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员工个人发展计划范文1
为发挥好与业务部门的战略合作伙伴作用，壳牌人力资源部设立了以下四个层次的工作目标：行政管理专家、员工的良好伙伴、业务部门的战略合作伙伴、公司内部改革的先行者和顾问。为此，壳牌人力资源部积极参与公司的重大项目发展讨论和业务部门的重要决策。并随时收集并反馈员工提出的意见和建议，以使公司内部的交流达到畅通、准确的目的。随时了解公司的发展方向，根据行业动态及市场变化，领导公司在各个层次、各个方面的变革。
招聘是为了“发现未来的老板”壳牌是本着“发现未来的老板”的态度来实施招聘的。主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把员工培养成为公司的管理者。壳牌在招聘时不限专业、不限学历，主要看应聘者是不是有能力工作，并且能够完成工作。所以，壳牌选才只看重人的内在潜能，把应聘者的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即“成就欲”以及成就能力、人际关系能力、分析问题能力。
壳牌招聘员工的特质还包括：待人真诚，善于运用有效资源去达到目标。具有团队合作精神，能与各种人相互合作，不轻易放弃目标，善于总结失败的教训并能在日后的工作中加以避免。另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高更宽的方向发展，做到经理或董事的位置。壳牌的员工发展计划公司有一整套员工的发展体系：员工的培训、员工的指导帮助体系、员工评估发展中心、员工职业生涯设计等。
(1)员工的培训
壳牌公司十分重视员工的培训，并有一套结构完善的培训机制，每年公司人力资源部门会制定一个培训计划，将公司安排的培训工作详细地在计划中体现。年初，在员工完成年终总结后，部门经理需要根据所讨论的结果，汇总下属员工的当年培训计划并上报人力资源部。人力资源部则根据各业务经理同员工签订的年终总结中有关培训的内容分门别类，作出每一个员工的培训计划，并在每一个季度进行调整。培训部按年初制定的培训大纲设计培训科目和课程，并定期同各个部门经理探讨有关培训方面的回馈意见及建议，然后加以实施。在制订培训计划的过程中，充分运用素质架构表格与分析方法，首先确立素质差距，然后确定培训方向与方法。
壳牌公司强调和鼓励员工在工作中边干边学，注重动手能力和实际操作能力。除了安排员工参与各种项目组外，还在130多个国家和地区进行人才的交换流动使用。壳牌的员工有各种各样的机会和在世界各地的同事交流，在壳牌遍布全球的网络中大展身手。壳牌虽然没有自己的商学院，但拥有网上的“SOU壳牌大学”。壳牌开放大学里面的课程多种多样，涉及商业、技术、管理、交往、心理等多个方面。不仅有在线的课程，还有来自全世界各地专门的在线远程培训。壳牌员工可以通过注册申请账号进行相应课程的学习。壳牌还为120个国家开发了一个“全球竞争力框架”，使员工可以看到他们在目前的职位上需要具备哪些技能；开发了全球工作描述和职业发展路径，使员工可以了解自己的职业发展目标是什么；建立正式和非正式的反馈系统，并进行全球意见调查，每隔一年衡量一次员工满意度和贡献度。另外，在有大型生产基地的地方，壳牌就会有培训中心。壳牌中国设有油品零售业务学院等培训中心，还有全职负责培训的经理，来确保所有员工以合理的频率接受培训。同时，还会根据业务发展需要，进行“面向未来”的培训。
(2)员工指导帮助体系
员工的指导帮助体系是运用公司中有经验的人力资源，帮助指导选定的年轻员工达到共同发展的目的。员工与导师的沟通方式由员工和导师共同来决定，导师并不会给员工做业绩评定。壳牌公司希望导师与员工双方沟通是自由的，希望他们畅所欲言、充分沟通和分享。同时，在和员工沟通的过程中，对导师来说也是一个学习的机会，对他们来说，这个过程可以提升自己的领导力，提高培养员工的能力。导师会很有成就感，这是一个互相学习的过程。除了一对一的指导，在一些很有经验的海外高层主管访问中国的时候，人力资源部门还会安排这些高层主管与员工见面，分享他们个人在管理和职业发展上的心得和经验，以帮助年轻员工发展。
(3)评估发展中心
对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，壳牌将给予特别的关心和培养，并提出了一个相应的“发展计划”。在这个“发展计划”里，老板会制定技能提高的目标，并进行督促指导。当个人发展需要公司帮助时，可向公司申请费用或时间。公司鼓励个人发展，并结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼。同时，公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。比如说，给你一个实战的例子让你分析，或一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司最有经验的经理们，会为你提出有价值的建议：你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，从而帮助员工得到最好的发展。
员工个人发展计划范文2
1、员工先自我总结考核期内的成绩与不足，接着上级就员工绩效表现做一个总体回顾，并告知其绩效结果。对于员工表现好的方面，要适时鼓励；
2、对于表现不佳的方面，要采取建设性沟通的方式。如果员工对绩效结果有异议，上级要耐心倾听，并就存在争议的问题给出合理答复。紧接着上级和员工要就导致绩效差距的原因进行分析，找出问题所在并共同制定绩效改进计划和符合员工自身实际情况的个人发展计划。
（来源：文章屋网 ）
员工个人发展计划范文3
一、旅游饭店人力资源开发概念
旅游饭店人力资源开发是指运用现代的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时，对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以现实组织目标。
二、对于人力资源瓶颈问题的认识
旅游饭店人员招聘不是问题，最关键的是如何留住人。人力资源问题已经成了影响服务业，尤其是用人较多的酒店业发展的瓶颈问题。
留不住人的原因很多，待遇问题是一个方面，能否为员工构筑好的发展平台是一个方面，现代年轻人缺乏吃苦耐劳精神，对饭店业不好的认识及从业观念的歪曲夜市非常重要的方面，但这都不应该是最重要的原因。应当把员工当兄弟一样看待、懂得尊重他们才最重要，才能留住他们的心，尤其在目前情况下。
（一）人力资源供给不足与旅游饭店的发展相矛盾
目前饭店缺乏有效的留人机制，人才储备和使用脱节，储备人才得不到足够的锻炼机会，看不到发展前途，也使饭店对外部人才的吸引力下降。随着市场经济的发展，发电也处于高增长、高变动的上升阶段，存在着很大的发展空间。但与此不相适应的是人力资源供给的严重不足，很多人受择业心理的消极影响，把饭店业看成是一种吃青春饭、伺候人的行业，因而只把旅游饭店业当成自己一时的就业选择。这些因素促使人力资源的择业心理是一种不稳定的心理，尤其是在基层操作员工中这种心理更为普遍。旅游业的发展，饭店人力资源的需求缺口将进一步扩大。
（二）饭店核心员工流失严重
核心员工是指那些掌握关键技术和为企业带来大部分收益的那一部分员工，如与主要客户保持密切联系的销售人员、管理系统的维护人员等。这些员工并非靠高薪就能够留住的，他们更希望能得到发展自己才华的平台，实现自己的人生价值。饭店若想留住这些人就一定要令其感觉此饭店是一个有发展空间，可以实现其抱负的地方。
（三）重使用轻开发，重组织发展轻个人发展
承认人力资源的作用与地位，视人力资源为组织的最重要资本，是许多饭店的共识，但仍有一些饭店仅仅把人力资源看作是组织运作过程中的投入要素，注重的是人力资源作为投入要素对组织的产出和贡献价值，在个别饭店中还存在着严重的、单方面的“权力”观念和“恩赐”观念，产生这些问题的原因有：
1.舍不得投入。饭店招聘员工时，当然会根据岗位职责要求择优录取，但这种愿望只能是相对的，再优秀的人才，由于对情况不了解和对新任务的要求不熟悉，对新的工作环境不适应，往往不能一下子就成为合格的员工。同时饭店的市场竞争日益激烈，这就必须对在职员工有计划地进行知识更新再培训。但许多饭店往往只注重入职培训，而舍不得对再培训进行投入。
2.担心下属成长起来对自己形成威胁。有些管理者日常不注意业务学习和自身素质的提高，担心自己培养出来的人员业务比自己强、素质比自己高，给自己的职位、前途造成威胁。
3.花力气培训下属后，害怕其“飞”走。一个员工结束了在一家饭店的工作，意味着将停止领取薪金，但经培训得以提高的自身素质和工作技能，则不必也不可能归还饭店，这将成为个人永恒的财富，终身享用。故而，受过培训的人员结束在饭店的工作，就意味着企业经济上的损失。
（四）注重培训的形式和数量，忽视培训内容和质量
随着市场竞争的加剧，饭店日益重视培训这一人力资源开发的重要手段，但我们要客观地看到，不少饭店虽然看到培训工作的重要，培训工作也做得“轰轰烈烈”，送出去，请进来，到国内外去考察，钱花了不少，时间搭上了，培训的人次也不少，可受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理、服务质量及人员素质提高的作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因是只求完成培训任务，只注重办了多少期班，培训了多少人次，而对饭店培训工作的特点和规律缺乏深刻的理解，培训内容没有与饭店经营管理以及员工的个人发展相结合，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训政策不到位，“要我学”的现象很普遍，“我要学”的风气并未形成。
（五）严格管理，忽视激活
严格管理能实现高质量、高水平、高效益。这里说的严格管理是指工作中严格的程序、严格的制度、严格的纪律、严格的奖惩。管理人员工作作风要扎实，要经常深入基层，处事严谨、公正，一视同仁，办事果断，敢于决策，保持领导形象，树立领导威信，坚持说了算、说了办，用严以律己、率先垂范的作风来影响部属、带动部属、管理部属。但许多管理者在管理中注重了严格管理，却忽视了激励搞活，使管理工作适得其反。在管理中只有坚持“严中有情，情中有爱”，才能激发出每个员工的内在活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、乐于奉献的精神，把潜在的能力最大限度地释放出来。严管与激活彼此相互弥合，才能使管理产生最大的效力。
三、旅游饭店人力资源可持续开发策略
（一）制定人力资源规划
饭店人力资源规划的宗旨是将饭店对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。其具体包括：根据饭店发展战略和经营计划，评估饭店人力资源现状及发展趋势，收集、分析人力资源供求信息，预测人力资源供求趋势，制定有关人力资源招聘、调配、培训、开发等政策和措施。
（二）进行人力资源费用核算
饭店人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为饭店主管部门提供准确的量化的决策依据。
（三）职务分析
职务分析是对饭店中各个工作岗位进行分析，确定每一工作岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这些具体要求必须形成书面材料，即职务说明书。职务说明书不仅可以作为员工招聘的标准，也是对其工作表现以及培训、调配、晋升等进行考核的依据。
（四）员工招聘与配置
根据饭店的岗位需要及职务说明书，采用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从饭店内部或外部招聘、挑选、录用各类员工。对饭店员工的选拔，应遵循平等就业、双向选择、则有录用等原则。
（五）协调、处理劳资关系
员工一旦被饭店聘用，就与饭店形成了一种雇用和被雇用的、相互依存的劳资关系。为了保护劳资双方的合法权益，饭店人力资源部门须与员工就工资、福利、工作条件和环境等事宜达成协议，签订劳动合同。同时，劳资双方一旦发生矛盾、冲突，人力资源部门还需进行协调、处理。
（六）员工培训
任何新员工首先必须得接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应饭店组织，接受饭店文化的有效手段。此外，为了提高员工的服务技能，还需开展各种培训；对于管理人员则更有必要，目的是促使他们尽快掌握业务知识和管理技能。我国一些有眼光的企业家，为了提高员工的知识和技术水平，也开始将智能资本引入发展计划，对员工实行终身培训。终身学习必须成为饭店福利的一部分，也是人力资源规划中的核心组成部分，通过推行员工的终身学习计划，既可激发员工的进取心和上进心，又有利于饭店的长期发展。因此，我们必须加强人事部门的培训能力，成立专职的培训部门及培训师，建成专用培训中心，由部门经理中理论强、业务精的人员兼任，同时可以采取请进来、走出去的方法，扩大培训途径和培训层面。如中层干部、业务骨干和表现突出的员工都定期给予奖励性外出培训，或聘请饭店管理专家到店授课，开阔视野，拓宽工作思路。其次，要全员发动、贯彻“三人行，必有我师”的哲学理念，通过内部优秀员工的经验介绍和现身说法来相互借鉴、相互学习，可以起到鼓励先进，鞭策后进之功效，并且也可以将这种方式看作是对传统的专职培训、专家讲座等形式的有效补充。
（七）绩效考评
工作绩效考评就是对员工的岗位适应能力、工作表现及工作成果等进行评价，并在条件允许的情况下给予量化处理的过程。这种评价可以自评，也可以他评，或者是综合评价。考评结果将成为员工晋升、奖励、工薪待遇、接受培训、有关人力资源管理决策的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
（八）员工发展
人力资源管理部门和其他部门管理人员，有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制定其个人发展计划时，有必要考虑它的组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划顺利实施并取得成效。
（九）工薪、福利管理
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定。人力资源管理部门需从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，为员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位变换、工作表现好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。
员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充和延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等，并且为了保障员工的工作安全、卫生，还需要提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
四、旅游饭店人力资源可持续开发的意义：
（一）是保证经营活动顺利进行的必要条件
饭店的业务经营活动离不开人与物这两个基本要素，而人是业务经营活动的中心，是决定因素。要保证饭店业务经营活动的正常进行，首先必须合理招募员工，并科学安排、处理、调整、考评人与人之间、人与事之间的关系，使之有机地结合起来。
（二）是提高饭店员工素质和增强企业活力的前提
在商品经济条件下，饭店要想在竞争中站稳脚跟，打开局面，就必须努力提高企业的综合服务质量，增强企业的活力。而饭店的综合服务能力，归根结底是人的素质。企业的活力在于饭店员工主动性、创造性和积极性的发挥。人是有思想、有感情的，其积极性的发挥，不是仅靠发号施令或者上级下一道指示所能做到，只有采取现代化的方法，进行科学的管理才能解决。因此，只有加强人力资源可持续开发，才能迅速提高员工素质，充分发挥员工主观能动性，最大限度地挖掘员工的潜能，这是提高饭店的综合服务能力、增强企业活力的关键所在。
（三）能提高饭店服务质量，创造良好的社会经济效益
员工个人发展计划范文4
根据定义，我们可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
一、人力资源管理的重要性及其意义
在现代企业乃至企业集团化的发展道路上，人力资源显重要，“世界范围内的竞争归根结底是人才的竞争”。现代人力资源管理将人视为“资源”，注重产生和开发，这就在极大程度上驳斥了将人视为“工具”的传统人力管理的不成熟看法。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。作者：penggwell版权所有，如有异议，请及时联系
有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。从企业战略上讲，人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化，很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后，经过不长的时间被竞争对手所模仿，从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以，正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。
人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本，利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才，是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本，形成持续的竞争优势的目的。
二、人力资源管理存在的问题与不足
1·管理中“拿来主义”的观念的问题
“拿来主义”是传统人力资源管理经常犯的毛病，也是现代国内企业一贯的诟病。“有用，为我所用。无用，为我所弃。”这的确节省了企业一部分开销和短期利益，也无可厚非获得了短期发展，见到了“拿来主义”的“成效”。但是我们不可能将所有的企业人才全部奉行“拿来主义”吧，只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值简直是痴人说梦，在法制逐渐健全和完全市场化的今天作为核心竞争的人才资源不可能说拿来就拿来说丢掉就丢掉，这点在新《劳动法》中尤为突出。企业业绩不应该建立在压榨为企业出力的员工头上。恰恰相反企业人才必须靠自身培养和发现，这点在许多外企中常有见到，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。
2·管理中重心的问题和不足
传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。
3·管理视野上的问题与不足
“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。
4·管理组织上的问题与不足
现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不至于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。
只有找到问题克服不足才能建立一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平，提高人力资源质量；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。
三、加强人力资源管理的措施和途径
1·制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
2·人力资源成本会计工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
3·岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
4·人力资源的招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。
5·雇佣管理与劳资关系
员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。
6·入厂教育、培训和发展
任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
7·工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
8·帮助员工的职业生涯发展
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效。
9·员工工资报酬与福利保障设计
合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。工资报酬应随着员工的工作职务升降、工作岗位的变换、工作表现的好坏与工作成绩进行相应的调整，不能只升不降。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
10·保管员工档案
人力资源管理部门有责任保管员工入厂时的简历以及入厂后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。
四、由此得出的结论和意义
目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。
通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。当今，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家的方针政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族的人力资源开发管理。只有一个国家的人力资源得到了充分的开发和有效的管理，一个国家才能繁荣，一个民族才能振兴。在一个组织中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进组织目标的达成和个人价值的实现。针对个人，有个潜能开发、技能提高、适应社会、融入组织、创造价值，奉献社会的问题，这都有赖于人力资源的管理。
张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主要意义是：
1．通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价值达到最大的有效技能最大地发挥。
2．通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20%-30%的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80%-90%。
员工个人发展计划范文5
要实现“人尽其才，材尽其用”，企业领导层和人才资源管理部门必须努力成为善于开发人才资源的工程师。真正做到“慧眼识真才，无私用贤才”，惟才是举，任人惟贤，如此才能促进企业发展。
一、充分发挥人才作用
人无完人，瑕瑜互见，世界上根本没有样样精通的全才，任何一个身心正常的人都有所能也有所不能。这就要求企业用人时要辩证地看待人才的优缺点，坚持“用其所长、避其所短”的原则，量才而用，鼓励员工充分发挥自身潜能。同时，要允许其犯“合理的错误”，切忌求全责备。尊重、理解和信任是实现高效率的有效保证。
二、员工队伍的规划
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，是进行规划的第一步；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
三、留人主要是留“心”
创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作，比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
四、员工队伍的开发
其重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制定关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划，形成共同发展、共同成长的“伙伴关系”，这是关键员工管理的最佳境界。关键员工的个性化管理，是不可或缺的重要环节。
员工个人发展计划范文6
关键词:人力资源;职业生涯;管理
一、企业职业生涯管理概述
企业人才竞争日益激烈,迫使一些企业把职业生涯管理列为人力资源管理的重要组成部分,以协调员工个人的职业生涯目标与企业发展战略。
(一)职业生涯
职业生涯是指人员个体所经历的职业发展的全过程,是个人一生中所承担职务、事业历程的全部,包括学习和对一项职业或组织产生的贡献等。这个过程可简单分为4个阶段:
1、职业生涯的探索阶段。该阶段主要是根据自己的个人兴趣和专业寻找适合自己的职业的过程。员工参加工作初期,受周围环境以及所学专业影响,加之又缺乏对自己能力的认识,只能在自己所从事的职业与自己所期待的职业之间探索。
2、职业生涯的建立阶段。该阶段是员工逐渐确立自己的终身职业,致力于稳定的工作,并从中获取成就。员工此时已对自己的能力和从事职业的认识趋于认同。
3、职业生涯的维持阶段。在该阶段,员工已不在考虑更换工作或职业,只是力求维持现有的成绩和职业。
4、职业生涯的终止阶段。随着年龄的增长,员工的身体状况和脑力逐渐不支,势必要退出工作,职业生涯终止。
(二)企业职业生涯管理
企业的职业生涯管理是指在综合考虑员工个人职业发展趋向和企业经营目标的基础上,确定员工在本企业的职业发展目标和计划,并对计划涉及的步骤、顺序和时间所做的安排和部署。
企业职业生涯管理是企业和员工双方的事情,有效的职业生涯管理需要企业和员工共同参与、合作,不考虑员工个人需要,只从企业角度出发制定的职业生涯管理方案是不切合实际的。
二、企业职业生涯管理的意义
企业职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具,对于企业和员工都是值得大力提倡的。员工通过职业生涯管理,能够确立自己的人生目标,找准职业定位,并认识到个人目标和现状的差距,及时充电,增强职业竞争力;而企业借助职业生涯管理,能进一步深入了解员工的发展愿望和职业爱好,为设计适合企业的组织结构进行人才盘点,同时,又使员工感到受重视,从而提升员工满足度和忠诚度,稳定员工队伍。
(一)针对个人
美国的成功学大师安东尼・罗宾斯曾经提出过一个成功的万能公式:成功=明确目标+详细计划+马上行动+检查修正+坚持到底。该公式和我们的职业生涯管理如出一辙。
职业生涯管理,首先要求个人应该确定一个切合实际的职业定位和职业目标;其次把目标进行分解,并设计出合理的职业生涯规划图;再次按照设计好的规划图付诸行动,并经过不断努力和调整,直到最后实现我们的职业发展目标,获得人生的最大成功。
个人职业生涯管理,不但有助于员工认清职业目标,更好地发挥个人潜能,为个人成长提供动力,调动个人的工作积极性和主动性,而且能帮助员工调整自己的职业定位,从中发现新的职业机会,增强职业竞争力。
(二)针对企业
美国著名的心理学家施恩提出“心理契约”概念,认为心理契约是联系员工和组织的心理纽带,该契约体现在员工个人目标与组织目标的一致程度和员工与组织的情感上。企业要想维系这种无形胜似有形的契约关系,增强员工的忠诚度和归属感,就必须了解、引导员工个人的发展方向,使员工个人发展目标尽可能地与企业目标靠得更近,以增进和员工之间的情感交流。企业所做的这一切,就是职业生涯管理。企业进行职业生涯管理的作用具体还表现在以下方面:
1、它可有效地发挥和利用企业内部的人力资源,减少企业对外部人才的依赖程度,当企业职位空缺时可以及时找到接替者。
2、增加员工的认同感和向心力,培养员工的忠诚度,提高工作效率,与计划经济时期的“主人翁”管理模式有异曲同工之效。
3、在企业内部营造“人人皆受重视”、“人尽其才,才尽其用”的良好的氛围,使每位员工树立“我是人才”的观念,为构建学习型企业提供基础。
三、企业如何进行职业生涯管理设计
企业最终目标是利益最大化,而职业生涯管理又是为实现企业目标所做的努力。因此,在职业生涯管理中,企业应站到主动地位上来,积极协助员工,发现其爱好和特长,并将员工的特质和企业的有效管理结合起来,使员工的个体职业生涯设计逐步和企业职业生涯管理同步。
(一)建立企业多重职业发展通道
企业应从自身着手,首先建立多重职业发展通道,为员工个体职业生涯发展打造出富有本企业特色的“跑道”来,为今后员工选择自己的职业生涯目标提供参考和方向。构建多重职业发展通道,主要做好以下工作:
1、划分职种,按职种划分职业通道。在以职种为基础的人力资源体系中,所有职位均被纳入不同的职种中,每个职种根据其对企业的重要程度被设定长短不同的跑道。无论员工是否在职务层级中得到提拔,均有可能通过不断提高自身任职能力和工作业绩,来提升相应的报酬水平,实现职业的发展。该阶段的主要工作是,在进行职位梳理的基础之上确定职种,将工作性质、职责和知识要求相同或类似的职位,打破部门界限,归为一类,形成一个职种。
2、确定职级。按职种划分过职业通道后,就要对通道进行分级,每个通道分成若干不同的等级,为进一步确定任职标准做好准备。首先,明确每个职种应该划分的职级数。其次,分析不同职种之间职级的联系,纵向差异、横向差异均要顾及;经过相互比较、分析后,绘制“职业发展通道表”,表上应显示职种、职级和每个通道的职级数。
3、确定任职资格标准。职级确定后,对应每个职级确定任职资格标准,向员工清楚展示企业希望员工如何在企业中发展自己,为员工的发展提出标准和参照依据。员工可以大致确定自己目前所处于的职业发展阶段,为今后职业生涯发展路线指明方向。
4、明确目标职位可能发展的通道。任职资格标准确定后,应分析某一目标职位可能的发展通道,该通道不单是纵向发展,也可能是横向发展,并在“职业发展通道表”上予以表示。
(二)确定员工职业发展方向
企业在符合企业发展的职业发展通道规划完成后,接下来就要考虑如何将员工的职业发展目标有效地纳入企业职业发展通道上来。
首先,收集员工个人信息,确定员工的职业发展目标。员工的个人信息收集要按照职级任职资格标准所包含的内容来进行,大体包含学历、专业、工作经历等基本信息,以及职业锚、职业性向、个性、知识技能等素质信息。对所搜集的员工个人信息进行分析分类,初步确定员工个人的职业发展方向。每位员工的个人职业发展方向与企业人力资源需求存在交点,该交点即为员工在本企业的实际职业发展方向。
其次,企业根据员工在本企业的实际职业发展方向,来寻找适合员工职业目标实现的职业发展通道。通常,职业发展通道的选择,要考虑员工想往哪方面发展、能往哪方面发展的问题;要考虑员工对现有职位的适合程度问题,若合适,能否进级?是否进行培训?若不合适,是否进行培训,加以改善?职业发展通道的选择,是职业发展管理能否成功的重要步骤。
(三)职业发展计划的制定与落实
员工的职业发展目标和职业发展通道,必须有较为实际、具体的落实计划。对于员工来讲,根据自我评价结果和企业职位任职资格的对比,找出差距,确立弥补差距的具体计划和措施,并通过个人学习,弥补技能和知识方面的不足;对于企业来讲,要为员工的职业发展计划提供有力的支持和帮助,通过综合培训、工作轮换、职务提升等手段,帮助员工实现自己的职业发展目标,同时满足企业发展的需要,使员工的潜能得到最大的发挥。
(四)职业生涯管理体系的建立
职业生涯管理是一个系统工程。它包括职业发展通道的建立,员工职业发展方向的确认,发展计划的建立和落实,适合职业生涯管理的培训体系等。同时,职业生涯管理体系还与人力资源管理的其他模块有着割之不断的关系。
为了便于职业生涯管理体系的日常管理,要求体系不仅要包括硬件(基本流程模块等),还要求有软件(规章、制度、手册等)的支持。应将职业生涯管理制度化,并建立职位《任职资格体系》手册和《员工职业生涯发展手册》,手册中应注明内部岗位轮换制度,为员工转换职业发展通道提供指引。
四、小结
科学的职业生涯管理,对企业和员工都具有很大的现实意义,成功的职业生涯管理,需要企业和员工双方共同的努力和配合,只有如此,企业才能实现人力资源的合理配置,才能充分调动员工的积极性和创造性。因此,每个企业都应鼓励并帮助员工进行职业生涯的规划和管理,并加强企业自身的职业生涯管理体系的日常管理和完善,最终达到员工发展及自我实现和企业长远发展的双赢效果。
参考文献:
1、杜映梅.职业生涯管理[M].中国发展出版社,2006.
2、谢怡.员工职业生涯管理实操细节[M].广东经济出版社,2007.
3、曹振杰.职业生涯设计与管理[M].人民邮电出版社,2006.
