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采购数据分析报告范文1
作为信息化财务管理的“兵器”，商业智能（Business Intelligence，以下简称BI）有着和弓箭一样的优点――精确瞄准，击敌之远。精准的BI不仅能为企业高管战略提供精准预测，而且还能为企业业务体系运营和财务资本运作提供决策依据。
先数据整合分析
古代战争中，弓箭手必须装备牢固的弓和尖端绑着坚硬火石的箭。大多数的弓都配有瞄准设备，只有先精准定位，才能在放箭的瞬间将弓弦所有保持的能量释放，以得到最佳速度，百发百中。
数据分析正是企业科学预测决策的“瞄准器”。充分利用大数据不仅能让企业持续发展，同时还能帮助他们科学预测决策，获取竞争优势，创造一个更好、更有效的工作环境。基于精准分析的BI是实现这一目标的关键。
《孙子兵法》中指出，为了赢取战争，主帅须全面了解并掌握自己与对手的优势与弱势，“知己知彼、百战不殆”，现代BI的核心理念也是如此。BI是管理手段和信息技术的融合，数据的收集、整合与分析是建立商务智能系统的基础。商务智能是业务、数据、数据价值应用的过程，是从大量的数据中纂取信息与知识的过程。这些数据包括来自企业业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商等来自企业所处行业和竞争对手的数据以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。BI是用来帮助企业更好地利用数据提高决策质量的技术集合，它能够使企业创造累计商务知识和见解，改善商务决策水平，采取有效的商务行动，完善各种商务流程，提升各方面商务绩效，增强综合竞争力的智慧和能力，是企业在海量大数据时代搜集、分析、挖掘数据的“高参”。
BI对数据信息的要求属于多维度记录，这也在元年诺亚舟长达十余年的项目实施中得到了体现。把握“商”和“务”的本质：与商业相关，商务智能必须把商业眭的目标、存在的价值体现出来；务，即业务和时务，商务智能的核心是为管理决策和企业运营服务。
比如，某火力发电厂在采购流程中有“10万吨煤”这一数据，对总部的数据分析来说，其包含的信息量远远不够，需要被赋予更多的管理属性：这10万吨煤的供应商是谁，出自哪个煤矿，该煤矿属于哪种性质的煤矿煤质又如何，签署的合同类型是什么，等等，这些信息都被要求记录。
数据被收集整理之后，元年诺亚舟的BI项目通过建立的数据仓库，计算机系统可以在数据管理功能（从多个数据源为特定应用领域的信息系统的进行联机事务处理）、数据分析功能（具备联机分析处理和Legacy等多种数据分析功能、终端信息查询和报表生成能力、数据可视化能力）、知识发现功能（从大型数据库的数据中提取人们感兴趣的知识的能力）、企业优化功能（企业决策者可以依据从BI系统中得到的决策支持信息，增强企业的竞争能力）等方面为企业提供管理帮助。
再精准预测决策
精准定位之后的发射是弓箭运用的关键。商务智能分析之后能为企业管理的预测决策带来实效，才是王道。
那么，怎么发力才能让射出的弓箭既有力度又有精度？那就得看是否将弓箭这一武器用于合适的战争――远程战争，也就是企业经营管理过程中的预测与决策。科学而准确的预测需要建立在精准的历史数据分析和对未来趋势准确判断上。具体到商务智能而言，关键在于让各级决策者获得知识或洞察力，促使他们做出对企业更有利的决策。
“啤酒与尿布”的故事堪称BI应用的经典案例。美国第一大零售商沃尔玛公司通过对顾客购买资料的分析发现，一般年轻的父亲在出来给孩子买尿布的时候，总是喜欢捎带着买上两瓶啤酒。于是，超市就把啤酒与尿布这两个看似风马牛不相及的商品摆放在一起，这样不仅方便了顾客，同时也促进了啤酒的销量。
再比如，某企业购买了一套BI软件，为企业追踪营销活动成果，并监督每家分店的汉堡销售情况，结果发现，采购成本最高的白色酱料根本无人问津，于是管理者决定不再从外部购买。
BI已成为当前帮助企业实现管理提升的有效良方。企业商业智能的实现涉及到软件、硬件、咨询服务及应用，其基本体系结构包括数据仓库、联机分析处理和数据挖掘三个部分。如何将这些部分结合起来形成帮助企业决策的整体？以元年诺亚舟的BI项目为例，展示BI如何为战略、为管理所用。
1、BI项目定位精准，面向服务省公司领导、各级管理人员和财务部专业分析人员。具体的内容包括构建整体的财务指标库、财务数据的服务云、建立财务运营的整体服务体系等，并设置不同展现场景。
服务内容需要兼收并蓄，包括平台整体框架，形式是基于大数据量的管理决策支持平台。BI项目相关主题框架包括个人视窗、每日快报、财务监控的指标体系等等，对业绩、重要资源、风险都能进行监控；对从整体的收益到每一个客户的收益、再到不同的产品的收益进行不同的管理；最终形成一一对应的报表输出。
2、B1分析功能独树一帜。整个项目被分成十大专题分析体系，对每一项主题都有具体的指标。比如说在市场竞争里面要有存量用户份额、新增用户份额、净用户份额等等，还包括很重要的一点，中高低端用户的结构。BI所有主题的分析报告都有明细结构。
此外项目实施时还有专题化的分析、实时业绩的控制以及利润监控的分析，通过完整的下钻机制，形成卓越有效的管理平台。BI项目还实现了资金和核算的监控――在财务信息长期积累过程中，每年的凭证处理非常多，有的企业会按照EVA做按月财务衡量。但传统分析报告经常会有一个问题――只说历史同期的比较，却忽略了以往的问题其实是内容管理智慧的结晶。为了“拾遗”，整合这些散落在不同地方的管理智慧，元年诺亚舟的BI实施构建了文档搜集的信息管理平台：能够实现地市重点分析，专题分析，按时间序列和变化趋势的排名，与MS、Office集成，最终使财务人员把时间精力花在透过数据发现问题、推动内部环境改善方面。企业财务管理应用BI的理想状态，是经营分析可以甩开PPT，直接使用BI整合的数据。
采购数据分析报告范文2
这其中，时下热门的大数据技术担当了重要角色。事实上大部分从事此类分析服务的公司正是利用了这一新兴技术抢占了市场先机，这其中有谷歌、Yahoo、Twitter、Facebook等互联网巨头，更有数不胜数的初创或者新兴公司，Vpon威朋就是其中一员。
掘金移动广告市场
中国已经是全球最大的智能手机市场，根据CNNCI日前的《中国网民搜索行为研究报告》显示，手机网民数量大幅上升，达到3.88亿，手机首次超越台式电脑成为第一大上网终端。智能手机的普及带动了移动广告市场的快速崛起，移动应用（App）更是备受广告主青睐，越来越多的商家也把移动应用作为一种重要的推广渠道。
Vpon威朋的主要业务就和移动应用相关。成立于2008年的Vpon威朋是一个移动品牌广告平台，独立受众超过1亿，广告业务覆盖北京、上海、广州、香港、台北等750多个城市，颇受风险投资青睐，已获千万美元风投。
“本质上，Vpon威朋是广告主与广告的载体之间的中介，我们接受广告主的委托将它们提供的广告在广告主制定的移动应用上。” Vpon威朋产品经理马宝昌介绍说，“Vpon威朋是一个中介，但绝对是一个高技术含量的中介。”
马宝昌所说的这个技术含量就是Vpon威朋在智能移动设备方面的独家研发技术与运营能力、海量数据处理分析能力。依托这种能力，它们研发出一系列对广告效果进行分析的产品，本月初刚刚的一套支持海量数据挖掘、分析及处理的3S（Sales Supporting System）系统就是其一。3S是一套建立在Hadoop平台上的大数据挖掘、分析及处理系统。这套系统最大的作用就是能精确地统计和分析用户点击移动应用的时间、地点和各种偏好，从而帮助广告主做出更有效的广告投放。在马宝昌看来，这套系统可以与Google、Yahoo、Facebook等公司在领先技术的应用上比肩。
马宝昌表示，以Vpon威朋为某餐饮企业做的促销广告为例，最初是从早上9点到下午5点的全天全网投放，但3S系统分析发现，如果用户使用WI-FI接入网络，很有可能他已经选好了消费地点，而如果使用3G，用户很可能在等人，而这个时候如果距离他75米处有个餐饮店，用户就非常可能会改变消费决策去这个餐饮店——3G用户比WI-FI用户的转化率和到店率高出28%，即把当初全天全网投放转为重点时段投放3G用户。由此可见，这样的数据对于移动广告投放和优化有着至关重要的影响。“一般来说，在3S系统的帮助下，广告效益能提高15%～40%。”马宝昌说。
根据Vpon威朋提供的数据，截止到目前，Vpon威朋累计的独立用户数已经突破1亿，公司广告平台每月的广告请求数超过40亿次，合作的App数量超过两万个，这一数字在2010年时还仅为500个。这些合作的App主要包括第一财经、新华社、环球时报等知名机构。
Hadoop来帮忙
其实，要精确分析用户点击移动应用的行为是一件比较困难的事情，其最主要的困难是在成本可接受的范围内来完成用户点击行为的分析。因为用户点击移动应用的行为随机性强、数据量大，是典型的大数据。另外，进行分析涉及的相关信息也比较多（包括电信运营商、操作系统、手机型号以及访问的位置、访问渠道），同时对数据分析的实时性要求也比较高，这些都对整个分析系统构成了很大挑战。
“大数据最有效的处理平台就是Hadoop，技术成熟，而且系统扩展性高、成本低。”谈到选择Hadoop平台的原因时，Vpon威朋负责Hadoop平台运维的技术工程师许双表示。
据记者了解，3S系统每隔5分钟左右就会将日志数据送到Hadoop Cluster中，并汇入到Hive table中，Hive table底层即为Hadoop文件系统，数据量一般都达GB级别，3S系统会在每天的工作时间(现在是凌晨)依照定义执行任务。除了运用Hadoop技术完成海量数据的运营之外，3S系统还能够在多维度上完成对海量数据的分析挖掘，并依照广告周期直接显示报表等。
许双介绍说，虽然3S系统表现出了很高的性能，但这个3S系统其实就运行在一个由英特尔至强平台服务器组成的X86计算集群上。这些服务器也都再普通不过，双路4核CPU、16GB内存，但是在性能、可扩展性及性价比方面的表现完全满足了Vpon威朋的需要。
采购数据分析报告范文3
国内油田企业已经普遍实施了ERP系统，在物资管理过程中对条形码、视频监控、车载GPS定位等物联网技术有一定的应用，但也存在显著的不足，主要体现在以下几方面：
1.1对物联网新技术应用程度不够
国内油田企业对无线射频（RFID）技术、条形码、3G通讯、智能优化等物联网及信息技术应用还较少，对于智能手机、平板电脑的应用还处于起步阶段，物联网技术应用还处于初级阶段。
1.2支持效率化运行的数据分析不足
业务数据分布在各个数据环节中未能及时进行数据汇总分析，数据统计存在滞后性，无法及时准确地为管理决策及时提供数据支持。这些物联网技术应用的不足，致使企业物资供应管理中的一些薄弱环节长期存在：首先，物资管理已经实现了从物资供应部门到下级单位配送的信息化应用，但是供应商至物资供应部门的采购阶段、下级单位到消耗现场及回收阶段仍缺乏信息化的作业支撑；其次，油田企业物资的全过程动态管控体系不够完善，物流可视化、物资流转过程中关键指标的实时预警能力不足；第三，全过程信息追溯能力不强，由于质量监控节点较分散，质检数据散布在各个系统或各级单位内部，需要建立一个全过程物资信息采集及存储信息库，实现质检信息的全局共享、全过程监控预警和信息追溯。
2油田企业物资管理物联网技术应用方案设计
根据物联网技术应用的现状及存在的不足，并结合油田企业物资管理的现代化、智能化发展要求，油田企业急需深化自动识别、移动通讯和智能数据分析等物联网技术的大范围应用融合，形成覆盖物资供应管理全业务链条的信息化、自动化、智能化运营。因此，油田企业物资管理领域物联网技术应用的重点工作应集中在：集成多种物联网信息采集技术，打通互联网/移动互联网的多入口及随时随地的信息共享通道，在此基础上设计和建立可视化管理应用方案和智能决策应用方案。
2.1可视化管理方案
对智能手机、平板电脑、3G/4G网络、运输GPS/GIS车载视频监控、库区视频监控等物联网技术进行应用集成，实现对油田企业多配送中心、多库存地点物流作业和管理的动态可视化管理，提升保供服务水平。
2.1.1物流站点可视化管理
建立各物流节点环节的自动化数据采集和处理功能，实现站点可视化管理：借助条形码/电子标签为代表的物联网技术，建立物资在站点内每一业务环节的自动、精确采集和处理,最大程度提高日常作业效率，实现每一环节内的业务运行可视化。并自动甄别物资库龄、失效期等信息，智能推荐作业策略，准确执行先进先出等作业。
2.1.2在途运行全息管控
建立在途运行的全息管控，实现物资供应的动态可视化管理：结合GPS、电子地图、车载监控、无线通讯技术的应用集成创新，实现对在途物资的无缝、精细管理。如：通过全局电子地图动态展示车辆位置及运行状态、提供运输线路偏离报警、站点靠近提醒、实时车载视频监控、订单资料跟踪等，为司机、车辆调度人员、收发货站点提供消息提醒和相互沟通服务。通过协同工作，实现对物资在途状态的全程掌控，使物资流通更加快捷化、可视化、智能化。此外，通过可视化运营管理，实现物资供应全流程的追溯管理。通过跟踪物资条码或RFID，实现对物资在供应商发运、物流运输、仓库管理、发货管理、接收确认等全程状态信息进行数字化追踪。
2.2智能化决策管理方案
对智能手机、平板电脑、软件系统和物联网信息采集技术进行应用集成，实现基于实时数据的多维、图形化分析和决策支持，为油田企业管理者实现随时随地监测物资供应业务的各种运营情况，并对异常指标进行预警和挖掘分析，实现对物资供应管理的“一手掌握”，其重点功能方案包括：
2.2.1供应商智能决策管理
自动抽取和洗涤软件系统记录的供应商服务信息。自动按照年、季度、月、周进行同比、环比；月度对比时，同时进行每月占当年的百分比构成分析。重点建立包括融合供应商份额、交货质量、交付准时性的综合分析模型。
2.2.2物资质量智能决策管理
与ERP等软件系统集成，建立融合不合格物资批数、不合格物资价值、入库货物一次检验合格率等关键指标的评估模型，实现自动化的同比分析、环比分析及横向对比分析。并可通过图形化的趋势分析和研判，自动进行异常预警。
2.3.3库存决策管理
从物资类别、供应商类别和时间等多维度进行数据切分和抽取，建立融合库存周转率、库存资金周转次数、平均库存金额等关键指标的数据分析模型。对实时数据进行加工及输出，实时展现、输出分析报告，自主分析、发现异动，并自动进行相应的预警。
3展望
采购数据分析报告范文4
关键词：DEA 采购;效益评价
一、引言
军队区域联合采购是指将部队相对集中地区内各部队的采购需求集中起来，以一个采购主体身份实施的采购。实践证明，这种采购模式可显著提高军队物资采购的军事经济效益。但是当前部队在区域联合采购中也存在着人员配置不合理，信息共享程度低，采购需求难统一等问题。推进部队区域联合采购需要进行合理的绩效评估，以此来分析采购规模效益，找出提高采购效益的途径，促进区域联合采购规范化，防止采购过程中的腐败滋生。DEA是目前管理科学与系统工程领域一种重要而有效的分析工具，与常用的效益评价方法相比主要优点在于：它可通过数学模型分析解决多个输入与输出数据对同类型决策单位进行相对效率与效益方面的评价。本文建立了基于DEA的区域联合采购效益评价模型，并使用Frontier Analyst软件对区域联合采购效益进行定量评估。研究目的在于探索我军区域联合采购效益评估的有效方法，检验区域联合采购中资源配置同产出规模与结构的合理性程度并提供相应的对策和建议，提高军队区域联合采购效益。
二、模型介绍与指标选取
数据包络分析（Data Envelopment Analysis， DEA）方法，是美国运筹学家Charnes等提出的一种效率评价方法。该方法将每一个被评价单位作为一个决策单元（DMU），再由众多决策单元构成被评价群体，通过对投入和产出比率的综合分析，以决策单元的各个投入和产出指标的权重为变量进行评价运算，确定各决策单元是否DEA有效。运用该方法进行采购效益评价的优点是：第一，DEA方法是以最优化为工具，以多指标投入和多指标产出的权重为决策变量，进行最优化评估，排除指标权重确定不合理和各种主观因素的干扰等弊端。第二，在DEA方法中不需要确定投入和产出指标关系之间相互联系和相互制约的任何形式的表达式。第三，能指出决策单元非DEA有效或弱DEA有效的原因及应改进的方向和程度，为提高采购效益提供决策建议。
设有v个决策单元MYφ，与决策单元相对应的输入变量和输出变量分别为：
ξφ=（ξ1φ，ξ2φ， ，ξkφ）T>0，φ=1，2， ，v
ψφ=（ψ1φ，ψ2φ， ，ψσφ）T>0，φ=1，2， ，v
且ξ1φ>0，ι=1，2， ，k
ψ1φ>0，ι=1，2， ，σ
ωι表示第ι种输入的权重，ωι≥0;
νρ表示第r种输出的权重，νρ≥0。
构造下列最优模型：
此模型被称为CCR模型，是最基本的DEA模型。用CCR模型评估第j0个决策单元的有效性，是相对于其他决策单元而言的，故称为评估相对有效性的DEA模型。本文选取区域内单个物资采购项目作为决策单元。
实行区域联合采购的部队一般成立以区域内最高机关为主、各成员单位参加的采购领导小组，负责组织、领导和协调部队及供应商之间的采购工作，下设联合采购办公室。各成员单位逐级上报需求计划，由联合采购办公室汇总，编制采购计划，制定采购方案并统一调配各成员单位采购力量。
正确利用DEA方法评价区域联合采购效益的一个基本前提是合理确定测评指标，评价指标的确定需要遵循系统性、科学性、可比性和可测取性的原则。一般情况下，对于一个决策单元而言，被利用的物质或影响采购行为的因素成为投入，形成的军事和经济效益为产出，投入越小越好，产出越大越好。
本文选取的输入指标包括采购人力资源，采购成本，采购项目价格支出和综合信息资源。输出指标包括采购时效，合格率，满意度，节支率和社会效益。人力资源是采购项目输入的主要资源，某一采购项目所投入的人力资源是指参与采购项目具体工作的所有人员能力的总和，它并不等于所有参与采购项目人员数目的简单相加，而是应依据采购人员的资质水平、学历层次、综合能力等各方面因素的加权计算所得。采购成本包括人员经费，招投标费用，委托费用，物流费用等。采购项目价格支出是采购物资金额总额。综合信息资源是采购项目输入的关键资源，主要包括物资采购所获得的各种业务支持和信息保障。军队物资采购的顺利完成需要供应商、财务部门、各业务部门的支持和配合以及他们所提供的各种信息，从这个角度看综合信息资源就显得尤为重要。然而综合信息难以量化，需要采购人员和专家的共同认定。采购时效可通过单个项目采购周期指标来衡量。保障部队规模是区域内实行联合采购的部队规模主要以人员数量为指标。采购节约额是采购预算金额与实际采购金额的差额。社会效益包括对区域经济、环境、人文的影响，包括对民用工业的发展和社会就业率的提高。决策单元的DEA有效性与输入和输出的量纲选取无关，即只要对各输入输出指标进行标准化的量纲是一致的，并不影响军队物资采购项目的DEA有效性，因此可选取合适的量纲将决策单元的输入与输出指标数值进行标准化。
三、实证分析
本文选取FA（Frontier Analyst）软件对各项数据进行运算与分析。FA是基于DEA原理的灵活强大的效率分析软件，该软件操作便捷，数据分析报告直观明了。
各决策变量输入、输出指标值：
将表中数据输入软件中，得出数据观察图。选用CCR模型，使其在输入较小且既定的条件下输出尽可能大。
运行软件进行数据分析得到如下结果图：
由图知10个决策单元中有7个是整体有效的。这些采购项目同时为技术有效和规模有效。无效的是项目1、项目10和项目6。
对DEA有效的项目优先排序，进行规模效益分析;对无效的项目也继续进行分析，找出无效的原因，提出优化方案。
先对各决策单元进行极效率分析，极效率是用来比较各决策单元优劣的，极效率越高越好，结果如图
其中项目6的效率得分为86.9%，项目6的理想状况应该是：在现有投入不变的情况下，采购时效提高18%，质量合格率提高15%，保障部队规模提高21%，采购节约额提高15%，社会效益提高24%。或者将采购成本降低20%，达到现有输出水平。说明项目6的投入水平存在效率损失，在现有规模收益下效率低下。
项目5的极效率值为303.2%，其采购效益高的主要贡献是采购成本要素得分高，贡献值为100%。而产出因素主要是质量合格率和采购节约额，贡献率分别为41.7%和58.2%。
四、结论及建议
上述分析表明部分项目采购效益低下的主要原因是采购成本控制和综合信息资源投入不够。因此，作者认为要从以下几方面着手提高区域联合采购效益。
一是集中采购需求：整合区域内物资采购资源，合理协调和统一各单位采购需求，将各单位较小需求集合成较大规模的需求，变多次采购为一次采购。二是利用信息化平台，实现采购信息共享。并且还可通过政府采购中心、工商局等地方行政机构从供应商库中选择优质供应商参与。三是建立绩效责任机制，完善采购监督制度，定期进行效益评估。四是合理规划区域内采购机构采购权限，实行采购人员资格认证制度，促进采购专业人才合理流动。
参考文献：
[1] 王利群.军队物资采购效率分析[J].军队采购与物流，2009
采购数据分析报告范文5
[关键词]铁路货车维修；全面预算管理；控制体系
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.085
铁路货车维修在货运系统中的地位是服务性的，是铁路运输设备状态的支撑，是运能充分发挥的一个重要保障。然而，在现行的货车检修中没有充分考虑当前车辆技术装备不断改善，新技术、新工艺、新材料不断地应用的新形势，仍按检修规程对车辆中根本不存在问题的零部件进行频繁的重复性和浪费性修理，导致“过剩修”大量存在。另外，随着新型提速货车的发展，提速转向架、新型空气制动系统、车号自动识别标签的大量装车运用，使维修任务的压力仍然很大，使车辆的检修质量低、经济性差。
全面预算管理是在市场经济的条件下，以企业经营目标为中心，以市场为导向，通过对业务、资金、信息、人员的整合，明确、适度的分权和授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的综合管理系统。针对我国铁路货运检修的发展现状，将全面预算管理应用于铁路货车检修制度中，对于改进我国铁路货车检修制度，优化货车检修有着极其重要的现实价值。
1 构建铁路货车维修全面预算管理控制体系的必要性
现代企业前面预算管理是以“制定公司长期总体战略制定公司中长期计划制定公司年度预算目标预算编制预算执行控制绩效考核进入下一预算周期”的模式推动公司完成既定战略目标，并进入下一周期的管理，是公司实现战略管理的有效工具。
1.1 铁路货车维修的特征
铁路货车企业作为国有大型企业，货车检修的目的就是为运输提供更多技术状态良好的车辆，或者说使定检到期和发生较大故障的车辆得到及时检修。因此，铁路货车生产检修布局应该充分考虑货运量的大小、装卸车数量，才能达到为货物运输内涵挖潜、扩大再生产的目的。与此同时，车辆技术状态的提高也给检修提出了新的要求。因此，货车检修应坚持技术进步原则，实现铁路运输效率的提高。坚持在货车检修生产布局调整中，既要保证安全，又要提高效率。当前，我国铁路车辆系统也提出了优化检修资源配置，实施专业化、集中修的要求，在货车检修生产组织布局调整的力度和进度上，都应与铁路整体的改革进程相协调。这些铁路货车维修的特征决定了构建全面预算管理控制体系非常必要。
1.2 铁路货车维修全面预算管理的必要性
铁路货车维修推行全面预算管理作为铁路企业管控财务管理模式的重要管理手段和工具，也体现了国家政策和企业自身发展的需要。全面预算管理是处于变革阶段的铁路企业管控财务管理模式的客观要求，面对瞬息万变的市场，铁路企业驾驭市场的关键在于能够抓住机遇，通过全面预算的编制和平衡，铁路货车维修能够对所拥有的各种资源进行最优的组合与配置，避免浪费资源和使用低效；通过对实际完成情况与预算进行数据分析，能为经营层提供有效的监控手段。预算管理本来就是一个持续改进的过程，全面预算能促进铁路企业站段车间各监管单位和部门目标明确、相互理解和行动一致；预算也为监管单位、执行部门甚至个人的绩效评估提供了一个标准、工具和指南。
2 铁路货车维修全面预算管理存在的问题
2.1 预算编制方法与实际情况脱节
根据历史数据的规律来预测未来一年的货车维修状况尤其是各项费用支出的方法是铁路企业财务部最喜欢用的编制方法，其操作简便、省时省力，但是忽略了预算编制本身的目的不是为了编制而编制，而是通过编制预算来分配货车维修有限的资源，而简单预算往往脱离了公司实际情况，存在很多问题。首先，由于这种编制方法考虑的方面很少，只是根据历史数据进行简单的一定幅度的增加或者减少，但任何货车维修都无法不受环境变化的干扰来进行维修管理，因此不充分考虑环境因素给货车维修带来的挑战与不确定性就会导致预算与实际情况相互脱离，失去了编制预算本身的目的与意义。比如，物料成本，由于段修车入段时技术状态差异太大，造成车辆段单位时间段内所耗费的物料成本有很大的随机性，很难准确的把握。其次，此方法在编制的时候认为过去的即是合理的而忽略了随着科技的发展以及货车维修管理能力的提升，很多在过去看来是合理的支出会变得不那么必要，应该是减少甚至剔除的。由此可见，简便的编制方法由于带有强烈的主观色彩，考虑并不全面，无法成为省力高效的预算编制工具。
2.2 预算执行的力度不够
铁路货车企业的发展在市场经济这个大环境下，受到很多因素的影响。就铁路货车企业而言，外部环境包括国家政策的变化状况、行业对手的竞争力等，而内部环境包括站段车间的管理效率、管理力度等。如果这些内外环境的变化是当初编制预算的时候未预料到的，那么就会形成预算差异。铁路货车维修的预算执行力度监控主要是以分析考核部通过搜集财务数据来从大面上分析差异存在的原因，但是由于核算维度的限制，其自身有局限性，导致分析结果片面，此时就需要预算归口部门解释原因，但基本上都是强调客观的不可抗力，而不愿意从自身来分析预算偏离原因，并且各部门相互推诿，而分析考核部则由于缺乏第一手资料，无法客观评价其解释理由的准确性，导致监督失效，预算执行力度不强。
2.3 预算考核体系不完善
铁路货车维修在年终时会对全面预算管理的执行情况根据相关标准进行考核，并根据评判结果进行嘉奖与惩罚。但是由于标准并不明确，且每年的标准都是核心管理层经过讨论而制定的，导致站段车间各预算责任单位的负责人在年终考核的时候都极力强调客观的不利因素，无视主观的有利因素，而管理层中的各分管领导也都以自己部门的利益出发争取绩效奖金。过多的个人情感的掺杂使得考核标准缺乏公平性、一贯性，就会导致激励机制的缺失，使得考核体系名存实亡，没有调动起员工对于铁路货车维修的积极性，也就不会有确保预算目标达成的动力，从而影响铁路企业的核心竞争力。
3 构建铁路货车维修全面预算管理控制体系的路径
3.1 构建企业全面预算的适用编制方法
全面预算编制工作的起点是业务预算中的货车运行预算，即市场，也就是一切围绕市场转，而最终经营结果体现在预计的会计报表上。
不同行业、不同企业以及处于不同发展阶段的统一企业，编制预算时往往会选择不同的方法。比如，铁路货车维修对于设备备件、原材料的价格依赖性很强，因此，应选择以采购为起点的全面预算管理体系。这种预算管理模式的切入点不是企业利润，也不是现金，而是采购环节。这样作为维修的管理制度，要对维修车辆进行科学预测，维修车辆的多少决定于能采购多少设备备件，既不能使库存积压也不能为了减少备件库存而影响维修进度，其预算的整个起点最后回归到来年能正常维修多少车辆、什么型号等，这样的预测对于预算的执行一定有较大的影响。而一套成功的预算，需要各部门通力合作、各种信息和资源充分共享，特别是站段要深入到车间、班组，考虑细节问题，真正做到横向到边、纵向到底，这样通过选择合适的方法，结合经验数据，我们编制的预算才能够算是真正意义上的全面预算。
3.2 强化铁路货车维修全面预算的审批
全面预算本身就是一个需要经过多轮平衡的过程，这些都是在预算编制和审批之间的博弈过程，也就是预算审核部门与具体编制部门的一个讨价还价的过程，经过公司决策层通过总经理办公等形式审查全面预算与经营目标的一致性后，全面预算经过预算管理委员会审批后下达执行。
铁路货车维修的全面预算审批和计划往往同步进行，计划和预算的编制过程是息息相关的，甚至是同步的，审批下达时的各项主要指标是完全相同的，从而避免以前预算和计划两张皮，各下各的文件，都说自己是权威的，经过公司审批的。这样可以使计划与预算具有同样的权威性。全面预算审批下达以后，站段尽管没有资产投资决策权，但负责将企业下达给站段的各项预算层层分解，并最终落实到车间、班组及个人，并对本站段的成本、费用及收入负责，并最终对利润预算负责。另外，关键要详细制定主要设备检修指标，比如，机务段、车辆段、辅修段工作量及费用支出等。
3.3 建立健全铁路货车维修全面预算执行与控制体系
首先是对于业务预算的控制。对于日常预算执行过程，严格执行维修采购、成本、费用等预算。站段车间每月5日前将计划执行情况报企业财务，并对执行中的异常情况进行分析、查明原因，制定出应对措施和解决方案。站段车间各监管单位作为铁路企业的成本中心和利润中心，必须严格执行根据年度预算分解的编制的月度维修计划，进一步分解备件成本和费用预算等指标；采购部门必须严格执行预算中的采购单价预算，从而保证预算执行单位的维修费用可控；各职能部门严格按照预算控制费用，坚决杜绝预算外支出。
其次是对于全面预算的执行与控制。全面预算的关键是资金收支预算，铁路货车维修应建立规范的审批流程，包括：预算内事项、超月度预算不超年度预算事项、超年度预算事项、预算外事项都建立相应的审批流程加以控制和执行；确保铁路企业的采购、项目资金的支付，建立资金预算执行实时监控制度，运用先进的CBS现金支付平台，铁路企业财务结算中心能够对所有监管单位的资金支付进行实时监控。全面预算的控制还在于对于资本预算的控制，对于资本预算的控制应重点关注事前控制，取得立项和审批手续，结合铁路货车维修规划，做好投资预算；资本预算的执行阶段应重视审核投资资金的支出，做好统筹安排，控制资金成本和费用，避免投资资金支出超预算；由于项目建设投资周期长，结合市场变化，资本预算事后控制也要引起足够重视。
最后是站段车间各监管单位对预算的控制。预算执行单位往往都是处于生产维修第一线，在预算执行的事前、事中和事后都有相应的措施对预算执行进行控制。关键在于事中控制，主要是对采购、成本、费用和资本性支出等涉及现金支出的预算，由预算执行按照铁路企业内控流程进行审批控制。根据货车维修业务特点，本期预算执行控制对于全年预算执行会有较大影响，尤其是年度预算分解不均衡时，每一阶段预算控制的效果，对于预算执行都有一定影响，实际执行中应按月、按季、按半年、按年进行当期和累计执行情况的综合控制。预算控制是铁路企业内控体系监控的重要内容，是实现战略和预算目标的重要保障。
3.4 加强铁路货车维修全面预算管理的分析
全面预算中其他财务预算、业务预算以及资本预算均由财务资产部和经济运行部分别在财务分析报告和经济运行分析报告中进行数据分析，运用财务报表信息与其他非财务资料，通过科学的数据分析，避免影响预算执行与控制的效果，从而能够保证经济运行部门客观、公正、公平地进行绩效考评。也可以运用分析数据的结果，研究解决预算执行中存在的问题，对于后期的预算执行，也有一定的指导意义。
预算分析是评价预算执行状况、衡量监管单位实际经营效果的重要依据；是后期各预算执行单位挖掘潜力、改进工作、实现经营管理战略目标的重要手段；是合理实施经营决策的重要步骤之一，铁路货车维修在此方面的工作尚待进一步完善和提高，铁路企业已经引进“战略―计划―预算―绩效”项目，利用信息化手段和科学的预算分析方法，结合先进的预算分析指标体系，与战略分析、行业分析、相关宏观分析结合起来，一定能拿出统一的可以信息共享分析数据，并保证通过系统将预算执行情况分析及时的传达到铁路企业决策层和站段车间等各预算执行单位。
3.5 加强铁路货车维修全面预算与绩效考核
预算考核应当制定严格的预算考核规定，结合铁路货车维修绩效考核，合理、到位的预算考核能够与绩效考核相辅相成。预算考核的结果与站段车间各预算执行单位薪酬、奖惩等进行挂钩，这样就可以直接作为绩效考核的依据。预算考核遵循客观、公平、公正、合理和奖罚并存的原则。这与绩效考核在铁路企业管理中的作用不同，也不可能把不同类型单位按同一考核标准，要依据各部门预算目标完成情况，真正用制度管事。对于预算执行的考核，重点关注执行过程是否可控，执行结果是否偏离预算目标较多，如果始终是可控的，执行结果可以作为预算考核的依据，绩效考核部门拿这样的预算执行结果，可以直接用于考核，无须再做繁杂的考核数据。
铁路企业全面预算管理委员会及其工作机构，要根据需要定期、不定期组织对站段车间各监管单位预算执行情况进行考核，这一块工作根据职责划分在铁路企业经济运行部，他们可以利用全面预算的目标结合预算执行情况分析报告与站段车间各监管单位的财务报告进行分析，从而作为铁路企业组织绩效考核的标准和依据。全面预算提供了企业绩效的评价标准，有利于考核，内部控制也得到了加强，也使计划管理与预算管理能够有机的结合起来，有助于节约资源，真正实现铁路企业货车维修内部数据和信息的共享。
参考文献：
[1]乔素萍.铁路货车维修全面预算管理控制体系研究[J].交通企业管理，2009（1）.
[2]邱元国，王英.全面预算管理在煤炭铁路运输企业的应用[J].山东煤炭科技，2011（6）.
[3]杜金銮.全面预算管理在我国铁路货车检修制度中的应用[J].会计师，2012（3）.
采购数据分析报告范文6
关键词生产作业;物料管理;实绩
中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)041-0202-01
市场经济条件下,物料管理作为企业生产与运营的基础管理,在企业供应链中占据着重要地位,并日益凸显其不可估量的潜在优势。
现实中,生产稳定运行是企业最根本的利益追求。为实现这一目标,就必须保证提供精品物料,用最小的物料储备实现最佳的经济效益。同时,对物料的使用管理应从精细化角度出发,实行集中管控模式,合理配置资源,以避免浪费和漏洞产生,通过一系列过程监管和运营,最终达到管理流程清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目的。
1物料管理的现状分析
宣钢公司原料品种多、数量大、货位紧张,资金占用缺乏科学指导,容易造成大量资源性浪费。
2物料管理的目的
为加强公司大宗原燃料部分中间产品、产成品的管理,准确掌握各种物料库存信息,更好地提高库存周转率,减少库存呆滞资金,降低运营综合成本,减少公司不必要损失。本着“挖潜增效、励行节约、降低成本、严细管理”的原则,切实提高投入产出效益,需对生产计划系统进行整合优化,达到“节俭、合理、优质、高效”的资源管理目的。
3物料管理的理论架构
为更好地深入推进宣钢公司精细化管理理念和标准化作业,以及进一步贯彻落实河北钢铁集团对宣钢发展的具体部署,从宣钢公司实际出发,以经济效益为中心,坚定不移地实施“精品战略和低成本战略”。
宣钢公司围绕跨越发展,积极创新管理举措,持续推行和深化“集中一贯制”组织模式。立足物流优化,提出了物料集中统一管理办法,成立专门业务管理机构,建立健全物料台帐,收集相关联单位数据信息,进行汇总整理、对比分析。高度关注问题点、矛盾点和效益点的辩证关系,在数据分析过程中切实考虑工艺合理性与运输损耗等客观情况,并在实际生产应用中不断完善,使物料管理更加科学规范。
4物料管理的系统实施
4.1完善组织机构,明确管理职权
4.1.1建立完备组织机构
组长单位:生产计划处;成员单位:企管处、财务处、审计处、计检中心、销售总公司宣钢分公司、采购总公司宣钢分公司、国贸公司宣钢分公司、综合利用厂、炼铁厂、焦化厂、炼钢厂、小型厂(含泰龙公司)、高线厂、型棒厂。
4.1.2权责界定
① 生产计划处:负责牵头组织物料核查工作,根据实际情况采用经济可行的物料核查方法,做到核查实物库存准确,并建立《物料核查台帐》;根据核查结果进行库存分析,撰写物料核查报告报送主管经理审阅。② 财务处:负责提供准确的财务数据,并对核查后的结果进行处理。③ 企管处、审计处:负责对物料核查过程的监督检查。④ 计检中心:负责进厂原燃料及成品、半成品的检斤、计量、质量检验,厂际间物料转移的检斤计量,保证计量数据的准确,并协调计量方面的异议处理。⑤ 销售总公司宣钢分公司、采购总公司宣钢分公司、国贸公司宣钢分公司及物料所属各厂负责提供现场物料库存数据并为物料核查工作提供便利条件。
4.1.3物料核查对象及范围
物料核查对象为公司所涉及有物料库存的单位,范围包括:① 炼铁厂:各种精粉、外粉(外矿)、球团、烧结矿、焦炭、焦粉、烧结煤、喷吹煤等;② 炼钢厂:铁合金、生铁块、废钢等;③ 焦化厂:炼焦煤、化产品等;④ 销售总公司宣钢分公司:各种成品钢材、外销坯等;⑤ 综合利用厂:废钢、生铁等;⑥ 国贸公司宣钢分公司:外粉(矿)、出口钢材等;⑦ 采购总公司宣钢分公司:外粉(矿)等。
4.1.4物料核查盘核周期
① 产成品和其他中间及相关产品每月盘核一次,其中季末、年末由生产计划处牵头组织盘核,时间为次季首月3日开始,其余时间由物料所属厂(单位)各自盘核,生产计划处进行监督检查,要求次月3日前将盘核结果报生产计划处计划科。② 大宗原燃料每季盘核一次,其中半年和全年由生产计划处牵头组织盘核,时间为7月份和次年1月份开始,其余时间由物料所属厂(单位)各自盘核,生产计划处进行监督检查,要求次季首月10日(其中10月份在15日)前将盘核结果报生产计划处计划科。③ 港口外粉(外矿)及钢材每年盘核一次,具体时间视情况而定。
4.2物料管理遵循的基本原则
1)为体现“一磅制”精神,核查全部进出厂物料均以本公司ERP计量数据为基准。计检中心对计量设施按规定定期校验、检修,保证准确度。若出现争议,在物料平衡会协调解决。
2)各种平衡的计算方法,以实际工艺要求为理论依据。
4.3细化管理、过程控制
1)核对帐目,严格考核。认真进行数据核对,做到帐帐相符,进(产)、消(销)存平衡一致。针对实测实盘过程中出现的盈亏问题处理情况进行检查,对未按照要求整改的单位(或部门)进行考核。
2)加强数据管理。各级统计数据要做到立足于基层,来源于现场,要求各单位上报的各项数据真实、准确,达到“数出一门,量出一家”,如实上报,并通过定期的物料盘核工作对上报数据进行检查,对上报数据虚假不实的单位进行严格考核。
3)分析解决存在问题。持续开展定期或不定期的物料盘查工作,每次物料盘查结束均出具盘库核查报告,每月定期对各单位上报的进耗存报表数据进行认真核对、平衡测算,做出各项物料平衡表,重点对各单位上报的与盘查结果相差较大,或不合逻辑的数据进行认真分析,定期对物料盘查中出现的问题召开专题会,拿出具体处理意见或建议,形成会议纪要经请示公司同意后进行善后处理。
4)盈亏库的处理。对于本单位的盈库:责任单位要分析盈库原因,出具分析报告,对于小于10万元(包括10万元)以下,可以冲销单位成本,10万元以上报公司领导。对于二级单位负责管理的物料出现不合理亏库原因,出具分析报告上报财务处请示公司领导后作出处理。
5)滞库处理。重点是运销公司的产成品,为了减少库存占用,每季度对运销公司宣钢分公司等单位的产成品及半成品产生的呆库进行盘核,并组织财务处价格管理科、资产管理科和运销公司宣钢分公司等相关单位拿出具体处理意见,请示领导做一次性处理,予以盘活资金。
6)修订合理库存。公司各项原燃材料储备的合理库存受产能、工艺状况、技术进步等因素的影响很大,通过对各项物料不间断的盘查和进耗存平衡的测算,科学准确地摸索并掌握了在目前公司产能、技术条件下的大宗原燃材料的合理库存数量,并通过便函的形式及时对与生产实际不相符的库存进行动态调整,逐步改善各种物料库存状态,减少资金占用。
