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房地产采购工作计划范文1
关键词：房地产；建筑施工；进度管理；意义；方法
Abstract: the progress, quality and investment three goals is a system, project schedule management is to solve the contradiction between the three, not only to do pace, and saving investment, good quality. This paper expounds the real estate in the construction of the meaning of progress management, position and function, this paper discusses the construction progress of real estate control method and measures.
Keywords: real estate; Building construction; Progress management; Meaning; methods
中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：
房地产建筑施工中进度管理的重要性对房地产企业不言而喻。 众所周知，出于资金安排和销售的需要，项目开工后房地产企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。 现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“ 结构性” 进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了企业物业管理成本，降低了企业美誉度。
一、 房地产施工中的进度管理的意义
1、 施工进度管理可以降低投资成本，提高投资效益 施工进度与质量 投资是相互联系的 。
2、施工进度管理可以提高企业的经济效益 。施工进度管理是对工程建设中的工作流程和所用时间进行规划 、实施 、调查等活动的总称 。建筑工程施工的进度控制，是一项重要而且非常复杂的任务，是工程建设的重要组成部分。
3、施工进度管理可以有效地保证工程按期完成 。施工进度管理的主要任务是对项目工期进行计算，管理人员对建设项目的规模 、复杂程度和资金等进行合理 、详细、 科学的分析后，制定出的工程项目的最佳工期。
二、房地产建筑施工中进度管理地位与作用
房地产工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥 。进度控制的目标与投资控制 、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。
三、房地产建筑施工进度控制的方法
控制一词按照法国古典管理学家法约尔下的定义为“检查分析一切活动是否都按照制定的规章和下达的命令进行了”。施工进度控制就是将实际完成的施工进度工程量与施工进度计划相比较，分析是否相符合或出了偏差。常用的几种进度控制的比较方法。
1、横道图比较法
用横道图编制的施工进度计划。按其实施进度情况，随时记录。进行实施结果与计划要求相比较。此法直观、使用方便，但不宜量化。
2、“S”曲线比较法按照计划累计完成量与时间对应绘出的轨迹曲线称为进度曲线。由于其形状像“S”字母，故俗称S曲线，将实际施工完成量累计值与时间对应点描绘在S曲线图上时，当实际完成点在S曲线下面表示工程施工拖期、拖量；如实际完成点在S曲线上方时，表示工程施工提前、超量。
3、香蕉曲线比较法
按照网络计划各项工作的最早开始时间(ES)与最迟开始时间(LS)绘制的计划累计完成量和时间相对应的两条闭合的S形曲线控制图。其形状很像香蕉，故俗称香蕉曲线，当实际完成累计值与时间对应点落在香蕉曲线之内时，说明计划执行实施的情况正常。
四、房地产建筑施工进度控制的措施
1、提高综合管理水平
正如上述所说，建筑工程的施工是一项动态的项目，而其中的各种因素都会直接影响到施工的进度，比如说施工材料的采购、 施工安全事故的发生、 施工质量的好坏等等。 由此可以看出，要想真正的加强建筑工程施工进度的管理，就必须从源头上强化施工进度的管理意识，并且提高综合的管理水平，这样才能够实现预期的管理目标，确保工程的施工进度 具体的实施措施包括了以下几点： 不能够盲目的因为加快施工进度，而忽略施工的质量，因为质量是建筑工程的灵魂，一旦质量出现问题，不仅仅会影响到相关企业 单位的利益，更会威胁到人们的生命安全 、财产安全。
2、 加强对进度的记录
对于建筑工程施工过程中的进度管理工作，相关部门的工作人员必须积极的 、及时的做好相应的记录，因为记录既是对工作的验证，也是工作的反应。 通过客观的 、全面的、 详细的记录，不仅仅能够及时的整合自身的管理，更能够有效的弥补工作过程中的不足，从而保障建筑工程的施工进度 。具体的实施措施包括了以下几点： 编制好工作的计划，例如每月工作计划 、每周工作计划以及每日工作计划等等，以确保后续施工进度管理工作能够有计划可依；将日常的施工落实为表格，并且严格的做好相关的记录，比如说施工中的某一个环节施工到了哪一个步骤，预计多少个工作日能够完成等； 对于比较紧的施工任务，应该派相关的负责人落实督促，并且做好跟踪记录。
3、建立顺利施工的大环境
影响到施工进度的因素是多种多样的，而要想从本质上做好建筑工程施工进度的管理，就必须先建立起良好的管理环境 、施工环境，这样才能够确保施工的顺利开展，也才能够保证施工的进度 具体的实施措施包括了以下几点： 及时的做好施工进度计划的交接工作，以确保每一个层次每一个部门的工作人员都清楚的了解施工进度的计划，从而避免因为沟通 、交流不当而造成的不必要损失； 建立并且完善关于施工进度管理的制度，因为制度的建立是为了能够确保每一个环节都有章可循。
加快工程施工进度是一项系统工程, 不能盲目地为快而快, 要特别强调“百年大计质量第一”, 防止片面抓工程进度而粗制滥造的做法,加快工程进度、 缩短施工工期应在保证工程质量的前提下。这样才能又快又好地建设安全、 合格、 标准的建筑物。工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素, 还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。如施工图设计、 工程变更、 营销策划、开发手续、 协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制,才能保证工期目标的实现。
房地产采购工作计划范文2
项目工程进度管理办法包括进度计划体系、计划的编制及审批、进度控制措施、工程延期、奖惩办法。
1 进度计划体系
计划是每个项目开展工作的准则，计划制定的周密性及合理性直接影响到计划的执行过程和执行结果，每一个进度计划都是该项任务进度目标实现的依据，而完整的进度计划体系则是每一个进度计划的母体，各单项任务进度计划必须互相兼顾，形成体系，结合公司的实际情况并总结以往的实际经验，各分公司要制定和执行的进度计划及进度计划体系。
2 计划的编制及审批
2.1 《分公司年度开发计划》：
经公司批准的《分公司年度开发计划》，为指导分公司在该开发年度内各项进度目标的纲领性文件，该计划中要明确该年度计划内的各项目或批次的项目启动时间、各开发批次开工面积、各开发批次开始销售时间、各开发批次结束时间、开发项目完成时间、开工面积及单体特征，并应有包括详细的资金、人员、组织等保障措施的保障计划，具体按照公司总经理要求编制。
2.2 开工前进度计划体系：
开工前进度计划体系是针对《分公司年度开发计划》中所计划的各项目或批次的准备阶段而言的，该阶段指的是从设计到开工之间的开工准备阶段，包括项目或批次《准备阶段进度计划》和项目或批次《地基处理进度计划》，项目或批次《地基处理进度计划》为涉及到地基处理的项目或批次所需编制的工作计划，
2.2.1 项目或批次《准备阶段进度计划》：
项目或批次开工前准备是一项重要工作，直接影响到该项目或开发批次能否按计划开工，分公司应根据《分公司年度开发计划》制定项目或批次的项目或批次《准备阶段进度计划》，如开发项目分两个及以上开发批次，各开发批次都要制定准备阶段计划，该计划要包括委托设计、招标采购、场地准备工作、合同签订及开工证办理等开工准备工作内容，如涉及到地基处理工作，还需要编制项目或批次《地基处理工作计划》。
2.2.2 项目或批次《地基处理进度计划》：
项目或批次若涉及到地基处理，分公司应编制项目或批次《地基处理进度计划》，该计划包括设计阶段工作、施工前准备（预算、招标采购、合同签订、场地准备、开工证办理等）、施工阶段及检测验收等工作内容。
3 开工后计划体系：
3.1 开工后各项工作计划是项目或批次《准备阶段工作计划》及项目或批次《地基处理进度计划》中的工作内容完成后，分公司编制的指导施工阶段及验收、交房等工作的计划，包括每个单体的施工总进度计划及阶段计划、单体附属工程进度计划和分解计划。
3.1.1 《单体施工总进度计划》：
对同一建设批次的各栋号都要编制施工总进度计划，该计划中要明确完成开工、达到预售条件、结构封顶、主体验收、竣工验收、单体附属工程开始及完成等关键控制点的时间、中间关键工序的开始和完成时间，并附保障措施。
单体总进度计划是系统性工作安排的基础，编制应合理、可行，并尽量考虑施工过程中可能出现的各种因素。
3.1.2 阶段计划：
A、阶段计划是在《单体施工总进度计划》的基础上，根据《单体施工总进度计划》确定的关键时间控制点编制的，阶段计划包括《开工至预售阶段进度计划》、《预售至结构封顶阶段进度计划》、《结构封顶至竣工验收阶段进度计划》三个阶段的计划。
B、阶段性进度计划的编制要详细，须包含并清楚表达该阶段内的所有施工内容及工序安排，并附保障措施。
C、单体总进度计划中确定的关键控制时间节点在施工过程中可能会有变化，各阶段性进度计划编制时可对单体总进度计划中的时间节点进行调整，但不能拖后单体开工时间、达到预售条件时间及竣工验收时间。
4 进度控制措施
4.1 各项进度计划的包含内容、编制深度要符合公司要求，保障措施要全面且有针对性，编制及审批程序符合要求，且各计划的保障措施中要明确控制要点、各要点的责任部门和责任人，叙述分公司对实现进度计划的准备情况。
4.2 分公司要针对各进度计划所涉及的工作内容，制定进度控制执行办法，采取细致有效的进度控制措施，按要求编写《工程进度监管月报》（《工程管理月报》中的进度管理部分），及时总结进度管理经验、及时发现和解决进度问题，以保障进度目标的的实现。
4.3 结合实际情况，如分公司发现存在影响进度的隐患存在，自身又很难克服，需要公司协调解决的，应及时向工程总监说明情况，工程总监指示公司相关职能部门协助分公司解决，或视隐患原因上报公司总经理。
4.4 如实际进度落后于计划进度的情况已经发生，公司、分公司的各部门根据现场具体情况启动并执行进度问题处理联动方案。
5 工程延期
如进度计划执行过程中出现了进度问题，且经分公司、公司各部门采取措施后未能扭转不利局面，实际进度严重滞后于计划进度的情况，分公司向公司递交了延期申请之后，公司总经理指示工程总监处理或召开专门办公会寻求解决途径，如工程总监或总经理办公会判断不能按期完成的，准许延期。
如出现由于公司经营计划有变等原因，公司向分公司发出指令要求延期的情况，分公司要根据指令进度目标重新编制相关进度计划，并履行相应程序审批。
6 奖惩办法
6.1 奖励与处罚的原则为：奖励先进、惩罚落后。
6.2 建立奖励惩罚制度的目的是促进建立和执行好计划制度与计划体系，最终实现进度目标，并鼓励公司先进员工及维护公司制度的权威性。
房地产采购工作计划范文3
韩国三星工程公司于1970年成立，是韩国目前最有实力的工程建筑公司。韩国三星工程公司在采购能力方面的核心竞争力有以下五点：
1. 和全球优秀的生产商之间形成紧密的采购同盟关系。
2. 技术含量高的主要产品直接从韩国生产商采购，保障质量和价格优势。
3. 和供应商之间签订高级的采购协议，形成战略合作关系。
4. 通过综合SCM系统提高工作效率。
5. 实行精益建造管理体系。
三星工程建筑公司的精益管理体系中，首先对价值流进行分析：哪些活动是增值的，哪些是浪费，并且针对浪费的活动实施改善项目，三星公司认为人工的浪费占总人工费的10%～12%，材料的浪费占项目总成本的10%，施工设计造成的浪费占项目总成本的6～10%，所以，找出增值和浪费环节，确定价值链中的基本活动和辅助活动，增值活动和非增值活动，以此优化价值链，同时提高采购管理效率。
三星公司最成功的管理措施之一是制定了“末位计划体系LPS”，相当于“计划拉动体系”，将建筑生产看作是一个负责动态的过程，强调权利下放，计划是基于现场条件制定并且计划周期以短为宜。计划自下而上汇总，运用计划任务完成率指标PPC（Per Plan Completed）对每周期的计划完成情况进行考核评价，这样使得工作流更可靠，而可靠的工作流又能促进其他流的有序流动。在这一套计划体系中，还包括了成本企划管理子体系、综合拉动计划管理子体系、阶段计划管理子体系、未来计划管理子体系、周工作计划子体系、当日工作PPC管理子体系。三星公司的计划体系，由最后一个工作者来制定计划，每道工序根据下一道工序的需求情况来制定计划，从而形成一个环形的控制体系。
除此以外，韩国三星公司还建立了一个非常有效的组织管理制度，就是施工前、施工中和施工后的协调管理机制，对计划、采购、质量保障和服务起到了根本性的助推和协调作用，同时还提高了生产率。
房地产采购工作计划范文4
关键词： 房地产；造价控制；全过程管理
0 引言
为了保证项目设定的管理目标的实现以及使业主的投资目的得以保证，在项目投资决策阶段、设计阶段、建设项目施工阶段、建设项目竣工阶段等各个阶段，随时纠正发生的偏差，有效地将建设工程造价控制在批准的限额以内。这是全过程造价控制的主要目的和内容。
1 房地产项目造价控制现状
①盲目决策偏多，投资估算准确性不足。工程造价受项目决策确定的内容影响很大。投资决策阶段是对工程造价影响程度关系性极高的阶段，甚至能够占到70%-80%，因此决策内容正确与否很大程度上关系到决策阶段之后各个建设阶段诸如施工阶段、竣工阶段工程造价的计价与控制合理与否。决策的深度不同，投资估算的精确度也不一样，所以采用科学的估算技术和准确可靠地数据信息资料才能合理估算投资造价，也从而保证其他阶段的造价符合控制要求。②房地产企业对设计阶段重视不足。开发商长期以来对设计重视不够，导致图纸的设计质量偏低，而且一味地追求美观使得经济上不够合理。有的企业把设计时间压缩地很短，把设计费用压缩地很低，所以设计院会设计粗糙，导致各专业不配套，这样就造成在施工阶段出现的问题繁多，变更频繁。而且设计工期过于紧张使得造价人员和设计人员没有太多时间进行交流，这就造成了造价人员无法参与到设计之中。最其实设计阶段造价控制的效率很高，有数据表明，设计费一般只占到项目全寿命周期费用的1%左右，但对工程投资的影响却达到70%以上，由此可见，设计阶段是控制工程造价的重点。③招标形式不严谨，造价制定问题多。在很多地方违规采用邀请招标的形式，这种招标方式很容易产生围标串标等违规违法行为。还有一些房地产采用议标方式，这种方式竞争力差，使得承包商在价格方面产生虚高。因此，选用严谨的招标方式使得成本制定更为科学。④发包人过多地依靠工程价款的支付来控制施工阶段的造价管理，但是建设项目施工是一个系统的动态过程，由于建设周期长，施工条件复杂，资源消耗多，在施工时受到各种原因，诸如业主、设计或者其他原因的影响使得该阶段的造价管理十分复杂，并非单单能靠工程价款的支付就能控制。
2 建筑项目各阶段工程造价控制的有效控制措施
根据上面的现状的问题阐述，可以看出只有采用有效的举措，加强建设项目不同阶段每个环节的造价管理控制，就能更大程度上使项目投资效益得到保证。
2.1 投资决策阶段的工程造价控制
2.1.1 认真进行市场分析，减少决策风险 其中应该做到了解经济与发展形势，了解房地产市场发展态势，房地产政策法规和政府有关措施，这其中就包括：①新开工面积销售面积；②空置面积市场变化情况；③施工面积；④近几年同类型的房地产开发项目完成投资额；⑤销售价格；⑥竣工面积；⑦以至今后几年对各类物业潜在需求与有效需求的分析等等。
2.1.2 提高投资估算的准确程度 通过仔细整理类似建设项目竣工结算的实际造价资料，结合时间、物价以及现场条件做调差研究，不硬套造价数据，合理估算工程预备费用等等让估算更为准确。
2.2 设计阶段工程造价控制 ①实行设计方案招标和方案竞赛制度。房地产单位应该在委托设计时应该将竞争机制引入进来，遴选出色的设计单位是可以从设计招投标这个阶段得以实现的，从而保证设计的科学性以及合理性。另外还可以选择优秀的设计方案，从而避免了因为设计落后而影响了销售情况，造成投资效益无法得到保证。②完善业主设计管理组织，强化管理人员设计管理中的审查、参与、协调工作，加强图纸会审工作。将工程变更确定在施工之前，努力克服施工图上的问题和矛盾，避免因设计考虑不周造成重大经济损失。③正确理解限额设计，合理确定和分解投资限额。强化设计人员控制建设投资意识，在拟定技术方案和选择材料设备的过程中应严格按照限额设计所分解的投资额进行设计，做好各专业的平衡调整，以将造价和工程量控制在限额范围之内。
2.3 招投标阶段的造价管理 发包方在施工招投标阶段，要编制招标计划，选择和确定符合国家法律规范要求的招标方式、工程发承包模式，确定好工程的发承包范围、计价方法、评标方法。建设单位要充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程造价控制，组织人员编制合理规范的招标文件，采用全面审核法、重点审核法以及筛选法来更好的审核招标控制价，根据评标要求择优选择承包商，签订完善的承包合同文件。这样对于控制工程造价有重要意义，对减少施工阶段的纠纷也起到了巨大作用。
2.4 施工阶段的造价管理 施工阶段这个阶段造价情况是资金投入最多，资源消耗最大。该阶段的造价管理应采用诸如组织、技术、经济、合同之类的措施。建设单位工程造价控制的主要任务有挖掘节约工程造价潜力来实现实际发生的费用在计划投资之下，并且需要通过工程付款控制、工程变更控制预防并处理好费用索赔。
①建立合理的组织结构，落实每个人员的任务分工和职能分工，如：必须落实从质量检验、计量、审核等等程序落实涉及到的组织和人员用来针对支付工程款。②编制合理的施工阶段投资控制工作计划，规范诸如资金支付、采购、设计变更等主要管理工作的详细工作流程。③深入现场更多的掌握资料和信息，对工程计量应该严格把关，对工程付款账单进行复核，然后签发付款证书。④对设计变更进行严格控制，对设计变更进行技术经济分析，把设计变更尽量控制在设计的初始阶段做好动态控制工程造价。
2.5 竣工验收、后评估阶段的造价管理
2.5.1 控制建设成本 重点审查竣工结算、决算的真实性、可靠性、合理性，防止不应列入成本的计划外费用计入建设成本。
2.5.2 控制工程结算编制依据 其中审核的重点是：①施工以及签署过的协议；②使用的预算定额；③费用定额；④采用的材料价差计算方法；⑤进行的设计变更及图纸会审纪录；⑥施工现场变更签证单的审核；⑦设计变更及图纸会审纪录是否经设计单位盖章；⑧施工变更签证是否由甲乙双方共同签字盖章确认；⑨工程结算取费标准是否与合同签订的标准是否一致。
综上，建筑工程造价的控制以及管理是一个动态的控制过程。在投资决策、招标投标、项目设计以及建设施工的每个阶段都有所体现，所以每个工程建设的有关主体都应该逐渐转变错误观念，主动采取科学合理的造价管理模式，从而有效控制建筑工程造价。
参考文献：
[1]李艳双.房地产业与国民经济协调发展研究[D].天津：天津大学，2003，06.
房地产采购工作计划范文5
关键词：房地产；施工管理；措施
中图分类号：F293.3文献标识码： A
引言
项目施工管理从实际上讲就是通过有效的组织和必要的管理措施，使工程的质量、进度、成本有机的结合，保证项目目标的较好的实施。因此，研究房地产项目施工管理，把能够提高施工质量和创造经济效益的方法应用到实际生产中。既能满足人们对高品质住宅的要求和需要，同时对于房地产企业的迅速发展和壮大也是有重大意义的。
一、国内研究现状
虽然工程项目管理的的引进、推广和应用有20多年历史，但对项目管理还存在有不少的误解，也存在着不少问题，主要有：
1、工程项目管理不仅仅包括承建方和建设方的项目管理。工程的各个参与单位都应该属于工程管理的范畴，包括设计方，材料供货方。
2、我国设计方和供货方的项目管理还相当弱，工程项目管理在设计和供货领域的普及工作尚未很好开展。
3、我国工程建设监理从1988年开始，至今已有20多年了，许多工程建设监理公司拟从单纯提供建设监理服务扩展到提供项目管理服务，但由于监理人员知识水平和专业能力等方面还很难具备项目管理的需要，项目管理的发展相当缓慢。
4、国外著名的建筑事务所为我国一些建设项目提供了很多优秀的作品，但国外的项目管理咨询公司很少参与我国的工程建设，我国的项目管理咨询单位虽然较多，但大多数管理水平较低，很多项目的项目管理组织混乱，大量出现责任组织不明确或者管理混乱的情况;
5、我国项目管理还停留在较为粗放的管理的状况，动态控制管理和项目管理信息系统还没有广泛在工程实践中。
二、房地产项目施工进度管理
（一）合理的计划
前期施工准备阶段就应该以设计文件和合同为准，同设计院、施工总包单位、分包单位和监理公司等相关单位进行有效沟通，作出初始的计划。对于有矛盾和冲突的地方统一协调好，确保整体进度达成一致。
（二）详尽的图纸
设计院的设计百密一疏，在后续施工中肯定会发现设计有所纸漏的地方，当进度越往后推的时候这种纸漏就会越来越明显。到时候再来出具设计变更手续复杂，施工条件又难以配合。所以在图纸会审的时候就应该尽量把已经能够发现的问题提出来减少以后工作量不确定性，造成对整个工程进度的影响。
项目部同事也应做到技术扎实有理有据，自己主动去发现已经存在的问题，甚至于站在现场管理者的角度提出设计意见。
（三）施工过程中的节点控制
在项目正式开始实施的阶段是事情最多最杂乱的时间段，项目部需兼顾质量、成本和进度。往往进度计划没有有效的执行。所以必须设计时间节点，使用比较连续的节点控制住，对未完成时间节点的阶段性工作，要及时分析未完成的原因和行之有效的赶工措施，以确保后续时间节点的完成;如果因为一些客观原因，无法保证时间节点，必须较为准确的预估完成的时间节点，以便后续的时间节点的调整提供依据。
三、房地产项目施工质量管理
（一）施工准备工作的质量控制
施工准备对后续施工实施的实际情况做出整体的规划，并对将会出现问题的部分提前进行预判做出分析和准备。包括施工前的四通一平，施工场地布置，场地内的运输、材料的堆放和加工图纸会审，设计变更和技术交底等。施工单位必须依照合同按图纸进行施工，这就要求图纸必须准确无误。通过施工前的图纸会审就能够较为有效的避免这些错误。为后续的施工顺利展开创造良好的条件。技术交底能够让项目管理人员、施工单位总包、分包和监理公司能够达成一致，让监理和管理单位共同协调和监督施工方进行质量控制。施工前的测量控制对于整个项目施工的后续施工具有指导意义，必须提供准确的建筑物平面布置和控制点的准确坐标和高层。如果出现一点细微的差距就会引起严重的质量问题。如:珠海某别墅项目由于施工单位测量的失误，管理人员监控部到位，致使室内实际标高比设计标高低近70com，造成该房地产项目非常大质量事故。
（二）材料、半成品的检验和试验
检验的项目有两类:提前检验和完工检验。提前检验是在施工前必须对材料进行的控制试验，检验的项目包括砂石材料、水泥的比重试验、钢筋抗拉、混凝土的配比试验等;施工完成后需要鉴定的检验项目包括混凝土构件荷载试验、桩基承载力试验等。
（三）隐蔽工程的验收把关
建筑工程的地槽基坑，基础工程、地下防水、结构工程，钢筋、预埋件等需要隐蔽的项目的验收必须严格，因为隐蔽之后没有任何整改的机会，或者整改的成本会非常大。
四、成本控制
（一）加强施工单位具体操作人员的管理
施工具体操作者实际上才是一线的建设者，人员的操作熟练程度和素质责任心都是直接决定工程质量和成本的首要因素。提高施工具体操作者的素质和技能手法对于后续的管理工作也是大有裨益。项目经理部的现场的管理人员也要传达出控制成本，明确质量要求，如:施工工序采用样板引路的做法，让施工具体操作者清楚什么是合格产品和不合格产品，确保质量才是最受欢迎的做事态度。并通过给予一定的奖罚措施。调动施工人员的积极性。挑选最符合要求的施工单位。定期对各单位的成本控制情况进行评估，确定明确的成本控制要求并纳入考核。
（二）甲供材料的集中采购和规范化管理
根据不同的地理位置，不同的时间选取最佳的的材料购买渠道和最佳的购买时机。尽量以低的价格买到好质量的建筑材料。根据工程特点和工作计划，提前摸清市场行情和走向，选用最有方案买进材料。对于采购人员需要加强职业操守教育工作同时加强监管力度，避免拿回扣等灰色现象的出现。重视对材料安全的保护和对材料数量的即时反馈，进料出料都必须严格监管。
（三）合理安排和使用机械设备
对于施工机械使用时间的安排现有料无机或者有机无料的情况。施工机械的价格，需考虑工期、材料的供给量大小来配合安排，避免出采用定额的方式对施工机械进行计价，严格把握和控制。
（三）加强施工质量管理、减少返工损失
在成品后尽量避免设计变更，需要设计变更的提前开碰头会议在开始施工前就做好方案。避免返工整改或者重复施工的损失。加强过程中对施工质量的控制，控制材料质量和施工工法，确保工程一次到位。努力避免反复。
（四）工程结算方面
当工程完工竣工验收时，应如实核对实际所产生的建筑成本。在复杂庞大的房地产项目中，时间跨度大，工程种类杂，工程量大，施工条件复杂变化大必然会引起争议。这个时候就考验工程施工过程中现场管理人员是否有详细的记录和有效力的文件可以证明工程量的多少。成本控制人员对于现场的实际情况并不能作出准确的判断的情况下，依靠的就是现场人员的扎实工作。现场管理人员对于疏漏的地方也应积极全面的核对和检查自己的工作记录，与成本控制人员、监理公司还有施工单位达成一致意见。
五、安全管理
（一）完善房地产建设项目施工的安全管理体系
施工单位要提高施工人员的安全意识，还应逐步完善安全管理体系。通过对安全管理体系的完善可达到项目施工制度化管理的目的。总的来说，施工单位应该立足于自身管理水平及管理架构，结合房地产建设项目的具体情况完善安全管理体系及相关制度，为工程施工中安全管理工作的展开提供保障，保证工程的施工安全。
（二）科学合理地进行安全方面的管理工作
在施工项目安全管理工作中，施工单位应分析影响安全管理的因素，针对安全管理内容中对分包安全管理及相关的各项内容进行控制管理，达到安全管理工作的效果。对于项目工程中常见的分包安全管理中出现的问题，施工单位在索要签订的分包合同中一定要明确双方所要承担的安全管理职责，且明确要求分包商按照相关安全管理操作的要求进行安全控制和管理，通过明确划分职责权限实现各方负责内容的安全管理。现代建筑项目施工所使用的设备、生活用电等也是安全管理的重点，要强化生活用电的管理控制，严禁发生非电工用电及私接电路情况，以实现安全管理。
结语
项目管理水平直接关系到项目的整体效益。项目施工管理就是通过采取科学合理的管理措施，确保建设项目的成本、进度、安全及质量目标。房地产建设单位与施工单位要共同努力改善并完善我国目前房地产项目工程施工管理的水平，提高项目的综合管理效益，促进房地产行业的健康发展。
参考文献：
[1]崔凤臣,刘芳.提高房地产项目施工管理水平的若干问题建议[J].才智,2011,05:38.
房地产采购工作计划范文6
关键词：房地产企业；绩效管理；存在问题；对策
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：浅析房地产企业员工绩效管理存在的问题及对策
收录日期：2012年8月29日
一、房地产企业绩效管理的特点
房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，具有开发周期长、风险高、受政策影响大、不确定因素多等特点，这使房地产企业具有不同于其他行业企业的绩效管理特点。
（一）各部门工作紧密联系、相互影响，单一绩效考核难以推进。房地产企业的部门一般是根据业务流程来设置，部门彼此之间存在着非常密切的工作关系，流程中某个节点出现了问题就会影响后面节点的工作进程，从而影响企业的整体绩效。而企业业务流程进展情况受很多外界不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中，当业绩不佳时，部门间相互指责，所有人都觉得自己已经尽力了，是上一个节点出了问题或因外界不可控的因素引起，这导致房地产企业单一绩效考核难以推进。解决这一问题需在绩效考核中根据部门职责与企业整体目标的紧密程度设置不同的权重，将企业整体的目标完成情况与各部门的绩效挂钩，以提高整个流程中的工作效率。
（二）开发周期长，考核周期难以确定。房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续的办理、招标采购、施工、竣工、入住等，都是环环相扣的，项目绩效考核周期往往滞后于常规的绩效考核周期。房地产行业的考核周期是按照项目进度考核还是按照季度难以定论，每一种周期都存在着明显的有利和不利因素。如何寻找一种同时兼顾两者优点、规避两者缺点的考核周期和方法是房地产行业绩效管理者需解决的问题。
二、房地产企业员工绩效管理存在的问题
由于房地产企业绩效管理具有的特点，以及受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对房地产企业员工的绩效管理存在许多问题。
（一）公司的战略目标没有与绩效管理结合起来，绩效管理文化缺失。虽然公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标根据层次层层分解到各个相关部门及员工，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。或者在目标分解的过程中，不能在房地产企业受宏观经济和政策的影响时及时变更工作计划及相应的考核内容。在目标分解中，员工绩效考核的意识淡薄，不能根据自己的能力水平参与目标的分解。
（二）绩效考核指标难以量化。考核指标分为定量指标和定性指标。传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，难免主观，这使得指标量化成为企业绩效管理者追求的最终结果。但要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。在追求量化的过程中存在着定量指标数据获取难和定性指标难量化的难题。如果绩效考核指标不能很好地量化，必然导致这样问题的发生：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。
（三）考核指标无差异化。房地产开发是一个复杂的过程，开发周期长、流程多，部门的设置多根据业务流程来设置，不同部门之间工作性质和工作内容完全不同，对岗位人员的要求也差异很大。根据对绩效管理工作具体化、细致化的要求，需在不同部门、不同岗位之间设置不同的考核指标，而不同部门、岗位间的职责差异及企业绩效管理成本效益分析使得不可能对所有的岗位设置不同的考核指标。于是很多企业就采用无差异化的考核指标，所有的岗位采用一样的考核指标，没有针对性的考核指标很难有针对性的绩效考核，考核结果也就流于形式，不被采纳使用。
（四）绩效沟通反馈机制缺失。绩效反馈作为绩效管理的最后一个环节，是整个绩效管理的最终目的。许多企业绩效管理活动失败是因为绩效沟通反馈环节出了问题，离开了沟通反馈，企业的绩效管理流于形式。通过绩效沟通反馈，可以让企业员工了解自己应该做什么、在哪些方面有不足、如何来改进等，从而达到绩效改进的目的。但是，从我国房地产企业的绩效沟通反馈来看，由于绩效计划的制定缺少员工的参与，其结果很难在实际生产和经营中产生作用。从一定程度上看，考核结果仅作为发放奖金和福利的依据，导致部分员工认为自己受到了不公平的待遇，就会在以后的工作中产生消极抵触情绪，这就违背了绩效管理的目的。
三、解决绩效管理问题采取的对策
（一）导入绩效管理理念，全员参与绩效考核。大多企业在实施绩效管理的过程中都是人力资源部在忙，员工几乎没有参与到考核过程中。实际上，员工在绩效管理中从绩效计划的制定到实施、评估及反馈都离不开员工的参与。绩效管理最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具，而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。同时，让员工明白，绩效管理并非是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的过程。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。
（二）科学设置考核指标。一般绩效考核指标的设计可从工作业绩、工作能力和工作态度三个考核维度进行分解细化，现从定量指标和定性指标两方面对三个考核维度进行有针对性的指标设计。
1、定量指标：工作业绩考核指标相对来说是比较容易量化的指标，对于指标数据的获取要根据企业的实际情况来设计，充分考虑数据的获取成本和效益的平衡。对于员工工作业绩的考核可采用考核目标分解的方法进行，找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标，再把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，最后由各部门领导与岗位员工沟通商定实现目标的关键业绩指标进行考核。
2、定性指标：工作能力和工作态度相对于工作业绩而言，具有一定的抽象性和内在性，难以直接的量化衡量，但是员工的工作能力和态度却是影响员工工作绩效的关键因素。衡量员工工作能力和工作态度，可采用KCI（关键能力指标）和BMF（行为化多源反馈评价）的方法进行评价。通过对工作能力和工作态度指标进行分解，找到衡量某种能力或态度的关键行为事件，客观评价员工能力、态度，帮助上级发现员工在行为模式上的优势和不足，并为后续的绩效改进提供依据。
（三）实行有差异化的考核指标设置。对工作业绩的指标设置可以在与员工充分沟通的基础上通过目标责任任务的分解实现差异化。对工作能力和工作态度指标的设置，一方面根据企业不同的管理层级设置不同的管理层次，如高级管理者、中级管理者、业务主管、一般员工，针对不同层级的员工管理要求设置不同考核指标；另一方面根据不同的工作性质，设置不同的专业序列，如设计序列、工程序列、业务序列、行政序列，相同的序列设置相同的考核指标，不同的序列设置差异化的考核指标，这样可以在有限的人力、物力、财力基础上实现考核指标的差异化。
（四）做好绩效面谈与反馈，加强绩效考核结果的运用。在与员工进行绩效面谈和反馈中，一方面上级在帮助员工改进绩效的过程中，关注员工在达成绩效的过程中在知识、技能方面的不足和行为方式的规范度；另一方面通过绩效沟通反馈，根据员工的职业发展目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工的绩效双赢。
同时，应加强绩效考核结果的运用。将考核结果运用于培训与开发，引用能力素质模型为培训需求分析、培训内容及形式的设计提供依据，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面；将考核结果运用于薪酬激励，作为对企业做出贡献的员工的回报，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励，以达到强化符合公司所倡导和期望的企业价值观、行为规范、业绩目标等行为。
四、结束语
绩效管理是房地产开发企业长远稳定发展的重要管理手段。在房地产市场竞争激烈的今天，是否有一套完善、科学的绩效管理体系，关系到企业能不能够高效运作，实现既定的战略目标，从而在严峻的市场竞争中立于不败之地。房地产企业在制定绩效考核体系时，必须结合企业自身的规模及发展状况，寻求适合自身的绩效考核体系。建立全民参与的绩效管理体系，让绩效考核指标的设计量化和公平，做好绩效考核结果的运用，只要人力资源部真正做好公司的战略合作者、变革领导者和实践指导者的角色，实质性地提高绩效管理效果，就会将绩效管理中存在的问题一一解决。
主要参考文献：
[1]寇欣.我国房地产公司员工绩效考核体系研究.中小企业管理与科技，2011.13.
[2]詹启宇.让绩效考核实现量化与公平.人力资源，2009.5（下）.
