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团队管理计划范文1
【关键词】 企业集团; 强化管理; 资金预算; 资金运行; 资金投资
一、强化基础实力――切实推行以“资金预算管理”为中心的“全面预算管理”
全面预算管理,从内容上看,是一个包括现金收支预算、销售预算、生产预算、成本费用预算等在内的完整体系;从职能上看,是对其业务流、资金流、信息流和人力资源流进行全面整合,最终使企业的有效资源获得最佳利用效率;从过程上看,是通过预算编制、执行与控制、考核与激励,对预算内容进行整合并实现“预算职能”的以“资金预算管理”为中心的全方位价值监控。正如著名管理学家戴维・奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(一)预算编制过程――细化“战略”为“战术”
把预算编制过程当作“战略”细化为“战术”的过程。
1.在预算编制设计上,要体现企业集团的战略目标和战略规划对当年工作的要求,大力发展核心产业、先进产业和有机遇的产业;发展有市场需求、有技术含量、有竞争优势的产品,淘汰落后企业和落后产品,在困境中实现健康发展。2.在预算确定的经济指标上,要体现“又好又快”,各项预算都要把提高经济效益作为出发点和落脚点。3.在预算结构调整和项目安排上,要体现企业发展方向,服从于企业集团的产业结构和发展目标,要体现技术进步的要求,增加产品的含金量,提高产品的市场竞争力。4.在预算资金安排上,要重视科技投入,加大新产品的研发力度,增强企业的可持续发展能力。5.在预算的编制方式上,以“零基预算”为基础,根据形势变化和企业情况滚动编制预算以达到总体目标,分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块实行模块化管理。
(二)预算执行与控制过程――刚柔结合提高执行力度和执行效果
对预算的执行,要刚柔结合,注重促进企业“竞争能力”和“盈利能力”的提高,尤其是在金融危机企业外部环境多变的情况下,不能简单地强调每个预算目标的“刚性”实现,而是要根据变化了的形势及时进行调整。
1.在预算分析的内容上,及时反映分析经济活动状况尤为重要,各企业集团要根据本企业的实际情况细化分析内容,把预算分析与滚动预测相结合,把预算分析与措施建议相结合,及时填列“预算与预测分析表”,要抓住重要特点、重大差异、突出问题展开深入分析,为管理层提供必要的信息和决策依据。
2.在预算的分析方法上,灵活应用各种分析法和营运资金管理模型,采用文字、图表、实例相结合的形式,各级财务总监亲自修改分析,亲自写分析点评,提高预算与预测分析的质量,为管理层团队和董事会提供有效的决策支持。
3.在预算分析手段的运用上,要继续推进信息化管理,完善和加强会计核算的信息化系统建设,把大部分财会人员的精力从记账报账的繁琐工作中解放出来,辅助我们提高财务预测、预算分析和财务管理的水平。
(三)预算考核过程――合理的预算指标考核体系和有效的评价激励机制
按照职责范围和管理层次,建立合理的预算指标考核体系,把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩,使之与企业形成责、权、利相统一的利益共同体,以有效的信息反馈机制为基础,建立良好的约束与激励机制。
1.根据重要性原则选择预算考核项目指标,并使预算考核公开化、透明化和合理化。包括:对企业的领导层、财务部门、人力资源等管理部门实行效率和费用否决制;对生产部门实行制造成本预算、生产资金占用预算否决制;对营销部门实行产品资金占用否决制;对采购部门实行采购成本和采购质量否决制。
2.依据各责任部门对预算的执行结果,针对不同的激励对象和激励时机,分别采取相应的激励方式以达到有效激励的目的。
3.对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施,以促进企业组织内部的横向竞争。
二、保持生存能力――在进行产业结构调整的基础上强调企业资产的变现能力
现金流是企业的血液,“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。在金融危机的形势下,保持企业资产的变现能力尤其重要。谁掌握了足够的现金,谁就有抵御各种风险和保持生产经营正常运行的能力;谁就有及时捕捉并抓住国家拉动内需这一发展机遇的基础,企业就可以把资金投向能产生更多利润的地方。在很多时候,投资机会的损失是无法用资金额度来衡量的。
(一)考核应收账款与存货结构,降低营运资金风险
资金问题实际就是市场问题,没有市场就没有销售,没有销售就没有资金。对应收账款与存货结构的考核,其目的是要保持每月经营净收益均可转化为经营现金净流入,保障在任何时候营运资金的风险都降到最低。
1.以企业集团层面成立专项检查小组,对各企业应收账款、存货的结构进行考核,对不合理的应收账款、存货所占用的资金计算资金成本,扣减企业当年利润。
2.把应收账款按“开票日”划分账龄改成了按“到期日”划分账龄来计提坏账准备,对一般应收款加存货占销售收入的比例超过50%的企业要进行清理整顿,摸清家底、处理闲置存货、大力催讨到期应收款,集中力量抓超期应收账款的回笼。
3.建立货款回收责任制并落实到部门和责任人,加大欠货款回收率和实现销售收入双考核。坚决不放赊销这个口子,只有加强销售货款回收才是公司根本资金来源的保证。
(二)调整产品结构,从源头上降低应收账款的比例
在经济形势存在很多不确定因素的情况下,建立“以销定产,以产促销”的存货资金限额控制管理制度,从源头上降低应收账款的比例是关键。
1.从调整产品结构、改变经营模式、健全规章制度、提高竞争能力等角度,根本解决应收账款和存货居高不下的问题。
2.各单位都要在排产、投产时充分考虑可能发生的应收账款和存货积压,从源头上控制不合理的资金占用,努力减少成品和原材料资金占用,从而达到加快资金周转、提高变现能力的要求。
(三)发挥企业集团资金调度的优势,全方位加强资金的集中管理和监控
由于企业集团在投资结构、产业和产品结构等内容上具有立体性的特点,在资金使用时间上具有差异性的特点,所以,企业集团具有统筹调度资金的基础。
1.成立企业集团层面的财务公司,完善内部结算中心职能,实行资金有偿使用和内部贷款制度,利用利率杠杆作用,最大限度地发挥资金使用效率。
2.在财务公司的平台上,开发运用企业银行账户信息系统,即,与各开户商业银行的系统连接,进行全企业集团的存款管理,形成既能及时反映各企业在财务公司的资金情况,又能实时反映各企业在其他银行的资金状况的信息系统,将全部资金集中到财务公司,通过财务公司发挥企业集团资金调度优势,提高资金利用率,把有限的资金用好盘活。
3.细化资金的计划管理,编制季度资金计划和月度滚动计划,改变过去企业集团只要求编制年度资金计划的方式,发挥企业集团总部功能,实行全面的资金计划管理,有计划地调剂资金余缺,保证资金的合理流动。
4.实行跟踪分析与考核,各企业要高度重视资金计划的编制和执行,财务总监和经营者都要亲自审核资金计划,发现问题及时反映、采取措施,既考核平均存款余额,又考核月末存款余额,提高计划的合理性和准确度。
三、追求发展能力――在规避投资风险的前提下把握好投资机遇
(一)控制投资规模的总量,保证企业集团的总体资金平衡
控制投资规模的总量,主要是要防止现金短缺,因为在金融危机下“现金为王”的观念如何强调都不过分,注重现金流量的管理尤为重要。
1.控制投资规模的总量,留有保证生产经营所必需的现金。所有的新投资项目要从集团整体需要出发,由企业集团统一平衡和决策,杜绝“各自为战”的重复建设。
2.对经过批准已经在建的项目,要把建设内容和建设费用严格控制在预算之内,严禁擅自增加建设内容和提高建造标准。
3.按照使用的顺序安排资金,切实抓好资金总额的控制,扣紧主业,资金链一定不能绷得太紧留有回旋余地,在总体上保证企业集团的资金平衡,以增强企业集团抗御金融风险的能力。
(二)进行产业、产品结构调整,优化投资结构
产业结构调整这话喊了多年,但收效甚微,原因是经济快速发展,大家日子都好过了,谁还顾得上合理不合理,调整不调整,何况你要调,他也不干,你根本调不动。只要市场好,优的胜不了,劣的汰不掉。如今危机一来,环境突然严酷,通过市场经济的“危机机制”把该死的一定要让他死掉,而不能人为地“输血”让他“苟延残喘”活下去。正如奥地利著名经济学家约瑟夫・熊彼特在针对经济危机谈如何治理经济萧条时说:“只有让它自己治愈自己才是可取的,任何人为刺激带来的复苏,都会令那些在萧条中未能完成调整的剩余问题更加严重,从中又会产生出新的问题,再造成另一次更严重的商业威胁。”所以,企业集团可利用经济危机把正常发展时期那些“半死不活”的企业、企业集团发展战略规划以外的企业、属于“鸡肋”型的落后产品强制淘汰,借机通过兼并重组和股权转让,清理与主业无关、缺乏盈利能力的落后企业。暴风雨哗啦啦一阵猛浇、猛打,剩下的肯定都有相当的生命力。
(三)防止产能过剩,投资项目有保有压
虽然从宏观上讲,扩大投资是国家应对金融危机、刺激消费、拉动内需的重要举措;从微观上讲,投资是企业集团实现战略发展规划、优化产业结构的有效途径之一,但投资最终是要形成生产能力的,防止新的产能过剩和形成新的需求不足也是必须要考虑的问题。所以,在新形势下要特别强调把有限的资金集中到符合集团发展战略的重点项目上来,重点倾向核心产业、关键产业、重点产业和培育产业;严格控制厂房建设和非生产性建设;严格控制扩大一般生产能力的投资。
(四)积极进行收购项目的论证,实现低成本下的总量扩张
投资学的基本原则是:企业必须反经济周期进行投资,才能不断地健康成长。在由金融危机引发全球实体经济危机的情况下,无论是收购、并购项目,还是进行资产重组,对我国企业集团、尤其是实力比较雄厚的企业集团来说都正当其时。
1.它比新建项目成本低、见效快,可以较快地增加企业集团的销售和利润。
2.是我国企业集团“走出去”参与国际竞争、在更广阔的空间实施产业结构调整与产业转移的历史性机遇,这是竞争法则的必然使之和实现“双赢”的最佳选择,而决非是“乘人之危”的胁迫非仁之举。正如财政部科研所陈新平博士所讲:“这次金融危机给西方国家的传统产业,甚至某些重要产业都带来了重创,在全球性经济衰退还没有见底之前,除了自救外,无疑,他们还需要大量的外援”。过去,我们也提倡企业要走出去,可走了多少年真出去的没几个,原因何在?一是动力和实力不足,不想走出去也不敢走出去;二是阻力太大想走也走不出去,如今老外日子紧紧巴巴越来越不好过,欢迎你还来不及哪顾得上推三阻四磨磨唧唧?
3.财务人员要积极参与被收购项目的可行性论证,不仅要从是否能够对企业集团的产业结构起到优化组合的作用;是否属于在企业集团战略上需要重点发展而且有市场需求的产业和企业;是否能尽快产生经济效益方面进行论证分析,而且要对被收购、并购的国外项目,从海外收购、并购环境、所在国的法律制度、所投资行业或企业的发展前景等方面进行论证分析。最终为企业集团决策提供全面分析和备选方案。该出手时就出手,赶快出击如今正是好时机。
【主要参考文献】
[1] 史晨生.金融危机冲击中国实体经济显现端倪[DB/OL].省略.2008(10):24.
[2] .防金融危机影响实体经济[DB/OL].省略.2008(10):24.
[3] 中国国务院总理首次与全球网民在线文字视频交流[DB/OL].省略.2009(2):28.
[4] 常青.百年危机与百年机遇.中国证券报[N].2009(2):16.
团队管理计划范文2
关键词：审计；集团公司；财务管理；优化
一、集团公司财务管理存在的不足
集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。
1.资金统筹方面
(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。
(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。
2.资金使用方面
(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。
(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。
3.利润分配方面
众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。
二、会计审计工作优化财务管理的功能定位
针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。
1.辅助资金预算的功能
针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。
2.辅助资金使用的功能
财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。
由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。
三、功能定位指向下的优化措施构建
结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。
1.针对公司资金链条风险的财务审计
从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。
2.针对公司资金优化配置的财务审计
正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。
综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。
四、小结
应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。
参考文献：
[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).
团队管理计划范文3
[关键词]团队管理;文化;知行合一
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 概念阐述
1.1 王阳明“知行合一”学说
知行合一，指的是客体顺应主体，知所代表的科学知识和行所代表的客观实践有效融合在一起。明武宗正德三年，王阳明率先在贵阳文明书院提出了知行合一学说，经过一段时间的悟道，王阳明慢慢理解了生命的真谛，在这个过程中，王阳明始终认为自己之所以能够领悟，全靠自己的心灵态度，“知行合一”学说中，王阳明注重思想上的引导。“知行合一”的主要内容分为两方面：第一，知中有行，行中有知，王阳明认为，知行两者是归属于一类物体，是不能分开的;第二，以知为行，知决定行。
1.2 “知行合一”的意义
王阳明提出“知行合一”的思想，一方面是希望强调道德思想的重要性，在王阳明看来，人需要将精力放在内在精神的养成上面;另一方面则是因为道德本身具有一定的实践性，人在社会实践的过程中，需要做到言行一致，脚踏实地。
2 团队管理中文化构建“知行合一”的困境
2.1 缺乏创新力
创新，是团队管理文化构建的核心，当前大多数团队管理的文化构建往往随波逐流，缺乏特色。从团队管理文化的本质而言，不同的团队应该有不同的管理特色。但在实际情况中，很多团队并没有注意到这一点，经常忽视本身的文化特色，如在价值观、团队精神的创新上就缺乏新意。
2.2 缺乏责任执行力
对于团队管理者而言，其发出的指令如果无法得到很好执行的话，那么这个团队也就没有了存在的意义。团队的责任执行主要分为以下两部分：第一，团队成员的积极参与;第二，团队的思想观念和行为管理。优秀的团队一定能够获得成员们的认可，但从现实情况来看，现实中这种优秀的团队非常少。
2.3 缺乏卓越管理力
好的团队不仅仅要有强大的责任执行力，还需要卓越的管理者。如果管理者缺乏对团队文化的管理能力的话，那么这个团队将会缺乏长远的战略规划。就团队的建设本质而言是时间的积淀，在这种沉淀中，团队要想朝着可持续的方向发展就必须具备科学合理的规划。可是现代很多团队在这方面付出的努力并不够，管理者没有经过专业的培训，在策划方面也很难全面兼顾，这往往限制了整个团队的发展。
2.4 缺乏文化凝聚力
团队管理文化构建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，这往往会影响整个团队的建设思路和战略部署。在实践过程中，许多团队并没有强大的文化凝聚力，对于文化的理解也不够深入，大多数团队的工作经常停留在表层，无法将团队文化的真正价值发挥到实际中。
3 团队管理中文化构建“知行合一”的对策
3.1 增强创新力，打造学习型团队
在王阳明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引导行动。要想将团队打造成为学习型团队，最重要的便是要在思想上寻求突破，坚持团队的核心理念，融合时代特色和先进的科学技术理念，创新团队管理思想，然后将思想应用到实践中，切实可行地打造出一支竞争能力强大的学习型团队。
3.2 加强责任意识，打造尽责型团队
在王阳明的“知行合一”思想中，人是实践的主体，意识起到的作用是引导，培养团队成员的责任意识非常重要。团队需要切实做到“以人为本”，团队成员是团队文化构建的基础，所以团队的建设必须以成员为本，只有这样，团队才能朝着长远的方向发展。营造团队的温馨氛围，多一些关心，少一些埋怨，这些都能帮助管理者凝聚团队成员的人心，最后让团队成为一支尽责型团队。
3.3 提升管理能力，打造管理型团队
管理型团队着重强调的是管理者自身的素质，为提升管理能力，团队管理者必须充分适应时代潮流和团队的特色需求，坚持学习和完善现有团队制度。好的管理必须有一套完整科学的管理制度，要想整个团队做到有章可循、各司其职，管理者就必须创设各种管理制度，建立健全各种激励机制，这样，管理者的管理能力才能被众多成员认可，整个团队的综合实力才能变得更强。
3.4 汇聚文化凝聚力，打造文明型团队
文化意识引导团队的未来走向，要想汇聚文化凝聚力，就必须坚持“以人为本”的思想，稳定团队成员，使团队获得长远发展。在一定时间段内，团队还需要开展各种各样的文化活动，促进团队文化建设，促使团队文化在活动的运转过程中，潜移默化地影响每一位成员的思想意识，进而将成员引导到团队实践工作中去，真正打造一支高效的文明型团队。
4 结 语
团队管理的文化建设关系到团队核心竞争力的培育，影响了团队是否能够健康和可持续地发展。王阳明“知行合一”的思想从意识的角度出发，强调意识对实践活动的能动作用，团队管理文化属于意识的范畴，将王阳明的“知行合一”思想融入到团队管理文化建设中来，是适应时展的需要，只有切实做到“知行合一”，团队内部才能更加具备凝聚力，提升自身的竞争能力。
主要参考文献
团队管理计划范文4
关键词 集团化企业 内控管理 问题及对策 核心竞争力
为了应对国内外企业激烈的竞争，现代化企业逐渐走上集团化经营管理道路。集团化企业与单一企业相比，其内控管理内容和环境更为复杂、内部控制难度更大，使得内控管理中存在一些问题。内控管理作为现代企业最主要的经营管理手段，集团化企业要想增强核心竞争力必须提升内控管理水平，确保自身运行高效与稳定，逐渐走上可持续发展道路。
一、集团化企业内控管理中存在的问题
（一）内控管理认识不够深入
经营者和员工对内控管理的认识不够深入和全面，导致对内控管理形成了片面认识。比如，部分集团化企业经营者比较重视财务管控，忽视企业整体作业流程的全面管控，以及员工行为的管控；部分集团化员工认为内控管理就是相关领导和负责人的签字，这种认识不仅片面更是不对。所以说，经营者和员工对内控管理认识不够影响着内控管理效果的发挥。
（二）内控管理团队素质不高
许多企业凭借经验实施内控管理举措，尤其一些集团化企业更是依靠负责人魅力和能力来实施内部管控，缺少一支成熟、专业化的职业经理人队伍，导致内控管理根本发挥不了作用。另外，由于缺少较为成熟和专业的经理人团队以致于集团内部形成不了一套切实可行内控管理体系，自然内控管理效果不明显。
（三）内控管理结构不完善
集团化企业一般在内部应设置董事会作为最高权利机构，按照权限在董事会下设置监事会，负责管控总经理工作情况。可是实际工作中，董事会和监事会的作用往往被弱化，仍然存在严重的个人主义行为。另外，内部审计机构作为内控管理的主要负责机构，集团化企业必须设置内部审计机构负责控管工作。实际中往往没有设置此机构，即使设置也根本发挥了作用。
（四）内控管理不到位
企业实施内控管理的主要目的在于控制企业的经营风险，比如，资金风险、税务风险、法律风险等。企业由于缺乏一套成熟的、切实可行的内控管理体系和方案，即使发生风险时能够马上得以控制，但是难以对类似风险形成常态化的预案，最终缺少风险发现系统、评估系统等内容，导致内控管理不到位。
（五）内控审计执行力度不足
内控审计作为内控管理的重要内容和工作，是内控管理的一种监督形式，也是内控管理发挥作用的基本保证。为了充分发挥内控设计的监督与管控作用应在企业内部设置专门审计机构和审计人员，不应由财务人员兼任，同时由总经理直接领导。可是，实际中内控审计力度不足现象时常发生，以致于内控审计流于形式。
二、集团化企业内控管理问题的有效解决措施
（一）优化管理组织
为了切实解决内控管理中存在的问题，应科学合理地设置内控结构、优化管理组织，确保集团化企业实现内控管理的目标。为此，集团化应先建立健全的内部控制制度，使内控管理措施得到彻底地贯彻落实。另外，还要明确各个机构、部门和人员的职责和权限，并对整个业务流程进行跟踪监督，以免形成责任推诿等不良情况。
（二）提升管理水平
与过去相比，市场化经济要求经营者具有成熟、专业的管理理论和技巧，不能单纯地依靠个人魅力来进行管理。为此，应通过一些内训、外训等培训辅导课程提高经营者或相关内控审计人员管理水平，才能使集团化内控管理“更上一层楼”。同时，培训辅导有助于提高经营者和员工的综合素质、强化人与人之间的默契程度，进而有利于实现内控管理的目标。
（三）建立健全的内控管理机制
集团化企业想要充分发挥内控管理的监督与控管有效性，必须建立健全、切实可行的内控管理机制，做好风险乙预防与控制工作。为了实现这一目标，企业必选制定一套成熟的风险预案，涵盖风险发生因素、风险控制措施等内容，遇到风险能够及时、妥善使其得到解决。另外，还要将事前预防、事中控制、事后解决有机结合在一起，形成一条闭环管理系统，充分实现内控管理中风险监督与控制的目标。
（四）发挥内控审计作用
内控审计作为内控管理的重要内容和部分，必须采取有效措施切实发挥内控审计的监督与管控作用。第一，加强内控审计的独立性和权威性。部分企业由于尚未认识到内控管理的重要性，企业内部并为专门设置审计机构和设计人员，经常由财务人员兼任。这种行为虽然能充分利用员工的才能，但不利于充分发挥内控设计的作用。为此，集团化企业应在内部设置专门的审计机构和审计人员，由总经理或董事长直接负责领导，不归其他部门领导与管理。同时，赋予其一些权限，确保审计工作得到切实的贯彻与执行；第二，创新审计方式和审计方法。针对不同情况采取不同的审计方式，能够提高审计工作的有效性。必须，针对举报、投诉等情况以“查”为主展开审计活动；针对业务终端应以“预防”为主展开内控措施，等等。
三、结束语
在竞争如此激烈的我国市场，集团化企业要想增强核心竞争力和提高管理水平，必须加强内控管理力度、切实发挥内控管理有效性，才能监督与控制生产经营中存在的风险，使企业实现稳定与健康发展。为此，针对集团化企业内控管理中存在的问题，应优化管理组织、提升管理水平、建立健全的内控管理机制、切实发挥内控审计作用，才能使集团化企业在竞争激烈的市场上获得生存发展的机会。
参考文献：
[1]李民.浅谈企业内控制度的建立和完善问题.企业家天地（理论版）.2011（03）.
团队管理计划范文5
关键词：集团企业 财务管理 信息化
一、我国集团企业财务管理信息化的问题
1.外部环境因素
首先是相关制度不完善。我国针对财务管理运营这一方面，制定并颁布了一系列的会计制度，例如《会计基础工作规范》等，但是财务管理的信息化是随着现代社会发展而来的新型产物，因此在该方面的研究还不够完善，就现如今的信息化发展情况看，仍然存在有较多的问题。由于传统的财务制度无法跟上时代的发展步伐，满足不了新生事物的要求，所以相关的管理制度缺失，引发了一系列的财务管理信息化问题。我国相关的法律部门需要深入的了解财务管理信息化情况，根据实际情况制定相应的法律法规，逐渐与企业财务管理相适应，有效促进企业的健康可持续发展。但是现如今传统的财务管理思想仍然影响着财务管理信息化的发展，由于认识不够到位，对信息化发展的了解不够充分，导致多个部门都无法人事到财务管理信息化的重要性，阻碍了相关制度的贯彻落实。
其次是财务数据存在安全隐患。站在集团企业的财务管理软件开发角度进行分析后不难发现，我国的软件开发仍然落后与国外的发达国家，虽然我国的部分公司在软件开发层面具有坚实的基础，但是在软件实际运用的过程中，还是存在有部分不适的情况，由于我国的软件行业起步较晚，所以发展的速度难以跟上全球化的发展速度，创新能力不足也是主要问题之一，受到自身实力的限制，企业的规模普遍偏小，所以软件的开发仍然处于“模拟”阶段。集团企业在开发财务软件的过程当中，首先需要考虑到软件的安全性问题以及保密功能是否强大，一般软件在开发初期都是以满足多功能需求为最终目的的，若是软件出现安全性问题，不仅会为企业造成较大的经济损失，还会影响到企业的社会效应。同时，国外的软件开发企业不断提高软件的价格，利用技术垄断的优势限制我国软件技术的发展，并且大多数软件并不适用与我国的企业发展需求，所以在财务管理的信息化发展过程中，我国仍然需要重视安全性问题。
最后是研究和认识不足。时代的发展促使着财务管理的信息化产生，大多数国家在研究信息化的财务管理中仍然没有形成完善的体系。我国在研究信息化的财务管理过程中，受到创新能力不足的限制，对信息化的认识不够完备，传统思想对我国科技人员的影响十分深刻，要想实现创新，必须要摈弃传统的思想结构，将传统财务信息的滞后性存储问题有效解决。
2.企业内部原因
首先，无法确定财务管理的地位。我国国有企业的发展时间久远，受到传统的财务管理模式影响深刻，因此相关人员在面对财务管理信息化的时候，无法清晰的认识到其重要性，也无法展开明确的定位。就现如今的经济体制而言，财务管理信息化对企业的发展具有极大的影响，经济的全球化激励着我国企业快速发展，以国际化企业为目标，这时就需要确定财务管理信息化的地位。在企业发展中，信息化的发展是一场财务变革，但是由于受到传统思想的限制，企业的领导者不重视财务管理的地位，在实际过程中难以得到实行。
其次，信息不健全。不透明、不对称、不集成的信息管理导致集团企业的数据无法充分的利用，企业管理者更是将个人利益放在集团利益之前，导致信息的提供不及时。同时，不同的企业在财务软件的选择上也具有较大的差异，导致市场上的财务信息无法统一的进行编码，在企业发展过程中，信息的分析和利用成为主要的问题，导致管理不集中，信息不共享，企业的决策受到了限制。
最后，缺少相应的财务管理人才。要想提高企业的市场竞争力，最为关键的因素就是人才竞争，在企业发展过程中，人才所起到的作用是不可估量的，能够促使企业的发展，是企业可持续发展的基础。要想开展财务管理的信息化建设，首要面对的就是冲击传统的企业财务人才，引入复合型人才，不仅要求员工具备计算机知识，还必须要具备财务管理的相关知识以及软件维护和使用等知识。
二、我国集团企业财务管理信息化建设的对策
1.完善制度
国家需要根据当代的企业财务管理实际情况制定相关的法律法规，并且要成立相应的财务管理鉴定部门，针对实际的应用中存在的信息化安全性问题进行检测，有效保障财务管理信息化的安全实现。政府机构除了要发挥自身作用以外，还需要帮助第三组织建立信息化服务机构，通过第三组织的研究带动企业的内部信息化发展。完善的制度、健全的法规，若是没有应用到实际中，也就无法发挥出应有的成效，所以相关部门需要加强执行的力度，营造安全可靠的信息化发展环境。
2.保障信息的真实性和及时性
信息的真实性和及时性对集团企业的财务管理信息化发展具有极大的作用，建立和完善相关的监督机制是现阶段的首要目标，只有保证监督机制的完善才能够有效监督企业的财务信息录入情况，将财务管理的责任明确化，确保信息的真实性和准确性。并且，企业也要加强对财务管理工作人员的培训，扩展自己的专业知识范围，提高自身的专业技能，形成规范化的操作防范措施，保证财务管理信息系统在录入的过程中，信息真实、准确，并且具有及时性，保障财务管理信息化的时效性特征，在集团企业的未来发展中，为经济决策的制定提供真实准确的信息数据，增强说服力。
3.加强系统安全性
系统的安全运行涵盖了多个环节，要想保障系统的安全性，就需要重视信息化进程的每一个环节，及时有效的解决安全隐患。站在企业的层面进行分析，财务管理信息化在运行的过程当中，若是出现纰漏，就可能导致严重的安全问题，引发企业的经济损失，因此企业需要重视财务管理信息化的安全工作，首先需要制定和完善相关的安全制度，确保企业内部的员工所接触到的财务信息不外漏；其次是需要开展软件维护，不能在遇到安全问题后才着手解决，需要在日常工作中重视软件的管理和维护工作，确保财务管理信息化系统的运行安全。
4.软件技术要与企业管理的实际紧密结合
使用统一软件，加强对企业财务资金的统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性，有利于提高企业资金运作的透明度，有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。可见，软件技术的发展，始终离不开企业，或者说它的根子就在企业，企业是软件开发的立足点，企业的需求是软件发展的方向。企业推进财务管理信息化建设，为我国软件行业的发展提供了足够的市场空间。软件公司要主动加强与企业的联系，根据企业管理的实际需要，不断改进和更新软件技术。管理需要软件，软件要有管理，把二者很好地结合起来，共同研究开发出符合企业实际的财务管理信息化系统，是我们推进企业财务管理信息化建设的重要任务。
5.提高财务人员的管理信息化水平
人才竞争是现阶段市场竞争中的关键，在企业发展过程中人才起到决定性的作用，因此我们需要重视企业的财务管理信息化人才的培养，不断提高人才队伍的专业知识，满足企业的发展需求。首先，专业人才必须具备相应的计算机知识，才能够有效的操控软件；其次，必须要具备相应的财务管理知识；最后，必须要掌握软件维护和使用知识。只有利用综合性的新型人才，才能够保障财务管理的信息化发展，最终推动企业的可持续健康发展。
参考文献：
[1]许洪贵，赵琨.企业集团财务管理信息化构建研究，管理理代化，2010年01期.
团队管理计划范文6
一、集团化改革后广电企业财务管理存在的主要问题
（一）对预算管理不够精细，管理模式僵化。根据预算管理的要求，预算单位必须根据事业发展任务编制年度财务收支计划。但一些广电企业在编制预算时，依然遵循原事业单位的惯例，经常出现缺乏依据的拍脑袋数字，造成预算项目不科学、预算金额不准确的现象。多年来，单位预算编制大多采取的是“基数加增长”的方法，一些单位拿着资金找项目，该列的列不上、不该列的年年有，并随意提高支出标准，造成执行与预算严重脱节。
（二）机构不健全，人员不配套。财务管理机构是企业管理的中枢，但由于多数广电事业单位集团化改革后，没有建立与之相配套的财务管理机构，仍然有一些事项由部门之间互为代管，财会人员兼职多，财务管理目标不明确，会计不按规定进行记账的事情时有发生，严重削弱了企业财务管理的职能和作用。
（三）制度不完善，监督不落实。由于部分企业没有制定会计核算制度和标准，资金和生产管理无定额，费用列支不规范，材料消耗没有完善的统计和计量，安装操作现场管理混乱。有的企业虽有一些管理制度，但却得不到执行和实施，监督处于失控状态，财会人员对不合理的开支费用和浪费视而不见，只要领导签字就给予报销，这不仅造成了管理上的低效率，也形成了管理上的许多漏洞。
（四）盲目投入资金，忽视成本核算。多年来，广电事业发展基本靠财政拨款，等靠要和按行政首长要求办事的陈旧观念仍很突出，盲目投入资金，追求数量，不讲质量，忽视成本核算，有时只顾眼前的政治需要，忽视了长远的经济效益，致使投资决策失误，物耗上升，废品增加，库存积压，给企业带来了不应有的损失。
（五）固定资产管理意识淡薄。集团化改革后，部分广电企业国有资产管理与财务管理脱节，没有严格的核算制度，账目不健全，核算不严密，账外资产多。有的资产虽然有账，但反映内容不完整，账本不配套、账物不相等；购买、经营使用制度不健全，流失、丢失的现象时常发生。一方面，资产实际已经报废、损失或完全失去使用价值，却长期挂账未作处理；另一方面，一些单位存在着账外资产未入账，游离于有效监管范围之外，导致资产处置更加随意，流失更具隐蔽性。
二、强化广电企业财务管理的几点对策
（一）更新观念，建立企业新的预算和财务管理模式。一是严格按预算组织收支，体现预算的准确性、严肃性。切实谋划好全年收支情况，努力使预算最大限度得符合实际，进一步减少预算结余情况的出现。对于结余出现的资金要加强分析，查明原因，为以后的预算编制工作提供经验。二是转变财务管理方式。财务管理必须由过去的会计核算为主向管理为主转变，把财务只管记账、算账、报账的传统模式转到强化财务内部管理，提高财务工作质量上来，彻底消除等靠要、花钱大手大脚，重建设、轻管理，收支无节制等陈旧观念。
（二）建立健全财务管理机构，努力提高财务人员素质。财务管理机构是企业实施财务核算管理和监督的重要部门，只有建立健全财务管理机构，才能保证财务管理措施的顺利实施。积极打破过去那种只以会计核算为主，财务、会计一体化的旧体制，同时要按照会计法及有关规定，选配财务管理人员，做到环环紧扣，事事落实。另外，财务管理人员要不断加强财经法规、财务管理、财务核算、广电网络等知识的学习，努力提高自身的政治思想素质、理论素质、业务素质，为保证会计核算的准确性和提升内部管理水平奠定坚实的基础。
（三）强化成本核算，提高经济效益。企业要发展，必须强化成本核算，对企业的经济运行状况实行全面监控。搞好成本核算，这对企业厉行增产节约，推行经济责任制，改善经营管理，提高经济效益，具有十分重要的意义。广电企业的成本核算应真正体现一个全字，要对广电服务过程中的固定成本与变动成本，直接费用与间接费用等加以区分，并通过科学可行的会计数理进行核算分析，做到管算结合，算为管用，既为财务管理决策提供信息，又为发现问题，挖潜创新，强化财务管理提供条件。
（四）实行财务管理现代化，努力提高管理效率。财务管理是一项系统工程，涉及面广，业务性强，要真正有效地管理好财务，合理而节约地使用资金，必须从现代化管理上作文章，把会计人员从繁琐的数据处理、算账、记账中解脱出来，使之有更多的时间和精力从事成本管理、编制财务计划、进行财务分析、参与企业经营决策等工作，促进广电事业的顺利发展。
