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区域销售季度总结范文1
关键词：销售；分片承包；构建与实施
中图分类号：F123.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
中石化胜利石油管理局供水公司成立于1983年，是中石化集团最大的专业化水务公司，山东省第三大水务企业，集引黄蓄水、制水供水、销售服务和生活污水处理于一体，负责东营市（广饶县除外）全市的工农业用水（不含市南郊水厂供水区域）。目前，胜利供水管理着大中型水库13座、净化水厂9座、生活污水处理厂（站）5座。水库设计蓄水能力3.68亿m3，水厂设计净化供水能力91万m3/d，设计生活污水处理能力16.05万m3/d。供水主支管网总长3800km。公司不仅担负着胜利油田90%油区的工业、生活供水任务，还担负东营和滨州两市部分区域的地方用户供水任务，供水服务面积1.5万km2，服务人口100万人。
一、销售系统分片承包模式的实施背景
国内供水企业一般采用管网漏损率和产销差率评价企业管理水平和经营状况。2010年胜利供水公司管网漏损率为16.95%，产销差率为22.29%。为了客观反映胜利供水公司的漏损状况，课题组以国家有关标准为基准，并分别选择了大庆油田供水公司、辽河油田供水公司等性质类似的油田供水企业，同处一城的东营市供水公司，以及天津供水公司、沧州供水公司等同处北方缺水区域，并以引取地表水为主要水源的城市供水企业作为参比对象。通过产销差率、管网漏损率的内外部对比分析，胜利供水公司管网漏损率和产销差率远高于国家标准和国内同行，减漏降耗的空间很大。因此，在供水销售系统构建精细化管理承包模式，全面推行分片（分段）承包到人，将压力层层传递到个人，形成责任共担、压力共担的局面，提升职工责任意识、效益意识，推动降漏增收工作的深入开展是十分必要的。
二、销售系统分片承包模式构建与实施的内涵
针对销售系统员工和客户的内部管理，以片（段）承包的方式将任务指标分解并具体落实到人，做到对管理域内每个用户“用水性质、月耗水量、缴费情况”三清晰，尽最大努力把承包区域的片（段）应收费额测细测准。确保装表计量率100%，计量准确率100%，水价执行率100%，全面降低漏损率，完成降漏增收的任务，实现公司利益最大化。
三、销售系统分片承包模式实施的主要做法
2011年，供水公司以滨河销售营业部管辖的黄河北区域为试点，本着系统，均衡，易于管理、便于操作的原则，结合黄河北区域的实际情况，实行网格化管理，将过去被动应对问题的管理模式转变为主动发现和解决问题。通过数字化管理手段（主要体现在管理对象、过程和评价的数字化上），保证管理的敏捷、精确和高效。旨在实现公司下达的利润、水质、节能降耗控制、精神文明建设等任务目标，确保方案的可执行性，提高职工和客户的双重满意度；同时促进整个管理制度和体系的建立，提升管理质量和水平，促进营业部可持续发展。
1.区域划分及工作量确定
将滨河销售营业部用水管理辖区划分为河口地区、孤岛地区、仙河地区、海港地区四个管理区片。
2.设置机构及配置人员
每个区片分别成立一个营业所和一个管网管理队（港区除外），营业所主要负责辖区内、外收用户及油田居民抄表、收费、巡线及承包区域管网附属设施（水表、阀门、表池、表房等）维护保养工作；管网管理队主要负责区片内管网及附属设施（包括小区）维修更换、用户水表复核、统计、分析、综治等工作。各队设指导员、队长、副队长、技术员共4个管理岗；设核算员、统计员、经管员共4个综合岗。
3.确定经营指标
对于区片（段）内人员的安排，采取员工的自主选择为主，营业部综合协调为辅，全员发动，全面推进，全力落实责任明晰的网格化管理体制。通过网格化管理和尊重员工自主选择的权利，促使员工主动发现与及时处理问题，努力实现公司利益最大化。
4.建立网格化管理的考核评价体系
实施网格化管理，将过去传统的、被动的、定性的和分散的管理，转变为现代化的、主动的、定量的和系统的管理。在网格化的管理过程中，逐步建立“三清三明”的管理职责（即：“片区清，人员明，水表清，水费明，责任清，任务明”），构建出一套网格化管理的考核评价体系。
（1）奖励措施
对于员工，制定排名制度。排名制度主要分为月排名和季度排名。
月排名主要为区片（段）的相关领导提供动态考核，不纳入薪金管理范围。月排名主要反映员工在短期内的工作状况，便于基层领导及时了解员工状况，也为营业部领导的考评打分提供依据。季度排名能够衡量员工在一段时期内的工作状况，季度排名与奖金挂钩，在季度排名中表现突出的员工将得到相应的奖金，这些奖金既是对员工工作的肯定同时也能调动员工的工作积极性。此外，针对员工在工作中的突出表现，营业部制定超额返还制度。职工完成承包指标，工资、奖金足额发放。超额完成水费指标10%奖励1000元；超额20%奖励2000元；超额30%以上奖励4000元。让职工树立把公司的利益当作自己的利益的思想。承包兑现额度及分配办法有待进行一步测算后确定。
（2）惩罚措施
惩罚根据员工在工作中出现失误的严重性分为轻、较轻、重、严重四个等级。针对情节较轻的，予以警告处分。工作态度不端正、季度考察不合格的，予以严重警告。工作中出现重大过失的，给公司造成损害的，予以留岗查看。帮助客户偷水拿取回扣的，上报公司直接给予开除处分。
区域销售季度总结范文2
首先，就本年度市场的整体环境现状进行总结，诸如行业市场容量变化、品牌集中度及竞争态势、竞品市场份额排名变化、渠道模式变化及特点、终端型态变化及特点、消费者需求变化、区域市场特征等等，目的在于了解整体市场环境的现状与发展趋势，把握市场大环境的脉动，
其次，深刻分析市场上主要竞品在产品系列、价格体系、渠道模式、终端形象、促销推广、广告宣传、、营销团队、战略合作伙伴等等方面表现，做到知彼知己，百战不殆。目的在于寻找标杆企业的优秀营销模式，挖掘自身与标杆企业的差距和不足。
最后，就是自身营销工作的总结分析，分别就销售数据、目标市场占有率、产品组合、价格体系、渠道建设、销售促进、品牌推广、营销组织建设、营销管理体系、薪酬与激励等方面进行剖析。有必要就关键项目进行SWOT分析，力求全面系统，目的在于提炼出存在的关键性问题并进行初步原因分析，然后才可能有针对性拟制出相应的解决思路。
运筹于帷幄之中，决胜在千里之外。新年度营销工作规划就是强调谋事在先，系统全面地为企业新年度整体营销工作进行策略性规划部署。但是我们还要明白年度营销工作规划并不是行销计划，只是基于年度分析总结而撰写的策略性工作思路，具体详细的行销计划还需要分解到季度或月度来制定，只有这样才具有现实意义。
目标导向是营销工作的关键。在新年度营销工作规划中，首先要做的就是营销目标的拟订，都是具体的、数据化的目标，包括全年总体的的销售目标、费用目标、利润目标、渠道开发目标、终端建设目标、人员配置目标等等，并细化分解。如终端类产品的销售目标就要按品项分解到每个区域、每个客户、每个系统等等；流通类产品分解到每个区域、每个客户等。
其次就是产品规划。根据消费者需求分析的新产品开发计划、产品改良计划；通过销售数据分析出区域主导产品，拟制出区域产品销售组合；根据不同区域市场特征及现有客户网络资源状况，拟制出区域产品的渠道定位。然后就要拟制规范的价格体系，从到岸价到建议零售价，包括所有中间环节的价格浮动范围。有时非常必要结合产品生命周期拟制价格阶段性调整规划。
如果企业仍存在空白区域需要填补、或者现有经销商无法承担新产品销售等原因，还需要制定区域招商计划或者客户开发计划。终端类产品还需要完善商超门店开发计划。
然后拟制品牌推广规划，致力于扩大品牌影响力，提升品牌知名督、美誉度、忠诚度，需要分终端形象建设、促销推广活动、广告宣传、公关活动等来明确推广规划主题、推广组合形式
区域销售季度总结范文3
一、每天的工作
（一）坚持参加销售部门的早会和班后会；
（二）每天必须看的报表（营业日报、申报单）并作出相应的指导；
（三）每天陪访或电访3-5个客户，保持与重要客户的联络；
（四）了解一个片区销售拓展情况；
（五）坚持进入前台接待3-5个客人，及时发现问题并帮助前台人员更准确地理解营销策略；
（六）亲自处理1-2起客人投诉或服务质量跟踪；
（七）每天检查3-5间房间，做好记录；
（八）应该批复的文件，审核的报表；申报与请示相关事宜；
（九）记住一名员工的名字及其特点；
（十）看一张有用的报纸；
（十一）总结一天完成的工作；考虑一个不足之处，[莲 山~课件]并想出改善的方法与步骤；考虑一天工作完成的质量与效率是否还能提高；考虑一天工作失误的地方；
（十二）制定明天应该做的主要工作。
二、每周的工作
（一）召开一次中层干部例会。
（二）与一个主要职能部门经理、主管进行一次座谈。
（三）与一个你认为现在或将来是公司业务骨干的人沟通一次。
（四）向上级汇报一次工作。
（五）对各个片区的销售进展总结一次。
（六）纠正饭店内部一个细节上的不正确做法。
（七）检查上周纠正措施的落实情况，并报区域公司、公司业务部、市场部。
（八）进行一次自我总结（非正式）。
（九）熟悉操作中的一个环节。
（十）整理自已的文件或书柜。
（十一）与一个非公司的朋友沟通。
（十二）了解相应财务指标的变化。
（十三）与一个重要客户联络。
（十四）每周必须看的报表（如现金流量表、销售周报表）。
（十五）与一个供应商沟通一次。
（十六）表扬一个你的骨干。
（十七）看一本杂志。
三、每月的工作
（一）对各个片区的销售考核一次。
（二）拜访一个重要客户。
（三）自我考核一次。
（四）审核本月财务报表及报损情况。
（五）本月客房维修情况，餐厅菜肴出品情况。
（六）本月总体销售情况。
（七）本月质量改进情况。
（八）下月销售方案与计划。
（九）根据成本核算，制定下月菜肴出品、客房维修、物品报损计划。
（十）了解职工本月的生活、就餐情况。
（十一）安排一次由店经理亲自主讲的培训。
（十二）检查投诉处理情况。
（十三）考核供应商业绩。
（十四）对你的主要竞争对手评估一次。
（十五）去一个在管理方面有特长，与本公司不同业务的企业学习交流。
（十六）有针对性的就一个管理财务指标做深入分析并提出建设性意见。
（十七）与上级沟通一次。
（十八）读一本书。
（十九）查遍每一个房间，做好记录，160间左右一个月为一个周期，房间数量大于160间，检查周期相应延长。
（二十）本月的营收、费用、分析报告交区域公司及公司业务部。
（二十一）根据年度和月度的经营预算和成本预算情况进行店内经营状况分析。
（二十二）每月做一次市场分析。
四、每季度的工作
（一）向区域作一次述职报告。
（二）检查落实人事考核情况。
（三）应收帐款的清理（重点是呆坏帐）。
（四）库存的盘点抽查。
（五）搜集员工的建议。
（六）对劳动效率进行一次考核或比赛。
（七）表扬一批人员。
（八）组织一次比赛或活动。
（九）根据预算修订、完善下一季度的营销计划，总结本季度的营销工作和预算完成情况。
五、每半年的工作
（一）半年工作总结。
（二）奖励一批人员。
（三）对政策的有效性和执行情况考评一次。
（四）参加一次协会或同行业组织的集会。
（五）根据预算修订、完善下半年的营销计划，总结上半年度的营销工作和预算完成情况。
六、每年的工作
（一）年终总结。
（二）兑现给销售人员及各部门人员的承诺。[莲山课~件 ]
（三）制定下一年度的市场营销计划和工作安排，根据本年度的预算和完成情况，分析预算执行过程中的成功与不足。
（四）店庆活动。
（五）年度报表。
（六）提出三个创新的意见。
区域销售季度总结范文4
1—3月4—6月7—9月10—12月
58304元35120元19000元144961元
销售回顾：公司产品的结构多层次,系列组合，依托自身商誉优势,在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由2005年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间进行整合。
经营分析：
1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：A（李军）与B（黄丽春），A现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。B的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，A和B的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。
2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上,需要准确定位。
业绩来源：销售商理念是考虑自利行为和风险因素，我们的终端销售队伍在消费界的推广效果,打消了销售商对风险因素的顾虑，从而选择了我们产品作为利润微薄的名牌产品的替代品，鸡汁产品在争夺劲霸的产品份额，果汁替代新的品牌，芥辣则抢占爱思必局部市场，而寿司酱油和醋更多的倾向于引导销售。此外,公司产品在消费界的客户根据不同层次性质区分为：大型餐饮公司或星级宾馆，中档酒楼，专业粤菜馆，咖啡馆等，产品分类全年销售比例如下：
存在问题：
1．经销商违规（冲货、窜货）
南京地区前任经销商与公司战略方向和销售策略的意见上产生分岐，公司因故终止该经销商的产品经销权。然而该经销商竟以此为耻，并拉开了导火索，与南京办销售队伍为敌，浓浓得火药味将鸡汁、芥辣产品价格一降再降。甚至，不惜重金，余近求远，从别的区域采调公司产品低价冲击南京市场，使我们销售队伍在客户眼前的信誉和产品推广带来恶劣的影响。
2．空白市场尚未开发
前期工作重心在南京，时间原因，未能及时将江苏中部、北部及安徽部分市场开拓，这些区域市场的工业产业密集度低，在消费水平和餐饮业的发展也较逊色,相对产品品牌竞争的程度上也明显的低，从战略的角度上，这些区域宜早开发，作为待机市场,先入为主。
经验总结，于2005年12月18日，南京办在双门楼宾馆天之味产品“厨艺大观”活动,收益匪浅，利用到场嘉宾的人脉资源，不仅提高了产品在厨艺界的知名度，同时也收集了很多业内人士资料和动态信息，以便后期的沟通与合作。
餐饮业宏观分析：2005下半年禽流感带来餐饮风波，南京市餐饮业全年零售额78.69亿元，下半年零售额仅35.75亿元，同比下降27.9%，大中型餐饮上客就餐率同比减少22.3%,禽流感已成为导致今年下半年餐饮业萧条的主要因素。
微观分析：消费者要求在预算的约束下将效用最大化，根据消费者的偏好。而生产者在技术约束下，将利润最大化，在双方自利行为的交互作用下，以达到市场均衡，从现有两者均衡比例来看，以下是消费者的选择购买行为比例：
现代营销趋势更多的体现出上朔到生产领域，下伸至消费领域，而不是仅仅局限于流通领域。
2006年工作计划
2006年预计全年回款100万元以上，保持增长345.9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。
工作方向：
1．对经销商的管理
定期检查核实经销高的产品库存，配合公司发货时间及物流工作，确保经销商的库存在短期内消化，不出现积压产品及断货现象，同时协调好各分销商的渠道，有销售网络重叠现象的，避免引起产品价格战。
产品冲货、窜货问题
实行奖罚分明制度管理体系，解决因产品价格大幅度波动造成的市场威胁，查找冲货根源，经核实无误后取消违规经销商的产品促销资格，时间为1年。相反，提供有效信息并持有凭证的销售商，公司给予相应的促销补贴政策。
3．销售渠道下沉
进一步将产品深度分销，由原来的批发市场深入至农贸市场，在终端的走访中，针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，浓缩果汁产品的需求量集中在咖啡馆、茶馆，我们还需要在产品质量和价格上寻找相应的切入点。
目标市场：
将对扬州、泰州、盐城、淮安、镇江、连云港、芜湖、马鞍山、安庆、淮南、淮北等苏中、苏北、及安徽局部市场进行开发，搜罗并设立特约经销商,享有与南京经销商同样的经销政策，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
重点促销产品：
鸡汁和果汁在2006年将被重点推广，两个产品的消化周期短，但在市场竞争方面优势不明显，准备将相应消化周期长的寿司醋、芥末油，辣椒油等停止促销，从而补贴鸡汁和果汁产品的促销，能起到重点产品的增量效果。
销售队伍人力资源管理：
1．人员定岗
南京办固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑流通市场,而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2．人员体系内部协调运作
每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
3．关键岗位定义，技能及能力要求
终端人员销售对象为市内酒店，宾馆、咖啡茶馆等，面对直接消费者进行服务，要求在谈判技巧和国语标准化的程度上有所提高,要有实际的终端业务开发率,流通人员销售目标是为产品打开分销渠道,通过分销过程,最终到达消费者,流通人员要具备清醒的思维,长远的战略眼光,善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
区域销售季度总结范文5
一、市场开发：
创新求实、开拓国内市场根据去年基础*公司对国内市场有了更深了解产品需要市场市场更需要适合产品（包括产品品质、外型和相称包装）因此*公司针对国内市场特点专门请人给公司作销售形象设计提高*公司在中国市场统一形象配合优质产品为今后更有力地提高*公司在中国知名度铺好了稳定基础
同时建立健全销售网络体系使*开拓中国市场奠定了销售分点*公司拟在3月初招聘7-8名业务员全面培训业务知识和着力市场开发灌输*实施理念
二、年度目标：
1.全年实现销售收入2500万元利润：100-150万元；
2.*产品在（同行业）国内市场占有率大于10%；
3.各项管理费用同步下降10%；
4.设立产品开发部在总公司指导下完成下达开发任务；
5.积极配合总公司做好*开发区相关事宜及交办其事宜
三、实施要求：
销售市场细化、规范化有利操作根据销售总目标2500万分区域下指标责任明确落实到人绩效挂钩
1.划分销售区域全国分7-8区域每个区域下达指标用考核方式与实绩挂钩奖罚分明；
2.依照销售网络布局要求大力推行商制争取年内开辟15-20个省级城市销售商；
3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制；
4.设立开发产品研发部力争上半年在引进技术开发人员3-5人基础上下半年初步形成新品开发能力完成总公司下达任务计划数；
5.加强内部管理提高经济效益：
①财务销售成本：核算国内市场关键进、销、存要清晰月度要有报表反映季度要有考核力争销售年度达标2500万成本下降5%；
②人力资源管理：根据总公司要求结合*公司工作实际配置各岗相应人员用科学激励机制考核人尽其才爱岗兢业每位员工以实绩体现个人价值；
区域销售季度总结范文6
厂家一般根据销售量对经销商给予返利，销量越大，返利越高。这是为了调动经销商的积极性，鼓励经销商努力推广和销售其产品。这种做法在一定程度上的确可以起到激励经销商的作用。毕竟提高销售量对厂家而言相当重要，尤其是在产品进入市场初期，经销商能力的高低也是厂家能否占领市场的重要标准。当产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场。这时，单纯依据销量返利的弊端就会越来越明显。为争取利益，经销商必然希望增加销量，但在一定时间无法在限定的区域内完成销售目标时，他们难免会想到窜货，例如不惜以低价将产品销售出去，或平进平出甚至低于进价批发。结果，导致价格体系混乱甚至崩盘。
案例：返利，想说爱你不容易
方总是某化妆品厂家的营销老总，去年销售成绩还不错，今年准备大干一场。为了达到这一目标，方总出台了新的奖励政策，在去年基础上，进一步提高销量返利奖励金额。
方总制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，以此激励经销商多做销量。三项指标为必保任务200万、争取任务250万元和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额为2万、7.5万和15万元。
从方总的返利政策来看，如果经销商完成200万的必保任务，只能拿到2万元的销量返利，但完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元。因此年销量只要增加50%，返利就能翻好几番。
对于经销商来说，自身的利润肯定是摆在第一位的。在新的返利政策诱导下，经销商就会削尖脑袋冲销量，争取拿到最高额的返利奖励。于是，有的经销商大肆向其它区域窜货；有的经销商压低价格甩卖。在他们看来只要能拿到最高额的返利，牺牲一点差价利润还是合算的。
为了制止窜货和低价甩卖，方总对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用。因为厂家的铺底货款扣在经销商手上，所以经销商有恃无恐。于是，情况不断升级，愈演愈烈，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。
经销商之间互相指责、投诉不断，方总被弄得焦头烂额，公司的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些抛售特别严重的区域市场，厂家出钱把低价甩卖的产品买回来。但情况并没有好转，因为源头没有堵住，厂家不断地买，低价产品又不断地流到市场。
怎么办？方总痛下决心，对几家窜货严重的经销商实行断货。而被断货的经销商不服，认为如果不是别人先挑起窜货大战，我怎么会窜货呢？又不是我一家窜货，凭什么断我的货？他们为了报复厂家，就将剩下的产品以更低的价格甩向市场。
原想准备今年大干一场，没想到会弄成这个样子。那么厂家应该如何最大程度地发挥返利的激励作用，抑制其负面影响呢？建议从以下三点着手：
一、根据过程管理的需要综合考虑返利标准
在制定返利政策时，不要单一地以销量作为标准，而应根据过程管理的需要综合评定，既要重视销量激励，更要重视过程管理。这样既可以帮助经销商提高销量，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育健康有序的市场环境。
厂家可以针对营销工作的一些细节来设立奖励，奖励范围可以涉及铺货率、售点生动化、全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销、积极配送和守约付款等等。
1.铺市陈列奖
在产品刚进入目标市场时，为了迅速将商品送达终端，厂家给予经销商铺货奖励作为适当的人力、运力补贴，并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。
2.渠道维护奖
为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩，厂家以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。
3.价格信誉奖
为了防止窜货、乱价等不良行为的产生，导致最终丧失获利空间，厂家设定了“价格信誉奖”，加强对经销商的管控。
4.合理库存奖
厂家考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，设立“合理库存奖”，鼓励经销商保持适当库存。
5.竞争协作奖
为经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖，这样能强化他们与厂家的关系，又能淡化他们之间的利益冲突。
二、根据产品阶段调整返利侧重点
用返利来激励经销商，厂家首先要弄清现阶段要达到的具体目标是什么，这样才能有的放矢，得到真正想要的东西。而在不同的市场阶段，厂家的重点目标是不同的，所以不同阶段返利的侧重点也应不同，如此才能做到激励目标与厂家目标的统一。
比如，在产品导入期返利奖励的重点是鼓励经销商铺货率、开户率、生动化等指标的完善和经销商提货量的完成；在产品成长期返利的重点重在打击竞争商品，加大专销、市情反馈、配送力度、促销执行效果等项目的奖励比例，同时辅以一定的销量奖励；在产品成熟期则要重视通路秩序的维护，返利应以守区销售、遵守价格规定出货和守约付款为主，销量奖励只起辅助作用。
三、让返利成为一种管理手段
返利既要起到激励经销商的作用，又要起到管理和控制经销商的作用。因为返利奖励不是当场兑现而是滞后兑现的，经销商的部分利润是扣在厂家手上的，厂家掌握主动权，如果操作得法，就可使返利成为一种管控经销商的有效工具。
有的厂家这样制定返利政策：经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；经销商超额完成规定销售量，返利1%；经销商没有跨区域销售，返利0.5%；经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。如果经销商没有乱价窜货等行为，就可获得至少3%以上的返利，如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去，也只能获得1%的返利，销量再大经销商也是得不偿失。当然那些既能超额完成销量，又没有乱价窜货行为的经销商的获利最大。
还有些厂家管理更严格，严厉打击乱价窜货等短期行为，只要经销商有乱价窜货行为，其年终返利将被全部取消，这对经销商也是很大的威慑。如此，厂家就能利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。
如果企业既想给经销商的利润空间大一点，又要保持价格的稳定，那该怎么办呢？有一种做法就是，企业给经销商的供货价就是经销商的出货价，中间没有价差，经销商没有价差利润，这样经销商的利润完全取决于厂家返利。
有家乳品企业就是采取这一方法，厂家给一级经销商的价格是每袋10.6元，而一级经销商也按这一价格给下级分销商，然后分销商以稍高点的价格卖给零售商，一级经销商原则上是没有价差利润的。对于按厂家价格政策销售产品的一级经销商，在每个季度结束后，按其销售数量的多少，每箱给予较高金额的返利。而对于不遵守厂家价格政策的一级经销商，则不予返利，甚至取消其经销权。这样就使得产品在市场上价格保持稳定，防止了竞相窜货杀价等混乱现象，又保证了经销商的利润，提高了其经营的积极性。
借鉴：百事可乐的返利政策
百事可乐公司对返利政策的规定细分为五个部分：年扣、季度奖励、年度奖励、专卖奖励和下年度支持奖励，除年扣为“明返”外（在合同上明确规定为1%），其余四项奖励为“暗返”，事前无约定的执行标准，事后才告之经销商。
1.季度奖励：在每一季度结束后的两个月内，按一定进货比例以产品形式给予。这既是对经销商上季度工作的肯定，也是对下季度销售工作的支持，这样就促使厂家和经销商在每个季度合作完后，对合作的情况进行反省和总结，相互沟通，共同研究市场情况。同时百事可乐公司在每季度末派销售主管对经销商业务代表培训指导，帮助落实下一季度销售量及实施办法，增强相互之间的信任。
2.年扣和年度奖励：是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。年扣和年度奖励在次年的第一季度内，按进货数的一定比例以产品形式给予。
3.专卖奖励：是经销商在合同期内，在碳酸饮料中专卖百事可乐系列产品，在合同结束后，厂方根据经销商销量，市场占有情况以及与厂家合作情况给予的奖励。专卖约定由经销商自愿确定，并以文字形式填写在合同文本上。在合同执行过程中，厂家将检查经销商是否执行专卖约定。
4.下年度支持奖励：是对当年完成销量目标，继续和百事可乐公司合作，且已续签销售合同的经销商的次年销售活动的支持，此奖励在经销商完成次年第一季度销量的前提下，在第二季度的第一个月以产品形式给予。
