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金牌店长培训总结范文1
引言
去年年底，网上开始流传《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》，并引发热烈探讨。据说福建省省长苏树林对此信件做了批示，希望各个企业学习借鉴。
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪总认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
公开信部分内容摘录如下：
……再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误……不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作……这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
……供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
……甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出……
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作……你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开……
……
本人认为，该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
因此，本篇长文只是以此为契机，针对“公开信”指出的共通弊病，进行深刻思索，进而找出解决问题的全新思路与全新方案。
因此，本文的目的绝不是“炮轰劲霸”，“反击洪总”，而是以 “科学零售”代替“原始初级零售管理模式”，提出“零售模式必须科学化”的管理思想和解决方案。
“科学零售”源于西方国际零售、国际服饰公司结合中国本土市场15年的管理体系，是精细化、精算化、流程化的现代零售管理，是迄今为止最有效的连锁管控手段。它少有书籍，大学不设专业，只源自国际零售公司的长期企业实战。
改革开放至今，服饰行业走过了30多年，企业经营模式不断改变升级，从最初的制造工厂、批发散户，到品牌授权、加盟，到今天的自设专柜、专卖店；从重视布料工艺，到进军时尚设计，到今日终端制胜……时代不同，市场改变，只有那些一次次迎合了服饰行业发展变革的企业，才能成功走到今天。
2012年以来，市场、利润、竞争、员工诸多不利因素，激化了公开信中所指的各种管理矛盾。这是服饰行业现有初级、原始零售模式中，存在的各种弊病与“市场要求”的激烈冲突。不管这种旧有模式是多少年经验的累积，过去企业依靠它创造了多少利润和市场，不管它被多少所谓的名家大师推崇，均不能改变“不科学”管理的本质。
科学有其普适性，好比是西医，能治疗外国人，也一样能治疗中国人。针对企业管理，企业管理者的任务是如何把“科学零售”与每一个企业的现状相结合，重造全新的企业内部核心竞争力。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！
“伟大的文化”是教育出来的？
“伟大的制度”才能成就“伟大的文化”
单纯的道德教育、企业有用吗？
很多企业家都认为，种种企业重大疑难的管理问题，多来源于文化价值观的问题。尤其当发现部分员工放弃了优秀的文化价值观，就迫切认为解决问题一定要先从企业文化价值观上入手。你看，伟大的管理者韦尔奇不就是重新塑造了GE的文化吗？
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
问题是：好的价值观和企业文化是如何形成的？
反过来问，难道是人的思想蜕化，导致了“不劳而获、不负责任、互相推诿、不思进取”？
再深究一句：是什么导致了思想蜕变？？？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，那么招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？
不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，是零票房？
而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房！
这种对比至少反映出一个基本现状：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力！
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次……是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒……中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念！
单一层面的价值观、企业文化的、炒人，恐怕不能彻底、持久、深刻地解决问题！
南辕北辙的制度，掘墓企业文化
优秀企业文化的根基是什么？
是不是老总倡导了，企业就具备了？
是不是把文化标语贴在办公室的墙上，贴在厂门口，员工们就拥有了？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》，看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意！
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！ 一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？？？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，管你总裁、CEO说什么伟大的远景。因为企业的制度，才是员工行为的第一准则！
管住心，还是管住行为？
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑！
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500百强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证着这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
小 结
缺乏伟大的制度，大谈伟大的理想、伟大的文化、伟大的价值观是很苍白的，是没有着力点的。伟大的文化需要用伟大的制度来确保实施。只有作为“企业之法”的制度执行到位，文化才会变成员工的行为，继而变成他们的工作习惯，继而升华为他们的个人理念，长此以往，变成员工素质的一部分。当所有员工都认可这种理念标准的时候，才展现出企业的伟大文化！
要有什么样的企业文化，要有什么样价值观的员工，请先看企业自身的管理制度是否与价值观背道而驰，请先看企业是否具备与伟大文化配套的制度。
在这个“雷锋”、“焦裕禄”稀缺的市场经济时代，在这个“经济至上、个性张扬、民主流行”的时代，在没有优化改善 “以法治企”的前提下，高谈阔论任何文化、思想、价值观，均有妄谈误国、妄谈误企之嫌！
VIP积分兑换细则
1. 积分礼品兑换仅限于本人，不同积分拥有者不得合并积分使用。
2. 积分礼品兑换是本公司惠顾和答谢客户的一个活动，所以，兑换单落实后就不再撤销。无质量问题不接受退换。
3. 在签收礼品时请当场检查礼品的完好性，如果破损可拒绝签收。
4. 礼品若存在质量问题，请在收到礼品的7天内致电，退回时，请务必保留原包装、内附说明书及相关文件，过期不予受理。申请一旦生效，您的总积分将被扣除相应积分。
5. 所兑换的礼品数量有限，先申请先得，不接受预定兑换礼品。
6. 积分如有变动，以本公司VIP网站查询的积分为准。
谁是“推诿、借口、协商”的罪魁祸首？
三大真凶：传统零售模式的“制度不明、职能交叉、分工不清”
先检讨流程，胜过无休止的协调会
知道吗？在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，本人的观点是：
类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国的汉人朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。于是康熙皇帝说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营连锁大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货外区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无意的争吵！
“科学零售”管理理念，其中重要的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有 1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只有不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
部门分工不明，多头负责等于都不负责
如下是深圳某著名服装公司的部门职责，下表分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“全能”岗位层出不穷，人人都是总经理
执行不力、相互指责的另一源头，在于岗位职责划分错误。
由于部门分工不清，职责存在交叉，于是很多重要的岗位，实际上最后变成了“全责岗位”，大量的培训，意在培养大批符合全责岗位的“全才人员”、“全能人员”、“金牌人员”。但人的能力总是有限的，能成为全才的毕竟少数。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？请问培训效果何在？？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！！！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？
同理，过去10年中国服饰行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服饰行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服饰行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服饰行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服饰市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服饰行业的企业家可以用心想一想，你的企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？
智库行业的精英们，究竟是以“传播真理”为企业家造就百年企业指点正确道路，还是为了赚钱或自我尊严，坚持守旧“自我熟悉”的经验与知识，进而继续“误人企业”？？
借用鲁迅大师的一句话，“科学零售”不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡！
“制度空位”，引发执行不力
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
请看下面两个例子，都是食品行业关于洗手消毒的规定（食品卫生是保证食品质量非常重要的环节），这2种制度中都有“关于如何洗手的规定”。
看过这两个制度，第一感觉是：后面的制度不仅清晰，并且细化。如果配上图册指示，恐怕没有几个员工不会做。
洗个手需要23条规定吗？是不是小题大做？
那就看你要什么样的结果。如果你要几千人都用一个方式洗手，要的是全体人员的标准化执行力，非23条不能达到！
如果用《个人卫生制度》，1000人有2000个洗手的方法；如果用《如何正确洗手》，1000个人只会有一种洗手的方法，出现例外，那就只有：
1.该员工没有被培训过。
2.我们管理层者没有尽责，没有监督到位。
3.该员工抗拒公司的管理制度，不做。那可以立即处罚，并且有理有据，员工没有任何辩解的理由。
《个人卫生制度》对食品企业来说，就是一个“不合格的制度”，存在可发挥的空位太多，应该改造提升。
管理的目的，执行的结果，更重要的是依靠公司“制度本身的质量”高低——既然人的素质能力有高有低，制度的质量也一定有高有低。不能什么事情执行不力，就一棒子先指责员工的能力与意愿！而应该第一检讨制度，第二检讨制度，第三还是检讨制度！
下面这两个案例是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
还是强调：第一检讨制度，第二检讨制度，第三检讨制度。
金牌店长培训总结范文2
苏果超市有限公司成立于1996年7月18日，其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。
2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
二、苏果战略
多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。国务院总理同志对苏果发展先后三次作出重要批示（时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。
三、苏果原有供应链的优缺点
优点：（1）实现了统一进货、统一配送和分散销售，因而能发挥规模经济效益，具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。（2）超市配送是在全方面配货的基础上，完全按门店用户在商品分类、品种搭配、数量、时间等方面的要求进行送货的过程，是“配”和“送”的有机结合。（3）物流配送中心供货是由产地、供应商、工厂等将生产的产品送到配送中心，经由配送中心验收、储存、加工、包装、贴标、拣货、配送到店铺的供货方式。
缺点：（1）信息流往往不稳定，物流支持也不是很固定，并且由于组织间合作的临时性，信任与支撑也无从谈起。会带来商品质量、商品数量等货源风险。（2）不仅供应链成员之间缺乏合作的基础和长期合作的意愿，而且供应链各个环节的衔接也不连贯。（3）缺乏一个科学的激励机制，维持供应链的可持续发展。不能起到对采购的效率和成本的控制作用。
四、供应链下的物流管理
优点：（1）统购统销，形成经济规模，降低流通成本（2）减少门店的库存量，提高商品流通效率（3）密切了连锁超市与供应商的关系（4）可以促进连锁超市业务的发展。
缺点：（1）建设成本和投资风险大（2）配送规模缺乏柔性，配送客户单一（3）专业人员缺乏，员工素质不高（4）缺乏完善的信息平台支持，运行效率较低
针对物流问题的改进方法：（1）提升社会化配送服务能力，增强配送柔性，挖掘利润增长点，摊薄物流配送中心运营成本（2）提高直流比重，降低配送成本（3）建立科学的核算体系，加快向利润中心转变（4）加快完善供应链体系（5）实施高效的品类配送战略（6）做好配送人员的安排与培训
五、供应链下的库存管理
苏果采取自己建库、自己管理配送中心，并且配送中心的规模越来越大、技术越来越先进，已经基本形成体系。目前，干货库已经启用，下一步是食品安全环节至关重要的生鲜食品配送中心的建设，这一中心将集成现有的食品安全相关标准、技术、装备，可真正实现食品标准化和安全的可控制性。因此对苏果主要分析其生鲜安全库存控制问题。
六、供应链下的采购分析
采购特点：（1）分品类专人管理（2）必须全国配送（3）有试销期（4）45天以上账期（5）资信度高（6）收取进店费以摊薄店租。这些采购特点使得苏果有了比竞争者更能进行低价策略的竞争优势。
七、供应商与客户管理
从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作、库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作;在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。
客户关系管理：（1）主动联系客户，搜集客户资料：主动联系客户的方法有很多种，比如现在很多的超市都实行会员制，进一步的了解客户需求，投其所好（2）通过第一个步骤超市必然会搜集到一些客户的信息，也必然会建立统一的客户信息中心，也就是说一个超市必然会有自己的数据库。在遇到问题时超市的管理人员应该尽量满足消费者的需求，以求赢得客户的信赖。（3）维护老客户的忠诚度：获得一个新客户所需的成本远远高于留住一个老客户所需的成本，所以留住老客户的显得是那么的重要，尤其对于蔬菜水果这样的超市来说老客户很重要。
八、案例总结
在现代经济的发展中，企业的竞争越来越激烈，加强企业管理，降低企业成本，提高企业效益是每个企业都需要面对的挑战。而作为大型连锁超市管理中，供应链管理显得尤为重要。超市供应链上的每个环节都是非常重要的，只有建立起这样一种认识，才能使生产者、零售商以及最后的消费者之间建立起多方共赢的伙伴关系;才能真正使得企业利用现代信息技术来发展，实现现代化管理，在激烈的竞争中能有立足之地。（作者单位：首都经济贸易大学）
附：苏果所获部分荣誉
1996年 苏果超市获得省委省政府授于的省级文明单位荣誉称号， 此后历年均获授于该称号。
1999年9月18日 苏果超市获国家文明委授于一九九八年度全国文明单位的先进称号。
2000年9月28日 据中国连锁经营协会公布的资料，苏果超市以第13位列入中国零售业50强。
2001年3月 2001年中国连锁业百强会上苏果超市以年销售总额408276万元在全国连锁业排名第六。
2002年2月 国家商务部对外公布苏果超市2001年以52.8亿的销售规模排名中国连锁业第十名。
2003年3月 国家商务部对外公布苏果超市2002年以70.54亿的销售规模排名中国连锁业第九名。
2005年7月 商务部上半年连锁业排名苏果超市全国排名升至第六位。
2006年初 苏果荣获“江苏服务业名牌称号”。
2006年2月16日 苏果荣获“南京市商贸流通工作先进单位”称号。
2006年2月27日 苏果被商务部授予2005年度“万村千乡市场工程”优秀试点企业， 部长亲自为苏果CEO马嘉梁进行颁奖。
2006年4月30日 苏果CEO马嘉梁被授予“江苏省劳动模范”荣誉称号。
2006年4月 苏果被南京市政府表彰为《2005年度劳动和社会保障工作先进单位》。
2006年6月15日 全省供销系统开展学习苏果学习马总的活动在双门楼宾馆召开。省委宣传部长孙志军要求全省供销合作社系统一定要认真学习苏果超市、学习苏果CEO马嘉梁。
2006年6月16日 苏果品牌再次入选2006年《中国500最具价值品牌》，品牌评估价值由上年的10.23亿元飙升为21.38亿元。
2006年6月17日 苏果荣列“2006全球华人企业500强”第205位。
2006年8月18日 苏果超市上半年以118亿的销售规模名列中国连锁业第六位。
2006年11月2日 苏果CEO马嘉梁被评为“2006年度中国连锁业五大年度人物”。
2006年12月22日 苏果CEO马嘉梁当选南京市“2006年度经济人物”。
2007年4月份 苏果超市荣获“2006―2007年度中国连锁业十大优秀特许加盟品牌”
2007年4月29日 苏果被江苏省供销社评为“江苏省供销系统先进集体”单位。
2007年4月30日 苏果CEO马嘉梁荣获“第十二届南京市优秀企业家”称号
2007年6月20日 南京市消协成立二十周年大会授予苏果“消费者维权金奖”。
2007年9月23日 第五届中国食品安全年会授予苏果“食品安全示范单位”。
2008年3月 苏果被省里授予“江苏省放心消费示范单位”荣誉称号，同时被市消协评为“维护消费者权益三星级服务站”单位。
2008年4月8日 中国连锁经营协会授予苏果 “中国十大优秀特许品牌”。
2008年5月28日 省发改委授予苏果“江苏服务业百强企业”。
2008年9月 苏果被南京市授予“优秀创新型企业”。
2008年12月 首席执行官马嘉梁被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋人物”。
2008年12月 苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”。
2009年2月4日 苏果被授予南京市“2008年度外商投资企业销售收入十佳企业”。
2009年2月4日 苏果被授予南京市“2008年度外商投资企业纳税十佳企业”。
2009年2月18日 苏果获得2008年度消费维权先进单位称号.
2009年2月24日 苏果被市政府授予2008年度“商贸流通工作突出贡献奖”。
2009年6月16日 2009年度《中国500最具价值品牌》排行榜苏果以品牌价值60.34亿元.
2009年5月26日 苏果在北京被中国企业联合会授予“中央企业先进集体”。
2009年6月10日 马嘉梁董事长获颁2008“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。
2009年9月4日 苏果被南京市授予“粮食应急保供单位”，30家门店被授予“放心粮油销售店”。
2009年11月7日 全国连锁会议分别授予温仁军、唐锦飞全国“十佳金牌店长”、“金牌店长。
2009年11月18日 苏果被省委省政府评为“产业转移先进单位”。
2009年12月27日 中华全国供销总社授予苏果董事长马嘉梁“影响中国供销合作社60年60人杰出成就大奖”。
2010年3月19日―22日 马总当选全国供销合作总社“第五届理事会理事”。
2010年3月26日 2009中国连锁百强名单，苏果位列前十强，这已是连续11年稳居“连锁十强”。
2010年4月27日 公司董市长马嘉梁被授予“全国劳模”荣誉称号。
2010年11月5日 苏果被中国连锁经营协会授予“员工最喜爱的公司”
2010年11月5日 全国连锁会议分别授予李桂芬、吴超明“全国金牌店长”
2011年1月14日 公司员工周晓巧、冯佶荣获南京市“双十佳服务明星”称号。
2011年1月17日 苏果被南京市慈善总会授予“先进单位”。
2011年1月 苏果被江苏省文明办授予“2007-2009年度江苏省文明单位”。
2011年2月14日 苏果荣获“南京市商务发展突出贡献奖”。
金牌店长培训总结范文3
(一)积极性不高
员工积极性不高主要表现在以下几个方面:
1、工作不思进取。
销售人员在日常开展工作的过程中,表现不积极,安于现状。工作上不求创新,不思进取,领导安排事情才做,主动性差,敬业精神不强,等、靠、要、混日子的思想严重。
2、疲于应付、缺少激情。
一些业务人员由于工作头绪多、压力大,不能很好地统筹协调,导致每天东奔西跑、疲于应付,过早地产生了职业倦怠,对工作产生了厌倦情绪,失去了干事激情。
3、走马观花不求甚解。
特别是新入职不久的员工,不注重学习研究,导致工作经验不足、业务水平低下,缺乏处理问题随机应变的能力,在工作中经常遇到新问题不能够及时有效处理。
4、事不关己高高挂起。
一些员工做事过于计较个人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,对待自己的工作不遗余力,对待责任范围外的工作不管不问,一副“个人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”的态度。
(二)离职率高
众达朴信研究院的《2014年企业离职率调研报告》显示,房产行业员工离职率接近15%。而在伊诚,这一数据达到了20%。其中,入职在一年内的离职率高达37%,并且主要集中在入职3个月和6个月这两个时间段。离职确实是领导者在管理过程中经常遇到的问题,员工频繁离职,进而增加招聘次数,人员难以稳定。离职率高增加了招聘和培训的成本;经常有新进员工,也增加了领导者的管理难度。
二、产生问题的原因
(一)积极性不高的原因
1、薪酬制度不合理。
对于实习期员工,无责任底薪为2500元/月。在成都,2500元每月的工资基本能维持正常的日常生活。正是因为给出的无责任底薪相对过高,一些员工靠底薪就能保证基本生活,所以在工作中得过且过,,形成懒散的风气,无形中也增加了企业的成本。对于正式员工,薪资全由提成构成,没有底薪。在房产行业,一个月没有业绩也是很正常的事,所以无底薪这种薪资制度可能会让某些员工白白忙碌一个月而没有任何收入,所以这种薪酬制度本身是不合理的。
2、团队氛围不和谐。
一是团队成员之间缺乏沟通交流,各自为自己的利益而忙碌,不愿与人分享销售经验,怕被对手超越,形成一种恶性竞争。二是领导者在对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”,往往会影响组织的积极性,他们就像瘟疫一样极具传染性,这种传染性会立马拉下组织的销售业绩。团队氛围的不和谐究其根本是领导激励的问题,领导者的激励方式错误,出现了激励的无效和负效应。
(二)高离职率的原因
1、招聘时缺乏岗位说明。
作为一个合格的销售人员,需要具备业务素质、观察能力、创造能力、社交能力、语言表达能力、应变能力等一系列的能力要求。并且在专业技能上要求要熟悉相关行业客户情况,有一定的背景资源;具有敏锐的市场洞察力和市场分析能力;具有优秀的表达能力和理解能力,善于沟通和协调。对于学历要求大专以上学历,管理、市场营销等相关专业,主要是因为这类人群接受了相对专业、系统的专业知识培训,能够更好的适应销售这个行业。在伊诚的招聘简章中,并没有对应聘者的能力要求作出相应规定,仅仅是具备沟通交流能力及积极向上的心态,这点是远远不够的。
2、缺乏对员工的职业培训。
由于在招聘的过程中,对岗位的要求没有明确的在招聘简章中做出说明,导致很多业务员缺乏相关业务知识,在销售的过程中不能与客户很好的沟通交流,面对客户提出的问题也不能很好的解决,从而造成业绩不佳。在伊诚,对于新入职的基层员工,根本没有进行系统的培训,基本都是由一个老员工作为师傅带新人。再加上高离职率,很多所谓的“师傅”本身也是入职不久的新人,对业务也了解不透彻,所以在教授的过程也是一知半解,形成恶性循环。
3、企业缺乏科学完善的人才激励机制。
随着企业的发展和人才结构的复杂化,按照马斯洛需求层次理论和瓦鲁姆期望理论,对于员工来说,报酬对于他们来说不仅仅是一种谋生的手段,更是一种自我满足和自尊的需要。各种现金奖励,五险一金,过节福利,关爱基金,父母孝顺金,法定假日等多项激励和回报,这是伊诚的激励手段。虽然从理论上来讲还是能起到激励作用的,但是在实际的评选过程中,没有注重公平性,也很少落到实处,仅仅只是个空口号。为了更好的体现公平和激励员工努力工作,薪酬体系需要做出调整。在进行物质奖励的同时,还要注意物质奖励与精神奖励的对称,金钱只是一种激励手段,但是缺少人文关怀,精神激励匮乏,会丧失员工的积极性。在高离职率的背后就是晋升问题,伊诚的晋升全靠业绩说话,业绩好的就升职,但是即使升上去了,由于业绩下降也会降职。本生这种晋升方式就存在缺陷。
4、领导方式。
领导者的领导方式不正确,也会影响员工业绩,造成员工的离职。领导方式也是影响员工离职的重要原因之一。而在伊诚,造成员工高离职率的领导方式主要有三种。
(1)自私。
领导者将所有下属工作取得的荣誉据为己有。遇事首先明哲保身,将责任推给下属,寻找替罪羊。在伊诚就发生过这样的事,年度大会上,某一门店由于业绩出色受到了公开表扬,而店长却把功劳归于自己的管理,对业绩的贡献者没有任何赞扬。
(2)强调领导的“权威”。
要求员工言听计从,听不得任何反对意见。对有所特长和能表露观点的员工往往采取排挤、打压的做法。领导者与员工的界限划分的清楚,高高在上,不愿与员工打成一片。在伊诚,几乎每天下班前的最后一项工作就是开会,而一些门店开会的内容就是店长在上面高谈阔论,员工完全没有参与其中的机会。
(3)限制员工自由。
作为房产销售,大部分工作时间都在室外带客户看房或者跑商圈,而一些领导者却总是希望员工的一切活动都在自己的监控下完成。某一门店的店长就经常到办公室巡视,每隔一段时间就会观察员工在干什么,一发现员工不在办公司就打电话询问情况,员工毫无自由可言。
三、相关解决措施
(一)提高员工积极性
1、合理薪酬制度。
对于实习期的员工来说,我认为2500元的月薪过高,可以相应下调。过高的月薪让他们没有学习的动力,并且无责任底薪让他们没有工作的压力。所以我认为在下调月薪的同时可以相应的增加保底完成的业务量,只有在完成业务的情况下才能够拿到底薪。对于正式员工来说,可以相应的增加底薪,全靠提成带有很大的偶然性。对于房产行业,有些业务员一个月不开单是常事,一个相对合理的底薪能让员工有个基本的保障。
2、团队营销模式。
同一商圈的几个销售人员为一个团队,同一销售团队的员工内部竞争,不同的团队间外部竞争,采用内外部竞争相结合的方式,就能避免团队内员工由于怕对方超过自己而不愿意沟通交流、相互学习的状况,从而形成良性竞争。作为领导者而言,固然应让每位团队成员都能拥有自我发挥的空间,更重要的则是要用心破除个人英雄主义。搞好团队的整体搭配,培养协调一致的团队默契,还要努力使团队成员彼此间相互了解,取长补短。
(二)减少离职率
1、加强人力资源管理的甄选环节。
甄选是人力资源管理中招聘的重要一环,有效的甄选能为企业挑选到合适的人,减少企业的流失率,降低企业的招聘成本。伊诚如果能有效的把控人员甄选这一环节,加深对求职人员的资历、性格、以前的离职原因的了解,就能减少离职率高的问题,也就不会出现常年招人的现象,降低企业缺人的风险。通过经验预测法及以前的数据资料预测一年的招聘人数,制定招聘计划,把招聘集中在一个时间,这样能减少招聘次数,尤其是常年招人现象。面试是了解应聘者的性格、职业倾向、工作经历及以前的离职原因,从这些方面了解该应聘者是否适合该岗位,做到人职匹配。
2、岗前培训。
(1)树立正确的目标。
正确的做事情固然重要,但要做正确的事,首先必须明确目标。作为领导者,首要任务就是要让销售人员明确目的,为什么要做销售,协助其制定好相应的职业生涯规划。有了目标,才有努力的方向。
(2)培养正确的价值观。
不管我们从事何种职业,都必须建立起积极的价值观,只有在正确的价值观驱使下才会不断前行。尤其是从事销售活动,不仅是在卖东西,更是一个挑战自我、实现自我的过程。在销售过程中,我们随时会受到来自各方面的考验,这就要求我们树立正确的价值观,并坚定地走下去。
(3)销售技巧培训。
销售技巧的培训对于新入职的员工来说是非常必要的。只有进行了销售技巧的培训并在销售过程中加以运用,才有可能达成交易。主要包括对销售人员的心理素质和潜能培训,基础知识方面的培训,专业销售技巧培训。而专业的销售技巧又是重点,主要包括有销售前的准备技巧,如了解推销区域、找准客户、做好销售计划等;接近客户的技巧,比如电话拜访、直接拜访等;进入销售主题的技巧,询问与倾听、产品展示和说明、处理客户异议以及如何达成交易的技巧等。
(4)职业生涯规划。
伊诚的员工都是富有青春与活力的年轻人,帮助员工设计他们的职业生涯,能够使员工明白自己的发展方向,若是自己努力工作,能达到什么阶段,能看到自己的未来,这样他们就能尽自己最大的努力把工作做好,使他们不会碌碌无为,虚度光阴。规划大致可以分为三个阶段:第一阶段(工作1—2年)通过岗前培训及日常的工作学习,熟悉各个商圈、租赁、销售、办理相关手续等一系列的工作流程。第二阶段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通过绩效及知识的考核,符合公司要求的将晋升为店长。第三阶段(工作3年以上)担任了店经理,有一定的管理基础,再经由总监、大区经理、总管培训的经理等组成的高层考核团对该人进行考核,重点考核管理技能,符合标准后进行集体培训,晋升为大区。
3、制定合理的激励体制。
(1)适当物质激励。
当今大多数房产行业都会根据员工的业绩情况来决定是否给予相应的物质奖励,也就是说,销售人员事前是不知道是否有奖励。这种情况在一定程度上也影响了员工的积极性。如果领导者在事前就能给予一定的激励,承诺在事情完成后就能得到奖品,比如现金或者旅游等等。那么员工的积极性就会在物质的激励下大大提升,业绩可能会因为这个奖品的激励而增长。
(2)完善晋升体制。
伊诚的晋升本身就存在问题,一切以业绩说话,即使升职,也会因为业绩未达标而降职,员工对自己的工作前景看不到希望,自己的人生价值得不到充分的体现。鉴于这种情况,伊诚应该完善晋升体制,对于优秀的人才要充分利用和把握,这样才能营造一个良好的工作环境,促进企业的长远发展。每年公司应该提前闲置岗位及晋升资格要求,首先员工自愿申请,再根据360度绩效考核法对该员工进行考核,在360度绩效考核中增加上司和顾客评价在评价体系中的比重,确保公平、公正,起到激励作用。晋升的流程如下:晋升申请→人事主管进行资格审查及面谈→拟定晋升人员交建议书→进入实习期→民意调查→正式晋升针对晋升人数有限的情况,我觉得可以从员工的双重职业发展途径入手。职位的晋升满足了个人价值的实现,彰显了自己的社会地位,而采用双重职业发展途径,将人员划分为星级服务员,如金牌经纪人、资深经纪人、高级经纪人等不同的星级经纪人设立相应的薪酬待遇。通过对员工的关键绩效指标进行考核,综合上司、同事、顾客三个方面对员工进行评价,评定该员工的星级,通过该方法来弥补晋升人数的有限,以便提高员工的工作积极性。
4、人性化管理。
(1)合理工作时间。
工作时间过长反而会降低工作质量,合理的安排工作时间是保证高质量的关键。建议在工作时间安排上能够实行两班制,每周在非周末时间轮休一天,会议尽量改为一周一次。相比于每天超过12小时的工作时间,合理安排工作时间后,员工能有更多的时间进行休息,培养工作外的人际关系。
(2)提高员工参与度与满意度。
员工也是企业的一员,对企业的大小事务都有参与与提出建议的权利,特别是员工觉得不合理的地方,比如薪资方案、大会参与度、日常作息安排等和员工息息相关的方面。如果领导者能充分考虑员工的建议,不仅使员工满意度得到提升,工作更加敬业,同时也使企业的业绩得到提高。
(3)充分尊重员工。
心理学家指出,没有人想成为无名之辈,几乎人人都希望被看成一个重要的人。如果一个人的个性得不到表现,个人得不到尊重,那么就会影响到工作的积极性和主动性。给员工自由发挥的空间,要相信员工的能力,不必做到事事都在监控下完成。让员工的才能得到充分的发挥,有效活用个人长处能够增强组织的工作效果。
(4)采取适当的评批方式。
对员工进行批评教育的时候没有采取适当的方法,使员工备受打击,情绪低落。那些低潮的员工的“坏心态”会影响团队的积极性,拉下组织的销售业绩。那么在批评员工的过程中就要采取适当的方式,这样不仅不会使员工难堪,还会起到激励的作用。领导者在运用批评手段时,应注意:一是批评要从团结的愿望出发,尽可能个别进行,不要当着团队成员批评某一个人。其次,一旦发现对方已经在考虑意见或者已经认识到自己的错误,就应适可而止。二是批评时,不要拿另一个员工与其作相反的比较,这是领导者在批评中常犯的错误。这样不但员工心中会非常恼火,而且也不利于员工之间的团结。三是批评时就事论事,不要去提旧账,把对方的缺点集中在一起会使问题复杂化,达不到预期的效果,同时在批评的时候必须对事不对人。四是领导者在批评时要特别有耐心,态度一定要真诚,要能站在对方的立场想问题,这样才能让被批评的员工欣然接受。
(5)七天内表扬一次新进员工。
每个人都希望得到其他人的认可,特别是上级的认可。在企业中,得到他人的承认,也是一个员工内心最重要的渴望和期待,是激发其积极性的重要源泉。实践表明:七天左右表扬新进员工一次最为合适;但是如果一个员工持续有优秀的表现,也可以重复进行表扬。但在表扬时也要把握好尺度,必须是发自内心地,否则会令对方感到反感。
四、总结
