，对企业产品开发设计进行成本控制；法制观念是企业在进行战略成本管理过程中要严格依照国家的相关财经制度。其次，在企业财务管理中运用战略成本管理要及时扩展管理范围，现阶段伴随着商品经济的不断深入以及发展，企业财务管理中运用战略成本管理已经从最初的产品生产拓展到产品流通，同时从产品的销售以及售后都涉及到战略成本管理，更重要的是战略成本管理的对象也进行了明显的扩展，新增加了专利以及商标等一些无形的资产成本。最后，在企业实际的成本管理中树立战略成本管理理念，这是成本管理最基础的理念，在提升企业竞争力的同时对企业财务管理进行战略成本管理。
(三)不断改进与完善战略成本管理理论与实践经验
(1)强化对战略成本管理理论的探索、研究。众所周知，理论是实践的基础，正确的战略成本管理理论对企业财务管理有积极的影响，并且会促进企业的健康、有序以及稳定发展。国内成本管理理论要敢于摆脱传统成本管理的束缚，积极将战略成本管理理念运用到企业的财务管理中。一方面，战略成本管理要在理论层面有所研究和发展，以便高效地引导我国战略成本管理在企业财务管理中的实践。另一方面，当前部分战略成本管理研究的工作人员缺乏企业财务管理方面的经验，导致某些员工不能有效地将战略成本管理与企业财务管理相联系。所以，在企业财务管理中运用战略成本管理要保持创新，强化对战略成本管理理论的探索、研究，以便对企业财务管理中遇到的问题及时有效地解决，
