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项目经理管理范文1
关键词：项目管理 项目经理 能力要求 技术要求
一、项目管理的产生与发展
项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目经理仅是一个执行部，他的工作单纯是完成既定的任务――去执行由其他人（如设计师、工程师和建筑师）制定的方案。项目管理的主要内容包括8个方面：
（l）范围管理 （2）时间管理 （3）费用管理 （4）人力资源管理； （5）质量管理 （6）沟通管理 （7）风险管理 （8）采购管理结
二、项目经理职责的变化
项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。只有那些注重选拔、培养优秀项目经理的公司才可能在竞争中立于不败之地。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任和动的高效率群体。
三、项目经理的职业特征及所需技能
项目经理的职责和工作性质决定了他必须具有一定的个人素质、良好的知识结构、丰富的工程经验、协调和组织能力以及良好的判断力。实践证明，任何一种能力的欠缺都会给项目带来影响，甚至导致项目的失败。探讨项目经理的职业特征及其技能对于选拔和培训优秀的项目经理具有重要意义。
1. 项目经理的职业特征
职业是个体因工作时间的积累和工作态度的好坏而不断发展的工作活动和职位。职业包含着3层含义：随着时间积累而发展变化的方向和途径；个人和组织间的相互作用和影响；提供了与职业相关的身份。我们可以依据不同的标准对职业作以下分类：常规型与交际型，线型与螺旋型、长期型与短期型。下面通过与部门经理的比较来说明项目经理的职业特征。
（l）从个性因素来看，部门经理（如财务经理、销售经理、人事经理）属于常规型职业。他们在一个相对稳定的工作环境里，依照明确的工作程序，精确地组织和评价大量的信息。部门经理通常是顺从、有序、讲究效率和不易变通的。 项目经理属于交际型职业。他们集中精力指导、帮助和带领他人去实现项目目标，不喜欢非常有序的工作环境。他们通常是随和、友善、机智、善解人意和乐于助人的。自信、奋进、精力充沛和善于沟通是一个优秀的项目经理应有的品质。
（2）从职业发展方向来看，部门经理属干线型发展的职业。理想的线型职业包含着一系列随着责权增加而不断上升的职位级别。部门经理有着强烈的线形的职业发展方向意识。他们受到工作中各种机遇的激励，不断追寻着更大的权力和工作业绩。
项目经理属于螺旋型发展的职业。理想的螺旋型职业是指从一个专业领域（如工程）转向相关的专业领域（如产品开发）。新领域吸取了旧领域的知识和技能，同时又会给另一个全新领域的发展开启一扇大门。螺旋型职业的从业者关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求个人及其创造力的发展。
（3）从职业的持续状态来看，部门经理通常是一种相对固定的长期职位。而项目经理受单个项目周期的限制，通常是一种短期性职位，也更具流动性和不稳定性。
由此可见，项目经理与部门经理在个性、职业发展方向与途径等方面都有很大的区别。这也对项目经理的素质手口技能提出了更高的要求。
2. 项目经理的能力要求
项目经理的能力要求既包括“软”的方面――个性因素，也包括“硬”的方面――管理技能和技术技能。
（1）个性因素。项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目中其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。具体内容包括：号召力――调动下属工作积极性的能力；交流能力――有效倾听、劝告和理解他人行为的能力；应变能力――灵活、耐心和耐力；对政策高度敏感；自尊；热情。
（2）管理技能。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：计划；组织；目标定位；对项目的整体意识；处理项目与外界之间关系的能力；以问题为导向的意识；授权能力――使项目团队成员共同参与决策。
（3）技术技能。技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知识和分析能力。
四、项目经理的策略选择
项目的运作技巧因国家和项目的不同而有所区别。因此，项目经理们应根据具体情况对他们的策略作相应的调整。在所需的技巧难度较高或其价值被低估时，公司也应给予项目经理正确的评价。以下是项目经理一些较为通用的策略：
1. 客户至上的原则
项目经理不应仅关注项目组织的发展，还应关心为个别客户提供服务。客户至上的原则应体现在项目的设计、发展和执行等各阶段。一个公司应通过借助干项目管理而形成的明确的并已达成共识的总体目标、有效的资源部署以及明确的团队手四个人目标，和客户发展长期合作关系。
2. 转变观念
现代项目管理已应用于社会各个领域，也比以往任何时候都需要与客户建立更紧密的联系。处于全球性竞争的环境下，为了进一步提高效率、降低成本、增强竞争力，项目经理应该转变观念，在充分了解客户需求的基础上，按照实际需要，削减初始说明书中不必要的部分。在实践中，由于许多客户并不真正了解自身的需求，这使削减工作困难重重。因此，项目经理应该有能力理解并说明客户的需求。
项目经理管理范文2
关键词：施工项目管理；合同管理；质量管理；进度控制；成本管理；安全管理
中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0052-02
工程项目是建筑业面向建筑市场的窗口，工程项目管理是企业管理的基础，作为对工程项目施工过程全面负责的项目经理素质的高低，直接反映了企业的形象和信誉，决定着企业经营效果的好坏。这就决定着项目经理综合素质较高，组织协调驾驭能力较强，要懂技术、会管理、善经营，才能高质量、高水平、高素质搞好工程建设。项目经理的动态管理工作内容比较繁琐，本人结合多年的施工项目管理经验，将其动态管理从以下几个方面归纳总结，论述有不足之处，敬请批评指正。
1 施工项目管理
项目经理必须强化项目管理，实行项目管理规范化、项目经理职业化、项目管理手段现代化，改变其不规范化、随意性、“淡化管理”、“无序管理”、“低效管理”、“以包代管”、“以奖代管”等不良现象。
项目经理作为受企业经理委托、全权负责施工项目管理的核心人物，是项目实施的最高责任者和组织者，在项目管理中起决定性作用，项目经理的综合素质便决定着施工项目管理的水平。
在施工准备阶段，施工单位与招标单位签定了工程承包合同、交易关系正式成立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主、监理单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。
在施工阶段的目标是完成规定的全部施工任务，达到验收、交付的条件。
在验收、交付与结算阶段，其目标是对项目成果进行总结、评估，对外结清债权债务，结束交易关系。
在维保服务阶段，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。此项工作如果能正常执行的话，能够赢得企业经济效益、社会效益的双丰收。
2 合同管理
在合同管理方面，应在规范、强化招投标行为的基础上，加强合同签定的可靠性和合同执行过程中的变更管理，掌握和应用索赔技术，充分发挥合同在市场经济的履约经营中的作用。合同管理涉及到的最主要的法律是经济合同法，工程索赔是施工单位面临的一个新课题，在市场经济条件下，承包商与业主之间的关系完全建立在合同关系之上，出现的各类矛盾均应依据法律和所定立的合同来解决。索赔是施工合同中经常遇到的问题，索赔是一种权利要求，而不是额外的、不合理的要求。作为一个有经验的项目经理，应该敢于并善于利用合同进行索赔，抓住索赔的机会，积累索赔资料，及时提出索赔要求，恰当处理索赔谈判，努力争取索赔的成功。可以说，索赔是承包商提高经济利益、赚取利润的重要手段，但也要谨慎地按照施工合同施工，防止业主一方提出索赔。
3 质量管理
在已经建立的企业质量体系的基础上，针对施工项目的特点建立施工项目质量体系，扎扎实实推行全面质量管理（TQC），把管理的重点转移到产品（项目）上来。项目质量控制应坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不断改进过程控制。项目质量控制因素应包括人、材料、机械、方法、环境。项目质量控制必须实行样板制。施工过程均应按要求进行自检、互检和交接检。隐蔽工程、指定部位和分项工程未经检验或已经检验定为不合格的，严禁进入下道工序。
要充分发挥施工组织设计在施工项目管理中的规划作用。施工项目管理的一项重要准备工作就是编制施工组织设计，通过施工组织设计对施工项目管理的全过程和管理目标进行全面规划，应明确施工组织设计的服务对象是施工项目管理的全过程，满足施工项目准备和实施的需要，施工组织设计应既服务于经营又服务于施工。开工前的施工组织设计应突出施工项目管理目标控制的需求重点，在传统内容的基础上应该进行扩展。其内容应包括：施工部署、施工方案、施工技术组织措施、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图、施工准备工作计划和技术经济指标。
4 进度控制
在进度控制方面，要在加强预测和决策的基础上，编制施工项目的滚动式计划，采用网络计划的形式并组织流水作业，绘制“S”形曲线或“香蕉”曲线，以方便进度计划执行情况的检查和计划的调整，在施工项目管理中科学地应用网络计划技术。同时加强施工项目进度和工期的科学决策和动态管理，以实现项目的合同工期为宗旨，尽量扭转进度计划控制随意性比较大的倾向。
施工项目进度控制采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。施工项目进度控制是一个不断进行的动态控制。实际进度按照计划进度执行时，两者吻合；当实际进度计划与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差，分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差，如此周而复始。
5 成本管理
加强施工项目的成本预测、成本计划、成本动态控制、成本核算和成本分析各环节，努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本，以增加经营利润。降低成本必须通过设计技术组织措施事先规则，降低成本的对象应重点放在材料费上，降低材料费应该利用市场，减少材料的购进成本，要利用价值工程原理科学地寻找降低成本的途径，利用量本利方法分析工程量、成本和利润的关系，以利润目标的实现为目的对成本进行控制。把成本分析作为成本管理的关键环节对待，通过成本分析寻找和克服薄弱环节，不断提高施工项目的成本管理水平。
6 安全管理
在安全管理方面，应把它与质量管理一样，放在施工项目管理的第一位，它是一项非常重要的目标管理，而且是唯一涉及生产人员人身安全的目标管理，应该给予高度重视。安全管理的关键在于安全思想的建立、安全组织（安全保证体系）的建立、安全教育的加强、安全措施的设计，以及对人的不安全行为和物的不安全状态控制。随着市场经济的发展，应在安全管理中引进风险管理技术、加强劳动保险工作以及转移风险，减少损失。
项目经理管理范文3
关键词：项目经理；工程建设；作用；管理
中图分类号：E271文献标识码： A
Discuss the effect of project manager in project management.
Zhu yui fei
(The Fourth Research and Design Engineerlng Corporation of CNNC The department of Project general contractingShi Jia ZhuangHe Bei)
Abstract：The project manager is the main person in charge of the enterprise in a specific project,His duty is to according to the enterprise legal representative authorized,Construction of the project from start to prepare to the completion and acceptance,To organize the implementation of comprehensive management.The project manager is the soul of a project ,Ability and work level of the project manager will directly affect the quality of project management,Have a great responsibility for the entire project.The success of a project manager should have possess leadership,communication skills, promoters of passion.So,The project manager plays a very important role in project management,He is the core and focus of the comprehensive management of a project.Project manager responsibilities and the nature of the work of its decision to have certain personal qualities, good knowledge structure, rich experience in engineering, coordination and organization ability and good judgment.The lack of any ability can bring influence to project management, and even lead to project failure.
Keywords：Project manager;Project construction;Effect;Manage
引言
工程总承包是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的作用十分关键。故本文对项目经理在总承包项目中的作用进行浅析。
1.建立精干高效的项目管理团队
1.1根据不同项目特点，确定人力资源配置
项目的总体建设目标在承接项目之前就已经确定下来了，但实现项目的阶段性目标以及实现这些阶段性目标的细化步骤，仍需要逐期制定。目标制定得越明确，越有利于日后的实现。但对于每一项细分的任务，由哪些人来进行组织计划、哪些人来执行方案，他们相互之间存在怎样的隶属关系，人员如何配置，哪些渠道获得，什么时候到岗、何时离岗等等，都需要项目经理针对项目自身的特点进行统筹考虑安排。
1.2项目可以缺少岗位人员但不可以缺失职责
由于项目的变动性很大、人员流动频繁，在资源有限的情况下，人力资源成本与效益的产出比要最大化。这就无法避免人少事多、一个萝卜几个坑的局面，人人身兼数职。当然，这必须由项目经理结合实际情况来确定究竟对该岗位是设立专职还是由某个岗位兼管，这就需要结合项目自身特点作相应考虑与调整。对于不那么重要、影响较小的职能，出于控制成本和提高效率的考虑，最简单的办法是将该项职能转由相关性强的岗位来兼管。
1.3根据项目发展阶段、工作相关度和工作强度进行适应性调整
在项目筹备期、整体建设期以及调试验收期，各项人员工作量都不一样，人员进入项目的时间也不尽相同。如何定岗定编，要考虑的还是工作相关度和工作强度。首先根据专业化分工，划分岗位类别，因此各岗位之间的工作相关度应该越小越好，否则可以直接将相关度高的工作职责合并同类项到一个岗位中。但由于员工精力有限，每个岗位工作强度不能过高，否则员工吃不消；但若工作强度太低了，不仅会增加成本，还会导致影响其他员工工作积极性的局面。项目经理应从提高员工素质技能、简化工作流程、理顺工作内容、增强信息化程度等方面着手，有效解决人员人数配置不足的问题。
1.4进行岗位分析、组建最佳团队
项目一般都面临各种资源成本的约束性，所以项目经理首先要了解立项的背景和目标，然后分析项目实施对团队成员有哪些具体的技能要求、习惯要求等。根据这些具体的要求有目的地从现有人力资源中选择项目团队成员，项目团队组成中有些人员是在项目实施前就明确下来的，但有些人员却需要其他方式才能获得，特别是对于一些短缺或特殊的人力资源，不得不面对与企业协调或项目部之间调换才使之实现的情况。如果有些人企业或其他项目部无法提供，项目经理应及时考虑属地化招聘（劳务派遣）这种新型渠道，但是项目经理应注意属地化招聘（劳务派遣）所产生的人力资源成本与岗位人员空缺之间如何实现最优的人员配置方案和效益的最大化。
1.5确定组织结构图、岗位关系
项目经理应该在团队组成初期编制详细的组织结构图，详尽的明确每位成员之间的岗位关系，使每项工作能够顺利进行。将具体的每项工作分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，每个人（或小组）之间的隶属关系、汇报关系、责任承担关系。项目经理应该明确项目部成员之间的权利和职责，项目工作的流程必须清晰明了，否则容易造成同一项工作没人负责，同一个问题没法解决，最终影响项目目标的实现。
2.制定科学的管理制度并执行
2.1建立以项目经理为核心的项目管理制度
首先应建立以项目经理为第一责任人的项目管理体系，对本项目的职业健康安全、质量、环境、成本和进度等负全部责任。建设施工项目的组织机构，明确项目部内部安全、质量、进度等具体职能分工，落实执行公司质量健康安全环境方针、目标和有关管理体系，并向企业相关部门提交书面的质量、安全、进度和成本目标、指标，经公司核定审批后贯彻实施。项目经理应参加项目运行的日常施工工作，严格要求项目成员按施工图纸、设计变更、施工合同、施工组织设计、安全施工方案、关键及特殊过程作业指导书、各项操作规程、施工标准、规范进行严格的施工管理。
2.2建立规章制度的长效运行机制
项目管理制度作为项目建设运行的规范和行为准则，具有极强的约束性和强制性。因此项目部都要着力构建“制度管人、制度管事”的长效监督机制，加强对制度执行过程中的监督管理，增强和保障项目规章制度的有效执行。这是提高项目执行效率，提升制度执行力的重要手段。
2.2.1出现责任必须有团队（或人）负责
要落实制度的管理基础，就必须自上而下地构建起上级对下级进行管理、下级对上级的指令负责的责任追究机制。项目经理对项目团队全体人员制度执行的监管负有责任，无论工程规模的大小，都需要进行从严管理。要使项目对于各项规章制度都不折不扣地惯彻到底落实到人，项目经理就要切实做到有章必依、违章必究。不能因时间、地点、对象的变化，不能因各种理由或碍于情面或怕得罪人而不了了之，在制度面前必须一视同仁，对谁都不能通融，只有这样才能确保政令畅通，令行禁止。
2.2.2建立以监督检查为主的落实机制
项目经理要经常对制度执行进行监督和检查。监督能有效地避免团队中管理人员工作中的惰性和盲目性；而检查则是确保制度执行在正常范围内有效运行的保证。项目经理在项目建设运行过程中的监督检查既是对自己的一种的鞭策，也是增强团队成员执行力的保障。要使制度真正掷地有声、落到实处，就要求监督检查一定要坚持高标准、严要求，一旦发现问题，就应立即采取针对性的修补措施，填补执行过程中的短板，使执行力不会减弱或丧失。
2.2.3建立以考核奖励为辅的激励机制
没有评价、考核、奖励的执行力与制度，是不完善不全面的，就不能有效激励和引导员工自觉执行。因此项目部要建立和完善科学的考核评价机制和有效的奖励机制，不断增强执行力、制度对于员工的内在动力机制。项目经理对团队制度监督考核的结果，要作为执行力的重要考核的依据，定期公布每位成员的执行情况，对团队执行制度的满意度和执行力进行评价指导，而且要与奖惩相挂钩，这将有助于团队成员的执行素质和能力的不断提高。
2.3营造执行氛围
2.3.1加强规章制度的学习
建立制度和完善制度只是治标，治本是要将制度执行落实到位，发挥其效能，这就需要项目部形成一种良好的学习氛围。加强学习本身就是一种制度文化，培育执行文化理念，并形成执行文化的氛围，就必须坚持以人为本，培育执行文化的氛围，使项目上下人人形成自学遵章守纪的习惯。通过对管理制度的学习，进一步清楚项目规章制度的涉及范围、具体内容、如何去做，为什么要这样做，做到什么程度才算合格，以此使项目团队认识到制度的含义，真正将制度执行理念融入于日常工作之中。
2.3.2建立项目的执行氛围
项目经理要在项目建设过程中不断强调制度执行中的三原则，即按制度办事，按程序办事，按客观规律办事；强调制度执行者对事负责，而不是对人负责；强调上下遵守同一规章制度，不断提高自身素质和改变不良行为习惯，使执行力真正成为每位执行者的基本功和必备素质，这样才能在项目团队上下形成良好的执行氛围。
2.3.3项目经理要带头执行规章制度
项目建设中一个好的执行氛围的形成离不开项目经理的示范作用。提升执行力并非专门针对团队管理人员，项目经理必须起到带头执行、身先士卒的责任和义务。项目经理带头执行制度本身便是在为其他管理人员创造执行氛围，因而项目经理、管理人员必须带头严格遵守、执行规章制度，以自身的规范行为来引导项目所有参建施工人员将规章制度内化于外、外化于行，并做到相互配合、相互协作，进而在项目中养成一种人人、事事、处处自觉遵章守纪的行为习惯。
3协调各方面的关系
3.1与政府有关部门的协调处理
根据我国建设管理的法律、法规，政府以及各主管部门均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权,如何能与政府的各建设主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设中各项目标的顺利实施。项目经理应充分了解、掌握政府各建设主管部门的法律、法规、以及规定的要求和相应办事程序,在进行沟通前应提前做好相应的准备工作,做到心中有数。并且需要充分尊重政府以及建设主管部门的办事程序、要求，必要时先进行预先沟通,决不能出现由于主观或客观原因导致的顶撞或厌烦。项目经理还应该发挥团队中不同人员的相应业务关系和特长,不同的政府建设主管部门由不同的专人负责协调,以保持长期稳定的沟通渠道和良好的协调效果。
3.2与设计部门的协调处理
设计工作的好坏对项目费用控制、进度控制和质量控制等起决定作用，在项目实施全工程起主导作用。工程设计方案合理与否直接影响施工费用和设备、材料采购费用的高低，也是制约工程项目进展的重要因素，项目经理要重点抓团队管理人员前期对工程设计方案、设计图纸的理解、认识、与熟悉程度,减少甚至避免由于技术错误带来的后期协调问题。图纸会签关系到各专业的协调,设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整，但与其他专业的设计就不一定能够协调一致。这就需要项目经理要求团队管理人员在图纸会签前找出问题,提前与各有关专业进行详细沟通交换意见并认真落实,从图纸上将问题加以解决。图纸会审与技术交底也是与设计部门进行协调的重要环节，因为通常此时双方的各专业技术人员可以进行全面的、面对面的沟通交流，项目经理应该将图纸的会审中各专业的交叉与协调工作列为重点，进一步找出设计中存在的技术问题。由施工部门牵头负责与设计部门的沟通、协调。项目经理还应重视与设总的沟通、协调，以及项目部各专业人员与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。
3.3与监理单位的协调处理
监理单位是建设单位请的行家，项目建设的所有工作要接受监理单位的监督和管理。这就要求项目经理应该充分理解《建设工程监理规范》中所描述监理单位的职责，要求团队管理人员认识监理工作的性质、原则，尊重监理人员。尤其应该做好与总监理工程师的加强沟通与协调,如现场施工重大问题的处理与决策事先双方要力争能协商一致，并及时向监理单位提供有关进度、计划、质量、工程资料、各类统计等，做好设计变更、材料变更、隐蔽工程验收、特别是遇到索赔事件发生时资料的收集整理，及时形成书面材料，请监理人员签字确认。若遇到意见不一致时，应以进一步合作为前提，在相互谅解，相互配合的前提下进行协商，尊重监理人员做出的决定。
3.4与建设单位的协调处理
建设单位代表项目的所有者，对于项目建设具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得建设单位的支持。但建设单位的管理人员通常是其他专业或领域的人，可能对项目运作懂得很少，又存在利益不一致的情况，非常容易产生种种矛盾。这时项目经理首先要理解建设单位的意图，想其之所想，服务建设单位，能主动提供理由要其给予经济或者各项保证，从而达到目的。项目经理对建设单位提出的意见和指示应充分重视，反应迅速。项目经理有权处理的，应立即办理；对于重大问题，应及时汇报企业管理层并提出处理意见，报上级审批后执行。但是对于建设过程中个别建设单位管理人员的某些要求不能一味迎合，应寻找适当的时机，采取合理的手段拒绝建设单位部分管理人员的过分要求。这需要项目经理通过长期的沟通建立互相信任的基础，通过良好的个人关系以及对建设单位的理解达到目标的最终实现。
4合理的造就人才、选拔人才、使用人才
4.1建立合理的传、帮、带制度
项目经理培养人才可以在两个层面进行，第一个层面是师傅带徒弟。俗话说名师出高徒，选择合适的师傅是培养人才的关键。师傅必须有一定威望、资历、以及足够的专业经验。师傅可以带一个人，也可以带一批人，项目经理应该根据项目规模大小和新人的多少而定，主要采用有针对性的教育、指导的方式。第二层面是师徒配合。先进山门为师，由工作一两年的技术管理人员与新人共同工作，相互交流，相互促进充分发挥师傅的经验与新人的活力与积极性。
4.2新老搭配，大胆用人
目前建设行业普遍存在工程项目工期紧、质量标准高，而安全问题突出也成为矛盾的焦点，使用新人担任项目主要负责人确实存在较高的风险。但不用新人，人才永远不会脱颖而出，因此，必须合理、大胆的用人。项目经理应该注重在项目团队的组成上合理采用新老搭配的方式。项目经理在使用新人担任重要岗位时，就应该搭配资历老、经验丰富的老同志配合、协助其工作，以培养新人的能力、树立信心。只有项目通过提供发展的空间和展示的平台，不断对新人施以重任培养自信心，才能造就出一批又一批对企业、对项目可用的人才。
5.结语
项目经理是总承包项目的核心，是项目动态管理的体现者、项目合理投入和优化组合的组织者、是总承包项目全过程所有工作的主要负责人，在项目建设运行中占有举足轻重的地位，决定了项目经理对企业的兴衰具有关键作用。
所以企业选择什么素质、采取何种方式选择项目经理至关重要，理应做到选择的方式必须有利于选聘合适项目管理的人担任项目经理，这就需要对组织领导能力、合同管理能力、程序优化能力、风险控制能力、提炼总结能力、环境协调能力多方面进行严格考察；选择的程序必须有一定的资质审查和监督监管机制，优先考虑竞争招聘制度，本着先内后外择优选择，即可提高企业竞争意识又能加强人员对企业的责任心；最后决定的人选必须是按照“党委把关、经理聘任、合同约定”的原则由企业领导层任命。
企业的生存发展需要人才，一个企业只有占有丰富的人才资源，企业的综合实力才会增强，才能在严酷的市场竞争中立于不败之地。而项目经理作为工程公司这种新兴企业方式人才资源的重要组成部分，其作用不可忽视。只有一个优秀的项目经理发挥出他应有的作用，才能给企业带来良好的信誉和无限的商机，才能给企业带来巨大的利润和发展！
参考文献
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项目经理管理范文4
【关键词】项目经理；素质；能力
项目经理是项目承包企业法定代表人在项目中的全权委托人，是协调各方面关系。项目经理是施工项目责、权、利的主体，在施工处于中心地位，是项目管理成败的关键。
1 项目经理需要的素质
现在市场上具有项目经理头衔的人越来越多，取得PMP 证书的人也越来越多，可是项目管理的成效依然不高。有很多原因，但其中依然有相当部分是因为项目经理不合格。我认为项目经理通常至少应具备下面九方面的能力。
1.1 要学会如何授权
对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。
1.2 能适应变化
作为项目经理，这意味着你愿意改变，是乐于改变而不是勉强改变。事实上，多数的现代管理思想都围绕着如何管理大组织中连续和深刻的变化展开。抗拒变化的人以怀疑的目光看待工作生活中的改变，是不可能当好项目经理的，就个人来说，欢迎变化就是对你在工作生活中所碰到的新工作，新技术和新方法感到自然舒适。你选择的方法对别人可能不是最有效的方法，认识到这一点是很重要的。所以一个好的项目经理总是乐于接受别人提出的新见解。
1.3 有实践能力
一个好的项目经理所需要的实践能力，不是指像换一个插头或维修一台电脑的日用技能，关键的是按照你所想的方法去做。当然，你要通盘考虑运筹帷幄。只有通盘考虑的人才能在解决问题时过关斩将。他们善于收集信息，尤其是那些问题中不同环节间如何关联的信息，善于发现两种不同行动之间的逻辑关联。整个项目的正常运转，不会因局部的原因使整个项目停下来，通盘考虑是项目经理在项目过程中的思维主题，尤其是当你考虑挑选队伍，决定时间表和组织资源时更显得重要。
1.4 能进行创造性的思考
这一品质是与全盘考虑相关的，但是它还有另外的意思。针对你的项目，你可能想要另外的方法来达到你的目标，尤其当你面临时间和资源的约束时更是如此。如果你必须在有限的时间内完成任务，或者你不能得到你想要的预算，你就不得不另辟蹊径完成项目。之后就更容易抓住优先的东西，尝试更快或更有效的方法来完成项目。
1.5 乐于学习
当你承担一个项目时，很可能你以前从没有做过类似工作。当然，你要去学习，去了解和掌握有关新工作的关键因素。然而，乐于学习不仅是指乐于学习你所不知道的事情，它还包括乐于挑战你现在的工作方法(也许是你最受益的工作方法)，用新知识的眼光严格地反复检查这些方法。项目组的每个成员都乐于学习是重要的，尤其是项目经理应该在不易接受变化的成员中倡导学习文化，使他们乐于接受新观念和新方法。
1.6 有带团队的能力
除了在最小的项目，也就是通常只能称之为任务的情况之外，你总是和别人一起协同工作。如果人们不能以团队的方式有效地工作，就不可能使项目完满的完成。
有人对团队意识存在一个很大的误解，团队意识不意味着总是同意成员们所说的或是从不进行争论。在一个团队中没人挑战和怀疑就不是一个团队而是一帮“死党”。团队意识是说尊重团队中的其他成员，因为他们对团队的贡献是不可或缺的。团队意识意味着以开放的态度听取别人的观点，可以不同意但却坦诚友好地对待别人的观点。事实上，在绝大多数项目组中，为了以最好的方式完成项目的不同部分，项目组的某些成员或全体成员间随时会发生小的争议和讨论，项目组成员会觉得争论令人兴奋而不是令人害怕，项目经理的关键作用是发展这种文化，友好而富有创造性的文化氛围有利于更好地完成项目。
2 实践中的体会
知道了应该努力的方向，这还不够。我们应该积极实践，探索现实中的实际操作经验，不断总结，才能更好地做好管理工作。
2.1 项目前期的准备阶段
项目中最基本的要素有范围、成本与进度，其中最重要的莫过于范围。项目前期，项目经理要积极参与到项目的谈判中，进行合同评审，在评审的时候一定要清楚合同文件的标准和要求，也就是范围。要清楚业主会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会增加。合同的标准和要求对每个公司来说都有一个底线，一旦突破了这个底线，项目肯定是亏损的。因此，项目经理在合同评审阶段之前，应该分析收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围、预估费用。
2.2 结束阶段
项目结束时，按照我们所学的知识，要组织好竣工验收，也就是说项目经理要将合同约定好的递交文件交付客户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目。此时，项目经理要组织有关人员开一个总结会，获得业主对该项目的评价，总结项目实施过程中的过失以得到今后项目实施的经验，表彰突出人员，公布项目收益和亏损情况，并上报公司主管。
2.3把握角色，外行就能领导内行
有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说：“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的，我的工作是整合资源，他们是专家。”
扎实的理论知识和丰富的实践经验是项目经理必须具备的基本素质，要想做好工程项目，项目经理还应该不断历练自己，使自己更成熟、稳健和宽容。
参考文献：
[1]刘丽娜. 优秀项目经理的能力素质要求[N]. 组织人事报， 2009 .
[2]钟雯. 探讨：项目经理责、权、利[N]. 中华建筑报， 2003 .
项目经理管理范文5
关键词：项目经理；工程项目；安全管理
中图分类号： TU714文献标识码： A
一、项目经理的安全职责
(1)对整个工程的安全管理负有全面领导责任。项目经理必须有项目安全第一责任人的意识，领导并负责项目的安全管理工作，带着这份责任的重托才能静下心来思考安全管理的各个环节。
(2)排摸重要危险源并制定各项管理制度、措施、方案。开工前对施工现场重要危险源的识别评价工作至关重要，但这项工作不能流于形式，要确确实实做到实处，只有排摸出重要危险源才能为制度、措施、方案的编制提供依据，使安全管理工作更具有针对性，在具体的工程实施过程中能够做到对安全隐患进行重点治理。
(3)落实安全责任。我们常常提出的“横向到边、纵向到底”确实非常形象，安全责任的落实也要达到这一点，项目经理在开工之前需要落实的安全责任在横向上要覆盖到每一个施工班组负责人及安全管理员，纵向上要覆盖到项目部的每一个岗位及班组的每一个岗位。具体形式可以通过签署安全生产责任书、安全技术交底书、三级安全教育等形式落实下去。
(4)组织领导各项安全检查工作。安全检查工作按照性质分可分为日常检查、定期检查、专项检查、季节性检查，除了日常检查可由项目部专职安全管理人员实施外，其他的检查最好由项目部组织或领导。对于检查所发现的隐患要制定切实有效且操作性强的整改措施，定人、定期进行整改闭合，保留资料的完整性。
(5)组织安全教育培训。安全教育培训是难度最大的工作，尤其是综合大型工程，因工种较多，人员素质结构复杂。所以在具体操作过程中要按照工种分别组织教育，其形式不能局限于召开培训会，这样的操作成本较大，可以组织安全管理员到现场召开安全培训会。培训的时机为操作工人进场施工之前必须进行教育，施工过程中根据工程的实际情况及危险源的变更情况适时进行教育。
(6)定期组织安全会议。安全会议对象主要针对项目部管理人员及各班组负责人，落实各项安全管理制度、措施及安全检查的整改内容，这种规模的会议单单依靠专职安全员组织召开的难度比较大，所以项目经理必须亲自组织，也便于各项安全管理事项的落实。
(7)落实安全专项费用的投入。安全费用的投入要按照相关规范要求的合同比例进行投入，但是费用的投入一定要有项目经理的支持，否则专职安全员将很难展开工作，必将影响安全管理的成效。
二、项目经理如何展开安全管理工作
(一)项目经理担负项目安全生产责任，责无旁贷
项目部大多远离企业本部，时间和空间上自主性比较强。实行项目承包责任制后，项目经理集责、权、利于一身，全权支配现场人、材、机等主要生产因素，同时项目经理战斗在生产第一线，能及时了解现场的实际情况，掌控项目施工中的每一个环节，合理调配人力、物力、财力资源，施工现场的一切以项目经理为中心展开工作，安全生产管理也不例外。人员安排、机械调配、安全设施配置都在其管控之下，在便于高效执行项目安全管理目标的同时，项目经理也应该责无旁贷地担负起主要安全生产责任。
(二)项目经理要有高度的责任心，一丝不可懈怠
施工的质量、进度、安全管理与项目的经济社会效益息息相关。项目经理必须充分认识到自己在安全方面的重大责任，恪尽职守，全力以赴地开展安全生产工作。
(1)要提高广大职工干部的安全意识，以项目经理为首的项目班子要建立高度责任心，以身作则，做好榜样，起好带头作用。把安全放在第一位，通过宣传培训与全员达成共识。只有树立安全意识于全员心中，安全生产才能有最基本的保障。
(2)在安全管理工作的具体执行过程中，必须做到不断检查不断整改落实。安全管理在过程中要确保措施到位，及时纠偏，万无一失，而项目经理的态度和重视程度直接决定全员的安全生产责任心。项目经理应严格要求，从严治军，首先安排安全工作，考核安全管理，言行一致，说到做到。舍得在安全管理上投人，在安全员配备和培训、防护措施必要的投人配置上予以大力支持;正确处理安全与效益、安全与质量、安全与工期、安全与领导意志矛盾时，敢于坚持原则，把安全放在第一位。只有这样坚持不懈地狠抓安全巡视和安全检查，不存在侥幸心理，及时整改问题，才能把所有的安全隐患都消灭在萌芽状态。
(三)项目经理的工作作风过硬，安全管理才能见实效
安全管理说来容易执行起来难。只有项目经理求真务实，深入生产第一线，及时发现问题、有效整改安全隐患，才能把工作到实处;细节决定成败，项目经理在安全管理上要重视细节，安全小隐患当大事，苗头当事故，时刻保持高度警觉，不放过现场问题的蛛丝马迹;项目经理必须与时俱进，勤奋好学，不断学习先进的工法工艺，适应不断变化的新形势下安全管理所面临的新挑战，善于从实践中总结新经验，搜集相关信息，并从中充分汲取内外事故的教训，不断提高自己的安全管理能力和水平;项目经理必须令行禁止，坚决杜绝违章违纪，在安全管理上必须狠抓照章办事和劳动纪律，坚持以铁的手腕整治违章违纪行为，责任与经济效益挂钩，以严格管理真正体现以人为本。
(四)项目经理只有科学管理，才能有序控制安全生产
(1)作为项目经理，除了要有高度的责任心，施工过程还必须遵循客观规律，运用科学合理的施工方法。在施工组织设计、施工方案、施工方法的研究讨论上狠下功夫。从而避免在施工现场，因施工方法选择不当造成安全隐患或引发安全事故的发生，真正搞好“方案预控”。在编制方案时要根据现场实际编制施工方案，配套详细的作业指导书和具体可行的施工方法，吸取专家和老工人的宝贵经验，集思广益，博采众长。将方案做成切实可行，行之有效的施工宝典。
(2)保证方案可行，还要正确落实施工方法。项目经理要保证自己的团队从上到下都是施工管理的内行，将安全目标和责任挂钩，建立健全检查、考核、奖惩制度，真正把工作落到实处。
(3)劳务作业队伍选择也是安全管理的重要组成部分。项目经理在施工前要精心选择管理水平高、专业能力较强的劳务队，还要在使用中以人为本，做到严管与善待相结合，及时纠偏，调整队伍、搞好后勤服务，让劳务队伍成为项目安全生产的有生力量。
(4)安全管理的另一强有力保障是抓好安全培训。要使广大职工树立较强的安全意识，管理层和作用层均应具备相应的安全管理知识和安全操作技能，项目经理要从思想上高度重视，克服企业工程项目多，员工分布点散、面广等困难，以项目为单位定期不定期地进行安全教育培训(包括各种安全演练)，不断提高职工的安全应对能力，为安全管理奠定坚实基础。
项目经理管理范文6
关键词：项目服务项目管理人力资源管理组建项目团队个人能力
Abstract: an overview of engineering construction projects and project management, this paper discusses the project management project manager in the engineering and construction projects, how to allocate human resources to set up the project team and implementation of the project needs a project manager with personal.
Keywords: project services, project management, human resources management, the formation of project teams, individual ability
中图分类号：D035.2文献标识码： A 文章编号：
引言
从工程角度所言的项目，一般即为建设工程项目，指代工程以及与工程建设有关的货物、服务。工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。
根据以上相关表述，我们可以理解为从工程角度而言的项目通常是由工程、货物、服务等部分组成。工程通常可以理解是项目施工过程的体现，货物可以理解是项目设备、材料的采购，服务可以理解是为工程而进行的相关专业行为，项目管理服务也应属于项目服务范畴之列。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
管理的一个基本特性就是预控，所谓预控即指预先控制，也即在一定的条件下有计划、有组织地统筹安排、协调、管理有关事项。工程项目管理作为管理的一个重要分支，同样具有如此特性，通常应该包括对于项目的质量、进度、投资、安全以及合同、信息等有效控制管理。而为实现以上控制管理需要利用人、设备、技术、资料等各种资源，进行合理、有效地配置，以期达到最佳管理效率，从而实现最大利润。实践证明工程项目管理中人是最重要的资源因子，因此，工程项目管理中的人力资源管理工作就显得更为重要。
工程项目管理中的人力资源管理具有很强的完整性，是贯穿整个项目周期的一项管理过程。工程项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与进入项目组成员的沟通、管理，明确各自工作职责、工作目标以及工作任务，并且在执行过程中不断进行人员协调，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为实现整个工程项目目标而不懈努力。实践证明在工程项目管理的人力资源管理中，作为项目团队的核心负责人项目经理至关重要、不可替代。
一个项目开始启动，企业任命项目经理之后，项目经理首先所面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必须首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供应项目经理选择，项目经理则可以比较顺利地根据自己的需求选拔合适的项目团队成员。但是在现实情况中，企业往往难以提供足够的、有效的人力资源供于项目经理挑选，因而在有限的资源中，项目经理需要根据既有人力资源，审视每个可供选择人员，不但需要考虑每个供选人员的技术能力、实践经验，而且需要考虑供选人员的工作习惯、协作精神、工作责任心、企业忠诚度，甚至还有个人的品格、性情和考虑家庭影响因素等。项目需要集体参与、共同协作才能完成，任何项目团队成员的知识技能、个人习性、行为操守都会影响项目的完成情况以及客户的评价意见。根据既有人力资源，慎重选择项目团队成员，组建高效项目团队，能够减小项目实施过程中因为人员管理而造成的工作偏差。
组建项目团队以后，制定项目执行计划，进行工作分解和人员分配是工程项目管理的一个重要环节。这个过程是项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程中，有效的人员沟通最为重要。
项目经理作为项目目标的宣传者和执行者，在人员沟通过程中需要充分利用个人的知识技能和工作经验，将项目目标深入每个项目团队成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导思想下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，使项目团队成员可以从更宏观的角度了解整个项目的内容、目标，了解各个工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入地了解每个项目团队成员的知识技能水平和对于工作岗位的适应性，从而更加有针对性地进行工作分配。在实践过程中，经常发现项目团队成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目团队成员不能胜任其工作岗位等情况，这些情况的发生除了项目团队成员对于项目目标的理解还不统一，对于工作任务难度估计不足等原因以外，更多的则是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观臆断，没有让项目成员过多参与引起的。如果项目经理能够在这一过程中加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题应该可以得到有效减少甚至避免。
工程项目管理中的人力源管理具有明显的周期性，项目结束则人力资源管理也随之结束，因此工程项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对工程项目管理中的人力资源负责，项目经理需要组织协调项目团队成员按照计划完成工作任务，同时项目经理对人力资源管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式、方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各成员都有各自的工作习惯、工作方式以及家庭背景，项目经理在管理项目成员时应该尊重每个人的习惯，考虑家庭因素，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供张弛有度的工作氛围，尤其不能采取简单、粗放的工作方式，不能将项目成员理解为工作机器，项目经理应该关心项目成员，利用各种有效资源，多为项目成员专心工作提供保障，因而作为项目经理需从以下几方面执行项目团队建设工作：
1、 结合工程建设项目具体特点，合理分工，明确职责，应用成熟、科学、有效、合理的管理流程、方法、模式、制度，创造团队和谐且有利于实现人才价值的团队环境，激发项目成员工作潜能，组建一个团结且具有工作能力的项目团队。
2、 建立合理人员考核制度、激励制度。在制定工作业绩考核办法时，可根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难易程度，根据实际工作业绩科学计算个人贡献系数作为项目成员业绩考核、奖金分配依据，使业绩考核和奖金分配趋于合理可服人心，避免在考核中出现过多主观因素，增加考核的公平性和透明度，激发项目成员的工作积极性和能动性。在具体实施过程中此类激励在一定层面上需要得到企业领导层的支持。
3、 关心项目团队成员生活问题，解决成员个人以及家庭实际困难，尽可能地减少项目成员的后顾之忧，在合理的劳逸结合的调配中，使项目成员可以全身心地关注项目管理工作，努力做到事业留人、待遇留人、感情留人，使得项目成员能够安心项目、献身项目、成就项目。
而要做好以上工作，需要项目经理具备以下相关个人能力：
1、 领导运作能力：项目经理是项目团队的核心领导，必须具备一定领导运作能力，能够从整个项目实际需求出发，带领团队执行并且完成项目任务。
2、 综合技术能力：工程项目管理是以技术为服务基础的管理服务工作，缺乏必备的综合技术能力，就难以在错综复杂的项目进展中合理把握项目走势，难以发挥必要的主观能动性和进程掌控力。
3、 判断决策能力：工程项目管理过程存在诸多的不确定因素，项目经理是工程的主要决策者，要求项目经理在突发事故时，根据科学分析以及已有经验，正确判断形势，及时做出决策，从而纠正或是避免项目出现更大偏差。
4、 组织协调能力：工程项目管理是一项复杂性多系统工作，项目经理在工程项目管理中的主要工作是对项目参建各方以及对项目团队成员工作进行合理组织协调，使之明确工作任务以及执行方法，因而要求项目经理必须具备能够组织项目计划、合理安排项目进度和有效配置项目资源的协调组织能力。
5、 沟通协作能力：工程项目管理实施过程中不仅要进行人对器具的应用与操作，而且需要进行人与人之间的交流和沟通。合理有效的沟通可以提高工作效率，节约投入成本，起到事半功倍功效。
结语
