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个人价值观是什么范文1
是啊我都23了，昨晚和友人谈起初中的同学，好多都以拖家带口了，笑自己说还是孩子，有点凄凉，或许只是我们的价值观不同，我时常会提到我们每个人的价值观不同。
价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。价值观是人们对社会存在的反映。是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。
既然谈到了价值不观我们不得不想到我们还有个价值取向，那些我们矛盾的，难舍的，哪个处于我们的主导支配，我们都有着属于自己的那些概念，我们也不可那去做任何一个人，我只能是我，你只能是你，你的理念你的生活方式你对世界对价值的看法，仅仅只是“你”的“我”的。
这条路只能是我们自己一步一步的走完，有些事不是我们说说就能明白的，也不是看哪本书是这样我们就能理解的，如果你不去经历过，你又怎么能真正的理解去看待，那些只是别人的并不是我的，有话说不曾哪起怎么能放下。书上的别人说的仅仅只是属于别人的道，我们自身去明白了才是属于自己的道。
作为社会成员中的一员，我们理应去了解社会给了我们一个什么样的角色，那就是前面所说的，我只能是我，你只能是你。我们谁都无法去替代谁。
前段时间和小鱼谈到缘分和命运，缘分是一种人与人之间无形的连结，是某种必然存在的相遇的机会和可能，说得白点就是一种抽象的概念。命运生命的经历，个人的主观意识观念而已，我们常说的命运是指上天的安排。缘分命运不都需要自己去把握争取吗？人与人的相识不就是缘分吗，相识后的故事就当是命运的安排也不为过，这些缘分，命运，所说的种种不都要联系到我们自身的价值观和价值取向吗？我们可以这样去认为这是一类相似人的链接。至少在没某点某个地方我们的价值取向是相同的，和对某事的看法是相同的，但这些仅仅只是价值取向和个人看珐的一种相同。还不能足以去说明一个人的价值观相同。
我们时常去感受，而我们感受的又是什么，我们得到的又是什么，我们感受人，水，山，我们所站的地方。当时所想所思那些是我们所感受的吗？对于社会对于世界我们应是什么位置``````````````
古筝一曲飘耳深处入心底
炉火一篓烤身上下思佳人
个人价值观是什么范文2
不过，有了机会，也就有了责任。今天的公司并不怎么管员工的职业发展；实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。你应该在公司中开辟自己的天地，知道何时改变发展道路，并在可能长达50年的职业生涯中不断努力、干出实绩。我们必须学会自我发展，必须知道把自己放在什么样的位置上，才能做出最大的贡献，而且还必须在职业生涯中保持着高度的警觉和投入——也就是说，我们得知道自己应该何时换工作，以及该怎么换。
每个人有权按自己的方式来工作，而不是按照你的方式来工作
大多数人都要与别人进行合作，并且是有效的合作。要实现自我管理，你需要对自己的人际关系负起责任。
首先是要接受别人是和你一样的个体这个事实。他们会执意展现自己作为人的个性。这就是说，他们也有自己的长处，自己的做事方式和自己的价值观。因此，要想卓有成效，你就必须知道共事者的长处、工作方式和价值观。这个道理听起来让人很容易明白，但是没有几个人真正会去注意。一个习惯于写报告的人就是个典型的例子——他在第一份工作时就培养起写报告的习惯，因为他的老板是一个读者型的人，而即使下一个老板是个听者型，此人也会继续写着那肯定没有任何结果的报告。这位老板因此肯定会认为这个员工愚蠢、无能、懒惰，肯定干不好工作。但是，如果这个员工事先研究过新老板的情况，并分析过这位老板的工作方式，这种情况本来可以避免。
老板既不是组织结构图上的一个头衔，也不是一个“职能”。他们是有个性的人，他们有权以自己最得心应手的方式来工作。与他们共事的人有责任观察他们，了解他们的工作方式，并做出相应的自我调整，去适应老板最有效的工作方式。事实上，这就是“管理”上司的秘诀。
这种方法适用于所有与你共事的人。每个人都有他自己的做事方法，也有权按照自己的方式来工作，而不是按你的方法来工作。重要的是，他们能否有所作为以及他们持有什么样的价值观。至于工作方式，人各有别。提高效力的第一个秘诀是了解跟你合作和你要依赖的人，以利用他们的长处、工作方式和价值观。工作关系应当既以工作为基础，也以人为基础。
你公司的价值观是什么？
要能够自我管理，你不得不问的问题是：我的价值观是什么？这不是一个有关伦理道德的问题。
我们所遵从的伦理道德要求你问自己：我每天早晨在镜子里想看到一个什么样的人？在一个组织或一种情形下合乎道德的行为，在另一个组织或另一种情形下也是合乎道德的。但是，道德只是价值体系的一部分——尤其对于一个组织的价值体系来说。
如果一个组织的价值体系不为自己所接受或者与自己的价值观不相容，人们就会备感沮丧，工作效力低下。
让我们来看看一位十分成功的人力资源主管的经历。这位主管所在的公司被一家大企业收购。收购之后，她得到了提升，从事的是她以前做得最出色的工作，包括为重要职位挑选人才。这位主管深信，在选人时，公司只有在排除内部的所有可能人选后才能从外部招聘人才。但是她的新公司认为应该首先从外部招聘，以吸收新鲜血液。对于这两种方式，需要说明的一点是，根据我的经验，适当的方式是两者兼顾。然而，这两种方式在根本上是互不相容的——表面上是政策不同，实质是价值观的不同。这说明在该公司人们对以下三个问题有着不同看法：组织与员工之间是怎样的关系；组织应该为员工以及员工的发展承担何种责任；一个人对企业最重要的贡献是什么。经过几年挫折，这位主管最终辞职——尽管她的经济损失很大。她的价值观和这个组织的价值观就是无法融合。
同样，一家制药公司无论是通过不断的小幅改进，还是通过几次费用高昂、风险巨大的“突破”来取得出色业绩，总地来说都不是一个经济问题。这两种战略的结果可能都差不多。实质上，这是两种价值体系之间的冲突。一种价值体系认为公司的贡献是帮助医生使他们已经在做的工作锦上添花，另一种价值体系的取向是进行更多的科学发现。
组织和人一样，也有价值观。为了在组织中取得成效，个人的价值观必须与这个组织的价值观相容。两者的价值观不一定要相同，但是必须相近到足以共存。不然，这个人在组织中不仅会感到沮丧，而且做不出成绩。
个人价值观是什么范文3
这种现象的产生，实际上体现了中国人对现有所谓的西方价值观反思的结果。工业革命后中西方两种文化走向产生了很大的变化，西方价值观逐渐成为世界的主流价值观，而中国文化反倒是找不到方向了。从文化层面上既没有了自信，也没有自己的主张。如今以雅集为代表的传统文人生活方式的复苏，可以说是有一群人在宣示要重新找到自己的价值观，这是一个最核心的心理需求。当然，雅集这种目前还是小范围的一种生活形式，我觉得并不重要，因为这种行为在几百年前是常态的生活，现在反倒变成赶时髦了。但这个理念对整个社会还是处在一个国际化物质主义价值观基础上的社会而言，还是非常有意义的。其实，雅集的顶峰时期是在东晋，兰亭雅集记载着他们的状态，这是他们一种生活方式，一种常态。我们现在是模仿，因为我们没有自己当下的雅集。这种现象背后所呈现的，是中国当代的士阶层正在重新形成，并通过这样的方式来标示这个阶层的独特属性。但是真正对历史有了解的人都知道，兰亭雅集那个状态不是一种表演的状态，而是生活本身，是很纯粹、很自然的状态。大家可以唱歌，可以互相讨论。总的来说当下的这种状态，反映了当前传统回归的一个过程。大多数人所看到的还是形式的，核心的还需要一段时间，可能通过这种形式把一些东西从内容上不在乎形式这样一种状态。
这种文人雅集对当下的生活形态，以及设计形态会有什么样的影响？是否可能出现传统文化在生活层面的复兴？
和设计有关的是它的视觉呈现，这些都是需要变化的。可能你在当下不明就里，一旦形成共识。逐渐发现自己的时候，它已经不是简单从古人那里搬形式的时候，在关注自己的内心和传统之间的关系时候，它一定会发生变化。我们现在的教育体系是从西方来的，所有的思维模式和方式，也是按照所谓国际化的价值观基础上去演变过来。如果你不从自身文化基础上演变，那你只能是抄别人的东西。现在的雅集都是模仿没有和当下生活有直接的关系，但是我们首先肯定是好事，它的背后是士阶级形成的过程起到作用了，这种作用说明文化本身是一种可以借鉴的经验，通过经验的借鉴。来形成自己独立的价值观。中国人会逐渐从精英层开始寻找并确立自己的价值观，蔓延到整个社会。因为这群人代表的是整个国家最具核心价值的群体，他们倡导的这种方向是最珍贵的、最具原动力的。比如说像王澍能获普利茨克奖，而不是那些主流建筑师获奖，就证明了原有的体系和规则在发生变化，在做一种潜移默化的改变。
你所从事的工作很跨界，你是不是把自己当做文人身份来做设计的？
说实话我是把自己定位文人阶层。我们知道古代很多人我们把他们定义为画家，比如文徵明，由于他的画很有名，所以我们首先把他定义为一个大画家，其实他又做了很多设计，那我们又说他是个设计大师么？我相信他还做了很多其他的事情。但我觉得对于那群人来讲，生活实际和他所做的事情的心里需求有直接关系的。如果他说我想做把椅子，他并没有把自己作为家具设计师这个角色去设计这把椅子，他就是以他自身的角色设计自己想要的那把椅子。就是这么一个状态。现在问题在于整个社会运营的体系，是工业化以后带来的这种社会分工细化，是进步还是退步这很难讲。在当时，社会分工细了会带来更高的效率，但是到现在来讲也可能变成创造力更低。目前的价值体系主导社会的逻辑和规则造成每个人都想突出自己凸显自己在整个群体的位置，要抹杀之前借鉴的模型，这个是不利于人类社会发展的。这个时候势必看到原来传统文化带给当时社会的另外一面的东西可能是当下更需要的。
你的空间设计中，材料和造型的张力都特别强，但家具系列却又非常内敛，从感受来讲反差蛮大的？
这种反差从表面上看有，实际上我认为还有内在的联系性。这种联系性其实是分为两点。第一点，是空间这种关系的，这就是所谓的逐渐形成的更精准的属于自己的价值观作为原动力的一个思考；另外个是因为空间设计案子是你为他人提供服务的，那这个时候你可能把那两个部分融合在一起，显性和隐性是一体的，它可以在某个时候变得是一个张扬的东西但他可能在另外一个需求下变得内敛了。
你设计中想传达的价值观是什么呢？
这种价值观我觉得是用光用语言去描述是比较空洞的，必须需要你用各种不同的设计作品，来呈现。设计往往表达的更多的是共性，反倒不是个性，因为如果你没有共性这个平台，个性这个东西不用刻意去追求，每个人和每个人差异本身就存在。回到共性角度未说，就是瞎子摸象，每个人都是从自己的角度去谈自己的认识，但其实摸的是一个东西，只有这些个性结合在一起才形成大象。
那你现在摸到的是什么？关于传统文化更愿意表达的是什么？
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2、善于思考的人创造了这个世界，然而不善于思考的人却成了这个世界的奴隶！
3、人类所有烦恼的根源都来自于两点：一是不知道自己想要什么，二是不相信自己能够得到它！
4、幸福的真谛就是永远按照自己的价值观来生活，而永远按照自己的价值观来生活的真谛就是对自己的价值观和能力保持绝对的信心！
5、当你能充分地享受实现目标的过程时，其实在精神世界你已经成功，而精神世界的成功必然会导致物质世界的成功，只是时间问题而已!
6、看一个人是否有成功的潜力，并不在于他做过什么，而在于他迫切地想做什么以及他发自内心地相信自己能做什么！
7、不管你想要的是什么，如果你想要的东西不能让你感到热血沸腾，那么它就不是你的目标。目标是什么，目标就是一个可以让你兴奋得忘掉整个世界的东西！
8、很多人都在有意识无意识地为了爱和希望而活着，而当一个人失去了所有的爱,破灭了所有的希望时，他就变成了行尸走肉，生与死对他来说似乎也失去了意义!但是当他在这死亡的边缘从新找回自己生命的意义和价值时，他将变得无所不能!
9、当你为做某件事而感到异常兴奋，狂热和不可思议时，你就能把这件事做到最好!因为当你在做某件事，异常兴奋和狂热时，你只需要去享受这个过程，你内心的上帝就会为你做好你应该做的每一件事，并为你带来你最想要的结果!
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你们好!我于2011年6月12日加入郑州汇英企业管理咨询有限公司，参加工作三个月来，我收获和感悟甚多，特向二位汇报一下三个月来的工作、生活情况、未来的自我规划和关于公司发展规划的看法，并正式提出转正申请。
关于工作内容：这三个月来，我主要从事网站的版面和功能设计策划、客户资料收集工作。刚参加工作的时候，自己对人才招聘这个行业知之甚少，总是以自己的角度去思考问题，因此工作中有很多漏洞和不足之处。后来通过详细的分析同行网站的功能、特点、优势和不足，结合智联招聘，中华英才网等一些大网站的功能和版面布局，做出了基本的版面设计方案。从中我感受到，学习和借鉴是我们工作中必须坚持的一个原则， 善于学习同行业的优点，取其精华，去其糟粕，才能比他们做的更好。在工作中，要开拓思维，善于寻找方法来提高工作效率，方可不断取得进步。
关于工作态度：前段时间，听到一句话——想到、说到、做到。想到是我们在工作中要多思考，要有创新意识，敢为天下先;说到，就是每一个员工要把对公司发展有益的建议和想法说出来，大家一起讨论执行;做到是我们要把想到的、说出来的合理化建议和想法，执行到位。想到，说到，说到不仅仅是职场人士必须具备的工作态度，还代表着一个人的职业素养。在工作中，我们不仅要多想、多说，时刻保持创新意识，同时最重要的做到，答应别人的事情、自己做出的工作计划都要努力执行到位， 这代表着一个人的诚信。
关于创业认识：自认为我还是比较适合创业期公司，创业成败最关键的是什么?这个问题我细细想过，最重要的是团队、创意、价值观、坚定的信念和执行力。
1.团队组建是创业成败的核心工作，每个企业都在谈团队精神，团队文化。什么是团队，我想团队首先是一群志同道合的人，优劣互补的人。志不同，不相为谋，创业型公司更应该打造一个有共同理想和愿景的团队，无论遇到什么困难和挫折，都不离不弃，直到走向胜利的那一天。
2.创意这里是指创新意识，网络经济本身就是创意经济，你的网站具备的功能，别人很快就能模仿，你能为客户做到的，竞争对手也可能做到，关键是谁能最先想到。在网络上，我们常谈服务使产品溢价，如何才能最大化的收益，需要我们创新服务模式，完善服务内容，提升服务质量，为客户提供更加优质的服务。网络作为一个媒体，对企业的宣传更需要一些新的创意。完善网站的功能，创造新的服务模式，创新新的商业模式，最终才能获得创意收入。
3.创业型公司需要一个清晰的价值观和企业文化，我们创业的目的是什么，企业能给员工带来什么?企业的社会责任感和使命是什么?我们的发展方向是什么?这些是我们创业的核心价值，进入企业的新员工必须接受这个共同价值观，每一个人都是为了这一个共同的理想和价值观而工作，而不是为了薪水而工作，只有形成这样的价值观和企业文化，团队中的每个人才能经得起诱惑，沉得住气，才能创造一个美好的未来。
4.创业需要经历无数的困难和挫折，也会有人放弃或者离开。创业很苦，如果有价值观和坚定的信念在支持着每个人，那么再大的困难和挫折都不能阻挡我们的进步。
5.最后，整个团队需要执行力，一件事情成败的差距在于想到和做到。创业成败的主要差距是那些想法和目标计划是否执行到位，设想的再美好，如果没有做到、做好，那就是空想，梦想就永远不会变成现实。
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管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到目前已经有7.5万多人而且还有数万名乡村推广员。
能力价值观体系
给大家分享一下京东公司的几张内部表格。第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，这是企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期3个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。3个月之内对他日常工作的言行观察，基本上能判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试以及日常行为观察，可以得到价值观的匹配度。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们把这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们1分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中、高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来评分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低，我们核实事实后立即清除。
有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8―12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过12个人，就不允许拆分业务。如果说我的1个副总裁管了9个总监，公司只有1个副总裁，不可能有2个。一个副总裁管了12个、13个或者15个，超过12个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50―80人都存在。这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原则
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带1个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
