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优秀经理申报材料范文1
根据《浙江省专业技术资格评审工作实施细则（试行）》（浙人专〔〕351号）精神，为做好我市2013年度建工城建专业工程师资格评审工作，现将有关事项通知如下：
一、申报范围和对象
在全市企事业单位中从事建工城建专业的专业技术人员。任职资格的资历一律计算到2013年12月底，在此期限内已到达退休年龄的，除按规定经批准延长退休年龄者外，不列入申报范围。
二、申报条件
（一）在企业从事建工城建专业技术工作的在职人员，申报工程师资格，按照原市人事局、市经济委员会、市建设委员会和市政府农村工作办公室《关于印发<宁波市企业专业技术人员工程师申报条件(试行)>的通知》（甬人专〔2010〕69号）执行。
（二）在事业单位工作的建工城建专业技术人员（含事业编外人员）按以下规定执行：
1.正常申报条件
具备下列学历、资历条件之一者，可正常申报工程师资格。
（1）获得硕士学位，从事建工城建专业技术工作满2年或取得第二学士学位，担任助理工程师职务满2年。
（2）获得学士学位或大学本科毕业，担任助理工程师职务4年以上。
（3）大学专科毕业，担任助理工程师职务4年以上。
2.破格申报条件不具备规定学历担任助理工程师职务4年以上，或具备规定的学历担任助理工程师满3年不满4年，具备下列条件的2条及以上，可以破格申报工程师资格：
（1）获县级以上科技进步奖项目的完成者；或获省厅技术进步二等奖以上项目的主要完成者；或获本专业市级以上奖项（“甬江杯”、市优秀勘察设计一等奖、“市标化工地”等）的主要完成者；或获本专业县级两项工程质量奖、标化工地的主要完成者。
（2）任现职以来被评为市级以上（含建设系统）专业工作先进工作者、优秀项目经理；或被评为县级以上劳动模范、先进工作者、优秀党员（指党委、政府颁发的奖项，不含年度考核优秀）。
（3）主持本单位相关业务技术工作3年以上；或长期（指满10年以上）在基层第一线工作并取得工程类相关专业执业资格证书，如二级建造师、二级建筑师等。
（4）从事本专业工作满20年以上；或具有中专学历，从事本专业工作满15年以上。
（三）计算机应用能力考核要求。在事业单位工作的申报人员，凡年龄在45周岁以下，申报评审工程师资格，须获得3个科目（模块）的全国专业技术人员计算机应用能力考试成绩合格证书；在企业工作的申报人员,按照甬人专〔2010〕69号文件执行。计算机免试按浙人专〔〕351号文件规定执行。
（四）职称外语要求。职称外语要求按甬人专〔2007〕36号文件规定执行。在企业工作的申报人员，按甬人专〔2010〕69号文件规定执行。
（五）继续教育按甬政办发〔2002〕150号文件规定执行，对专业技术人员继续教育实行学时管理，在一个继续教育周期内不少于72学时（含公共课和专业课）。
（六）公示要求。所有申报人员的申报材料均须公示，具体要求按甬人专〔2004〕32号文件执行。
三、面试要求
凡破格申报、越级申报、直接申报、特殊申报的人员，均需参加评委会组织面试。
四、材料报送及要求
为确保评审推荐工作顺利进行，送审的材料必须真实规范，材料中的论文、学历证书、专业技术资格证书等应提供原件，材料中的证书提供复印件时，须由单位人事干部负责验证后，在复印件上签名，加盖单位公章，县（市）、区申报的材料需经当地人社部门审核盖章,市属单位由行政主管部门审核盖章。对在申报过程中有弄虚作假行为的人员，从评审次年起3年内不得申报高一级专业技术资格，已参加评审取得资格的取消其评审结果。送审材料具体要求是：
（一）专业技术人员技术业务档案（包括任期内年度考核材料1套）；
（二）《专业技术人员任职资格评审表》（需贴照片），一式3份，另备二寸正面免冠近照1张；
（三）《推荐中级专业技术职务任职资格人员情况综合表》（A3纸打印）一式30份，并须加盖公章；
（四）《推荐中级专业技术职务任职资格评审对象名册》1份，另报电子文档；
（五）任现职以来专业工作总结1份；
（六）任现职以来能够反映本人专业水平的业绩材料；
（七）任现职以来撰写的论文；
（八）破格申报和特殊申报人员，需填报《破格（特殊）推荐中级专业技术职务任职资格审查表》一式3份，同时，需说明符合哪几条破格（特殊）申报条件，并附有关证明材料；
（九）以下材料请按顺序装订成册：
1．学历证书、教育部学历证书电子注册备案表、专业技术职务任职资格证书，专业技术职务聘书、外语考试合格证（或外语免试审核表）、计算机合格证（或计算机应用能力免试审核表）、继续教育证书、本人身份证，近1年劳动合同（企业及事业编外人员提供），近1年（按申报材料截止月往上推1年算）在甬工作养老保险缴纳证明（企业及事业编外人员提供，多人申报的单位可统一出具）等原件，同时再附上述所有证书的复印件各1份；
2．宁波市中级专业技术职务任职资格申报材料公示确认表1份；
3．专业技术职务任职资格评审材料真实性保证书1份。
优秀经理申报材料范文2
此外，北京蓝色光标品牌管理顾问股份有限公司、深圳和而泰智能控制股份有限公司也分别于2009年12月和2010年1月成功通过IPO申请。“目前在证监会排队候审的企业还有8家，预计到2010年第一季度提交申报材料的还会新增10家。”达晨创投投资总监兼北京公司总经理晏小平告诉记者，“下一步达晨投资的企业将迎来密集申报期。”
2009年对达晨创投来说应该是颇具里程碑意义的一年，除了其所投资的企业在创业板“遍地开花”之外，达晨创投的融资、投资速度也明显加快。据介绍，2009年初达晨新募集的第七期5亿元人民币基金已于当年年底基本投完，共投资了20家企业，如煌上煌、金银岛、太阳鸟、商品宅配、晨光生物、金凰珠宝等，涉及农业、消费品、文化、清洁技术、互联网、高科技等多个领域。“2009年，达晨尤其在清洁技术、科技等领域有所突破，进行了一些布局。比如2009年初投资了广西南宁一家污水处理企业广西博世科环保科技有限公司，以及2009年末投资的一家主营变频业务的企业天华博实电气技术有限公司。”
2009年，达晨不仅投资速度加快，募集资金成绩也不错。“在融资方面，达晨第八支人民币基金已于目前基本募集完成，预计规模将超过lO亿元人民币；而达晨第一支美元基金的募集也接近尾声，将于20lO年第一季度完成。”晏小平表示达晨的团队建设也日益成熟完善。在2009年达晨仓Ⅱ投曾有一次大规模招聘，新增的8位投资经理使整个投资团队扩展至30多人，完成了全国范围内布局。
不过，在2009年的快速发展过程中达晨也错过了一些机会，晏小平不无遗憾地表示。“目前已经在创业板上市的企业中，也有不少是达晨曾经看过却没有投资的。”晏小平表示，“我们以前一直抱着一个比较高的标准来选择企业，只专注―流公司，今后我们将在策略上有所调整。”
优秀经理申报材料范文3
本文简要介绍了卓越绩效模式的概念、意义及国内外应用情况，阐述了卓越绩效模式的起源并对比说明了我国卓越绩效准则与美国波多里奇卓越绩效准则的区别，分析了公司质量管理概况及质量管理存在的问题，详细介绍了卓越绩效模式在航天制造企业中的导入与实施过程，提出了建立结合多方面因素并适合自身发展需求的卓越绩效模型。
关键词 卓越绩效模式；航天制造企业；质量管理
1 引言
卓越绩效模式是从全面质量管理的思想发展、源于美国波多里奇国家质量奖标准的一类经营管理模式的总称。目前，国际上已有80多个国家和地区形成了以各类质量奖为载体的卓越绩效模式推进方法，追求卓越质量更是成为世界范围内质量管理的潮流和趋势。2004年，国家颁布《卓越绩效评价准则》[1]和《卓越绩效评价准则实施指南》[2]两项标准；2009年，为提高航天行业整体质量效益和竞争能力，航天两大集团共同设立“中国航天质量奖”，借此推行具有航天特色的卓越绩效模式。近年来，随着国内外竞争环境的复杂多变和我国经济增长的转型升级，航天制造企业的型号生产任务呈现出多型号并举、研制与批产并存的态势，并体现出高密度发射、政治性强、责任重大等特点。为满足新常态下航天型号高强密度发射的需求，进一步落实国家“三个转变”和“提质增效升级”的战略转型，全面实施卓越绩效模式成为提升航天制造企业的质量管理水平，提高经营效率和效益，增强整体竞争力，实现持续成功[3]的重要手段。
2 卓越绩效模式研究
2.1 卓越绩效模式的起源
卓越绩效模式起源于全面质量管理的思想并从日本质量管理的成功开始。直到20世纪初，现代意义上的质量管理活动才真正开始，根据解决问题的手段和方式不同，一般可以将其分为三个阶段，如表1所示。
1951年，美国著名质量专家朱兰在《质量控制手册》（第一版）中明确提出，为了对质量进行有效的控制，除了统计质量控制以外，尚有许多其他重要的质量职能必须予以关注。1956年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理（TQM）”的概念，他认为解决质量问题不能只是局限于y计质量控制，逐渐发展成为满足顾客要求所必需的所有过程。
日本在1950年以后邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日讲学指导，引进统计质量控制等方法，之后在实践中发展成为“全公司的质量管理”，并开发出许多有效的质量管理工具和方法。日本质量管理专家石川馨概括出“全公司的质量管理的特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理”的概念。20世纪80年代以后，由于在全面质量管理方面的成功实践和领先地位，日本企业在许多领域打败了美国企业，日本的经济和企业竞争力达到了巅峰。随着日本制造优良产品的流通，全面质量管理的概念也传播到世界各地。
1987年，美国创立了马尔科姆・波多里奇国家质量奖计划，该奖项的评审依据称为“卓越绩效准则”。这套准则的出台很快引起了美国及世界各国的政府和企业界的关注，因为它不仅能为申报质量奖的企业提供一个评价标准，而且有助于提高各类组织的质量绩效标准和期望水平。实践证明。以美国国家质量奖为载体的卓越绩效准则实施，在相当程度上促进了美国20世纪90年代后的经济发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。
目前，卓越绩效模式作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南，得到越来越广泛的关注和应用。
2.2 卓越绩效评价准则
我国的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》是在学习借鉴美国波多里奇质量奖评审依据的基础上制定的，同时也结合了我国国情和20多年推行全面质量管理的经验，其基本理念和框架是一致的，但内容略有不同。
（1）美国波多里奇卓越绩效准则
美国波多里奇卓越绩效准则包括11个核心价值观和理念：远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的视角。
波多里奇卓越绩效准则的框架结构如图1所示，“整合”反映了整个系统的内部关联性。
核心价值观与理念是评价准则的基础，根植于组织内部。组织概述描述组织在各个方面所处的环境。测量、分析与知识管理是系统基础，对于组织实现高效管理、改进绩效和提高竞争力至关重要。领导三角（领导、战略和顾客）与结果三角（员工、运营和结果）之间紧密联系，所有的行动归于最终结果来体现。
（2）我国卓越绩效评价准则
我国的卓越绩效评价准则包括9条基本理念：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。
我国卓越绩效评价准则的框架结构如图2所示，反映了评价准则中7个类目之间的逻辑关系。
“4.1领导”、“4.2战略”和“4.3顾客与市场”构成了领导三角，“4.4资源”、“4.5过程管理”和“4.7结果”构成了资源、过程和结果三角，“4.6测量、分析与改进”作为系统基础，起到连接两个三角的链条作用。在领导、战略和顾客与市场的驱动下，利用“资源”通过“过程管理”取得结果，并基于结果的测量、分析进行过程的改进与创新，从而达到持续追求卓越的目标。
（3）两种评价准则的区别
我国卓越绩效评价准则的基本理念是在波多里奇卓越绩效准则核心价值观基础上的浓缩，反映了现代经营管理的先进理念和方法，贯穿于卓越绩效模式的各项要求中。
我国卓越绩效评价准则的内容结合国情进行了补充和完善，主要区别主要体现为：
① 强调改进，在波多里奇卓越绩效准则的“测量、分析和知识管理”基础上，增加了改进部分；
② 增加资源子类目，扩展包括人力、财务、信息、技术、基础设施和相关方关系在内的子类目；
③ 强调安全，在“社会责任”和“人力资源”中多次提到；
④ 加强过程管理；
⑤ 将产品和服务、顾客与市场的结果放在一起；
⑥ 分值分配上产生变化，侧重点有所不同；
⑦ 明确提出了以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则。
3 公司质量管理模式分析
3.1 公司的质量管理概况
首都航天机械公司隶属中国航天科技集团公司第一研究院，前身是1910年清政府创办的中国第一家飞机修造厂，1958年转为我国第一家地-地导弹生产总装厂。公司经过百年辉煌的发展历程，现已成为我国规模最大的运载火箭总装集成企业，唯一的火箭氢氧发动机制造企业，被誉为“中国航空的发源地、中国导弹的诞生地、中国航天的发祥地”。
60年来，公司逐步建立起以“零缺陷”的质量意识，“严 慎 细 实”的质量行为准则和“质量是政治、质量是生命、质量是效益”的质量理念为代表的航天特色质量文化，并通过将规范的质量管理体系与产品保证模式相结合，融入技术风险控制体系及其方法，构建起以航天质量管理模式为核心的航天零缺陷系统工程。
自20世纪90年代在ISO9000国际标准的基础上，增加航天工程特殊要求，实施更加严格的质量管理体系QJ9000航天行业标准。通过实施航天标准化工程，建设以航天装备建设为核心的系统管理、产品保证、工程技术和通用产品等四大标准体系，健全以航天领域的国家标准、国家军用标准、行业标准、企业标准为核心的，具有自主知识产权的标准规范体系及其相应的管理与创新体系。
以“打造航天制造企业旗舰，引领国家高端制造”为总体目标，以“技术创新和管理提升”为根本，紧扣关键工序智能化、P键岗位机器人替代、生产过程智能优化控制等内容，搭建信息化管理平台，建立具有航天特色的两化融合管理体系、基于知识、流程的精益工艺设计体系和面向产品全生命周期的数字化质量管理体系，实现航天产品快速高效、高可靠、低成本、绿色安全制造。
深入持续推进航天精细化质量管理，统一规范型号技术风险管理程序和技术方法，开展航天型号独立评估，有效地识别和控制型号研制风险；不断优化航天产品技术评审，完善闭环管理，实施质量问题“双归零”；推进规范化、定量化和精细化的产品保证能力建设，实施以精细化过程控制为特征的全过程质量控制，提高技术、产品、管理和队伍成熟度。
实施航天质量提升工程，《质量提升工程总体实施方案》，以全面推进“精益质量保证转型”系统工程为主线，以“瓶颈突破工程、精品塑造工程、用户满意工程、基础夯实工程”为牵引，实施百余项示范项目，运用精益生产、精益管理等系统工程方法，进一步建立以人为本的质量文化，完善追求卓越的质量管理体系，提升适应发展需要的产品保证能力，实施系统的、优化的产品实现过程控制。
2012年，公司导入卓越绩效管理模式，并获得中国航天质量奖；2014年，公司入选全国首批两化融合管理体系贯标试点企业；2016年，公司全国劳动模范、特级技师高凤林，荣获第二届中国质量奖唯一的个人最高奖。
3.2 质量管理存在的问题
（1）公司质量管理体系的系统性、完整性、有效性还有待提高，质量管理体系与产品保证相互促进、协调发展上还需加强，流程管理、过程管理，基于完整数据和过程事实的决策方法来实现管理科学化尚有差距。
（2）公司的质量管理能力有待提高，质量管理水平整体能力不均衡。对确保型号研制成功的规律还没有完全掌握，质量管理方法还不能完全解决型号研制的新问题，质量管理模式有待进一步系统化、科学化。
（3）质量与可靠性基础工作薄弱，质量管理方法的科学性、有效性还待提高，与新时期的任务需求有很多不适应的地方。
4 卓越绩效模式应用与实施
4.1 卓越绩效模式的导入
（1）公司高层领导决策
2012年，公司高层领导通过听取质量处“关于创中国航天质量奖 导入卓越绩效模式的建议”，认识到卓越绩效模式在提升公司质量管理水平方面的重要性，决定将其正式导入并实施。
（2）成立推进机构
高层领导亲自参与，大力支持，协调各种资源的分配，成立由公司总经理任组长、公司主管质量副总经理和总质量师任副组长、相关处室行政负责人为成员的卓越绩效推进领导小组；建立综合协调办公室，设在质量处，由质量处处长担任办公室主任；成立跨职能推进小组，成员包括质量处、公司办公室、企业发展和基础管理处、综合计划处等17个关键职能部门的主管领导及业务骨干。
（3）培训评价准则
邀请外部专家对公司高层领导、各卓越绩效推进部门的中层领导及业务骨干人员进行为期2天的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》导入培训。通过培训，使公司领导层、基层员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有了基本、系统的认识。
（4）编写材料并申报
建立跨职能的申报材料撰写小组，进行质量奖申报材料的封闭式编写；期间，邀请外部评审机构进行诊断评审，开展自我评价；最终，公司荣获2012年中国航天质量奖。由于质量奖申报过程中，公司的主要精力聚焦于如何写好申报材料，缺乏系统的自我评价，未能充分抓住已识别的改进机会，制定并实施改进计划，因而对公司整体经营管理水平的提升起到了一定限制。
4.2 卓越绩效模式的实施
公司在以创中国航天质量奖为契机导入卓越绩效模式后，开始研究更为系统、有效的卓越绩效推进方式，并循环渐进地组织开展实施。
（1）组建自评师队伍
为实现公司系统性的自我诊断评价，公司邀请外部专家对跨职能推进小组的成员进行卓越绩效模式自评师培训，使公司30余人掌握自评技巧。
（2）撰写“组织概述”
鉴于跨职能推进小组成员对公司的运营和所处内外部环境的深刻理解，安排人员撰写组织概述，客观反映组织的关键因素和背景状况，重点关注关键过程和结果，识别出潜在差距和不足，从而制定并实施改进计划。
（3）策划和制定自我评价计划
① 确定以GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南》为主要依据的自我评价准则，评价范围为整个公司和所有过程。
② 以卓越绩效推进小组为主体，综合考虑个人阅历、学识和经验等因素，选择相关职能处室的主管领导及业务骨干担任自评师，建立自我诊断评价组；同时，定期邀请外部专家参与计划制定与指导工作，以便于从外部眼光发现问题。
③ 制定自我诊断评价计划，严格对标评价条款，按部门分工细分至第四级类目，而一级类目由1-2个核心职能处室牵头负责，采用“过程”和“结果”同步评价方法，合理安排评价时间并分配评审员，在保证完成科研生产的前提下，采用多种方法、灵活地开展评价计划。
（4）实施自我评价
按照自我评价计划，遵循卓越绩效评价准则和评分指南，逐项开展定性和定量的评价，确定优势、改进机会及分数，列出重要的优势和显著的改进机会，形成综合性的自我评价报告。在公司第一次实施自我评价的过程中，采用邀请外部评审专家参与评价的方式，以便于客观反映公司的真实情况，并有助于自评师的快速成长。公司高、中层领导非常重视，亲自参与访谈及座谈会，重点关注自我评价实施过程，协调资源；相关部门积极配合，提供数据、材料，组织基层员工参加座谈会，查核真实性。
（5）制定并实施改进计划
完成自我评价后，质量处组织召开汇报会，向高层领导汇报自我评价的过程和结果，讨论公司目前的主要优势和巩固措施，以及进一步分享推广和创新变革的机会。更为关键的是深入剖析公司经营管理上存在的劣势和不足，分析原因，抓住改进机会，确定优先级并合理配置资源，采取改进和创新措施。
制定具体的改进计划，明确改进重点、主责单位、配合单位、时间节点和完成形式，定期召开协调会以便于跟踪反馈，调节进度、协调资源，确保改进计划有效落实。同时，按照公司《质量奖惩管理办法》，对于认真分解、落实改进计划，有效开展改进工作，改进计划完成较好且经过检查确认取得实效的相关部门，视情况进行Q值加分奖励。
（6）循环实施并申报北京市质量奖
通过循环执行上述五个步骤可以形成一个完整的“学习、评价和改进”闭环，每经过一个循环，公司整体经营管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年进行一次循环实施的方式，有效确保了公司意图的落地。2015年公司定位为“中国航天制造企业旗舰”，确定以“品牌经营、创新驱动、人才为本、智能制造和集成抓总”为总体发展方向。
2016年，公司已形成了以“五号、七号”首飞成功为代表的品牌效应，取得了我国由航天大国向航天强国迈进的重要标志性胜利；实施了以“加强四项工作，建设三支队伍，搭建两个平台，健全一个体系”为总体思路的创新计划，持续保证创新投入，进行改进和创新活动；培养了以大国工匠第一人“高凤林”为代表的一批优秀人才，构建了面向管理、技术和技能人员的复合型人力资源开发管理系统；打造了以钣金加工、泵阀制造和贮箱焊接等多条“数字化柔性生产线”为典范的智能制造车间，深入推进独具航天特色的两化融合管理体系建设；搭建了军民产业资源统筹、优势互补、流程顺畅、协同高效的产业化发展布局，形成总部中枢集成抓总能力。
2016年底，北京市质量领域最高奖项“第二届北京市人民政府质量管理奖”申报工作启动，公司决定以此为契机验证卓越绩效模式在公司中实施多年的应用效果。经过初审、材料评审和现场评审，公司在全市384家申报企业中获得综合排名第一的优异成绩，在申报企业中也不乏航天两大集团的其他制造企业。公司有望成为航天系统在京单位第一家获此荣誉的单位，从而充分证明卓越绩效模式在提升公司管理水平、增企业竞争力等方面起到了积极作用。
4.3 卓越绩效模型的建立
卓越绩效模式能为所有组织提供质量管理的基本框架，公司在导入和实施过程中，采用了卓越绩效评价准则的七大方面，同时融入了地域发展战略、航天行业特点和企业文化等因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
公司总部位于北京南苑地区，面向首都“政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、绿色北京的战略，以及“建设国际一流和谐宜居之都”的目标，公司在坚持向高端化、服务化、低碳化的“高精尖”方向发展的同时，重点关注社会责任，积极开展公益活动，通过捐款、慈善、教育、志愿者等方式，践行“企业、员工与社会和谐发展”的愿景，以“培养航天事业接班人，树立航天企业社会形象”为行动目标，重点支持教育事业、社会公益等领域。公司在完成国家使命的同时，还承担着周边居民家庭和企事业单位的供电、供暖、供水等一系列工作，为维护地区稳定发展做出贡献。
公司坚持国家利益至上，把“富国强军、强大国防”作为政治任务和神圣使命，强调航天产品的售后技术服务和综合保障，更关注生产过程的安全管理和保密管理。
伴随航天工程系统的复杂性和高风险性，公司型号生产任务更表现出发射密度高、政治性强、责任重大等特点，质量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。公司结合航天行业特点主动变革，探索发射新常态下的质量管理规律，推进型号质量的量化管理、强化知识积累并完善标准体系、深化质量职业化队伍建设、贯彻大质量观和推进精益保证质量转型，提升组织持续成功的能力。
卓越绩效模型的建立与文化密切相关，各个国家、各个行业互不相同。如日本企业根植于东方文化，强调“自觉、修为”，立足企业内部，善于自我比较、发现差距、进而改进，追求自我超越。美国企业文化属于西方文化范畴，更加强调制度的作用，立足企业外部，通过监督发现自身问题，找出与优秀企业之间的差距并寻求改进。中国企业根据行业特点差异，展现出不同的企业文化形式。如通信行业的华为体现出一种“狼群”的战争文化，尊重个性，集体奋斗，公平竞争并合理分配，依靠利益共同体和利益驱动机制激励组织发掘不足并不断优化改进。航天文化在不同历史时期具体体现为航天三大精神，即航天传统精神、“两弹一星”精神和载人航天精神。航天精神具有鲜明的时代性，是企业文化建设的核心。公司在传承集团企业文化体系的基础上，形成了公司个性化的愿景和核心价值观，并进一步形成了质量、安全、环保、保密等基础价值观体系，以“引领航天制造业”为使命，不断追求卓越绩效，向着“打造中国航天制造企业旗舰”的目标奋勇前进。
5 结束语
卓越绩效模式在各国的应用实践表明，实施卓越绩效模式，是增强企业乃至国家整体竞争能力的重要手段。对我国的航天制造行业来说，全面实施卓越绩效模式是提升企业整体管理水平，提高经营效率和效益、实现持续成功的有效手段。企业在导入和实施卓越绩效模式的过程中，要深刻理解该模式的核心价值观和评价准则，同时结合本组织的实际情况、地域战略、行业特点及文化等多方面因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
参考文献
[1] GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[2] GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[3] 李洪.把成功作樾叛觥―航天工程质量管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2015.
作者单位：
首都航天机械公司
作者简介：
刘焱，女，1981年生，硕士，航天工程专业，高级工程师，主要从事质量管理方面的研究。
任冶，男，1990年生，硕士，机械工程专业，助理工程师，主要从事质量技术应用方面的研究。
优秀经理申报材料范文4
2008年以来，我行紧紧抓住国家宏观调控的有利时机，加快业务发展步伐，全行信贷业务特别是公司类贷款持续高速增长，为提升建设银行整体实力发挥了重要支撑作用。然而，在追求高速发展的同时，贷后管理相对薄弱，“重贷轻管”问题逐步显现，主要表现为“六不到位”。
（一）贷后管理认识不到位
一是由于我国经济处于持续高速增长阶段，前期投放的大量贷款尚在产能形成阶段，加之贷款风险暴露相对滞后，潜在的不良贷款一时还难以显现，贷后管理的强弱效果近期将无法充分体现。良好的经济形势、活跃的金融市场、优秀的经营业绩，继续助推国内投资需求高速增长，这就在人们的头脑中形成了贷后管理“可有可无”、“可松可紧”的错觉，进而淡化了贷后管理在信贷风险控制中的重要作用。
二是由于贷后管理时间跨度较长，管理过程中情况复杂多变，风险掌控难度较大，贷后管理工作成效一时较难凸显，依客户经理角度看，从事贷后管理不如从事市场营销更能展示和实现自我价值，客观上形成了人力资源向市场营销岗位流动的倾向，长此以往，弱化了贷后管理的力量。
三是由于现有存量客户信用等级相对较高，资信良好，前期都能按时还本付息，而且担保有效、抵押充足。这就使得信贷管理人员思想麻痹、管理松懈、放松警惕，认为这些存量客户的经营状况短期内发生根本性变化的可能性较小，也不会出现资不抵债和无力偿债的情况，忽略了风险的不可预见性。
四是由于现行业绩驱动机制过分强调“量”的增长，各级经营机构在资源配置上加大向“总量增长、规模扩张”方向倾斜，加之同业之间“争市场、抢份额、提占比”的竞争压力，信贷经营和信贷管理的“天平”倒向“量”的增加上，漠视了贷后管理对“质”的保障作用。
（二）贷后管理能力不到位
一是现有信贷经营与管理力量主要集中在信贷经营环节，客户经理的主要精力放在客户拓展、项目评估、授信申报等前期工作上，信贷工作的重心偏向市场营销，从事贷后管理的客户经理在“数量”上难以保证。
二是配备在贷后管理岗位的客户经理一般年龄偏大、技能单一、从业时间较短，履岗能力不太适应贷后管理的要求，难以承担日益繁重的贷后管理工作任务，客户经理的“质量”有待进一步提升。
三是现有贷后管理制度、流程和方法缺乏创新，仍然停留在粗放管理模式下，既不支撑前后台分离要求，又不能提供精细化管理的平台，运行机制影响和制约了贷后管理工作的广度、深度与精度。
（三）贷后管理检查不到位
一是客户经理将大量的时间用于前期营销和市场拓展上，贷后检查“说起来重要，忙起来不要”，贷后检查只能“见缝插针”，无力按照规定的时间和频度完成贷后检查“规定动作”。
二是实施贷后检查，形式重于内容，过场重于结果，检查工作“走马观花”，相关部门及人员未能按照规定的内容和要求认真履行检查义务，无法实现“精准”管理要求。
三是贷后检查信息反馈“拿来主义”思想严重，对客户提供的经营情况缺乏深度分析和认真研究，各类报表、报告大多采取“粘贴”“复制”方式形成，信息资料的真实性、可靠性有待进一步甄别。
四是贷后检查报告内容空洞、数据陈旧、缺少新意，多以授信申报材料内容充斥，参考价值不高，指导性不强，未能发挥其应有作用。
（四）风险预警与处置不到位
一是现行风险预警信息自上而下逐级传递，不能将贷款企业和项目存在的问题及时反馈给客户经理和相关管理人员，风险预警信息反馈相对滞后，早期预警作用发挥不够充分。
二是风险预警逐级下发后，客户经理及相关人员只做简要核实说明并逐级回复了之，对于风险预警信息背后的内涵，将对贷款产生哪些负面影响，采取何种针对性措施加以化解等，缺乏必要的规范和要求。
三是相关部门和人员只把预警处置作为一般性工作来看待，对风险预警信息回复是否及时，处置是否得当，措施是否有效，缺少相应的考核评价机制，消弱了风险预警信息对防控风险的重要作用。
（五）贷后基础管理不到位。
一是信贷业务档案管理不规范。大部分信贷业务资料基本由客户经理保管，既没有配备专职管理人员，也没有按照档案管理要求进行分类归档，信贷业务资料保管零散，后续管理严重弱化。
二是对信贷业务监督及各类检查提出的问题不够重视，整改安排敷衍了事，整改措施不深不细，整改效果不够彻底，整改工作仍然“头痛医头，脚痛医脚”。
三是部分客户经理及管理人员对贷后管理的制度规定、检查内容、方法技巧等模糊不清，凭经验、靠感觉，与细化贷后管理要求差距较大。
（六）贷后管理激励约束不到位。
科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本，根本方法是统筹兼顾。尊重这一要求，我行在推动业务发展上出台了一系列刺激信贷增长的激励政策，有效地调动了各级管理人员和客户经理拓展营销的积极性。但对于难以量化的贷后管理工作，未能实现统筹兼顾，也没有真正纳入各级行KPI指标和客户经理业绩考核指标体系之中，而且缺乏科学有效的激励约束措施，尚未建立起强化贷后管理的体制和机制，贷后管理工作从根本上缺乏内在动力。
二、强化和改进贷后管理的建议
建设银行现行信贷管理的基本要求是 “审贷分离”和“平行作业”，一方面将贷款营销与授信审批分离，另一方面从前期评估、项目准入、贷款支用到贷后管理实行平行作业机制，即由平行作业风险经理同步参与和跟踪信贷管理全过程。但贷前、贷中、贷后管理职能分离问题至今尚未完全解决，客户经理仍然是整个信贷流程的主导者，客观上存在“一手清”问题。贷后管理仍是信贷业务发展过程中的“短板”，要把“短板”做长，重点应从机制入手，改进管理方式，完善“六项措施”。
（一）健全组织机构
在二级分行内部设立专职贷后管理机构，全权负责公司类信贷业务的贷后管理工作，有效解决客户经理“一手清”和贷后管理力量不足、管理弱化问题，实现贷款管理前后台职能分离，把信贷业务后续工作纳入规范化、专业化管理的轨道。
（二）配足专职人员
从现有客户经理等岗位上抽调业务精、能力强、技能熟、懂管理、善管理的人员，组建贷后管理专业团队，专心、专注投身于贷后管理各项工作，潜心完成贷后管理的规定动作，为信贷业务健康发展保驾护航。
（三）调整岗位设置
根据前中后台分离和贷前、贷中、贷后相互制约的要求，将原来由客户经理担任的部分岗位分配给贷后管理专业团队中的信贷经理，把客户经理不能和不宜做的工作分解出来，交由信贷经理完成，实施岗位分离，形成岗位制衡。
（四）优化操作流程
本着既精简、高效、适用、可操作，又有利于业务发展的原则，对现行信贷管理流程做进一步优化。实现项目评估、授信申报、授信审批、抵质押登记、贷款支用、贷后检查、预警跟踪“流程一条线、管理一体化”。形成客户经理、风险经理、信贷经理“先后衔接、相互制约、多岗支撑”的信贷业务处理新格局。
（五）落实管理责任
前中后台职责分离后，客户经理的工作重心主要放在市场拓展和授信申报上，贷款专职审批人重点把好授信审批关口，信贷经理以授信条件落实作为切入点，持续完成贷款支用、资金监管等一系列后续管理工作。风险经理全程参与贷前、贷中、贷后的各项工作。通过职能定位来细化分工、明确职责，形成“各负其责、各司其职、统一协调”的管理机制。
（六）加大激励约束
长期以来，建设银行信贷管理的正激励主要放在市场拓展上，负激励主要体现在项目决策失误和违规处罚上，对信贷业务后续管理激励无力、约束有限，这是导致贷后管理弱化的主要原因。在当前经济金融环境下，建立“激励有效、约束有力”的贷后管理考核政策应是当务之急。一是要将信贷资产质量指标和贷后管理过程指标纳入各级行KPI考核指标体系，加大考核权重，增强贷后管理工作的主动性和针对性，实现从定性评价向量化考核的转变。二是将贷后管理工作的优劣与各级行信贷投放计划挂起钩来，提升对贷后管理及其过程的关注度，促进信贷业务高质量发展。三是要将贷后管理过程、管理效果、职责履行纳入相关部门及其管理人员业绩考核评价指标体系，与个人利益挂起钩来，推动贷后管理上台阶、上水平。四是推行贷后管理责任追究制度，对不按规定进行贷后检查、隐瞒问题或发现风险信息未及时报告、上报信贷资料弄虚作假等行为，严格责任追究。对严格执行贷后管理规定，成效显著的，要给予表彰奖励，树立先进典型。通过构建有效的激励约束机制，扭转目前“重放轻管”的现状。
参考文献
优秀经理申报材料范文5
该同志系×××××企业职工，于1996年7月毕业于辽河油田职业技术高中烹饪专业。在近十年的工作历程中，经过他自己坚持不懈的刻苦努力学习和勇于探索的实践精神，迅速从一名青年学徒成长为优秀厨师，于2004年9月担任餐饮部宴会班班长职务，从事重要领导接待的烹饪工作。在日常工作中，他始终坚信“有一分耕耘就有一分收获”，因此，他以刻苦努力的学习态度，踏实认真的工作作风，求真务实的工作方法，积极努力的进行工作来严格要求自己，为企业的领导接待服务工作尽到了他自己应尽的责任。
一、在思想学习方面
该同志同志能够积极参加宾馆组织的各项活动，坚持对党的基本知识、理论的学习。学习领会十六大精神，以“三个代表”伟大思想武装自己，在工作生活中努力实践“三个代表”的要求。尽职尽责的做好本职工作，把一个入党积极分子的模范作用体现在爱岗敬业上，把先进性体现在工作成效上，结合宾馆发展的实际，认真学习领会上级文件精神，并根据其指导自己的实际工作，增强了思想政治意识和主人翁责任感。通过学习提高了自身政治素质，在思想上、行动上充分发挥了先锋模范作用。
在他的带动下，宴会班的青年厨师工作积极性强了，思想政治觉悟也有了明显提高。他们自发组织了“星期日义务劳动”，开展各种形式的义务劳动，把餐饮部一周积累下来的员工工作服和废料物质主动的进行清理和处置。并在2004年底被宾馆授予“先进班组”的光荣称号。
二、在工作方面
一个人的成长历程是漫长的，但在成长的每一阶段却又都是短暂的。踏出校门他便从师于现辽河油田特级厨师陈志义的门下，他时刻不忘“师傅领进门，修行靠个人”的道理，从进入餐饮行业的第一天起，就从最基本的技艺开始练起，并对每个环节的业务技能都反复琢磨，时以继日不断积累,使自己对各项业务技能了然与胸，全面掌握了各大菜系的烹饪技法。
“虚心学习，努力工作，踏实走好成长的每一步”是他经常挂在嘴边的话。在担任班长期间，他严格要求自己，在工作上兢兢业业，努力钻研，克尽职守，时刻参照岗位工作标准来检查自己的工作，严格恪守一个主灶厨师的专业职责。他致力于菜肴创新，不断改进烹饪技术；对各大菜肴的烹饪、加工、制作工艺潜心研究，使菜肴的色、香、味、型、皿符合规定的质量标准；他在干好本职工作的同时，还积极协助餐饮部经理处理日常业务，并且虚心向老师傅请教学习，工作中能以点带面，举一反三，不断总结经验，取得了很大的进步，业务技术能力日益不断提高。
“没有一番寒彻骨，哪有梅花扑鼻香”，该同志的成长历程被宾馆的青年员工广为流传：2003年，他作为宾馆最年轻的青年厨师被选派参加盘锦市“国贸杯河蟹烹饪大赛”。赛前名不见经传的小字辈却出人意料的以“蟹斗睡莲花”获得了评委的一致好评，并为宾馆荣获一枚银制奖章；在牛刀小试之后，2003年底该同志又凭借“兰花玉翠烧辽参”的主打菜在“首届中国北方厨艺大奖赛”中荣获特金奖。
该同志的成功再一次印证了企业在盘锦烹饪界的主导地位，载妤归来的他并没有在名誉面前沾沾自喜，则是深深的感到餐饮创新的重要性和迫切性。该同志传写的《菜品开发设计思路》和《婚庆宴会双赢菜单》成为了宾馆2004年的餐饮培训必选课程，在他看来青年厨师不但要继续发扬厨师“高尚的厨德、专业技术过硬、吃苦耐劳”等优点外，还要具备“四个必须”：一是要有过硬的工作态度，二是具备学习的能力，三是必须强化菜肴创新意识，四是必须注重道德修养。他是这样说也是这样做的，该同志不仅在业务上拔尖，而且事事处处以身作责，带头执行馆规馆纪，早来晚走，敬业奉献，耐心的作好青年厨师的“传”、“帮”、“带”，经常与其他厨师探讨如何提高菜肴质量，使企业的创新菜肴层出不穷，以不断满足消费者求新、求美、求营养求、实惠的愿望。
三、获得的荣誉
优秀经理申报材料范文6
国家工商总局:2006年重点打击传销
12月15日，国家工商总局局长王众孚在全国工商局长工作会议上指出，要把打击传销和变相传销作为2006年的工作重点，加强对传销活动多发区、易发区等重点地区的巡查，强化对出租房屋的监控，同时做好直销企业的准入、监管和规范工作。
王众孚强调，2006年是落实两个《条例》的关键一年，工商机关将继续有针对性地开展专项行动，重点打击“拉人头”、“团队计酬”和利用互联网进行传销的行为。同时，做好直销企业的准入、监管和规范，抓好直销员的招募、培训、计酬等关键环节，对违规行为坚决予以查处。继续加强舆论宣传工作，提高广大群众防范和抵制传销的能力。
商务部:成立申牌联合工作组
商务部在2005年12月专门为直销申报审核成立了联合工作小组，其职能包括针对申报审核以及前期审核监管等。
据悉，从2005年12月10日起，商务部开始接受各企业申请直销牌照的材料。这段时间来，商务部与工商总局都在为直销市场开放在即的审批监管做最后的准备工作。据悉工商总局已决定将下属打传办提格为司局级的直销与打击传销监管局。有消息称，该部门编制已经获批。
11月初，全国工商打传系统在天津学习消化直销法规及配套文件后，立即铺开了九省一市的专项打传，争取为《直销管理条理》的实施肃清环境。同时，参加天津会议的骨干已被派往全国主要城市协助当地工商部门学习贯彻直销新规。
公司
安利
积极准备申请直销牌照
2005年12月19日，安利（中国）公司董事长郑李锦芬表示，安利（中国）公司虽然尚未正式向政府申请直销牌照，不过已经在积极准备申请所需要的相关资料。
为适应《直销管理条例》规定，安利（中国）对公司政策进行了一系列相应调整。但郑李锦芬表示，安利对中国市场依然非常看重，并会不断对中国市场追加投资。
雅芳
回购在华股份 独资抢跑
2005年11月28日，雅芳全球总部公告称，雅芳将支付3900万美元收购其中国业务剩余的6.155%股权。雅芳在华剩余的6.155%股权分别属于私人股东香港大亨梁启雄和李国宝。2004年5月，雅芳花5000万美元从广州美晨手中收回了合资公司20%的股份，与合作了十多年的中国伙伴分道扬镳。雅芳这次不惜巨资购回剩下的股份，无疑和开放的中国直销市场有关。
雅芳（中国）预计，这次交易将于2006年第一季度完成，之前需要获得政府有关部门的批准。交易成功后，雅芳（中国）正式从合资企业变成独资公司。
康宝莱
牌照圈地两不误
2005年12月9日，康宝莱（中国）厦门首家直营店正式营业，这是自《直销管理条例》实施后首家进驻厦门市的直销企业。
康宝莱于2005年9月进入中国市场，国内首家直营店设在青岛，而后康宝莱进入山东、浙江、江苏等若干省份。据有关人士透露，到2005年底，该公司在全国的布点将超过20个，而2006年的计划是达到百家。
“直销条例将所有企业都拉到了同一个起跑线上，我们正在积极申请直销牌照，争取做直销的第一品牌，而且直销市场的蛋糕肯定会越来越大”，康宝莱高层人士称。同时，康宝莱还计划在国内扩建工厂，并把全球生产基地搬到中国，全球研发中心也将紧随而来。
股票投资潜力巨大
据悉，截至2005年12月，康宝莱公司的股票（HLF）价格已由开盘价每股14美元跃升至每股32美元，自04年12月上市到现在短短一年时间，股价翻了1.3倍。华尔街知名投资分析公司Adams Harkness将该公司股票设为“强烈推荐购买”的评级。
康宝莱至上市以来，就以惊人的速度快速增长。 在Adams Harkness的调研报告中将康宝莱近期表现称为“我们所看到的几近完美无缺的季度”，著名的金融服务公司摩根士丹利公司也对该公司股票的前景持乐观态度，并称其是相当具有价值的公司股。
欧瑞莲
首递直销牌照申请
直销法生效第一天，“迫不及待”递交牌照申请的不是雅芳、安利等巨头，而是来自瑞典的在中国直销界名不见经传的欧瑞莲。这家欧盟最大的直销公司称，目前，欧瑞莲（中国）化妆品公司已经成立，注册资金1000万美元，首期投资总额为2400万美元。
欧瑞莲是1967年翰林兄弟在瑞典成立的一家直销公司，主要销售护肤、彩妆、洗护用品和香水等领域的600种产品。目前在全球拥有150万销售顾问，年销售额近9亿美元，是全欧洲排名第一的直销公司。中国内地市场是欧瑞莲在全球投资的第62个市场。其位于昆山的首个中国工厂占地4.4万平方米，计划于2006年上半年正式投产。
太阳神
直销申报正式启动
2005年12月9日，太阳神通过官方网站向外宣布，公司已于12月1日正式向商务部递交了直销申报材料。而在2005年11月29日，2000万元直销保证金已存入银行的专项申报账户。
作为参加2004年9月10日《厦门直销立法座谈会》的两匹黑马之一和十大最受关注的传统转型企业之一，太阳神表示，公司真诚支持和拥护《直销管理条例》的正式实施，并对直销行业未来的合法经营、快速发展充满坚定的信心。
绿之韵
“第五届豪华汽车颁奖典礼”举行
2005年12月22日上午，作为10大内资直销新锐之一的绿之韵公司，在浏阳生物医药园中举行了“2005年度香港绿之韵第五届豪华轿车颁奖典礼”，该公司董事长胡国安亲自向全国22位杰出的经销商颁发了水晶奖杯、获奖证书，和轿车钥匙。同时，绿之韵老屋希望小学的红领巾们向这些公司精英献上了荣誉花环。
交大昂立
欲向直销进军
据每日经济新闻消息，2005年12月20日，交大昂立总裁兰先德在股改交流会上透露，将采用直销的方式销售保健品。
据了解，该公司营销已完成从药店到大卖场超市的拓展，月度销售额平均增长率达到27.47%。今后拓展的方向是直销，目前已成立专门的事业部推进直销，并向有关部门提交了相关材料，作为一种尝试，直销与现有的销售模式将采取两个体系，直销将主要在新产品中推进。目前上市国企中尚无一家是采取直销的方式进行销售的。
南方李锦记
正式更名为“南方李锦记有限公司”
自2005年11月1日起，南方李锦记全称由“广东南方李锦记营养保健品有限公司”正式更名为“南方李锦记有限公司”。此次更名不但使该企业从一个区域性的企业形象向一个全国乃至世界性的企业形象拓展，还预示企业将拓宽产品范围，今后将有更多种类中草药健康产品面市，并为该公司创造民族的世界品牌奠定基础。
第五届中国国际保健节再夺三项大奖
近期，在深圳高交会馆开幕的“第五届中国国际保健节”上，专注于中草药健康产品的民族企业南方李锦记获得三项大奖:旗下产品“无限极增健口服液”荣获“十佳保健品”称号，公司董事长李惠森荣获“十佳企业家”殊荣，同时新产品“润红胭口服液”获得“保健节科技进步奖”称号。至此，“无限极增健口服液”已连续四届获此殊荣，李惠森先生也连续四届被授予“十佳企业家”称号。
无限极中国中医药十大杰出青年颁奖典礼在京举行
“无限极中国中医药十大杰出青年”评选活动是去年12月由中华中医药学会和南方李锦记合作成立的“无限极中华中医药发展基金”中一个项目，该活动于2005年11月9日在北京人民大会堂举行了颁奖典礼。 中华中医药学会作为我国成立最早、规模最大的中医药学术团体，从成立至今一直致力于中国中医药事业的研究及发展。而南方李锦记从1992年成立至今就以“弘扬中国优秀养生文化”为使命，立意促进中医药事业的发展，推动中医药普及化，这就与中华中医药学会的宗旨不谋而合。双方在中医药战略研究、合作交流、知识培训及科普宣传等多方面都有紧密的合作关系。南方李锦记与中华中医药学会的这些举措，开创了国内中医药界产学研一体化的新模式，对于中国中医药产业发展大有裨益。
三株
谋取首批直销牌照酝酿销售模式大变脸
“三株确实准备申请直销牌照，相关的筹备工作也在进行”， 三株集团董事长办公室副主任毕明玉向本刊记者证实了该集团正在筹划如何获取首批直销牌照，以此转变销售模式的秘密计划。据知情人士表示，三株以把旗下的一家制药厂纳入到具体负责申请直销牌照的昊海科技名下，来应对直销法中对直销企业的资历要求。此举一旦成功，三株很可能会借助直销的力量提前实现复兴。
玫琳凯
承诺销售队伍利益不变
玫琳凯在最近一期《直销法特刊》内部刊物中，反复强调“新法规对美容顾问和经销商的收益没有影响”，“公司转型后，一定会按一贯的承诺保证销售队伍的利益不变”。这一说法将进来收到涉传困扰的玫林凯再次被抛上了风口浪尖。
据悉，玫琳凯已在10月向经销商宣布的第四季度计划中，“清晰地显示出团队计酬的模式。”然而玫琳凯全国媒介经理周立羽表示，玫琳凯不会操作团队计酬，“这可能是经销商对公司政策的错误理解。”
但是在《禁止传销条例》才实施一个月后抛出如此言论，玫林凯理所当然地受到来自各方面的质疑。团队计酬自从两个条例颁布之后成为了，而玫林凯不小心被人推进了这个雷区，越是挣扎越会触雷。看来一向低调的玫林凯还需要在危机公关上多花点功夫了。
媒体
新华网
安利、雅芳同获“消费品行业十佳雇主企业奖”
11月29日，在财智“中国人力资源年度奖评选”第四届颁奖典礼上，安利、雅芳同时获得了“消费品行业十佳雇主企业奖”。
此次评选通过在亚太人力资源网进行网上提名和网上投票，并经过财智杂志的调查和研究，最后在现场揭晓获奖名单。该奖项的评选标准包括公司实力、管理水平、企业文化、工作环境等多个方面，强调打造雇主品牌、提高雇主品牌意识对最终实现公司整体战略的重要价值。
一年一度的“中国人力资源年度奖评选”是中国最权威、最具影响力的人力资源评选之一，主办机构为财智杂志(中国)有限公司及亚太人力资源研究协会，在中国人力资源界具有极大的影响力。
《财经时报》
直销企业灰色收入暗增
《直销管理条例》日前正式实施，但直销巨头为保障合法的市场倍增效果，正在曲线回避直销法规的严厉监管。
目前多数推销员就是店主以前所拥有的多层次直销团队的成员，团队也依然以多层次形式存在。所谓的“以网养店、以店护网”也就是依靠连锁店铺来保护隐藏在后面违规操作的多层次直销团队。
没有采取开店的做法的企业也会在价格上做“手脚”。一种方法是制定双重的价格体系，一种是对外公开的奖金不超过30%，另一种则是浮动的奖金，实际上这部分只有内部人才知道。另一种方法是靠巧立名目设立很多奖励项目，向经销商转移利润。
《经济参考报》
成立直销行业协会意义何在
2005年9月2日，国务院正式公布了《直销管理条例》，在直销市场开放的时代背景下，成立直销行业协会或直销行业分会的意义主要有以下几个方面:
1. 有助于市场主体的有效沟通
2. 有助于维持共同的商业利益
3. 有助于开展横向合作与交流
《商界名家》
直销管理条例生效 中国直销业将有五大新趋势
在翘首等待多年以后，直销终于立法，那么立法后中国直销行业会有什么样的走势呢？
1. 引发企业间并购风暴
2. 店铺经营成为自发选择
3. 人事动荡会一度加剧
4. 更加重视法律学习
5. 企业更加看重软力量
趋势
直销法 催生直销员信息化装配
直销法出台了，为直销员们专门配备的电子商品也不甘寂寞，迅速推向市场。某公司新出的一款彩笛商娱通电子产品，其功能支持商务演示，同时携带方便，可以随时展示产品信息，很适合直销员上门销售的需要。
