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餐饮连锁调查报告范文1
内容摘要：顾客关系管理是餐饮连锁业运营过程中十分重要的环节。本文首先对餐饮连锁企业顾客的消费行为特征及影响消费者就餐的因素进行了探讨，接着分析了餐饮连锁业顾客需求信息管理的内容，最后提出了餐饮连锁业实施顾客关系管理的对策建议。
关键词：餐饮连锁业 顾客关系管理 需求信息管理
顾客关系管理
顾客关系管理是指企业通过有效管理消费者的信息资源，提供顾客满意的产品和服务，和顾客建立起长期、稳定、相互信任的密切关系，使企业能以更低的成本、更高的效率来满足顾客的需求，更大程度地提高消费者的满意度和忠诚度，挽回失去的顾客、保留现有的顾客，并不断地吸引新的顾客，挖掘并牢牢地把握住能给企业带来最大价值的消费群体，从而提高企业的效益和竞争优势。
顾客处于餐饮连锁业供应链的终端，它能推动整个餐饮连锁业经营活动的开展。餐饮连锁企业与传统单店经营的餐饮企业相比优势之一是餐饮连锁分店分布在不同的多个区域，能够获得不同区域更多的顾客。这些顾客是餐饮企业最宝贵的资源，餐饮连锁企业必须像管理其他资源一样对顾客进行管理，与顾客建立一种相对稳定和密切的关系，时刻了解顾客最新的消费需求动态，赢得顾客的消费忠诚，从而实现餐饮连锁企业和顾客的价值增值，达到双赢。
顾客关系管理是餐饮连锁业供应链管理的进一步延伸，它能帮助餐饮连锁企业减少营销体系中的中间环节，通过新的扁平化营销体系，实现餐饮连锁企业对消费者个性化需求的快速响应，从而降低销售成本。但是，在现实操作中，许多餐饮连锁企业在进行顾客关系管理时，盲目性、随意性、非科学性的成分很重，大多缺乏一套行之有效的科学的客户关系管理模式。所以，餐饮连锁企业亟待需要用一种科学的思想、科学的方法和科学的手段来重新进行顾客关系管理。
顾客消费行为特征及影响消费者就餐的因素
为了更好地把握顾客需求的性质，有针对性地开展餐饮生产和营销活动，餐饮连锁企业必须对顾客的类型、顾客的消费心理和购买行为等特点有所了解。消费者心理和行为特征是指消费者对产品的认知特征和消费行为特征，认知特征主要是对产品的概念的认识和评价，购买行为是消费者购买产品时表现出来的行为特征，如消费者的认牌购买风格等。
具有不同购买动机的餐饮消费者的消费心理和消费行为特征不一样。按照购买动机可把餐饮消费者划分为便利型就餐者、求廉型就餐者、求实型就餐者、求新型就餐者、感情型就餐者、社交型就餐者、商务型就餐者和习惯型就餐者，他们在消费行为上表现出不同的特征。
顾客到餐饮连锁企业进行消费的行为和消费心理受多种因素的影响，这些因素可以分为三个方面：顾客本身的因素、餐饮连锁企业的因素以及其它因素。顾客的因素包括顾客的性别、年龄、职业、收入水平等。餐饮连锁企业的因素包括餐饮连锁门店的地理位置与内部就餐环境、餐饮产品的价格、产品的口味、产品的特色、服务质量、餐厅的卫生条件、餐厅的美誉度、餐饮连锁企业的知名度等等。在中国连锁经营协会组织调研而形成的2003年餐饮业消费趋势调查报告中，被调查者光顾餐饮连锁企业时对餐厅的卫生条件、餐饮产品的口味、产品的特色以及营养健康等因素特别关注。其它因素包括顾客与餐饮连锁门店的距离等。
顾客需求信息管理
餐饮连锁企业制定合理和个性化的服务，提供更高质量的产品和服务，最大限度地满足顾客各层次的需求，从而使企业获得更多的顾客和市场份额，是在获取消费者的需求信息、充分了解顾客消费需求倾向的基础上进行的。顾客的需求可以分为三个层次：基本需求、顾客期望和超越顾客期望。顾客基本需求是产品和服务必须具有的基本属性或基本功能，如果产品和服务不能满足顾客最基本的需求，顾客将会失望，然后离去。顾客期望是指提供的产品或服务不仅仅具备必须的属性或基本功能，还能满足顾客潜在希望得到的要求，这种要求一旦得到了满足，顾客就很可能成为回头客。超越顾客期望是指提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，或者满足顾客从未体验过的需求，这种超越可能给顾客带来意外的惊喜。
餐饮产品具有不可储存和即时性，即顾客点菜后才进行餐饮产品的生产，而且产品即时消费；餐饮产品的原料又具有易腐烂等特性，这些特性都决定了餐饮连锁企业必须尽可能准确地预测每个餐饮连锁分店每天的销售量，从而进行原料的采购，以免造成原料的过量或缺货不能满足消费者的要求而失去顾客。这些都要求餐饮连锁企业要对顾客的需求信息进行管理。因此，以消费者需求为导向，对顾客需求信息进行管理，能够使餐饮连锁企业明确自己的价值定位，比竞争者更快、更有效地向顾客提供其需要的产品和服务。餐饮连锁企业对于顾客需求信息的管理包括以下三个部分：
顾客需求信息的获取
顾客需求信息的获取收集是顾客信息管理的出发点和落脚点。餐饮连锁企业获取消费者需求信息的渠道很多，包括直接与就餐的顾客闲谈、组织市场调查、网上留言调查、顾客点菜信息获取、顾客意见反馈以及其它渠道等。其中市场调查、顾客的菜单信息是最为重要的来源，尤其是菜单信息，它是消费者的直接需求信息，能在一定程度上反映顾客短时期内的消费倾向。
顾客需求信息的分类与分析
顾客需求信息的分类与分析是对收集的顾客需求信息进行一定的加工与分析，主要是把顾客需求信息按照不同的标准分类，从而进行统计分析、顾客需求趋势分析以及需求关联分析。需求信息统计分析是通过对获得的资料进行统计分类，分析顾客的年龄、家庭状况、工作性质、收入水平及消费习惯等，从中了解哪些菜式比较受欢迎、什么时段会出现就餐高峰期、顾客需求的季节性变化、消费者的消费额度、顾客的基本需求与顾客期望等等。需求趋势分析是通过分析获得的信息，预测消费者短时间或一段时期内的餐饮需求倾向和趋势。需求关联通过集成有关的信息，分析不同餐饮产品之间的销售关联度，即了解顾客喜欢什么样的餐饮产品搭配等等。
由于顾客的需求具有多样性和个性化，而且随着市场的变化在很短的时间内可能也会发生变化，因而在分析这些顾客信息的时候要注意这些信息的真实性、连续性和时效性。
顾客需求信息的共享
顾客作为餐饮连锁业供应链的末端节点，其需求信息也就成为餐饮连锁业供应链中信息流的源头之一。需求信息的透明是整个餐饮连锁业供应链有效管理的基石，实现顾客需求信息的共享，能够有效地减少最终市场需求信息沿供应链向上传递过程中的波动程度放大现象（即所谓的“牛鞭效应”），使供应链上的成员更好地安排生产作业和配送计划，在降低成本的同时提高最终顾客的满意度；同时，顾客信息的共享能在一定程度上促进餐饮连锁企业与其它供应链成员的相互信任，有利于稳定双方的长期合作。
把顾客需求信息与销售数据、存货数据、生产调度数据、需求预测数据以及配送计划数据等多方面的信息汇集到餐饮连锁企业总部的信息控制中心，使该信息中心形成一个具有数据存储、信息处理和信息等功能的系统。由该信息中心根据供应链上企业之间的业务往来频度、企业的商业机密与信用度、业务合作时间的长短、关系的密切程度等决定信息的公开程度，从而实现不同合作伙伴对信息的差异化共享。
顾客关系管理的对策建议
采取顾客类型细分策略
顾客关系管理可以简化为这样一个过程：建立关系――维持关系――增进关系，或者是吸引顾客――留住顾客――升级顾客。根据著名的20%－80%营销法则，企业经营利润的80%来源是20%的重要消费者的重复购买，而不同的顾客对服务水平和服务类型也有着不同的要求，因此对于餐饮连锁企业来说，对于不同类型的顾客群应该采取不同的差异化服务策略，而重点放在比较重要的20%的顾客身上，与他们建立长期稳定的关系。
对顾客的信息加以分析，可以把顾客细分为忠诚顾客、偶尔消费的顾客和潜在顾客。忠诚顾客数量占餐饮连锁企业总顾客数的比例比较少，但是能给餐饮连锁企业带来较大的利润。对于这类顾客，餐饮连锁企业应该充分重视，对他们给予必要的折扣优惠，经常地和这些客户进行感情上的交流，掌握他们的个性化需求，提供“一对一营销”的个性化服务，并听取他们对于本企业在服务、菜品质量、环境等方面的意见和建议，及时进行改正，使这些顾客真正成为餐厅的忠实顾客。偶尔消费的顾客数量比较多，但是消费额比例不太大，对于这类顾客，餐饮连锁企业必须依靠高品质的餐饮产品和高质量的服务来吸引他们，找出企业各个方面与他们需求之间的差距，积极听取他们的意见和建议，加以改进，提高他们对餐厅的满意度，以此获得他们的信任，从而促使他们增加消费的次数，进而成为忠诚的顾客。对于潜在的顾客，要了解他们的需求、购买动因与消费价值观念，发掘他们感兴趣的产品和服务，从而创造需求，吸引他们来餐饮连锁分店消费，并以高质量的、独特的产品和服务留住他们。
对顾客类型进行细分，重新进行目标市场的定位，了解不同顾客的餐饮消费需求情况和目前的满足情况，能发现对哪些顾客的服务需要进行较大的改进。通过服务形式的多样化、差异化与层次化，区别对待重点客户、特殊需求客户，使得客户服务更有针对性和经济性，从而实现餐饮连锁企业获得更多的顾客以及顾客满意。
建立完善的消费者满意度评价体系
顾客满意度是用来衡量客户对产品或服务的感受程度的指标，它可以帮助企业了解消费者对企业的产品或服务的评价，便于企业发现自身的优势和不足，同时，还可以预测企业未来的发展前景。建立消费者满意度评价体系，不仅仅局限于顾客对餐饮食品的口味、价格合理性、食品多样性、服务质量、卫生条件、店面位置等方面的满意程度，还要分析顾客预期质量、顾客感知质量、顾客感知价值以及顾客忠诚等多个方面，从而建立完善的满意度测量指标体系。通过定期的消费者满意度评价，测定顾客的满意程度，不断地设立改进目标, 改善产品质量和服务质量，调整餐饮连锁企业的经营活动。
把顾客信息管理纳入供应链信息化系统中
对于大中型的餐饮连锁企业来说，为了全面、准确、快速地了解不断变化着的顾客需求，开发顾客信息管理子系统、把顾客信息管理纳入整个供应链的信息化管理中是很有必要的。餐饮连锁业供应链中各个环节和主体之间都是双向联系，扮演着双重的角色，而顾客是推动整个供应链前进的动力，既是这条链的开始，也是这条链的归宿。因而把顾客信息管理子系统加入整个供应链的信息化系统，使供应链形成一个闭环，良性地循环下去。顾客信息管理子系统包括顾客基本信息管理、顾客需求信息管理、顾客满意度评价、信息反馈与共享等。
参考文献：
1.杨铭铎，华庆.论餐饮客户关系管理模式[J].商业研究，2004
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3.涂永式.四类不同购买行为的餐饮消费者[J].中国商贸，2001
4.中国连锁经营协会.2003年餐饮业消费趋势调查报告[R].2003
5.朱忠华.顾客――服务三角形的中心[J].中国质量，1999
餐饮连锁调查报告范文2
受访对象：威海市神龟馅饼（古寨店）经理
调查日期：xx.2.18——xx.2.21
前言：选题初衷
据笔者所知，经济发展本身是一个立体概念，大致包含三个层次。第一层次，是经济量的增长，它指的是产品和劳务数量的增多；第二层次，是经济结构的改进和优化，具体表现为技术结构、产业结构、收入分配结构、人力资源结构等经济结构的变化；第三层次，则是经济质量的改善提高，与社会民生紧密相连，直接表现为人民生活水平的提高。
笔者认为，大学生应当摒弃好高骛远的假大空作风，从身边的小事做起，切实把握实践机会，对有限的资源作好充分的利用，故对经济发展的第一层次未作专门、明确的涉及。而目前大学生处在就业的前夜，同时享受着也社会中的种种资源，故对经济发展的第三层次理应有着较深的体会，对经济发展的第二层次理应引起足够的重视。
基于以上考虑，xx年寒假期间，笔者会同组内成员，秉承大处着眼、小处着手的理念，对基础教育学院团委下发的选题要求进行了慎重分析，最终于寒假接近尾声之际，采取局部抽样的方式，着重在神龟集团的对话背景下，结合自身生活实际，对威海市经济发展状况进行了走访调查，重点着眼于就业、民生层面，以概况—结题式调查报告的形式展现社会实践活动成果，旨在通过对已采集的有限信息的整合达到以小见大、观一斑而知全豹的效果，并试图就此对政府提出合理有效的建议。
专题一：透过餐饮业发展现状，看威海市就业形势
（一）概况
本着团委文件中的“就近就便、因地制宜”的精神，笔者带领组内成员首先来到了住宅附近的神龟馅饼连锁店。（神龟馅饼是发家于威海本地的一家餐饮企业，笔者年幼时其整个店面只是十几平米的小间房，目前已发展成为一家以中式快餐为主体，海鲜酒楼为配套，集研发、加工、生产、销售为一体的大型餐饮连锁机构。）在笔者表明来意后，通过与笔者的交涉，在值的沈经理接受了笔者的采访。
对目前神龟馅饼自身的发展状况，沈经理表示，目前威海餐饮业面临的主要是人员问题。
其一，在当前教育体制不断完善的条件之下，国民素质不断提高，高学历求职者在待分配人力资源中所占比重逐渐提高。就餐饮行业而言，对服务员、收银员等基层工作人员的需求量较大，而该职业对学历要求并不高。现阶段的情况是，神龟馅饼服务员职位有着较多空缺需要人员，而人才市场有着大批待就业人员需要工作，二者看似需求互补，但却由于后者的高眼光难以协调。
其二，在对经理等高层工作人员的招聘方面，沈经理指出，学历在招聘方的考量中所占比重并不很大，取而代之的，招聘方更重视应聘人员在餐饮领域的思路。推而广之，由此可见，学历本位并非放之四海而皆能大行其道，技术与能力上的专精往往比一纸空泛的文凭更加可靠。
（二）结题
综合以上两点，我们可以初步得出如下结论：
餐饮连锁调查报告范文3
在这座曾经是这个直辖市中最高建筑物的顶楼，E酒店管理公司的孙经理透过蓝色的落地玻璃，看着阳光穿透云层径直射到他的眼前。虽然已是2008年新年，但冬天还没有过去，阳光还不算强烈，甚至有些阴沉和灰暗。除了天气外，酒店管理公司推行的常客积分奖励计划受阻，也使孙经理感受到了这个冬天的别样寒冷。
孙经理的E酒店管理公司，管理客房数量已经跃居国内酒店管理公司前30名，管理着将近1万间客房。5年前，E酒店管理公司通过资本关系、经营协作、品牌特许、派驻管理人员辅导管理等多种方式，联合了近30家单体酒店，组成了庞大的阵容，成了餐饮住宿市场上一支新的生力军，令同行难以小觑。
如孙经理的酒店管理公司一样，由于酒店的投资回收期过长，近年，许多酒店并不是完全依靠自我投资扩大自己的品牌影响力获得利润，而是依靠旗舰店和保持稳定服务质量的管理体系，注册成立酒店管理公司，获得更多的无形资产。2007年年初，全国注册的管理公司超过180家，管理饭店1300余家。
孙经理经常为自己庆幸，因为他所在的酒店管理公司的旗舰店，是最近20年来国内最有影响的酒店之一，酒店管理公司依靠这家酒店的影响力，进行了实质性的集团化运作，已经能够为属下连锁成员酒店提供远程联网预订、整合促销、网络营销、人力资源共享、标准化管理与培训、集中采购、资源共享等支撑体系，实现了旗舰店品牌的资产品牌溢价能力。
2007年，孙经理的酒店管理公司开始了对连锁成员酒店支撑体系的建设，并雄心勃勃地制定了新的竞争策略，准备以旗舰店的品牌推广为主线，以一定的酒店数量赢得更多的顾客，以更多的顾客收入增加品牌溢价能力，并在品牌溢价能力提高后，增加成员酒店数量，以此形成良性循环。孙经理计划在2008年年底前争取加盟酒店超过60家，管理客房数量超过1.3万间(套)。为此，孙经理推出了在旗舰店已经成熟的常客积分奖励发展计划(以下简称常客积分计划)，计划在2008年12月份之前，为连锁成员酒店发展常客会员至少50万人。但是，常客积分计划在推行过程中，却在成员酒店中遭遇了2007年的冬天。
遭遇寒冬
经过半年的酝酿和市场调研，孙经理从2007年5月份开始分步骤推出常客积分计划。从2007年6月到12月，20家酒店中，已经有14家加入该常客积分计划。2008年1月份，在发展第15家连锁成员F酒店时，F酒店对孙经理的管理公司设定的积分条款提出异议。因为是品牌特许经营式管理(即酒店方使用孙经理酒店管理公司的品牌，每年向公司缴品牌使用费)，孙经理对他们只能协调，无法行政命令。孙经理为此多次飞往该酒店进行协调。第一次费尽口舌之后，该酒店要求看一下其他酒店加入的情况，孙经理同意了；第二次去，说服酒店总经理花了20万元按照管理公司的要求进行了信息设备更新。但在孙经理递过协议书之后，酒店方又提出了异议，导致常客积分计划在该酒店受阻，也影响了管理公司常客积分计划的继续推进。因无法在该酒店享受到常客会员应得的权益，部分会员投诉到了管理公司。对此，孙经理也无可奈何。
焦点之争
管理公司与酒店方在常客积分计划的协议上，存在一个争议的焦点，就是对于包括各种返还佣金在内的订房中心提供的客源是否提供常客积分，也就是说，在协议期限内(比如5年)，通过订房中心来到酒店的客人是否能得以累加常客积分。孙经理代表酒店管理公司认为，通过各订房中心而来的客人只要消费达到常客积分计划中积分的起点，都可以享受累计积分及积分带来的各种优惠，从而大家可以共同把这一部分顾客发展成为管理公司常客。为此，孙经理特别向酒店方老板陈述了三点理由：第一是订房中心的价格相对高于本地公司协议客户价中A类和B类客户价格(酒店方本地公司协议价的A类客户价格和B类客户价格较低，没有参与常客积分计划。酒店与本地公司有常年消费协议，并根据本地公司的消费额度和信用度设置了A、B、c、D四类层级价格，A类价最低、信用消费最高，D类价最高、信用消费最低)，因此订房中心的价格是有足够的空间可以累计常客积分的。孙经理特别强调，管理公司认为酒店方目前从订房中心获得的利润是有足够的空间可以回馈给会员的。第二个理由是依靠管理公司设计的常客积分计划，参加该计划的所有连锁成员酒店(包括F酒店)可以将这部分(订房中心的客源)原本不可控的客人发展成为整个集团酒店的常客会员，然后更好地采取主动营销措施，使这部分客人脱离其原来的订房中心，转而忠实于酒店管理公司，成为连锁成员酒店忠实而稳定的客户。第三个理由是，通过E管理公司中央预订中心订房的顾客很多是预订中心的老客户，假如这一部分顾客在酒店方不能享受累加消费积分活动，他们就会投诉甚至离开管理公司中央预订中心，转而成为别家的会员。这样，不是一家酒店失去一位顾客，而是所有连锁成员酒店都失去了老顾客。
对于孙经理阐明的理由，酒店方认为：在管理公司制订的常客积分计划协议书中，酒店方必须承担常客会员的消费积分奖励款(该款项按照会员消费额的5％提取)，这一笔款项由酒店方按照双方约定的时间汇给管理公司，由管理公司统一操作，以各种不同的方式回馈给常客会员，这一点对他们来说极为不公平。理由很简单：本酒店来自订房中心的客人占到了客源渠道的10％以上，订房成功后，酒店方都会将房费的6％～8％作为订房成功佣金返还给订房中心。如果再返还5％给管理公司的话(合计返还12％左右)，酒店的客房利润将大大降低。
酒店方的另外一个理由是，酒店方已经支付了酒店管理公司的管理费和预订中心的订房返还佣金，就不需要再支付另外的奖励费用即通过此渠道发展常客计划的5％的会员奖励款。
孙经理不想把管理费用和营销费用混在一起，但酒店方坚持把这些混在一起。酒店方甚至罗列了向管理公司缴纳的各种费用：在双方品牌特许经营合同期限内，酒店方除了每年向管理公司缴纳定额管理费(即品牌特许使用费)、缴纳管理公司中央预订中心的订房返还佣金外，还要缴纳酒店管理公司的品牌营销推广费用、营销教育培训费用、管理信息系统费用等。
作为管理公司属下的品牌特许连锁成员酒店，酒店方是否加入管理公司的常客积分计划，有着充分的自。在管理公司与该酒店签订的辅导经营管理协议书上，管理公司对此并没有强制权，因此，酒店方从自身的利益考虑，暂时放弃了加入该常客积分计划。
在双方各执己见的情况下，孙经理暂时失去了这家酒店自身拥有的独享
客源(这部分客源对于管理公司来讲也是难得的一笔客户资源)。从2007年到2008年过渡的这个冬天，酒店管理公司和旗下这家连锁酒店的谈判无果而终。
小贴士：这是一个典型的管理公司与旗下连锁成员酒店产生分歧的案例。在酒店委托管理的经营方式下，由于酒店所有权和经营权的分离，在酒店业主追求尽可能高的投资回报的同时，酒店管理公司也在追求尽可能高的管理费和品牌溢价。这一对矛盾显示出了业主的长期投资回报目标与酒店管理公司的短期收益目标的难以调和性，从而在根本上决定了双方的内在利益冲突。
追根溯源
遭遇常客积分计划受阻寒冷冬天的孙经理，将此事汇报给了酒店管理公司董事长。因为F酒店特殊的地理位置和10余年的稳定经营，董事长非常重视这件事情(这也是孙经理感受到严冬的重要原因)。半个月后，一份调查报告放在了孙经理的办公桌上：
F酒店是一家有着10余年历史的位于城市中心黄金地段的四星级酒店，因为与管理公司旗舰店相同的背景、相同的地理位置优势，加上所在城市日新月异的发展，所以酒店方目前效益可观，200余间客房做到了每年70％以上的出租率，同时，平均房价和REVPAR值在当地旅游行业同档次酒店中，也做到了最好。这也是当初E管理公司选择这家酒店成为其连锁成员酒店的一个原因。
该酒店的当地公司协议客户客源构成占到总客源构成的66％，订房中心提供的客源占到了总客源的11％。在这11％的客源中，酒店方在理论上是否能让其成为管理公司发展的常客会员呢?
订房中心提供给了酒店最高的平均房价，这里的平均房价并没有除去酒店付给订房中心的返还佣金。如果酒店方加入孙经理的管理公司提出的常客发展积分奖励计划，那么，酒店方要付给管理公司和订房中心平均房价12％(假设客人无其他消费)的返还款项。也就是说，这将导致酒店方的日平均房价降低到440元/间。当酒店方不加入管理公司的常客积分发展奖励计划时，酒店方只需要付给订房中心返还佣金。即使在这个返还佣金付出后，酒店的日平均房价也不会低于480元/间。而酒店的平均房价越高，酒店从房间上获得的效益就会越多。在可供出租和销售的房间数量一定的情况下，平均房价的高低直接影响酒店的客房收入，这是人所尽知的道理。
从酒店的客源渠道组成看，近年，当地公司协议客户一向是酒店的重点所在，上门散客是酒店的有益补充，这一类客源提供了比较高的平均房价，而旅行社客户则是酒店的淡时段补充。因为酒店是地处市中心繁华地段的商务酒店，周末往往是最清淡的时段，旅行社(团队)客户和上门散客是这个阶段的最好补充。
假如酒店方加入管理公司的常客积分计划，按照孙经理的理由，可以增加和维系一部分客源。但当这部分客源增加后，因为酒店的客房数量有限(位于城市商业中心，200间客房)，增加的客源就会占用本地公司协议客户房间和上门散客房间。在权衡这两类客源与订房中心客源的轻重后，酒店方不加入管理公司的常客积分计划就在所难免了。
如果从顾客利益来分析，酒店是否需要加入管理公司的常客积分计划呢?假如酒店方加入该计划，先期会有很多的顾客同时享受两家公司(订房中心和酒店管理公司)的积分奖励计划。但是，因为各家订房中心都有积分和顾客奖励计划，因此，尽管管理公司的常客积分计划已经照顾到了顾客享受两家公司积分的可能，但从理论上讲，通过鼓励加入常客积分计划而增加的酒店顾客并不会很多，尤其是离开其他订房中心而转投孙经理的管理公司成为其唯一常客的更不会太多，因为E管理公司目前毕竟只有20余家成员酒店。在这类顾客数量不会太大的情况下，酒店方加入后要为常客付出5％的会员消费奖励款，而这笔不菲的金额又难以从新增的客源收入中得到填补。从这一角度讲，常客积分计划在该酒店受阻，也是理所当然的。
由于F酒店不肯加入常客积分计划，当顾客来到F酒店后，发现无法享受到管理公司推出的常客积分奖励计划，就会投诉到客户服务中心甚至转投其他酒店，酒店方也会失去这部分客源。从酒店方来看，这是一个损失：但对于管理公司来说，损失则更大：当越来越多的顾客发现管理公司的常客积分计划中的成员酒店并不能增加或满足其消费需求时，顾客也会放弃这一常客积分计划，转而到其他订房中心或者其他酒店管理公司寻求更多的优惠。同时，F酒店已经有10余年历史，自身固定客户也很多，管理公司在要求连锁成员酒店共享客户资源时，实际上也包括了连锁成员酒店各自占有的客户资源。管理公司如果看不到这一点的话，仅仅从自身利益考虑，也会“人无远虑，必有近忧”啊。
调查报告还显示，在F酒店的周围，2010年前后会拔地而起几家更高星级的商务酒店，这几家商务酒店将会与F酒店争抢客源，到那时，维系一个客户的成本将会更高，就不是现在的付出12％那么简单了。那么，管理公司要求成员酒店拿出一部分利润来维系和培养客户的忠诚度，酒店方是否可以牺牲一些暂时的利益呢?
与此同时，旅游业发展越迅速，管理公司就会越来越多地向规模化、集团化和紧密化方向发展，管理公司的竞争也会更加激烈。管理公司的利益来自于下属连锁成员酒店，因此，管理公司要考虑如何为连锁成员酒店服务好，是不是可以拿出一部分利润来维系作为客户的成员酒店呢?
餐饮连锁调查报告范文4
为更好地促进对厨师这个职业的深层次了解，也为了更好地探究移动互联网及O2O模式对传统厨师行业的革新力度与未来潜力。爱大厨选取了北京、上海、深圳三地的3000名厨师群体作为调查样本，基于对他们的调查访问和整理归纳，推出了《2015厨师职业发展调查报告》。
该报告涉及厨师的工作强度、工作环境、薪资水平、个人生活等多个纬度，以及一些有趣的关注点。在调查访问期间，爱大厨已经连续多篇基于厨师个体的单篇报道，以还原厨师的生存状况。
中国厨师行业基本数据一览 餐饮行业未来10年职位需求强劲
目前厨师行业从业者的男女比例极度失调，女性厨师仅占3.6%，由于后厨劳动强度大，以体力活为主，导致了厨师行业中男性占绝大多数。
厨师年龄分布从18岁至35岁以上，各年龄阶段比重较均匀，可见厨师是一个年龄层分布比较广泛的行业，对从业人员的年龄限制较小。
目前社会上不同性质餐饮企业的比重决定了中国厨师就职单位的比例，超过5成的厨师就职于普通社会餐厅和知名连锁餐厅，近4成的厨师供职于星级酒店和中高档餐厅，仅有少数厨师能进入高端私人会所。
中国厨师职业幸福感低 原因待遇差工作强度高
薪资方面，超过57%的厨师每月收入不足5000元，仅有不到1成的厨师可以拿到每月10000元以上的工资，绝大多数厨师的薪资集中在3000-10000元。
通过以上两组数据的对比可以看出，中国厨师行业是一个平均工作时间长、工作强度大、收入水平普遍较低的职业。付出与回报的不平衡也造成了厨师行业平均13个月跳槽一次的高流动性，占第一位的跳槽原因也正是工资低待遇差。近3成受访者认为厨师并不是一个理想的职业，其原因包括劳动强度大、节假日无休、薪资待遇低、社会地位低等。
互联网+厨师 上门服务改善厨师职业状况
目前正是餐饮O2O 3.0时代的巅峰时期，送餐平台虽然方便了用户，却没有很好地改善厨师的职业状况，而爱大厨首创的厨师上门服务则在为用户提供专业、健康、个性化服务的同时，也解放了一部分中高端厨师的生产力，让他们从后厨走到用户家里，得到平等交流的机会，获得更多的成就感。
目前爱大厨平台上有6.8%的厨师为全职厨师，主攻家宴服务，余下均为兼职厨师，主要承接四六八菜套餐服务。兼职厨师利用非工作时间在爱大厨平台接单，为用户上门制作菜肴，可获得月均2685元的收入增长，其中包括7成的上门服务费以及爱大厨平台提供的接单奖励和各种补贴。
爱大厨厨师的主要来源为星级酒店、中高档餐厅及私人会所，此类中高档餐饮企业的厨师占爱大厨厨师总数的85%，以行政总厨、部门主管、厨师长、副厨师长为主，共占97.2%。因此，爱大厨平台中以中高端餐饮企业的高级厨师为主，这也与爱大厨以中高端人群为主的市场定位相吻合。
87.3%的爱大厨厨师月均收入超过6000元，以7000-10000元为主。对比行业厨师的薪资水平，爱大厨平台能为厨师带来更多的收入和更高的职业认同感。上门厨师职业认同感的最大来源包括：厨艺展示的成就感、平等交流的幸福感，上门服务更具挑战性，能为厨师带来更多的工作动力。
上门服务为厨师打开新的职业发展道路
餐饮连锁调查报告范文5
处于多事之秋的中国果汁市场，被百事再次震荡。近日，百事在非碳酸饮料市场上发力，拿出其旗下最强势的果汁品牌试水中国市场。从百事(中国)内部传出的消息，在世界鲜榨果汁行业稳占头把交椅的纯果乐(Tropicana)，率先在广州和福州两大装瓶厂的辖区内上市。
这种以低浓度和混合果汁为卖点的新产品，能否在果汁市场杀出重围尚待观察。因为统一“多”系列和可口可乐旗下的“美汁源”已经在全国市场抢占了前一、二位的有利位置。除此之外，最早进入果汁行业并成为领头羊的汇源果汁，也不容小觑。
“百事推出纯果乐，目前对汇源没有影响，”北京汇源饮料食品集团有限公司总裁助理、传播与公共事务总监曲冰认为。她谈道，对于果汁企业来说，产品背后的原料、渠道非常重要，尤其是处于产业链上游的原产地，对产品质量和推广起到了至关重要的作用。
如今的汇源，拥有31处现代化工厂，以及130多条先进的原料加工、饮料灌装生产线，与300万亩果蔬原料基地相链接，形成了一个独具优势的原料供应布局和农业产业化经营体系，至今累计开发生产8种包装形式11类五百多种产品的果汁饮料。据权威调查机构AC尼尔森2006年的《零售研究饮料行业排名》，2006年上半年，汇源在高浓度果汁市场46%的份额几乎是其他品牌市场份额的总和，其在果汁行业的标志性品牌地位已牢牢建立。
市场占有率高低是产品是否赢得消费者最有说服力的指标之一，但是，仅仅拥有市场占有率似乎还不够：日渐增多的品牌和产品，使消费者选择的余地大大增加，品牌如果尚未完全建立起忠诚度，那么消费者是否敌得过新品的诱惑？每一款在细分市场定位准确、区分受众的后起之秀，是否会分割一贯沿袭“大品牌战略”的行业老大的江山？这一切，使果汁市场充满变数。
老品牌注入新活力
15年前，从沂蒙山区走出来的朱新礼，毅然辞去令许多人羡慕的铁饭碗─山东省沂源县外经委副主任一职，创造了中国人的第一个果汁品牌──“汇源”。1993年，第一批浓缩果汁生产出来时，朱新礼只身一人前往德国参加食品展，靠着优质产品和他的真诚，他拿回了数百万美元的订单，在沂源县这个小山城创造了一个小小的神话。
如今，作为中国汇源果汁集团董事长兼总裁的朱新礼看到了汇源的成长。但是，一些新问题也摆在他的面前：如何让老品牌焕发新意？如何保持品牌的本色的同时又为其注入时尚元素？因此，面对市场上众多后起之秀咄咄逼人的发展势头，汇源加快了探索的步伐，而网罗各类优秀人才成为汇源的发展大计之一。
面对竞争日益激烈的国内果汁市场，在市场上拼杀并取得非凡业绩的汇源，在现阶段特别要注重品牌营销。汇源要区别于其他竞争对手，不仅仅靠质量，还要通过差异化传播占据消费者的心智。
与此同时，汇源的品牌营销也悄然发生了变化：汇源与MTV进行战略合作，对形象代言人袁泉、奇异王果代言人王宝强进行推广传播……更为“别出心裁”的是，在体育营销方面，汇源投入巨资赞助美洲杯帆船赛中国队，进入高端赛事。
2007年的汇源，在娱乐营销和体育营销上的动作明显大于往年。汇源，是否将从此由其一向沿袭的“健康”路线转向时尚、高端路线？
粗放营销不合时宜？
其实，汇源当初并没有明确提出要走时尚、高端路线，这一路线是由时间的推移自然形成的。
在品牌建设初期，汇源就注重走专业化路线，同时配合较为先进的品牌营销手段，很快便在行业内取得了一席之地。一句“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性品牌诉求，配合各种果蔬汁饮料的开发、生产与销售，在短短数年间，汇源就跻身中国饮料工业十强企业，销售收入、市场占有率在同行业中排名第一。以汇源为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列，甚至茶饮料系列，都取得了不俗的业绩，尤其是果汁产品系列，更是如此。可以说，在汇源的发展过程中，“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性品牌诉求发挥了重要作用。
但是，在如今充分竞争的细分市场上，以“健康”为诉求的品牌传播是否还能像以前一样奏效？业内人士认为，当品牌竞争还没有达到细分化与多元化的时候，汇源的大品牌计划发挥了效力与优势，粗放的品牌经营取得了不错的效果。而当多元化的竞争格局出现时，粗放的品牌营销就变得不合时宜了。
如今，果汁饮料的细分市场上出现了更为强大的品牌，可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、健力宝、大湖、茹梦等纷纷在细分市场寻找属于自己的“奶酪”。“多喝多漂亮”、“我喝我的果汁”等突出时尚、强调个性的品牌诉求，一下子就打动了相应的受众群。据了解，在鲜橙多上市后很短的一段时间内，其单品单月销量就成为国内饮料市场的状元。
业内专家认为，对于消费者来说，果汁饮料的品牌定位就应该是健康，而汇源果汁的主要利益点也是健康，“喝汇源果汁，走健康之路”已教育了众多消费者果汁之于健康的重要性，而后来者强调美丽、时尚的品牌诉求，似乎更能打动那些追求时尚的现代消费者，诱惑消费者放弃汇源果汁。鲜橙多等果汁饮料其实是“踩着汇源的肩膀”走来的。
汇源带动消费者关注健康，并引导消费者消费果汁和果汁饮料，这是一条漫长的市场培育之路，汇源作为行业领头羊，是责无旁贷和无怨无悔的。目前中国果汁市场虽然群雄争霸，但仍然处于市场培育期，只有一起把蛋糕做大，每个企业才能分到更多的蛋糕。汇源的目标是在今后两三年内，让果汁如同牛奶一样，成为消费者生活的必需品，而不是奢侈品，让中国人的饮食结构更健康、更均衡。
由此，汇源仍在不遗余力地推动中国消费者对于果汁的认识和了解。2007年8月30日，汇源宣布启动“汇源100%健康早餐计划”，倡导营养均衡的早餐饮食，并将联合知名餐饮连锁企业和食品企业，共同为国民量身定做更营养、更便捷的早餐膳食组合。与此同时，汇源还着手进行“中国果汁健康消费调查”(其调查报告由专业调查机构央视CTR调研)，对北京、上海、广州、武汉、青岛、成都等六大城市居民进行调查，这也是中国第一个专业的果汁消费调查，对中国人果汁消费的一次大摸底。在欧美等发达国家，果汁是生活必需品而不是奢侈品。这份刚刚的果汁调查报告显示，纯果汁的饮用者仅占被访者家庭成员数的35%，中国每年人均果汁消费量远远低于国际水平，是欧美国家的1／50，而且对纯果汁消费的认识存在较大误区。
餐饮连锁调查报告范文6
[关键词]经济型酒店；连锁经营；关键要素
[中图分类号]F592.6 [文献标识码]A [文章编号]1671-511X（2012）02-0112-04
经济型酒店是在传统星级酒店基础上发展出来的一种强化客房功能、弱化附属设施，以大众和商务工作者、旅行者及学生群体为主要服务对象，以干净、舒适、实惠、方便为产品特征的新型酒店。在对国内外经济型酒店的调查和研究中我们发现，连锁经营是众多成功的经济型酒店企业普遍采用的模式。他们通过一定的形式组成若干个联合体，通过企业形象的标准化、经营服务的专业化、管理活动的规范化和管理手段的现代化，使原本复杂的单体经济型酒店的经营变得简单化，同时实现了客户资源、品牌资源、供应商资源、管理资源等重要资源的共享，取得了规模效益并获得了企业的成功，因此研究经济型酒店连锁经营模式成功的关键要素具有积极的意义。
一、我国经济型酒店发展现状
据2007年经济型酒店行业年度报告显示，自2000-2006年，我国经济型酒店发展迅猛，截止到2006年底我国共有经济型酒店数量906家，客房98817间，见表1。
根据国家发改委公布的《2006年中国经济型饭店调查报告》显示，虽然经济型酒店在我国出现的时间不长，但截至2005年市场供应前十名的经济型品牌平均增长速度为7%，而居于前列的锦江之星和如家的增长速度甚至高达90%以上。在近10年的发展中，中国经济型酒店已形成三大阵营：第一大阵营是一些全国性的经济型酒店品牌，如锦江之星、如家快捷；第二大阵营就是一些区域性品牌，如上海的莫泰168、广州的7天酒店连锁、南京的金一村等；第三大阵营就是国际酒店管理集团，如法国雅高集团的Ibis（宜必思）、美国圣达特集团的Super 8（速8），英国洲际集团的Holiday Inn Express（快捷假日）。
全球最大的经济型酒店品牌速8酒店副总裁房国凡表示，中国的经济型酒店相当于美国上世纪60-80年代的情况，主要表现在以下方面：经济型酒店数量不断增长，产品形态呈现丰富层次，连锁经营开始取代传统分散经营，发展成熟的酒店并购整合单体酒店，经济型酒店开始迈向国际化。为了适应国内旅游需要，发展具有国际水准的经济型酒店将成为新的趋势，从而给整个酒店业带来新的机会。
二、经济型酒店连锁经营模式关键要素模型构建
任何一个行业都有其成功的关键因素，即在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的条件、变量或能力。本文在我国经济型酒店连锁经营模式文献资料基础上，通过对南京和上海的9家连锁酒店（集团）的店长通过电话约访、面谈等方式进行了相关的调查，并且对其中涉及关键成功要素的部分进行了分析、综合、比较和归纳。结合文献阅读和调查信息，建立了关键要素字典（要素库）（见表2）。
在此基础上，开展了对相关专家、学者和连锁酒店店长以及其他管理人员的问卷调查。同时，进一步对目前国内经济型酒店的前10强（锦江之星、上海如家、速8、莫泰等）的实际案例进行了阅读、研究和整理，提出了我国经济型酒店连锁经营模式关键要素模型，见图1。
三、经济型酒店连锁经营模式关键要素
1.预见能力
预见能力，就是在新事实发现之前，理论或经验告诉我们有关它们的信息的能力，这包括预见信息的多少及其准确度等；是对未知事实，尚未发现的新事实加以预告，它发生在事实被发现之前，具有“先知”的性质。预见能力也是对事物发展变化的趋势作出推断和预测的能力。在经济型酒店的连锁发展模式中主要体现在其选址和价值曲线上。
（1）选址
斯塔特勒一再强调，酒店经营成功的关键三要素是：选址、选址还是选址。好的选址有利于酒店非主营业务社会化配套，同时方便了顾客，最大限度地节约成本。对于连锁经营经济型酒店来说，商业区、交通枢纽、高速公路边是好的选址。美国的连锁经营经济型酒店要求在15分钟的车程范围内，有餐馆、购物中心、加油站或社区等。京沪两大城市的“如家快捷”在选址上，一般选择于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利，一般选择闹市区、商业区、改造发展区或景观优势区，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。北京早期的几家经济型酒店均在二、三环之内，上海的第一家经济型酒店就位于浦东中心地区。
（2）价值曲线
连锁经营经济型酒店在为所有顾客提供规范化、标准化服务的同时，要注重对不同顾客提供具有针对性的个性化服务。如在酒店产品上，可通过改造完善，变单一城市旅馆型的综合酒店，为城市商务酒店、度假酒店、休闲酒店、文化酒店、汽车旅馆、青年旅舍、专业客栈等。通过价值曲线差异经营，酒店既可避开与竞争对手之间的过度竞争，又可以满足消费者较为细微的差异需求，从而达到产生最佳效益的目的。
比如，“如家快捷”主打商务客人。据如家客户数据库统计，入住如家的80%的客户属于商务人群，其中IT、通讯领域的白领占25%。其中有80%的人年龄在20至40岁之间，他们消费都很理性，也有一些共同的行为特征。针对这种特点，如家在所有的客房里提供免费的宽带上网服务，有的还在客房的书桌上摆放几本由酒店为顾客精心挑选的管理、理财等方面的畅销书。客户通过这些细节会增加对如家的好感和信赖，起到了拉住回头客的作用。
2.管理能力
在构建自身独特价值曲线和区位优势的情况下，经济型酒店连锁发展急需重视和加强的是酒店内部管理能力的提升，主要体现在店长、专业化和成本控制上。
（1）店长
只有一流的人才，才会造就一流的酒店。而我国酒店业市场并不缺少高星级酒店的店长，因为培养的大部分酒店店长都是为大酒店量身订做的，人才的欠缺主要是中小型酒店尤其是连锁经营经济型酒店。目前我国连锁经营经济型酒店人力资源的局面是“兵源充足，将帅稀缺”，缺的就是“将才”。一个称职的连锁经营经济型酒店店长能够打造并领导一支称职的管理团队，他能培养人才、用好人才。
在这一方面，国内知名经济型酒店连锁集团“如家快捷”和“锦江之星”的做法是值得借鉴的。如家酒店成立酒店管理学院培养人才，该学院制定了员工考核标准，基层员工进行岗前全面、统一的培训，酒店总店店长、分店店长及其他管理人员则要在工作之余学习酒店管理、营销等知识，并且互相交流管理经验，讨论企业文化，力求酒店管理学院建成人才储备库，实现可持续发展。2005年10月，“如家快捷”举了“经济型酒店店长职业培训班”，面向全国联合招生，这是一次新的尝试，它将酒店管理理论与实际运用相结合，尝试为行业培养优质和可持续的经营管理人才。
（2）专业化
对消费者来说，连锁经营经济型酒店是能适合普通大众消费，满足其基本住宿需求，提供完好设备、卫生、清洁的旅客之家。但连锁经营经济型酒店不是一味从价格出发的廉价酒店，而是具有现代国际接待水准的酒店。连锁经营经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低，连锁经营经济型酒店的服务特色是“经济、卫生、安全、快捷”，而要达到这个目标，必须结合各自特点，利用专业化的管理和服务技术，才能为顾客提供规范化的服务。
如家快捷的客房提供星级酒店的设施，空调、电视、电话、磁卡门锁、独立卫生间、24小时热水供应等设施一应俱全。此外，为了营造家的温馨感觉，如家打破床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的；墙壁也不再是白色或是暗色，而被漆成淡淡的粉色、黄色或者蓝色，挂着法国风格的艺术画，让顾客倍感温馨；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；小巧的高圆桌代替了写字台和茶几，毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。在所有的客房里，顾客都能免费享受到宽带上网服务，这是很多年轻人和商务人士最看重的。
“如家快捷”的专业化尤其体现在它一套完整的全面质量管理体系。首先是质量标准的制定。如家设立了一个小组，专门制定、研究公司品牌标准以及各标准手册的制定和编写。目前已经形成的质量控制手册有：硬件手册、前台手册、客房手册、餐饮手册、安全手册、销售手册、人事管理手册、礼仪手册、工程维护手册等。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。书架要做多高、床头什么颜色不是谁随口说的，都按照标准来，每过两三年，如家还会请专家对这些标准做调整。
（3）成本控制
连锁经营经济型酒店的消费者的共同需求是以低廉的价格获得一夜良好的睡眠，低成本是经济型酒店竞争优势的主要体现，由此连锁经营经济型酒店可相应降低一些不必要的配置。设施功能配置要体现低投入高产出的特点，如锦江之星一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本下降；空调也选择分体式，以节约能源；采用无压力锅炉，无需专门派人管理；减免了不必要的娱乐设施；客房与人员配比达到了4：1，有效地降低了运营成本，所以投资回报期相对于高星级酒店的十年左右，经济型酒店只需三到五年。如控制硬件成本方面以锦江之星为例，为了降低成本，其肥皂由40克减少为25克；梳子缩短减少2分钱；用最简单的板式床，免去音乐、灯控面板、浴缸；投资者以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地，而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。租来的倒闭工厂（如织布三厂仓库、针织23厂的厂房），租借20年，租金比北京的一半还低。此外，集团统一采购也可降低相应的采购成本近20%。
3.衍化能力
衍化能力概念的出现主要来自商业生态系统。在经济型酒店连锁发展的模式上，其衍化能力显得更加突出和重要，主要表现在网络和品牌、集团化、连锁化等方面。
（1）网络与品牌
中国旅游饭店业协会和浩华管理顾问公司联合对2004年我国酒店业的调查统计结果表明，无论高端还是中低端酒店，顾客直接预定和通过旅行社订房的比重都在订房渠道中处于绝对主导的地位。酒店品牌号召力与规模的大小是经济型酒店成功的关键因素之一。通常，品牌和网络规模是互生的：品牌知名度大的酒店规模一定大；而规模大的经济型酒店品牌号召力一定强。因此，经济型酒店常通过战略联盟组建网络，提高市场覆盖面。
首都旅游集团与携程旅行网合资联姻，在全国范围内共同开发“如家快捷”品牌。首都旅游集团具有资本与酒店经营优势，而携程旅行服务网是中国运作得最成功的旅行服务网站，是中国最大的酒店分销商，同时拥有中国最大的酒店客户资源，目前其可预订酒店数量增加到了1500多个，遍布中国的180个城市。
连锁经营经济型酒店的产品主要是服务，服务与其他商品相比，具有无形性、生产与消费的同时性、异质性以及难以储存性的特征。购买其他有形商品得到的品质和效果是能够预期的，是相对稳定的，而购买服务所能得到的品质和效果却是难以预期的，因而服务具有较强的经验和信任特征。可见，经济型酒店服务具有较高的经验品质，购买前难以形成预期，宾客购买酒店产品具有较高的风险。因此，经济型酒店业必须重视酒店品牌这个强有力的工具，重视品牌的培育和管理，为宾客预期消费结果和减少购买风险服务。
“如家快捷”有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制服务标准，品牌形象是干净、方便、温馨的经济型酒店。其品牌“如家快捷”包含了三层意思：第一，如家像家，出差或旅行在外，这一点满足了宾客的心理情感需求；第二，快速。通过预订中心或者800免费电话、网络都可以订到如家的客房；第三，便捷。如家的地理位置都处于交通比较方便、容易找到的地方。
（2）集团化
当酒店企业寻求更大的发展之时，扩大经济规模便成为其自然选择，能否成功实现集团化，是连锁经营经济型酒店能否成功的关键要素之一。集团化经营的优势主要体现为：通过规模经营来实现规模经济；通过产品服务标准化及管理模式的重复使用来获得经验曲线效益；通过连锁经营经济型酒店集团化可以实现客源共享，树立良好的品牌形象，获得顾客的终生价值，赢得市场优势。单体酒店，由于规模小，一般经营成本和管理费用居高不下，即使市场需求量大，但受其自身规律的影响，难以同步增长，而集团企业可将上述成本分摊，使单体的成本下降。针对目前我国单体酒店众多的现状，最好的出路就是将其多种联合方式走集团化、规模化道路，集合相关资源，既形成规模经济和资金、资本势力，又利于扩张，集中资源做好、做快、做大，以完善的订房网络、先进的管理模式，迅速地提升行业或企业的竞争和管理水平。
（3）连锁化
经济型酒店由于规模小、财力有限，单体作战，势力单薄；客源没有保障，服务质量和水平都难以保证。发展连锁经营，可以使经济型酒店在品牌、客源、管理质量上均得到保证，又无须支付太多费用。通过连锁经营可以扩大该品牌的酒店在某个城市的空间分布，从而有效地解决其空间局限性；连锁可以极大地提高连锁集团内各个酒店的效益，并且可以提升整个连锁集团的整体形象。连锁可以为酒店提供技术、经济和人才上的支持，提高劳动效率和经营效益，共享网上预订等。
连锁经营是世界酒店发展的主要趋势。英国一家投资机构对全世界酒店业进行调查和统计发现，到20世纪末，世界上酒店客房总数的1/6被34家酒店集团连锁经营，而欧美等发达国家的饭店超过半数都是连锁经营的。世界其他著名酒店如香格里拉、喜来登、马里奥特、希尔顿等无不是走集团化之路来树立自己的品牌的。国内的一些酒店集团和酒店管理公司已开始了积极的实践活动，在社会上引起了良好的反响，也初步取得了预期的经济收益。如目前，“如家”、“锦江之星”都采用投资管理、加盟连锁和特许经营三种模式，三管齐下，成为中国经济型酒店的“航母”。
四、结论
