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商学院日常工作计划范文1
文秘岗位职责
承担全处日常行政事务、综合协调职能,其主要职责为:
1、调查研究,参与提出处工作计划与总结。
2、认真组织落实处办公会议形成的决定、决议;组织协调综合性工作和各科工作关系;协助处领导做好日常行政工作;
3、参与制定后勤管理各项规章制度,并督促检查各项规章制度的执行情况;
4、承担本处的文秘、档案工作及印章的使用、保管。
5、负责文件、资料的保管与流传,处日常工作的检查与督促办理。
6、负责做好宣传工作,及时反映处工作动态;
7、做好全处职工年终考评、各种评优评奖、职称申报审核等工作。
8、协调内外关系,掌握各科室的工作信息,及时协调解决有关问题。
9、负责对处退休、调离等人员办理离职交接手续的监督工作。
10、完成处领导交办的其它工作。
教书秘书工作职责
1、协助院领导抓好教学常规工作的安排,检查与总结工作。
2、及时向院领导传达上级部门安排的各项任务及上报院的有关情况。
3、协助院领导处理好日常的教学事务工作,并及时进行请示与汇报。
4、负责收集撰写整理,管理各种教学信息和教学文件。
5、负责教学档案的建立与管理工作,作到分门别类,有条理。
6、作好各种文件的收发,登记与管理工作。
生活秘书工作职责
1、协助院领导抓好教学办公用品的供应与发放工作,监督办公费用的使用情况。
2、协助院领导、班主任抓好劳动卫生工作。
3、负责院办公室必须设施如教室、办公室门窗、桌、椅、照明设施、黑板等的维修和电话管理工作。为保证正常的教学秩序作好物质保证。
4、负责全院教职工的考勤与学生考勤的汇总工作。
5、协助院工会作好全院教职工的福利工作。
6、协助院长用好院基金的使用管理工作,所有经费的支付与回收工作。
7、作好教职工的生活服务工作如准备好开水、洗手水、内务整理等。
8、作好院资料室的收发与报刊杂志的征订工作。
9、完成院安排的临时性工作。
总经理秘书工作职责
1、负责组织部召开的各种会议的会务工作,做好会议记录,起草公司工作计划总结、会议纪要、简报,协助督促各单位贯彻落实各项工作任务的情况;
2、整理总经理签发文件,做好各类文件的登记、保管、转发、立卷、存档等,保管使用印鉴;
3、做好部信件登记、分发、寄发工作,受理信来访工作,及时做好登记、自办或传递等工作,遇到重大问题及时向部领导汇报;
4、做好办公室文书档案管理工作,如:有关文件收发、登记、传阅、下发和年终清理、立卷、归档工作;办理定购和发放各种学习材料;
5、草拟年度工作计划、总结、报告、清算、批复等文件;
6、公司管理制度、规章制度,网页设计方案书、合同书,公司总体运行配合;
7、总经理活动、内外部接待的安排、报销单的整理等工作;
8、掌握总经理的日程安排做好预约工作,安排商务活动;
9、接听电话、妥当应答,并做好电话记录;
10、严格执行保密制度,做好各项保密工作;
11、协助总经理收集、分析公司主要数据及整合信息;
12、协助总经理处理各种日常事务及与公司各部门之间的协调与沟通;
13、根据公司发展的要求制定人力资源战略; 设计并完善公司人力资源结构;
14、了解相关法律与法规(如:公司法、合同法、劳动法、世界贸易组织法等),为公司提供可行性方案,做好领导的参谋和助手;
15、完成总经理交办的其他工作;
行政文秘岗位职责
一、行政管理职责:
1、负责学院行政人员的管理工作,每周召开一次行政例会,通报学院情况,
沟通各部门信息,交换意见。
2、负责对学院行政人员考勤管理。
3、负责商学院印章的使用管理,严格按照制度和程序办理学院介绍信/证明等公文的签发用印手续。
二、日常接待与对外联系:
1、负责学院领导的工作联络与接待,领导日常工作日程的安排与协调。
2、协助领导做好来访接待及电话寻访工作。对不适宜领导接待的来访,要主动婉拒,并做好解释工作。
3、负责学院与学校其他行政管理处室及各院、系之间的联系及沟通工作。
三、文档管理工作:
1、负责来文的签收、登记、呈批、复印、分送、催办。负责学院领导文、电的运转和管理,根据文、电内容和需要及时呈批和催办。
2、负责学院行政文件的制发,安排编号、打印、校对、装订、分发及印发工作。
3、协助学院领导做好行政方面的一般信函和文件材料的草拟与整理工作。
4、负责学院文件资料、原始数据的保管、归档、立卷、交档和销毁及档案利用。注意积累文件,做到平时归卷。立卷归档要齐全完整、分类正确、移交及时。
四、行政后勤管理工作:
1、负责学院办公会议会务工作,协助领导建立必要的工作档案(领导讲话的保管,重要批示的登记、重要活动的登记等)。
2、协助主管领导收集、汇总学院工作计划、总结等文字材料的组织与协调工作。
3、负责催办上级文件要求事项、学院领导批示意见并将检查落实情况反馈。
4、负责管理和检查学院办公场所的使用和卫生清洁情况并作好记录。
5、负责行政办公用品的管理工作,根据办公使用情况和经费指标合理制定办公用品及办公设备消耗材料的采购种类和数量,督促有关人员及时分批合理采购,并负责入库保管和按教职工的实际需要合理发放。
五、其他工作:
1、负责收发传真、文件的登记并落实到具体相关执行人。
2、协助主管领导实施人力资源管理等方面的具体事务。
3、负责办理学生证明、介绍信及行政盖章手续。
4、协助主管领导组织和编写学院简讯。
5、完成其他领导交办和学院相关职能部门布置的临时工作。
6、负责划定办公区域内的清洁工作,做到窗明几净、文档归类整洁。
办公室秘书职责
任职条件
一般应具有大专学历或初级及以上职称。文秘专业或办公自动化中级证书。熟练操作办公自动化软件。
工作踏实敬业,具有良好的综合素质,身体健康。熟悉办公室的有关业务,独立完成公文写作,有一定的组织、协调、管理能力。
岗位职责
1、在公司办公室主任领导下,协助做好公司的文秘工作。
2、协助搞好公司的行政管理工作,协助检查各部门工作落实和完成情况。
3、完成公司内外来访接待、来信来电和报刊征订收发的处理和联系工作。
4、协助组织安排公司各种会议,同时做好会务工作并起草会议纪要。
5、协助做好或协助起草公司综合性行政工作报告、总结、公司领导讲话材料。按文书处理程序协助或协助做好起草以公司名义印发的各种文件。
6、协助做好行政收文的登记、拟办、传递、督办工作;协助做好公司的档案管理工作;
7、协助做好公司相关印章的使用、管理工作。
8、协助领导做好公司作息时间和节假日值班安排工作。
9、协助办公室主任做好办公用品的购置、领取、分发工作。
10、协助做好人力资源方面的工作,协助做好办理人员调进调出手续,协助做好填报各类人事方面的统计表。
11、协助做好督促检查各部门考勤并汇总,协助做好公司员工的考核工作。
商学院日常工作计划范文2
关键词:建筑施工;项目部;绩效考核
国内建筑施工行业经历了从计划经济到市场经济的转型,大型建筑企业基本由国有经营,在管理体制和市场观念方面发展相对落后,很多企业还停留在原始的管理模式和初放的经营方式上,靠政策和区域垄断赚取利润。在后金融危机时代,中国的基础设施建设力度空前。2009年中国4万亿的投资计划,很大部分都放在基础设施建设方面,2009年全国新增公路通车里程达9.8万公里,新增在建项目规模庞大。作为建筑施工企业,公司的经济效益是通过一个个项目来实现,对项目的效益考核放在首位是对企业以经济效益为中心的深化与肯定。
根据项目部的特点,即项目部的具体工作任务是和具体的一个项目工程的完工密切联系的,每个部门、每个员工的绩效考核内容也是要以工程进度、工程质量和成本为重心,同时借鉴同行业其他项目部的经验,项目部的绩效考核主要从工作结果和工作过程两方面进行管理,将绩效划分为两个方面:一方面定义为任务绩效,另一方面定义为周边绩效。
一、任务绩效
任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的,与完成任务有关,同时也和个人的能力、完成任务的熟练程度及工作知识密切相关的绩效。结合项目部的实际工作,该项考核内容是组织生存的根本,是考核的重要部分,具体考核内容为员工的工作量、工作质量及工作完成进度等方面。
任务绩效考核针对的是员工实际工作量的完成情况,是一种结果导向和工作导向的考核。每个岗位的员工在某个项目工程的施工过程中,每个时期的具体工作任务不同,但是目标都是要求在最短的工期内,花费最少的成本,以最少的差错率、最好的质量来实现整个项目工程交工、验收合格。
任务绩效考核以关键绩效指标(KPI)和其他一些经常出现的错误的考核为主,主要以可量化的考核指标为主,涉及每个岗位的工作量、完成进度、效率、差错率等。KPI考核的一个重要的管理假设就是:“你不能度量它,就不能管理它”。所以,KPI一定要抓住那些能有效量化的关键指标或者将之有效量化。同时,还要抓住那些亟需改进的指标,提高绩效考核的灵活性。根据项目的总体目标为指导,运用“20/80”原则找出业务重点,在一个企业的价值创造过程中,20%的骨干人员创造企业80%的价值。在每个部门和每位员工身上“20/80原则”同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键行为,进行分析和衡量,就能抓住业绩评价的重心。
(一)关键绩效考核指标的确定过程
1、项目KPI。建立评价指标首先要明确项目的目标,如进度、质量、经营、安全、现场管理、创优目标等。通过头脑风暴法,找出项目的业务重点,再找出这些关键结果领域的对I,这些KPI定为项目级的KPI,这样,工程进度指标、质量标准指标、利润指标、成本控制指标、安全管理指标和文明施工现场指标等都是工程项目的KPI。
2、主管的KPI。项目部共有6个主要部门:施工、技术、材料、预算、安全和财务。依据绩效管理理论和工程项目绩效评价的基本思路,采用鱼骨图法来分析工程项目的绩效,提取主管(部门)绩效评价指标因素。经过逐个分析,提取的项目部各部门主要绩效评价指标因素如下:
施工:工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。
技术:施工组织设计编制、施工方案编制、图纸审阅及技术交底、内业资料健全、新技术应用、技术变更洽商。
材料:材料采购、机械设备租赁、材料验收、资料整理。
预算:合同管理及交底、成本预测与分析、成本控制、成本核算、对外经营成果、分包管理。
安全:现场管理目标、安全生产、现场文明施工、职业卫生健康、劳务人员稳定。
财务:利润、财务制度落实、资金管理与控制、成本核算、报表。
3、个人的KPI。在设计项目部一般管理人员的关键绩效指标时,各部门的主管和岗位管理人员要依据部门级的KPI建立各员工(岗位)级KPI,并对相应岗位的KPI进行分解。主管要在下属身上找到重点目标的对接点,而不是一人来扛,下属毫无压力。主管要检查每个人员的职责,然后确定谁与这些目标有关,他们承担的比例是多少,从而做到目标分解、上下贯通、不错位。
项目部一般有11个岗位:技术员、实验员、测量员、质检员、资料员、材料员、预算员、安全员、财务、出纳和政工员。按照关键绩效指标设计原则和方法,这11个一般岗位人员的KPI指标有所不同。在确定每个岗位的KPI考核指标时,结合项目部的具体情况和积累的经验,参照同行业单位人员绩效考核的经验,采用项目部专家经验法结合个别沟通的方式进行提炼来确定岗位人员最终的考核指标。
(二)关键绩效考核指标的确定
以施工主管的关键绩效指标的设计为例进行说明。根据项目部的工作流程分析,施工是整个工作流程中的核心。施工主管的工作能否达到满意的效果关系到整个项目部的工作计划的完成。施工主管的考核重点是在考核期内工作任务的完成质量,包括工期、质量、创优目标、材料消耗、新技术应用、业务活动组织、分包单位管理、工程回访保修。这些是从项目部内部流程考虑,同时再考虑从业主、监理、供应商等客户方面设定考核指标,包括满意度、问题处置率、处理投诉周期等指标。施工主管关键绩效考核指标设计如表1所示。
二、周边绩效
周边绩效是指一种心理和社会关系的人际和意志行为,涉及职责范围外自愿从事的有利于组织和他人的活动,是工作情景中的绩效,和员工的工作任务没有直接联系,是过程导向和行为导向的绩效,与组织长远发展战略关系密切。项目部的周边绩效具体考核内容为工作能力、工作态度两方面。针对项目部的绩效考核工作,引入360度评估法,从业主方、项目部、监理和供应商几方面来对被考核人进行考核。但在考核时,并不意味着所有角度的人员都参与评分,要选择必要的进行评分。同时由于考核主体所占的角度不同,评分所占的权重应该有所区别,上级考核应该占据主导地位。
(一)考核指标的确定
周边绩效考核是种过程导向和组织导向的考核。工作能力反映被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力,包括决策判断能力、理解分析问题的能力、沟通能力、组织协调能力、计划和执行能力、团队协作能力及创新能力。工作态度反映被考核人员对待事业的态度和工作作风。其考核要素包括:考勤――遵守公司考勤制度情况;责任心――工作任劳任怨,勇于承担责任,有高度的敬业精神;积极性――热爱本职工作,保持高度的工作热情,勤于思考;纪律性――遵守公司各项规章、制度,履行制度规定义务,无制度明令禁止行为等。
(二)考核指标的量化
对以上两方面的内容可采用绩效考核中常用的百分制进行量化,对各子指标进行细分,每项满分为100分,根据员工的表现情况划分得分区间,分项打分,最后进行加权得分。比如工作态度就可将团队精神、纪律性、主动性按40%、40%、20%的比例来分配,各部分再按表2再细化评分标准。
很少与团队成员合作,过分个人主义能与他人合作沟通,但有时表现出个人主义倾向能与他人合作沟通,实现优势互补,取得较好效果能与他人密切合作,加强整体团结,发挥群体中每个人的作用,以取得最佳效果
(三)考评权重的设计
1、各子标权重的确定。根据各岗位说明书,明确不同岗位对员工工作能力和工作态度的不同侧重,采用专家打分法来分岗位确定各子标的具体权重。
2、考评主体权重的确定。采用360度反馈法来对一般管理人员的周边绩效进行考核,考虑到不同考评主体会因其对被考评者的熟悉度、知识的广度、对考评标准的把握度、谨慎度等的不同,而可能对同一被考评者得出的印象是不同的,因此,对于不同的考核主体采取不同的权重,最后获得结果。
三、过程类(日常)工作
第一,过程类指标设置的基本原则:过程类指标的设置基于员工岗位职责;过程类指标的设置有利于管理者与员工对工作的具体把握;过程类指标的设置便于制度的落实;过程类指标的设置有助于动态绩效管理。
第二,此方案对过程类指标设定及考核采取如下方式:考核表中,过程类考核(日常工作考核)为空白项;绩效之初,上级与员工共同制定本期工作计划;绩效期底,根据工作计划,评估完成情况及完成质量等。
四、绩效考核指标权重的确定
参照同行业数据并综合考虑各方面意见,确定各类考核内容在各层次员工考核中所占比重如表3所示:
商学院日常工作计划范文3
好的需求有没有共性特征，什么样的需求才是好的需求？好的需求是如何产生的，它需要什么样的环境和土壤？如何降低临床部门和信息部门的沟通成本、提升沟通效率？
本期“圆桌论坛”采访了多位在沟通机制和需求管理方面颇有心得的医疗信息化专家，希望他们的经验和做法可以为业界同仁提供借鉴。
对“奇葩”需求，忍得了吗？
由于术业有专攻，临床科室在提信息化需求时或许并不了解实现的可能性，信息部门应如何应对临床科室提出的“奇葩”需求？
临床科室提出的需求无所谓好与不好，应该鼓励临床科室积极提需求。
我认为，应该鼓励临床科室积极提需求，打消他们的顾虑，只要他们有想法或者对原有的信息化状况不满意，即可放心大胆地提出来。评价他们提出的需求好与不好，甚至把他们提出的需求列为“奇葩”需求，会增加临床科室的顾虑，不利于临床科室充分发挥积极性、主动性，信息科就不能得到大量的信息化需求，信息化建设也就成了无源之水。
在全力满足用户需求的同时，应避免被动地陷入无限个性化的泥潭，这是信息科的能力体现。
临床的需求没有不好的，更不能用“奇葩”二字来形容，我们应该多些宽容和理解，多站在他们的角度思考问题。能提需求的临床科室绝对是关心、热爱、善用信息化的，这样的科室应该珍惜、鼓励，是信息科的福音。
科学地整理、分析、分辨这些需求，跟临床做好沟通，是信息科的基本功。如何把小众的需求提炼成大众的需求，在全力满足用户需求的同时，应避免被动地陷入无限个性化的泥潭，这是信息科的能力体现。
对于不切合实际的需求，尽量用用户能理解的语言进行沟通是解决问题的关键。
曾经有用户提出“信息技术人员能否主动上门巡查，预防打印机、电脑等故障的发生”，我们给用户的解释是“就像医生可以主动上门给市民进行体检，但并不能预防感冒、发烧等疾病的发生一样，我们可以主动巡查，但并不能预防打印机、电脑等故障的发生”。这样用户就理解了，不要用太多的专业术语，尽量用用户能理解的语言进行沟通是关键。
好需求长什么样？
什么样的需求是一个好需求，好需求是否具有共性？
好的需求是具体的、可测量及被检验的。其陈述必须满足以下条件：明确、可排定重要性先后次序、可修订、可追踪及可被理解。
需求是项目的开始，好的开始是成功的一半，也是项目最终圆满结束的保障。好的需求，首先目的要明确，通过这个项目希望解决什么样的问题；其次是期望达到的效果和项目的有效覆盖范围要清晰，相关的业务处理流程要准确明晰，若有针对各处理环节具体问题的解决方案则更佳。好的需求是具体的、可测量及被检验的。
其陈述必须满足以下条件：明确、可排定重要性先后次序、可修订、可追踪及可被理解。对于任何一条需求陈述而言，必须是正确、完整、一致且清楚无歧义的。例如“系统必须很稳定”，如直接付诸文字就麻烦了，因为该如何界定“稳定”呢？与客户进一步沟通后，这个需求的正确陈述可以写成“系统须满足7x24小时不间断的业务运作及500个以上在线用户同时使用，系统响应时间须小于500微秒”。
最好的是共性的、创新的、务实可行的需求，能显著改变全局性工作。中等的是能改善局部工作的需求。最后是个性化的需求。
最好的一种是共性的、创新的、务实可行的需求，能显著改变全局性工作，可以进行推广并改进医院的流程、质量、效率与管理等，而不仅仅是对个别部门有效。举一个西南医院的例子，有科室提出术前检查应该在患者住院之前完成，根据患者实际需求安排住院。为此，医院进行了专题论证，在门诊设置了院前检查中心，信息科自主开发了相关信息系统，使术前检查患者得以全信息化地管理。以前一个患者可能需要住院两、三天才能做手术，而现在当天或者第二天就可以做手术了，患者平均住院日减少了两天，医院的病床周转率大大提升，经济效益也获得了提升。
中等的需求是能改善局部工作的需求，可以在局部进行推广。譬如，我院有科室提出的建设样本库管理系统。最后是个性化的需求，只对个别部门有利。但只要是合理的，我们信息部门都会尽量去满足。
好的需求必须要包含几个要素：现状和期望、重要性和紧急性，图文并茂。
现状和期望是需求的根本，让信息部门知道需求的原始动力和目标蓝图，以便整合周边需求和应用；说明重要性和紧急性，让信息部门合理安排人力、物力和进度，比如该需求是因为医院整体规划还是局部专科优化？是关系到财务、办公流程还是患者安全？紧急性方面是上级部门临时政策变化，还是与预算、年度计划有关的规划性任务？当然，图文并茂的需求描述流程清晰，能让双方沟通时一目了然。
一个差的需求往往是“我们需要分时段预约”（潜台词还有：你们先做出来，我们用了再看看……）；而一个好的需求往往能告诉信息部门分时段预约要在哪些渠道（如网站、电话、诊间等）实现，实现后的功能界面大概是什么样；分时段预约分哪些时段，根据挂号数量平均来分，还是根据不同医生既往诊疗时间来分；分时段预约后怎么解决排队呼叫问题，患者提前来了怎么处理，过号甚至违约了怎么办等，这些都必须要思考。
好的需求应当是面向目标的，也就是说应包括需求产生的背景信息和需要解决的问题。
哈佛商学院Theodore Levitt说：“人们不需要1/4英寸的钻头，而是需要1/4英寸的钻孔。”
好的需求应当是面向目标的，也就是说应包括需求产生的背景信息和需要解决的问题，这是因为：一、目标是需求产生的原因；二、目标有助于开发人员对需求的理解；三、目标可以为解决多方需求的冲突提供基准。
因此，与其说“某系统需要配备双机热备”，就不如说“某系统如果宕机，会导致无法保存术中图像，进而造成手术无法继续，因此当该系统故障时，必须在几分钟内恢复”。
好需求是如何炼成的？
临床科室应该怎么做才能提出好的需求？信息部门能在其中做哪些工作，以促进好需求的产生？二者功能的边界在哪里？
一意孤行的需求往往会造成巨大的开发成本，在后期应用体验上往往也不会太顺畅。
事前的沟通很重要，信息部门愿意帮助需求提出科室把握方向，比如这个想法是否已经在软件中实现或者部门实现，或者可以在哪个模块中实现。现在的医院应用系统纷繁复杂，医护人员可能只对自己接触的部分有所了解，对其他部分的内容是没有概念的。
临床部门在提出需求后应该倾听信息部门提出的意见、建议，而不能只是一句“高手说过了，能想到的一定实现得了”，甚至以更高层面的行政力量来施压。这些一意孤行的需求往往会造成巨大的开发成本，在后期应用体验上往往也不会太顺畅。
表面需求是用户头脑里的 “原始需求”；真实需求是用户真正希望实现的实质需求；潜在需求则是通过分析和推理得到的需求。
好需求一定是源于对项目目的、期望效果、有效覆盖范围、业务流程及相关背景等有清晰准确的理解。例如超声智能分诊，需要了解现有的业务流程、未来业务发展趋势、业务用房布局、人员排班情况、现有设备数量/种类及各自功能，需要统计分析每种超声检查单次所需的时间、近期检查的数量等，只有这样才能制定合理的分配规则，确保患者能在同一设备上同时完成多项超声检查，同时保证设备都处于接近的工作总量状态，不出现闲置。
用户需求分为表面需求、真实需求、潜在需求三个层次。表面需求是用户头脑里的需求，没有充分考虑计算机实现的表达，也可以叫“原始需求”；真实需求是用户真正希望实现的实质需求，需要对表面需求去粗取精；潜在需求则是用户没有提到或压根没意识到的，根据对与用户沟通过程中捕捉到的信息的分析和推理得到的需求，当然，这种需求的实现肯定会让用户更满意。
比如，用户希望在自动设备上增设满意度评价功能，要求只要实现随时随地评价，把原有纸质内容全部电子化就可以了，这是表面需求。但是，怎样才能让评价结果更客观准确，减少人为因素的影响？我们建议改成与HIS联动，只有真正获得过服务的患者才能评价，从而避免恶意及游戏性评价。用户接受了建议，因为获得更准确的评价信息才是他们的真正需求，至于是否所有人都能评价，并不是其真正需求。在设计时我们发现，除对医院、科室的整体评价外，还可增加对为患者提供本次就诊服务的各环节工作人员个人的、有针对性的评价，将问题准确定位到具体的服务环节。当我们将想法告诉用户时，用户非常高兴，因为这正是他们想要的，这就是“潜在需求”了。掌握表面需求靠耳和嘴，掌握真实需求要靠手和脑，但要发掘潜在需求就要用心了。
要尽可能地把现状、目标和效果、要实现的功能和流程、要特别注意的事项讲清楚。要讲“做什么”，而不要讲“怎么做”。
我认为，临床科室只要对当前的工作模式、状态、流程、效率、质量等不满意，或者对当前的信息化水平、信息系统功能不满意，或者了解到其他医院的同行有更先进的信息化手段，都可以作为需求提出来。在提需求的时候，要尽可能地把目前的现状、要达到的目标和效果、要实现的功能和流程、要特别注意的事项讲清楚。也可以讲提出需求的依据，比如相关的法律法规、行业规范、专业发展的方向等。
但千万不要提实现这些需求的技术路线、系统架构、开发平台等。说白了，就是要讲“做什么”，而不要讲“怎么做”。当前，很多医院临床科室有愈来愈多的信息化发烧友，他们甚至愿意自己动手去设计、编写一些临床非常实用的小软件。但往往因为不够专业，他们所设计的软件大多功能简单、信息不能共享，所以，所能发挥的作用有限，而且没有太强的生命力。而这类人往往容易出现上面所说的问题――讲了太多的“怎么做”，结果就会造成对需求的实现方式形成局限，最终影响需求的实现效果。
临床跟信息部门表述问题的方式可能会有区别，因此一定要跟他们做充分沟通。让临床懂信息化，让信息部门了解临床，形成共识。
根据不同的对象，收集他们的需求。
首先是科室的决策层，应从学科发展、医疗质量、经营管理等方面，多听听他们宏观的战略需求。也许有些需求是天马行空的，但信息部门应设法去理解，把这些需求整理筛选后，进行细化、具体化，使之落地可行。
第二，要深入挖掘临床一线的需求。信息部门要深入一线科室，了解他们、帮助他们。我们医院目前正在进行门诊医生站的升级，在关键阶段，工程师会陪着医生坐诊，这样对需求的把握肯定是最具体、最真实的。
第三，信息部门要向临床科室普及信息化方面的知识，让他们了解信息化能为他们提供哪些服务，这一点也很重要。如果临床医生完全不懂信息化，不知道如何使用信息化来改变他们的工作模式、工作流程，肯定提不出好的需求。
因为临床跟信息部门表述问题的方式可能会有区别，所以一定要跟临床科室做充分的沟通。让临床懂信息化，让信息部门了解临床，形成共识，这样提出的需求才会是好需求。
沟通机制很重要
信息科如何看待、响应临床科室提出的需求？各家医院都有哪些沟通“秘籍”？
我们医院有两点经验分享：一是建立了需求审批和执行流程，二是建立了关键用户制度。
了解临床用户的信息化需求，是医院信息部门的重要日常工作。建立良好的沟通机制是明确责任、提高用户满意度的关键。在这方面我们有两点经验可以分享：
一是建立需求审批和执行流程。原来我们信息部门并没有明确的需求沟通渠道，常常会有这样的问题：1.用户有需求不知道提给谁，全靠个人关系，最后需求不能很好地得到满足，就转化成了抱怨。2.信息处工程师手上积攒了一大堆未完成的需求，该不该做、先做后做全靠个人理解。
随着OA系统的上线，我们明确了信息化需求申请的流程，需求首先由用户发起；经所在科室的领导审批同意后，统一交由信息部门秘书中转；根据实际情况确定是否需相关部门会签或由院领导审批；确定可以执行后，流转给信息处相应的工程师；信息处工程师执行完成后，将执行结果回馈给用户；用户确认后，该需求方可关闭。整个流程准确、公开、可追查，完成了从用户到用户的闭环管理。
二是关键用户制度。医院各个科室总有一些IT爱好者，在这些人所在的部门，信息系统运行会比较顺畅，日常报修也比较少。这是因为很多IT问题，都被这些IT爱好者顺手解决了，他们是用户身边的IT专家。不但如此，这些IT爱好者了解科室内部的业务，也有IT知识的基础，可以提出很好的需求，与信息部门的沟通很顺畅。
因此，我们建立了关键用户制度，让IT爱好者升级为关键用户，名正言顺地参与医院信息化建设。对于关键用户的需求，信息部门会优先满足，定期召开关键用户例会，采用头脑风暴的方式听取大家的新需求、新建议。前段时间门诊HIS更新，更是让部分关键用户脱产参与到软件开发测试及培训上线的全过程，为最终的系统顺利上线投用起到了不小的作用。
临床科室能提出需求，一方面说明他们是我们很好的合作者，另一方面也说明他们对信息技术和信息部门是信任的。
我认为，所有临床科室提出的需求，信息科必须全面、无条件地积极响应。临床科室能提出需求，一方面说明他们在积极地动脑子、想问题，是我们很好的合作者；另一方面，是对信息技术和信息部门的信任，认为信息技术和信息部门能够解决他们遇到的实际问题。
对于临床科室提出的需求，信息科要进一步深入调研，确保对需求的理解没有偏差。然后要站在医疗行业、医院管理、专科建设等角度去分析需求，宏观地提出解决需求的思路、方法，做好总体规划、顶层设计，并统筹掌握需求实现的轻重缓急。最重要的一条是，无论什么样的需求，信息科必须要给临床科室要反馈，哪怕有些需求不能马上实现，也要给临床科室一个承诺，而且要在条件具备时及时兑现。
信息科还要主动通过各种方式、各种渠道了解临床科室的需求，逐步做到能够与临床科室无障碍沟通，甚至成为医疗、管理、技术全方位的复合型人才。只有这样，临床科室的需求才能充分地、准确地被信息科所掌握，才能真正成为临床信息化建设的源头活水。
理想的沟通机制首先是高效的、准确的、可被理解的，其次其反馈机制是及时的、可追踪的。
俗话说隔行如隔山，临床医护人员不懂得如何用IT人员能理解的方式表达自己的诉求是非常正常而又普遍的事情，我们可以利用适当的场合和时机对用户进行必要的培训与指导。今年6月我们利用中层会议，以超声智能预约分诊及抽血室自助排队系统为例，对比用户提交的需求和经我们修改后的需求，使更多的临床医护人员懂得了怎样才能更准确地表达自己的诉求，从而启发新需求并推动好需求的出现。除了这样一些临时性的沟通外，我们还设立了一些相对固定的沟通机制，比如定期巡检，主动收集问题与需求；在院内网设立问题反馈表，方便用户随时提出意见及建议。
松下幸之助说过，“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”沟通与反馈机制是管理学的基础问题，无论是对什么企业、无论是什么时候都是十分重要的。沟通也是一门艺术和学问，沟通机制需要根据实际情况不断地修正调整和提升，只要发现有可改进的，随时可以进行补充和完善。在我看来，理想的沟通机制首先是高效的、准确的、可被理解的，其次其反馈机制是及时的、可追踪的。
我们医院信息科的沟通机制比较完备，多个沟通渠道基本能满足我们跟临床科室的沟通需要，对信息化的规划建设有很好的推动作用。
我们医院信息科的沟通机制应该说是比较完备的。
第一，我们有正式的信息化管理委员会，组员包括信息科、机关的工作人员以及临床科室的医护人员，每年对工作计划的审定、重大事项的决策均须通过管理委员会。委员会会提一些信息化方面的需求，这是最正式的渠道，解决的主要是宏观需求。
第二种是专题会议，这种方式更灵活一点。比如我们近期在做的门诊流程的规划、电子病历的升级、临床数据中心的建设等，都会邀请对信息化有兴趣有想法的临床科室的科主任、医生参加会议研讨，收集他们的需求。
第三种是问卷调查。如果同样一个问题有好几种解决办法，我们就会向临床医生发放问卷，问卷结果供决策参考。
第四种，选择一两个有代表性的科室，把信息化做精。因为很多需求是有共性的，把试点科室的问题解决了，全院大部分科室80%以上的需求可能就都解决了。这样可以节省很多时间，加速项目的推进。在试点科室做好以后，会进行宣讲、推广。等再有新的想法了，我们会进行需求分析评估，对于非常必要、合理的需求，马上改进；需要进一步探讨的，要进行多次沟通；明显不合理、不切实际的需求，我们也会跟科室沟通，告诉他们为什么不合理，取得他们的理解，这样会有利于我们信息化项目的推进。
第五种，我建立了几个微信群。其中一个群里的成员有分管信息化的领导、对信息化感兴趣的医生，会对信息化新技术和新做法进行转发和讨论，这也是我们收集需求的一种途径。还有一个群里有很多临床科室的人员，会对我们的服务质量进行监督，可以及时发现问题并进行处理。我们是比较开放的，有问题就不怕别人提，这样才能促进我们工作的改进。如果信息中心主任没有直面问题与批评的胸怀，工作一定是搞不好的。
明确临床科室需求提出的方式。需求提出以书面方式，并经过科室讨论同意，需求必须附以文字、图表或流程图说明。
有效的沟通既是一门学问又是一门艺术，需要沟通的双方对医学和IT技术都有所了解，并能够学会倾听。而目前的情况大多是懂IT的不懂临床，懂临床的不懂IT。医院的管理者认为自己会用智能手机和平板电脑，就自以为是，态度比较强势，指责和抱怨信息部门，处于医院弱势的信息科，在不被激励的环境中，采取消极抵触态度，双方的沟通缺乏动力和机制，从而产生双方在沟通过程中出现鸡同鸭讲、各说各话的尴尬局面。针对上述问题，我们医院的做法是：
一、建立信息管理沟通协调例会制度，由信息科主持，每月定期召开，形成会议记录并使之常态化。信息管理沟通协调例会的主要任务是：加强医院信息管理，依照法规履行各自职责，使制度形成得力，进一步加强各部门之间的协调、沟通与配合，及时有效地解决信息系统运行中出现的各种问题，促使各部门之间的工作更加协调。
二、规范临床科室需求提出的流程，医院任何一个需求都实施全流程管理，从需求的产生到完成都由“信息系统需求实施记录反馈单”进行跟踪管理。
三、明确临床科室需求提出的方式。需求提出以书面方式，并经过科室讨论同意，需求必须附以文字、图表或流程图说明。我认为书面提出需求，是对医院需求提案人的锻炼和培养，长期坚持会不断提高医院提出的信息需求的质量和内涵。
四、信息科团队实行项目负责人培养制度，按医院学科管理领域划分项目组，项目负责人是信息科在该领域的行家里手，并负责倾听和了解该需求的全部诉求，协调信息科内部、软件合作方和医院沟通协调例会等相关资源，组织需求实施落实解决。
五、坚持信息科内部每周列会制度，各组对本周的新需求，由负责人主持在科室进行充分的讨论，确定解决方案。
