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优秀项目经理总结范文1
二、工匠精神（项目经理，积极创新，四新推广，总结出。。。工作方法）
严管理、求信誉、占稳市场
三、业绩突出
班组人员变化：
1、荣昌大隆路项目自己担任技术负责人，班组成员荣获全市最美班组与全市最美工匠称号
2、荣昌大隆路项目经理部人员荣获全市优秀青年突击队称号
3、永川三邓路担任项目经理，项目经理部人员荣获全市优秀青年突击队称号，个人担任突击队队长
建设成果：
2、永川S207武永路担任项目经理，该项目采取环保节能新工艺，水稳层采取就地现场冷再生取得很好的效果，得到参建各方与社会一致好评，并在永川开展全市现场教学观摩会，交流分享项目经验。
3、荣昌大隆路项目担任项目技术负责人，按时按质完成任务，项目经理部对施工现场精细化管理，取得参建单位好评，并在重庆市公路局的领导下开展全市现场教学观摩会，起到模范带头作用。
4、永川S446三邓路担任项目经理，该项目克服重重困难提前完成任务，得到一致好评，该项目建设成果在重庆市城市提升交通建设“三年行动计划”系列活动中微视频滚动播出，起到模范带头作用。
获奖情况：
1、被评为2012-2013年度优秀共青团员（共青团重庆市公路局委员会）证书2013年5月
2、被评为2015年度全市交通建设领域优秀青年建设者（共青团重庆市委员会、重庆市交通委员会） 证书2016年1月
3、被评为2016年度全市交通建设领域优秀青年突击手（共青团重庆市委员会、重庆市交通委员会 ） 证书2017年2月
优秀项目经理总结范文2
大家好！首先，让我们以热烈的掌声，对集团X总以及兄弟单位领导、专家的到来，表示热烈的欢迎和衷心的感谢！同时，也向长期奋战在施工一线，为企业创誉创效、稳健发展，做出不懈努力的项目经理和广大干部职工，致以崇高的敬意和诚挚的问候！
在公司上下全力冲刺年度目标的关键时刻，决定召开这次项目管理研讨会，目的有三个：一是要深入贯彻集团公司党代会、X项目标准化管理现场会精神；二是要对标先进找差距，对标先进知荣辱，增强改进项目管理水平的紧迫感和责任感；三是要客观盘点项目管理中的“功”与“过”,总结“得”与“失”，推动公司健康发展。我希望我们公司在座的各位领导干部，能够珍惜这次难得的学习机会，放下事务专心学，放下架子虚心学，放下杂念安心学，带好头，学好习，充好电。
既然是项目管理交流会，我们就要敢于自揭伤疤，敢于自亮家丑。当前，公司的总体情况可以简单概括为，“三好三不动”：企业新近项目盈利能力逐渐向好，企业风气逐渐向好，企业发展态势逐渐向好；项目管理水平原地不动，项目创效能力原地不动，项目治亏效果原地不动。正是因为这“三不动”，企业像拴马桩一样被牢牢拴住，无法轻车上路，快马扬鞭。今天，我们只选取了8个项目交流发言，主要是因为这8个项目很有特点，具有典型性和代表性。事实上，我们还有一大批项目干的是相当不错的。比如X等几个项目，有士气、有干劲、速度快，在集团上下打出了名气；比如X等等，各有各的特点，各有各的优势，或是施工产值高，或是现场形象进度比较好，或是业主评价获赞。
关于项目管理，董事长和总经理在今年的几次大会上，都做过非常精彩的论述。在座的各位项目经理，可以扪心自问一下，到底有没有真正贯彻和落实？我们必须要明白，准确吃透上情，全面把握下情，才能做好结合文章。下面，我结合公司项目实际情况，针对如何干好项目，怎样做好项目经理，讲四点意见，算是抛砖引玉，希望大家踊跃交流。
一、想要干好项目，当好项目经理，首先要做“望远镜”，看远。
一个领导的成熟首先是思想上的成熟，要能比别人看得远一点、想得远一点。这是项目经理与一般干部职工最基本的能力差别。项目要想干得快、干得好，首先要看的远，如果不把眼光放远去谋划，即使项目现在干的有声有色，也距离亏损不远了。
1.思想认识要到位。项目是企业的“钱袋子”，是企业发展的“顶梁柱”，“企业要想富，管好项目部”，相反，“项目都亏损，企则无宁日”。把项目管理攻坚责任扛在肩上，练好内功，打造一支有干事创业动力、有统揽全局能力，有敢于承担压力，有凝聚人心魅力，有自我管控毅力的项目经理管理团队，是目前公司现实之需、当务之急。
2.上场策划要到位。“治亏不如避亏”，要想把握住“进场比颜值，过程比进度质量，后期比效益信誉”这三种施工节奏，策划是关键，它与标前效益评估一脉相承。标前效益评估告诉你，这个项目要不要干，上场策划告诉你，这个项目具体怎么干。
3.合同理解要到位。干项目，首先要把合同吃透，把任务弄明白。因为我们所有的施工、技术、成本、管理、人员等问题，包括二次经营、三次经营，都是围绕合同任务展开的。我们的一些项目经理，不把合同当回事，甩给项目总工、计划部长，迷迷糊糊上场，稀里糊涂退场；有些是“二把刀”，从不看合同，不看工程量清单，干一步算一步，一本糊涂账。项目经理要有大成本意识，工期、效益、进度、成本是相互制约的，这就要看该项目的特点是什么？比如铁路项目政治性强，讲进度管理，那就要突出进度，一般项目就要在工期、效益、进度、成本之间找平衡点。
4.人才培养要到位。一个大项目干完，没有培养出来几个能独当一面的人才，就是“不上道”。公司将人才给你引进来，你得负责让他长得大、留得住。带出一支能干事、在状态、善合作的优秀团队，也是项目经理的“必修课”。对员工的关爱，是每一个项目经理的责任，要把员工当做自己的兄弟姐妹，带着感情带队伍，带着感恩干项目，让员工和项目一起成长。
5.滚动发展要到位。今天的项目就是明天的财富。干一个项目，赢一方市场，我们要有这样的决心和毅力。我们是奔着就地滚动，唱“连台戏”去的，不是做“一锤子买卖”，不是去“砸场子”，不是去“丢市场”的。
二、想要干好项目，当好项目经理，其次要做“显微镜”，看细。
精细化管理的时代已经到来，成大业若烹小鲜，做项目必重细节。成功源于细节，细节决定成败，如果说管理看的是结果的话，那么关注结果实现的细节执行过程，更为重要。纵观亏损项目，无不是管理费用超支，无不是过程管控不严，无不是工期滞后，无不是材料超耗，无不是安全出了问题，无不是劳务队伍“挖了陷阱”，正是因为这些一个又一个的“小问题”、“小细节”，才导致了项目最终没干好。
1.要锁定成本管理。光干不算，等于没干，好项目是“算”出来的。“流血的口子”没有扎紧、扎死，材料只有涨从不降，市场变我也不变，劳务结算不该补的费用在补，项目管理不该花的钱还在花，最终酿成亏损的结局。安全质量是成本，进度是成本，这些我们都懂，也都在做，容易被我们忽视的是环水保，这恰恰是一个隐患，现在国家大力倡导，“绿水青山就是金山银山”，环水保必须高度重视，小心提防在这上面“栽大跟头”。
2.要锁定劳务队伍。社会劳务不可或缺，“得劳务者得天下”，队伍选不好，项目肯定管不好。要严格准入机制，对劳务队伍的信誉评价要真实、落地，让稳定的项目管理团队，带一批稳定的、有能力、有信誉的劳务队伍。要严管善待，真正建立“黑名单”制度，让“无赖者”无法可“赖”，让失信者寸步难行。
3.要锁定协调能力。我们很多时候，只知道埋头干活，不是说这个不好，而是不全面，效果也不好。大到业主、监理，小到镇长、村长，协调伴随一个项目的始终，外部协调也是生产力，项目经理在这方面没有能力，即使再优秀，也施展不开拳脚。管项目，进度慢的，往往都是协调能力差的。工地有问题很正常，但是拖不得，必须快速处理，拖、等待、窝工的隐性成本十分巨大。
三、想要干好项目，当好项目经理，接下来要做“放大镜”，看透。
凡事要看透，看透了才不会抱怨，看透了才明白如何去做。项目管理本身就是一门“平衡”的艺术。干项目的过程好比是一次艰苦的征程，“透过现象看本质”，是项目经理的得力工具，是保证项目成功的一种手段。项目管理本身不是目标，项目成功才是目标，也是众望所归。
1.创誉创效是根本。项目创誉创效，是企业发展的“助推器”，是职工成才的“加油站”，也是项目经理晋升的“直通道”。要重视信用评价，市场经济是信用经济，诚实守信一路畅通，一处失信处处受限，信用评价决定着我们的投标是“金榜题名”，还是“名落孙山”。干项目创利、交钱是天经地义。作为一个项目经理，公司千方百计才揽到一个项目，领导信任才让你去，结果因为“人祸”导致亏损，民工堵门闹事，拖欠职工工资，交不起社保，最后成了企业的罪人。谁不是舍家弃子跟着你干，谁没有付出艰苦努力，谁又不想风风风光，赢得公司上下尊重？所以啊，要以铁的纪律、钢的执行、黄金般的信用，去管好项目，去盈利！
2.及时总结是关键。成功的关键，在于及时总结经验教训。X项目给了我们一个“巴掌”，X项目给了我们一颗“甜枣”。“巴掌”不能白挨，“学费”不能白交，要化“多么痛的领悟”，为“多么深的经验”。特别是X，这些高大难的施工技术经验要总结，这些项目管理中存在的问题也要总结。好的经验交流学习，坏的做法引以为戒。同时，“甜枣”吃完了，不能就此画上“终止符”，也要总结，加强投资板块可持续发展研究，争取多几颗这样的“甜枣”。
3.安全质量是保障。11月24号，江西丰城发电厂事故造成了74人遇难的惨痛教训，我们必须警醒！这里我要强调一点，安全生产红线任何时候不可碰！真正的“老司机”，宁愿“笨”一点，慢一点，也把车开得稳一点，安全一点。年底将至，我们在全力冲刺年度目标任务的关键时刻，千万不能放松安全！
4.项目经理职业化、项目管理标准化是趋势。既然是大势所趋，再困难也要顺势而为，乘势而上。我们现在优秀的项目经理太稀缺、太宝贵了！新项目上场，扒拉来扒拉去，“矮子里选将军”，很难找到合适的，不是没有证书，就是没干过项目经理。今后，讲政治、讲规矩、讲底线的副经理可以培养为项目经理，敢担当，愿担当，能担当的队长可以培养为副经理，大胆提拔，小心求证，把干项目是否亏损，当成选拔干部的“考场”。标准化来源于制造业，最标准的就是流水线。我们的项目管理标准化，不要搞大投入，不要摆花架子。功夫要用在“过程控制标准化、施工工艺标准化、管理制度标准化、安全质量管理标准化、责任成本管理标准化、施工队伍管理标准化”这“六个标准化”上。
四、想要干好项目，当好项目经理，最后要做“太阳镜”，看淡。
优秀项目经理总结范文3
1 需求分析，目标确定
本培训课程的培训目标为：培训后，项目经理能在合同规定时间（合理）内，交付完全达到合同条款并且客户签署验收合同的项目，能够上线使用。
培训对象：网站开发门户类项目项目经理经理。
关于培训的必要性和实用性分析：
项目经理的培训如果使用课外读书方式在快节奏的工作中很难保证。据我在此公司两个月的观察中发现，几乎所有的项目经理都会存在加班现象，甚至加班时间可以到周末。一旦所属项目在本周之内上线，那么项目经理和后端程序员就必须全程监控项目的上线使用情况，一旦发现问题就要及时修改，这就不可避免的造成了加班。一位项目经理很可能负责3-5个项目的跟进，当然，其中或许只有一个项目在制作中，其他项目则可能停留在试用期阶段，一旦项目在试用期出现使用问题，项目经理就要协调更改。如上所述，项目经理的个人休息时间将会非常有限，很难用强制措施对其进行读书的要求，提升其个人素质。而我将这次培训设置为为期一周的课程，课程每天进行三小时，总学时为15个小时，项目经理可以在等待程序员和设计人员的工作的空闲时间进行课程培训。
项目经理是作为承上启下的作用的中坚力量，项目经理在项目的开发过程中，是全部工程的总负责人，具体组织和领导项目的动态管理以及各个要素的优化配置和组合，确保在低于公司预算情况下圆满完成本项目，达到验收合格水平。
2 学习者和环境分析
[信息类型＼&数据来源＼&学习者特征＼&1.入门技能＼&调查和访谈：
人事经理，某项目经理（对人事部门的询问和面试时的从旁观摩）＼&应用环境：学习者已经具备了撰写项目进度计划表和详细了解开发时长的能力
学习环境：学习者有极强的小组协作和沟通能力。＼&2.对该领域已有的知识＼&访谈：
项目经理＼&应用环境：学习者面对实际项目时，缺少案例经验，缺少应急策略，缺少应对方案
学习环境：学习者具备应急时沉着的心理素质，具备有余地的说话艺术＼&3.对内容的态度和教学传递系统的态度＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者对提升自己的问题解决能力和增长典型案例经验的课程内容有较大兴趣，对于小组和课堂的模拟教学已经习惯＼&4.学习动机（ARCS）＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者对提升自己的问题解决能力和增长典型案例经验的课程内容需求很强烈，＼&5.学业能力水平＼&调查和访谈：
人事职员，项目经理＼&受教育水平：学习者大部分为高校或高职的毕业生，有基本的知识储备和学习素质
能力水平：项目经理的交际能力经过招聘的面试可以保证一致性＼&6.学习偏好＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者喜欢进行小组讨论和角色扮演，进行团队间的沟通交流，因为成为一名优秀的项目经理是他们的目标，也是能够被录用的前提。＼&7.对培训机构的态度＼&调查和访谈：
项目经理＼&学习者对于外聘的培训教师有质疑，对于能否获得实用技能持怀疑态度。
对于这种培训的结果并不是都十分看好，有人认为会浪费时间和精力＼&8.群体特征
a.异质程度
b.规模
c.整体印象＼&调查和访谈：
项目经理＼&异质程度：学习者的学历大致相同，学校水平和学习力有一定差异，来自不同的省市，文化差异会较大
规模：培训规模保持在10人左右，因为学习者仍然肩负一定工作任务，仍然有2/3的员工是在岗状态，否则会引起工作人员不足的情况＼&]
3 编写绩效目标
3.1 利害关系人分析
本部分不赘述全部绩效目标的编写。
a） 能够画出利害关系者与企业影响关系表。
3.2 项目成本管理
A. 项目成本管理
学生能够画出如下的按类别的成本管理，所属子项可以给出，学生能够从给出的子项列表中选择出来分别放入类别中。
B. 项目生命周期
a） 学生能够指出项目生命周期分为哪三个阶段，并能说出每个阶段成本的具体内容
b） 指出在生命周期中成本控制的核心阶段是哪里？每个阶段可以控制的部分有哪些？
c） 能够画出如下表所示的阶段成本表格
[成本＼&项目决策成本＼&人员工资成本＼&现场支持服务成本＼&项目投标费用＼&差旅成本＼&通讯服务成本＼&＼&软硬件成本＼&差旅成本＼&]
d） 根据详细的阶段成本明细表会用挣值法计算出各个阶段的计划成本，能够在项目的进行，因为项目某一方的需求变化引起成本变动时不断地修改计算计划成本
e） 到最后项目结项是，能够计算出挣值=计划值-实际值，通过挣值法对成本进行管理
4 开发教学策略
对于利害关系人分析的开发策略，步骤如下：
4.1 计划教学前、评测和增强活动
4.2计划内容呈现和学生参与
2. 对于支持性利害关系人应该采取何种策略＼&模拟练习＼&由学生扮演不同的项目利害关系人进行相应的模拟演示。例如，某个项目的发起方频繁地提出了修改意见，对项目的正常进行造成了很大的阻力，这时，项目经理的扮演者要针对这一个利害关系人进行策略分析并给予相应的协商和对策。在进行完相应的对策提出后，其他学生对扮演者的对策进行评价，并提出自己的意见。
在进行完成多个案例的扮演后，学生自行总结案例中的收获。
4.3 为各节课安排活动
基于教学策略的课时分配
1）内容引入，案例展示，先为学生播放一段视频，让学习者能够在案例视频中意识到，利害关系人的分析和对利害关系人使用不同的策略可以有效地解决问题，保证项目的成功完成。
2）前测：对利害关系人部分目标进行前测；对利害关系人部分进行讲授；后测：做相应的测试试卷。
3）用系统的案例进行利害关系人分析综合运用。
4）进行案例的角色扮演和讨论，得出给定案例的分析结果和决策方法，并轮流给出意见。
5）教师做出案例分析总结，汇报。
5 总结
优秀项目经理总结范文4
Abstract： Based on several authoritative international project manager program， the paper comparative analyzes some problems of project manager management system in our country： we should perfect examination system and systematize the development of project manager. In view of construction enterprise， proposes the general idea of dynamic hierarchical management system. Firstly， put people who have some practical experience and have past the constructor professional qualification examination as the most direct source of project manager； then puts constructor qualification examination， comprehensive personal emotional intelligence and work performance as three major factors that evaluate project manager， ranks project managers into four levels according to the comprehensive quality， and formulates the corresponding training mechanism and dynamic system； finally， based on the classification of the project and fully consideration of the impact on project manager of enterprise long-term development， personnel changes， regional and other factors， determines the project manager according to the ultimately reply.
关键词： 项目经理；施工企业；项目管理；建造师职业资格
Key words： project manager；construction enterprise；project management；constructor professional qualification
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）32-0127-04
作者简介：王菁（1988-），女，山西太原人，在读研究生，管理科学与工程，主要研究方向为工程项目管理。
0 引言
项目经理是施工企业法定代表人在工程项目上的委托人，是项目实施的组织者，也是最高责任人，是建设项目的核心人物，在项目管理中担当重要角色。在工程项目管理中，项目经理既是培训师，对项目成员进行必要的技术能力训练；也是教练，告诉项目组成员应当在何时、何地、用何方法完成工作；还要担负项目主体顾问的角色，负责解答项目推进过程中随时出现的不确定问题[1]。
1 国外的项目经理职业制度及目前我国项目经理管理制度存在的问题
国外的项目经理职业资格制度发展较成熟，以下是几种最具代表性和专业权威性的职业资格制度。①建造师职业资格制度最早起源于英国。英国皇家特许建造师学会（CIOB）的执业资格认证在亚、非、中东及拉美大部分国家得到广泛认可，是国际通用的职业资格。CIOB职业资格需要对申请者的职业操守、教育背景、专业能力、工作成就及沟通能力等方面做全面评价。②国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，简称IPMP）实行四级项目管理资格认证，在全球范围内推行，它代表目前国际上项目管理资格认证的最高水平。IPMP对考生所具备的知识、经验及能力水平进行综合评估，其对项目管理专业人员能力考核的最基本定义是“能力=知识+经验+个人素质”。③美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI）认证，是第一个获得ISO9001国际质量认证的认证考试，包括PMP（项目管理师）和CAPM（项目管理助理师）两种认证考试制度，现在同时采用英、法、德、日、朝、西班牙、葡萄牙语和中文等九种语言进行考核。一方面，考生要达到美国项目管理协会（PMI）所规定的对项目管理专业知识的掌握程度及相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目管理相关工作，以不断适应项目管理发展的要求。
建设部于1995年颁发了《建筑施工企业项目经理资质管理办法》，标志着我国正式开始推行项目经理负责制；人事部与建设部于2002年12月联合《建造师执业资格制度暂行规定》，这是我国项目经理资质管理制度向建造师职业资格制度的过渡[2]，过渡期至2008年2月。过渡期结束后，所有项目经理资质证书停用，项目经理必须由取得相应建造师资格等级的人员担任。自该制度执行以来，建筑行业项目经理的素质不断规范，施工企业现代管理制完善也不断完善。但与国际上领先的项目经理管理制相比，目前我国的项目经理制落实到具体的建筑施工企业中，仍存在一定的现实问题：
①建造师职业资格考试制度需进一步完善。首先，目前建造师报考条件要求的工作年限并不能完全反映报考者的专业能力和项目管理的实际水平；且报名的申请者基数较大，近年来考试的通过率超常，造成建造师队伍的严重扩张，建造师整体素质水平有待提高。其次，行业内还普遍存在“会干不会考，会考不会干”现象。学生、教师等非一线从业人员参加建造师考试的通过率较高，但实际的项目管理经验不足；而位于项目施工管理一线工作的人员虽具备实践经验，却因为工作忙碌而没有足够的精力复习项目管理理论知识，通过建造师职业资格考试的人数很少[3]。此外，行业内甚至还存在卖证、挂靠等现象[4]。因此，建筑行业需要对项目经理执业人员的选拔提出更高要求，进一步完善选拔体系，提高对其综合素质、实践经验、施工专业知识等方面的考量，健全项目经理管理制度。
②企业对项目经理的培养开发不到位，向职业化项目经理转型还有很长的路要走。第一，目前有许多施工企业对项目经理的职业培养缺乏一套系统、可持续的从培养目标到选拔培养对象、培养效果测评以及任用考核的相关制度[5]，致使很多项目经理缺乏系统提升其能力的培训机会，成长较慢；且目前能独立挑大梁的项目经理年龄层次普遍偏高，梯队培养基础不足，企业的复合型项目管理人才匮乏。第二，施工企业的项目经理培养大多实行由资深项目经理通过言传身教来向新人传授项目管理相关经验的制度。但是，一方面由于项目经理之间竞争关系的存在，新人的成长受到一定限制；另一方面，即使由经验丰富的“师傅”带出来的新任项目经理，在独立承担管理工作时也常常需要边尝试边总结，很难形成有本企业特色的切实有效的标准化项目管理风格。第三，企业对项目经理岗位规划缺乏长期性激励手段，项目经理的职业晋升渠道不畅，易造成企业项目经理人员结构的不稳定和优秀人才短缺。此外，有些项目地处偏远，除一定的薪酬激励手段外，企业对项目经理的福利与激励手段十分有限。第四，企业对项目经理的委派主要依据资质等级、内部的人情及其他简单信息，既不全面，又未能及时更新项目经理能力变化的有关信息，企业领导任命时的主观性较强。
因此，建筑施工企业需要完善项目经理管理制度，建立更加科学、系统化的项目经理分级、考评、培训和委任机制。
2 体系建立的主要思路
从建筑施工企业视角来看，项目经理与建造师的含义并不完全相同，有建造师职业证书的人并不一定能完全胜任项目经理的工作。借鉴国内外多年关于项目经理制的研究与实践经验，我国要想实现由建造师制度向真正的职业项目经理制的转化，推进项目经理队伍的职业化和市场化进程，必须借助系统化的考评体系以及相关的动态管理机制，主要思路是：
①实行项目经理动态分级管理制度。首先根据现有建造师制度，将已取得资格证的建造师与潜在的项目管理人员进行分类，明确相应的培养方向及要求；然后将其中具有能迅速上岗且有担任项目经理岗位潜质的人员，根据其执业资格、技术能力、管理能力和项目施工业绩等因素，划分成不同级别；接着根据工程规模、技术难度、地域情况等将建设项目进行分级，将不同级别的项目经理委派到相应级别的项目上担任岗位。同时，还要依托信息化平台，注重项目经理胜任能力的动态变化，及时更新个人相关信息，完善动态分级管理系统。
②畅通职业发展通道。建立与行政、技术相并行的第三条职业发展道路，将项目管理作为项目经理职业规划的终身职业，将项目经理职业定位在不同规模、不同技术难度和管理难度的项目中[6]，同时提高其行政及政治方面的待遇，丰富其他激励途径。
③在建造师职业资格考试制的基础上，注重项目经理的实践能力、工程业绩及其他个人素质等因素对其整体能力的影响，健全职业项目经理考核评价、培训与激励及委任等管理制度，并制订项目经理管理相关配套办法。
3 分级化动态管理体系的建立
3.1 项目经理的来源分类 借鉴英国NVQ国家职业资格考评方式[3]，并总结国内外学者研究成果，结合我国建筑工程具体情况，根据专业技术水平、工程实践经验及管理能力的不同，将项目经理的来源划分为以下几类：
第一类是刚毕业于建筑类专业的学生或缺乏一线岗位工作经验但理论知识扎实的人员，他们考取建造师职业资格证较轻松，但工程实践技能亟待提高。着眼于企业的长期发展，建筑施工企业可同高校联合，发挥学校的教学优势，依据更加科学的项目经理培养体系，对学生进行实践能力的培训及专业化考评。例如在企业提供的实际工作环境中，或在企业相关人员的指导下建立复制工作全过程的模拟真实的工作环境中[7]，让学生探索性的完成全部工作任务，再由资深的项目经理讲授自己的实际工作经验进行交流。
第二类是有多年丰富的项目管理实际经验，但缺乏正规的教育和培训背景，有些还未通过建造师资格考试的人员。受现行建造师职业资格制所限，他们需要加强理论培训直至获得职业资格，才能够担任项目经理的职位。
第三类是有一定的实践经验和相关的教育背景，已通过建造师考试，有担任项目经理经验的人员。这一类人只要通过一定的培训和实践的锻炼，并通过岗位的考评，即可成为最直接的项目经理来源。
第四类是从事多年建筑施工经历的工程师或技术人员。就社会背景、工作业绩以及职业目标而言，相比于技术能力相当的理论研究人员，工程师实际上更适合从事项目管理工作[8][9]；而为了得到更高的薪酬待遇，对于有抱负的技术专家而言，成为项目经理是他们最自然也是最必然的职业选择[10]。因此，对具有扎实技术能力和从事管理工作意向的工程师加以选拔和管理技能培训，可作为项目经理岗位的重要储备力量。
在以上分类的基础上，施工企业对不同缺欠的人员通过有针对性的提升，使他们逐步达到项目经理岗位的标准，将进一步提升企业的市场竞争力和整体水平。
3.2 动态考核评价与培训
3.2.1 考核与评价 国内外对项目经理的考评与管理主要提出了两种理论模型，即胜任力管理模型和绩效管理模型。许多研究者从不同角度对项目经理考核与评价进行了研究探讨。
国外对胜任力的研究较早，其概念最早可追溯至古罗马时期。上世纪20年代初，美国著名心理学家McClelland博士正式提出胜任力概念，他将能够影响工作绩效的人的潜在特质称为胜任能力。他所提出的个人素质冰山模型中，知识、技能属于水面上的表象部分，可直接被感知和观察；而态度、社会角色、自我概念认知以及个性和品格等则属于水下部分，是不容易被感知的潜在能力。将胜任力概念及模型引入建筑领域，有的学者从完善方法的角度对其进行探讨，例如陈芳采用行为事件法收集资料（对高层管理者和项目经理进行访谈），确定稳定性高的胜任特征建立模型，采用专家加权法确定权重，并对候选人进行综合测评[11]；黄培俊将胜任力模型与模糊综合评价法结合，通过计算出模型中各个因素的相对权重，丰富了胜任力模型[12]；刘玲在评价胜任能力的基础上，运用“领先度”指标对评价结果进行分析（领先度的正负表示项目经理某一方面的专业素养和能力领先或缺失），并建立项目经理胜任力管理数据库，对项目经理的胜任能力进行全过程、全寿命、全方位的滚动式终身考核[13]等。有的学者从考虑胜任力要素的角度对模型进行补充，例如陈桃放强调性格素养在项目管理工作中的重要作用，并需具备协调能力、激励能力、交流能力、应变能力等能力素质[14]；徐峰论述了项目经理除了要具备较强的组织领导能力和过硬的专业知识外，还要能妥善处理项目部与外界的关系（项目部与参建方、项目部与上级主管部门、项目部与当地税务、财政、政府及执法等部门的关系）[15]。
绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、评估反馈、效果应用等几个方面，项目经理考评主要借鉴其中的绩效评估环节，注重对项目经理的工作态度、工作能力、团队意识、人际关系、工作结果等因素的考量，其主要意义在于合理评估项目经理过去的工作业绩，并以此作为下一阶段工作安排或培养的参考依据。绩效结果的应用包括：判定项目经理的职称、薪金福利、培训等事项；项目经理个人根据绩效的反馈结果进行整改和提升；企业将绩效同企业的战略目标、企业文化及制度联系在一起[16]，根据绩效显示结果进一步完善绩效管理机制等。有的学者借鉴模糊综合评价法[17]等科学的理论方法对绩效管理进行系统管理和改进；有的研究将英国NVQ职业标准体系与项目经理制结合，采用职业功能分析法以实际工作表现为主要依据，以工作现场考核代替传统笔试，以实际工作成果代替考试成绩，并收集先前的知识和业绩、当前实践证据、培训发展计划等作为证据，以帮助企业建立一套科学的项目经理绩效考评体系[7]。
总结现有研究成果，并结合我国建筑行业实际情况，本文认为项目经理综合素质考评体系应当分为三大部分，且这三部分在考评体系中所占比例相当：
①传统的建造师执业资格考试。建议对建造师考试试题进行及时的更新，适当考核报考人员对新技术、新工艺的了解，以此激励从业者拓展专业领域知识，不断进行自我提升。②个人情商综合考评。由冰山模型及相关调查研究可知：随着项目经理级别的提升，相应对其情商的要求也越来越高[18]。因此项目经理的综合情商应作为项目经理考评和分级的重要指标。首先细化影响项目经理综合情商的因素，如组织协调能力、交际能力、应变能力、性格素养、领导能力等，然后通过专家观察、相关记录和资料，以及上级主管、同事等的第三方证言和考评员的问询记录等作为依据，评定项目经理担任此岗位的的情商。评定等级由低到高依次分为合格、良好、优秀。③工作业绩。将实际工作经历与工作成果记录在案，作为考查项目经理综合能力的重要参考，不仅有利于全面判断项目经理对岗位的适应性，还有力推动了项目经理动态分级管理体系的完善。
根据上述决定项目经理综合素质的三大因素，将能够快速上岗的第三类项目经理来源，即具有职业资格且有一定经验的人群，按照对项目经理综合能力的主观及客观联合打分制成果，将内部项目经理分为四个级别，即初级、中级、高级、特级项目经理，此分级也同时作为项目经理职业发展的进程。按照此打分制度，当项目经理个人积分达到该级别积分上限时，则提升项目经理级别；若低于该级别积分下限时，则下调项目经理级别；若个人积分小于初级项目经理要求下限时，则须经过新一轮培训和考核[19]。项目经理基本素质要求概述见表1。
3.2.2 培训与激励 首先依据项目经理综合素质考评体系，结合本企业项目经理的具体情况将各个要素分解为“知识点”[20]，对每个项目经理实际能力与综合素质间的差距进行分析，确定项目经理的培养目标和培训重点需求。然后因人而异，对项目经理进行相应的培训，培训方法大致归为以下几种：①集中讲授式方法，主要包括课堂讲授、互动式研究讨论小组、远程教学等。改进传统的“老师傅带新人”模式，而是选拔优秀的项目经理或经验丰富的主管作为企业内部培训师，对本企业项目经理开展经验分享式或技能沟通式的培训[21]。②模拟真实环境训练法，例如采用虚拟情景模式法、具体案例分析法等。③项目经理个人通过实际调研自主确定研究课题，甚至可与高校合作，进行拓展式科研探索，提升自我能力。
考虑到多年从事项目经理工作的人员有向行政岗位发展倾向的问题，除职务晋升和薪酬上的激励政策外，还应考虑其他更加实际的需求。例如，对于工作表现突出者给予带薪休假或考察和进修等机会；定期给予项目经理探亲假期，还可以接家人到项目部团聚，进行适当的人文关怀；组织一定数量的项目经理参与企业规章制度的制定过程，吸取来自一线工作人员的意见，加强项目经理对本企业的归属感等。
3.2.3 完善动态系统 项目经理的考评与培训管理应遵循动态性原则，在企业内部利用信息化平台建立项目经理个人信息数据库。
项目经理动态管理一方面是针对人员本身的内部数据更新。项目经理数据库要对成员的各方面能力水平通过标准化的打分制度进行准确评判与记录；及时更新项目经理参与的项目业绩与他们的工作成果；将对项目经理的相关培训信息记录在案，注意下次培训不是对上次培训的简单重复，而应是在对项目经理做出重新评估之后的改进培训，将培训与考评之间建立起一种动态的相互关系，关注项目经理的成长历程。此外，加大企业内部项目经理竞争力度，在项目经理分级别分待遇管理的基础上，奖罚分明，并设置淘汰机制，全面调动项目经理的工作积极性。
另一方面要注重该管理体系同企业未来的整体战略目标相协调。围绕企业未来的战略目标，着眼于未来人才需求的定位，及时根据实际情况补充或调整相应的激励与考核等规章制度，逐步完善现有的项目经理管理方式。
3.3 委任 建筑项目管理是一个复杂且不确定性较高的过程。企业在项目经理任命时，首先需要充分考虑具体项目的实际情况，以便充分发挥项目经理的主体能动性[22]。项目经理的委任，首先要按照工程项目的规模大小、技术要求特点及其复杂程度、工期、协调管理难度等因素确定项目的等级，即分为小型项目、中型项目、大型项目和项目群四个级别。然后将不同级别的项目经理对应各级项目，进行初步配型，其基本分级委任标准见表2。
然后依照具体项目选定相应级别的项目经理后，充分调动项目经理数据库的信息，结合项目具体情况，从以下几方面入手从各级别项目经理中选择最合适的人员：
①若项目本身具有一定难度，并且对企业未来发展有重要影响（例如对企业开拓全新市场至关重要），则适宜选择对企业商业运作模式及竞争模式更理解，了解企业竞争力支点及其相关信息的项目经理[1]，以利于企业的发展前景。②由于项目经理岗位的重要性与特殊性，其选聘关系到企业最敏感的人动问题，因此委任项目经理时，应在保证客观、公平、公正的前提下，还充分考虑上下级对此岗位的可信度以及外界项目相关方的认可[16]，尽量取得各方的支持，保证项目的顺利推进。③鉴于项目所在地分布的广泛性，企业应结合项目所处地域、文化特点，以及居民的性格特征，委派有在类似环境生活和工作经验的项目经理担当此职位，便于与当地居民和各部门的沟通协调。
最后，通过以上程序选拔出三名以内的项目经理候选人，进入针对某一项目的现场答辩环节。项目经理候选人在项目投标前期准备阶段就参与进来，在熟悉项目的具体要求、技术与管理的重难点等的基础上，通过企业专家对项目有关问题的一系列提问，从项目经理所答问题反应出的语言表达与思维模式、项目熟悉度、项目技术与管理实施计划、项目重难点的独创性解决思路、协调与沟通计划等，企业可更加直观、准确地判断每个候选人对该项目的胜任水平[4]，确定最佳人选，完成企业对项目经理委任的最后步骤。现场答辩不仅为企业任命合适的项目经理提供了直接依据，还为项目经理作为企业代表竞标项目提供了充分的心理准备、资料准备和投标预演机会，增加了企业中标的胜算。
4 结语
本文通过对一系列完善项目经理管理制度的文献整理、分析和总结，对建筑施工企业推行项目经理的分级动态管理制度的建议进行概述，以期对推动现有建造师制度向职业化项目经理转型有一定借鉴作用。同时，希望在实践检验此制度可行性的基础上，将本文所述制度由企业向整个建筑行业推广和拓展，健全我国建筑业的相关制度以应对来自国际建筑市场的各种挑战。随着项目经理动态分级管理制在实践中的推广与应用，如何在执行中量化考评体系中各种素质的评分细则，以及如何规范项目经理培训体系等，仍有待进一步研究。
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优秀项目经理总结范文5
Abstract: The project manager is the general agency of legal representative of construction enterprises in the construction project, is the manager for overall responsibility in the process of project. So to select the project manager is directly related to the success of the project itself, then what kind of person should be chosen to serve as project manager? This paper defines the quality of a successful project manager.
关键词：人力资源；项目经理；项目管理
Key words: human resources；project manager；project management
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）01-0059-02
0引言
项目经理是施工企业法人代表在施工项目中派出的全权。是项目过程全面负责的管理者，在项目管理中处于中心地位。一个精明的领导，是一个企业长盛不衰的核心力量，同样一个优秀的项目经理也是项目成本管理的的重头戏。那么到底选择什么样的人来担任项目经理呢？取决于两个方面：一是看项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才；另一方面还要看备选人员的素质。《建设工程施工项目管理规程》规定，项目经理应具备如下五个方面的素质，①有大专以上工程技术或工程管理专业学历；②具备可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和工程法规知识；③具有组织领导才能，事业心强，有责任感，道德品质良好，身体健康；④具有有关规定的工程实践经历、经验和业绩；⑤承担外资工程或参加国际工程承包施工的项目经理应熟练掌握一门外语。
1项目经理应具备的素质
《建设工程施工项目管理规程》中对项目经理的素质已经给出了全面的定义，但有些表面。我把它们分解总结为：
1.1 品格素质向来我们大家都认为：“素质”是指一个人所拥有特长和技能的多少、所受教育程度的高低、知识面的宽窄、身体的健康状况的优劣，心理承受能力的强弱，以及言谈举止的雅俗等。其实即便具备这些良好的条件，也不见得就是高素质的人。让我们看看吧。那些“电脑黑客”可都能算得上是高智商、高技能的人，但他们给社会带来多少麻烦和损失；写诲诲盗书籍和传播网络的都是些有知识的人，但他们给社会带来的却都是负面影响，多少学生家长谈起他们都是愤愤然；再看看体育赛场上屡见不鲜的兴奋剂事件，就可以看到许多体育巨星们的内心世界；此外，许多江洋大盗在作案时都镇定自若，心理素质可谓极佳，可是他们却不会被看成是高素质的人。那么他们所欠缺的是什么呢？――是品格。素质虽然是多方面的，包括文化素质、身体素质、心理素质、艺术素质等等。但是这些素质，所指的都是人的能力，是属于“素质”概念内涵中的次要因素。而人的品格才是素质中最为核心的部分。一个人即便具备多方面超群的能力，但如果没有好的品格，就不会被认为是高“素质”的人；因此，从这个意义上看，品格才是决定一个人素质高低的关键。这也是为什么我要把品格放在第一位的原因。
1.2 社会道德素质项目经理首先是社会的成员之一，良好的社会道德作为基本要求，同时也是项目经理的职业要求。项目经理所完成的项目大都是以社会公众为最终消费对象的，没有良好的社会道德作为基础，很难在利益的选择面前进行正确的把握。
1.3 职业道德素质首先，项目经理是在一定时期和范围内掌握一定权力的职业，这种权力的行使将会对项目的成败产生关键性的影响，而这种项目所涉及的资金少则几十万，多则几个亿，甚至几十亿、几百亿。因此，要求项目经理必须正直、诚实，勇于负责，心胸坦荡，表里如一，言行一致，有较强的敬业精神。其次，良好的职业道德会激发项目经理的职业意识、事业心和责任感，使项目经理具有要把项目管理工作做好的欲望。
1.4 性格素养项目经理在工作中做人的工作占相当大的部分。所以要求项目经理在性格上要胸襟豁达，性格开朗，易于与各种人相处；既要有主见自信，又不能刚愎自用；要坚毅，经得住失败和挫折。有这样一个案例：项目启动初期，作为项目经理新官上任想要表现自己的管理水平，其中一项就是建立人事档案。
对此项目经理刚愎自用没有和下属讨论，自己决定购买了一个人事档案管理软件。没有进行什么计划，然后就安排下属输入档案。
由于电脑不多，输档案的人也比较少，进展缓慢。所以进行了一段时间后，醒目经理安排增加了几台电脑用于输入，并安排部门的其他一些员工抽空帮忙输档案。由于其他员工也有工作，所以有时候，电脑不是被别人占用，就是这些员工没有时间。过了一段时间后，项目经理才指定了一个确定的下属负责这项工作。后来发现人不够，就调来了其他单位的人来输，但是这些人来得很不情愿，而且这些人也是不停地换，出现了一些问题。
经理催得很急，要求既要保证速度又要保证质量。但是这些输档案的人总是不断地被别的事情打断，这些事情是经理或其他领导安排的，所以也不能不做。经理又不断提新的要求，使工作范围不断扩大。而且由于软件不正规，老是出问题。最终工作总算按时间做完了，但档案中的内容也输错了很多。项目经理上任后的第一把火没有烧起来，这位经理经不住失败和挫折，于是辞职了。对整个项目来说一切有的从头开始。
1.5 知识素质广泛的专业项目管理知识与经验是项目经历对项目实施有效管理的一个基本的条件。它使项目经理懂得在工程项目施工过程中应该管什么、如何去管和如何配置资源。但是项目经理不可能对于项目所涉及的所有知识都有比较好的知识储备，相当一部分知识需要在项目工作当中去学习掌握，因此项目经理必须善于学习新知识，包括从书本中学习更包括从团队成员、从外部、包括从顾客那里学习。另外项目经理还应有一个正确的思维方法，对事物有自己的认识，这样才能明辨事物的内在规律与主要矛盾，找到解决问题的方法。
1.6 能力素质一个合格的项目经理还需要具备一下几个方面的能力：
1.6.1 协调能力：这里的协调主要是针对项目中的其他参与人员而言。天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥协调“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
1.6.2 激励能力：这里是说一个项目经理能否做到团队士气的激励，通常情况下，项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责，这样项目团队组建经常变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。通常项目经理都会用绩效激励的方法，绩效考核是通过对项目团队成员工作业绩的评价，来反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励则是运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，从而激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。
1.6.3 交流能力：也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。
1.6.4 应变能力：众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻对政策的敏锐感：我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。
1.7 身体素质由于项目经理不但要担当繁重的工作，而且工作条件和生活条件都因现场性强而相当艰苦。因此，必须年富力强。具有健康的身体，以便保持充沛的精力旺盛的意志。对于大型、复杂、综合性工程施工项目的项目经理，上诉素质无疑必要。但是从企业管理的角度来考虑，对项目经理的选拔人用需要按精心设计的方式和程序进行才能做到。对一般中小型工程项目，企业可参照建设部项目管理规程中对项目经理的的要求是自己企业的具体情况而定。
2结语
总而言之，一个优秀的项目经理不但要自信、奋进、精力充沛和善于沟通，而且还要具备广泛的管理技能和本专业的专业技术与技能，只能全面发展了，才能顺利实现本项目的各种既定的目标。作为一个好的项目经理，在企业项目实施过程中的作用，是无法用定量的标准来衡量的，就像一个好的将军对一场战争的成败其到关键的作用一样。对企业而言在挑选项目经理的时候必须要慎而又慎，只有从根本的细节从做起，才能建起永远成功的企业项目形象。
参考文献：
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优秀项目经理总结范文6
摘要：深入研究船舶建造过程中所采用的各种项目管理模式和管理方法，对于提高造船企业的管理水平、增强企业的核心竞争力具有重大的现实意义。结合马尾造船股份有限公司承建的MW452-1/2#系列37000DWT散货船的建造过程论述现代造船模式下项目经理负责制在船舶建造项目管理这一系统复杂的工程项目中所起到的重要作用，总结船舶建造项目管理经验，以便在今后的船舶建造过程中更加优化项目管理模式，以达到在控制建造质量、节约建造成本、缩短建造周期等方面取得更好的效果，圆满完成按期交船的建造任务的目的。
关键词：船舶建造；项目管理；缩短建造周期；物资纳期计划；船舶建造计划
MW452系列船是福建省马尾造船股份有限公司（以下简称公司）于2010年承接的37000DWT散货船，共计2艘。该船设计航速时续航力约为4000nmile，入级中国船级社、挂中国旗、适用于国内近海航区，船东为洋浦浙海海运股份有限公司。在该船的建造项目管理方面应用项目经理负责制的管理模式，使该船建造从设计出图、主要物资设备采购到生产建造等各个环节衔接紧凑，缩短了建造周期、节约了成本，最终使该船圆满完成建造任务、顺利交船，从而在造船市场不景气的大环境下规避了船东弃船给公司带来不利影响。
1建造过程中的项目管理
1.1建造思路
船舶建造是一个多工种交叉作业的漫长过程，属资金和劳动密集型产业，且危险系数高。针对该船型特点和公司在建船舶生产状况，以笔者为项目经理的项目组初步拟定该船分段建造思路：由公司的两个分段外协单位承担，公司场地主要用来分段总组及上建分段建造；选用公司本部3.5万t船台建造该系列船（3.5万t船台配备200t龙门吊和60t塔吊）；拟定上台前1个月分段储备需达90%开始大范围分段总组，以满足船台周期70天、下水完整性85%的整体要求；码头系泊周期70天。
1.2生产前准备阶段
管控项目经理部在建造合同签署后首先认真研究造船合同及技术规格书，吃透合同和规格书的具体要求，然后编制出建造方针书和各类计划，如针对该型船舶的技术设计出图计划、物资纳期计划、大日程计划、中日程计划、小日程计划、质量管理计划、资源管理计划、劳力负荷平衡计划、铁舾件集配完托计划、分段建造计划、船台搭载计划、码头系泊计划等。在进行这些计划工作的同时，就该船舶建造的各阶段提出所需开展的工作，以及有关该特定船舶建造的全面要求和规定，包括技术方面、质量方面的要求等，进而制定出相应的设计图纸、技术文件和施工要领等。在各项计划的制定过程中项目经理部引入了先进的计划编制软件Project（一款优秀的项目管理软件），通过该软件项目经理部可以更详尽的进行计划的编制和相关的劳力平衡以及施工周期平衡。项目经理部根据建造合同约定的建造周期，充分发挥项目部内各个专业成员的专业知识，合理制定各项计划，为各阶段生产顺利衔接、缩短建造周期提供重要保障。特别是物资纳期计划的合理制定，不仅要做到物资能及时到位不影响生产需求，又要做到不过早到货以避免造成场地和资金的占用。
1.3分段建造阶段
管控该船分段主要在两个分段外协单位建造，为保障建造质量和建造周期，项目经理部分别安排项目建造主管和项目检验主管常驻分段外协单位，协调生产进程、控制建造质量，并且项目经理部成立质量巡查小组，不定期赴分段外协单位巡查分段建造质量并进行相应考核。为减少材料浪费和提高搭载效率，对该船提出了无余量下料和无余量上船台的要求；建造方针书规定，该船无余量下料需达到60%、无余量上船台需达到90%的要求。为此，项目经理部在设计阶段开始介入，控制出图质量，实现无余量套料；成立分段建造精度控制小组，每一个分段上胎到下胎必须经过精度控制小组的验收，验收通过后才允许进行下一步工序。同时，在项目建造准备阶段即根据预装管路及预装铁舾件的制作周期，要求技术设计部门将管子放样图及铁舾件托盘表紧跟分段结构图下达，并安排专人跟踪管子及铁舾件制作进度，在分段建造接近尾声的时候预装管及铁舾件即可配送到位，开始管路及铁舾件安装。这样工序衔接紧凑，避免了分段完工后等待材料预装的情况，缩短了分段建造周期，提高了分段储备率。
1.4船台建造阶段
管控项目经理部根据分段划分图等图纸、吊车起运能力、总组场地大小以及船舶舱室划分等要素制定分段总组方案，进行大范围分段总组，在船舶上台前即完成60%左右的分段总组；并且采用密性焊缝抽真空、制作角焊缝真空工装等工艺工法将部分密性工程提前至分段总组阶段，为舱室涂装创造了良好的条件。分段上台后，项目主管根据需求及时协调船体合拢和管工合拢管制作，在船体进行合拢的同时进行合拢管制作，待焊缝报检完毕合拢管也已制作处理完毕可以上船安装了，这样节约了大量的合拢管安装制作时间。项目经理部根据散货船建造特点有针对性的策划不同搭载时期的施工要点，按照搭载合拢、舱室完整性密性、管路系统完整性密性、主干电缆敷设、舱室及区域涂装、上建内装等各阶段重点内容分头责任到人，并跟踪到位；制定详细可行的船整性计划和月度生产计划、周生产计划，并且分解到每个作业课，及时根据生产现场实际进度和计划情况进行针对性的分析总结，针对建造过程中出现的问题，及时找出不足，提出解决方案确保船舶建造按照计划严格落实，通过控制好每道工序的施工周期，最终使整个船台周期控制在计划范围内。在船台建造阶段，项目经理部成立质量巡查小组，根据项目建造准备阶段制定的报检项目清单，对各施工作业课完成的项目进行质量抽检，监督施工部门的施工质量，确保对外交验一次合格率，在保证建造质量优良的同时缩短了对外交验周期，赢得了船东、船检的一致好评。同时成立安全“6S”巡查小组，定期督查船上的安全生产情况和各施工作业课执行公司安全生产规程的情况，以及生产现场的“6S”情况，给船东、船检和全体施工人员、管理人员创造一个安全、清洁的工作环境。通过项目经理部对项目的纵向管理和各施工作业课对各施工部门的横向管理，形成合力，最终使得船舶建造顺利进行，施工效率得以大幅度提高，确保船舶在计划的下水节点以较高的完整性下水。
1.5码头建造阶段
管控船舶在船台建造阶段通过高效的项目管理方法，显著提升了工作效率，锻炼了建造团队，使该船以较高的完整性下水，为加快码头系泊进度、缩短码头系泊周期做好了充足的准备。下水之前，项目经理部就提前组织召开码头系泊准备会，详细研究该船的系泊试验大纲；根据系泊试验大纲和船舶水下工程施工计划、舱室涂装计划等，制定系统调试计划并逐一制定调试项目完整性检查清单。系统调试人员提前介入检查系统完整性，项目经理部的工作重心转移到系统完整性和系统调试上来；组织各专业项目主管每天定时召开项目协调会，针对性的解决当天检查发现的系统完整性问题和当天系统调试报检中船东、船检提出的意见。当天的问题当天解决，使系统调试进程能快速的进行下去，且船东、船检的系统调试意见也能得以及时的解决。成立工艺工法巡查小组，根据公司制定的工艺工法推进项目清单，逐一检查船舶建造过程中的执行情况，定期进行评比考核；并且在建造过程中根据实际情况提出一些工艺工法改进项目，使得船舶建造的工艺工法水平显著提高。针对调试项目和舱室及区域涂装在时间节点和施工中会互相干扰的情况，项目经理部经过讨论和反复权衡之后决定按照先后顺序分区域将舱室和区域六面体完整，然后区域和舱室涂装同时进行，将调试项目和涂装项目分区域独立进行的施工方案；这样就使涂装和调试这两个码头系泊阶段最主要的工程尽量减少互相干扰的时机、尽量同步进行，从而缩短码头系泊周期。
2总结
单船项目经理负责制的项目管理模式是对造船企业生产管理模式的一种变革，是先进的项目管理学成功应用于船舶建造这一系统而复杂的庞大工程的范例。在项目经理负责制的项目管理中项目经理和项目经理部作为单船项目建造的最高决策者和指挥机构，所有参与单船建造的设计、物资采购、生产等部门必须无条件服从其指挥和管理。这样职权明确、责任明确，避免了在以往的项目建造过程中因权责不明而导致的看似大家都管实质最后大家都不管的现象，减少了推诿扯皮的情况发生的概率，使项目建造更加高效、项目建造过程中遇到的问题更快得到解决，从而使得建造周期更短。项目经理在建造合同签订后就开始被任命，其对前期的商务谈判、合同签订、设计出图、重要设备物资的订货都了然于胸，且一直到船舶建造完毕交付使用，甚至后期运营中的保修意见都要配合售后服务部门跟踪到底，是对整个项目的进展过程了解最全面、最清楚的人。
所以，项目经理负责制就避免了传统建造管理模式所导致的分阶段负责、各自阶段的负责人只顾自己一亩三分地不从全局着眼的弊病；而且使得项目经理有全局观、统筹考虑安排工作，可以使船舶建造的各个阶段衔接的更紧密，实现无缝对接，从而节约造船成本、缩短建造周期。公司在船舶建造过程中所采用的项目经理负责制的项目管理模式应用经实践证明是科学有效的，它基于项目管理学原理，以按期完工交船为项目目标，注重项目建造前的项目策划和项目建造过程控制，项目建造期间涉及船舶建造项目工期管理、船舶建造项目质量控制、船舶建造项目风险管控、船舶建造项目成本管理、船舶建造项目劳力平衡、船舶建造项目沟通协调管理等多方面要素，并将这些要素有机的结合在一起，充分发挥项目管理的作用，最终达成项目目标。船舶建造是一个系统性的、涉及面广泛的大型工程项目，项目管理科学在工程管理中有其独到的优势。随着公司越来越多地承建各类型船舶，项目管理将越来越广泛地应用于船舶建造中，更好地服务于船舶建造。
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