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公司生产管理流程范文1
关键词：管理信息系统，生产管理，信息化
1问题的提出
通过对公司现行的生产管理系统进行调查分析发现，公司生产管理方面还存在一系列的问题，具体分析如下：
1）计划系统缺失。计划的编制、调整等都是通过人工获取的信息进行，当设备、工装量具等外部条件发生突然变化时，没有办法在较短时间内针对发生的变化做出相应的决策。
2）车间跟踪监控能力弱。生产过程中产生的所有数据全是由生产助理每天手工统计汇总，效率低下且得不到实时信息，一旦生产现场出现生产问题，相关部门无法得到实时情况从而导致问题得不到及时处理。
3）车间和生产管理部门的信息和数据传递不畅。车间和生产管理部门之间传递信息和数据主要通过由车间上报纸质报表，生产管理部门集中对上报的纸质报表进行整理、维护，使原本业务繁忙的管理人员更是负担加重，数据维护不及时，导致数据断续残缺，使生产管理部门成为数据信息处理的瓶颈。
4）纸质文档纷繁复杂，管理混乱。生产过程中产生的所有数据由人工录入，以纸质文档的方式流转，导致公司内文档繁多。文档管理混乱，有时甚至出现旧版本文档和新版本文档同时在生产现场流转，误导有关人员，给实际生产造成严重损失。
5）生产管理各环节的数据和信息无法实现共享。现有系统不能将生产管理业务的不同环节串联起来，上一个环节的工作成果不能自动被下一个环节利用，各类信息的沟通交流、存储、查询及利用都日渐困难，无法实现及时、准确、完整地信息共享。
6）系统功能方面缺乏一个统一的综合信息查询系统。缺乏统计分析功能，各部门数据缺乏关联信息支持，信息查询手段的缺乏，造成了领导掌握信息进行决策的被动。
2国内外生产管理信息系统研究现状
2．1国外研究现状
国外对生产管理信息系统的研究起步较早，并且非常重视对生产管理信息系统的应用推广，取得的成果较多、应用层面也广。纵观国外生产管理信息学系统研究成果，其研究主要集中在以下三个方面：
1）解决生产管理领域中的某个特定问题或功能需求。2002年，Choi．B等人研究了适应于柔性制造系统的专用化生产管理信息系统。2003年，SiebergJ和WalterR构建出应用于半导体生产管理的工具化生产管理信息系统。
2）研究生产管理信息系统与ERP系统的集成。2003年，Anon通过提供标准的数据接口实现生产管理信息系统与ERP系统的集成。同样是在2003年，Benaissa等人研究生产管理信息系统与ERP集成策略。3）基于计算机技术的生产管理信息系统的研究。2004年，Fan－TienChen提出了基于高度自主能力、柔性和协调性的全能体的全能生产管理信息系统。2005年，Jimenez提出了基于Web服务的软件技术的生产管理信息系统的应用框架结构。
2．2国内研究现状
我国对管理信息系统的研究较晚，大概在上世纪后期从国外引入了管理信息系统的概念。随着和网络技术的发展，我国与世界各国一样，提出了声势浩大的信息技术革命的口号，在这一波被认为能为企业重塑新的运营模式的浪潮中，中国学术界对管理信息系统的研究也有了迅速的发展，其中就包括了对生产管理信息系统的研究。纵观国内生产管理信息系统研究成果，其研究主要集中在以下三个方面：
（1）信息系统的设计
国内学者对企业生产管理信息系统的设计进行了大量的研究，并取得了一定的成果：通过分析企业实际生产和管理情况优化生产管理流程，提出了多种模式的企业生产管理信息系统的构建模式，结合特定企业的实际情况进行企业生产管理信息系统的设计。比如：2008年，王哲健、乔金友等针对中小型机械制造企业实际生产和管理情况，设计了面向中小型机械制造企业的生产管理信息系统，该系统包括基础数据管理、生产管理、工资及产品成本核算、信息浏览和系统管理等模块；2006年，高敏、刘旭东针对中、小型家具厂设计了一套生产管理信息系统，包括生产情报、工艺标准和内部记录个输入子系统和生产计划、生产控制、产品质量控制和库存4个输出子系统。
（2）基于计算机技术的生产管理信息系统的实施
目前，计算技术的发展趋势是不仅数量和功能上突飞猛进，而且在内涵的拓展上也日新月异。对于企业应用计算机技术实施生产管理信息系统的研究的例子有：2009年，李大勇、李欣利用现代新型技术建立生产管理信息系统，提出了基于平台的解决方案，以设备管理为核心、工作流引擎为手段，建设集中统一的一体化生产管理平台；2006年，黄伟、凌玉华利用面向对象建模的技术来开发生产管理信息系统，并以电子产品加工行业为例，对采用面向对象的建模技术进行了分析设计，简要介绍了该系统的特点。
（3）生产管理信息系统与其他系统或软件的集成
随着互联网的迅速发展，出现了适应于各种管理思想和管理模式的管理信息系统，如供应链管理、客户关系管理、计算机集成制造系统和商业智能等。企业生产管理信息系统逐步发展成为一种融合各种管理思想和信息技术的面向产品整个生命周期的集成系统，以实现数据共享、资源共享、适应网络经济的充分柔性的企业生产管理信息系统。2008年，曹传东、董新平针对新天国际葡萄酒业有限公司提出的对于企业级生产管理信息系统的应用集成需求，研发适用于葡萄酒厂的生产过程管理信息系统，并通过将新开发的生产管理系统采用面向服务的应用集成技术，与企业原有的应用实现集成融合。就网络平台建设、系统体系结构分析设计方法、应用集成技术选型等侧面探讨对于系统集成问题的解决之策。从以上国内外研究现状分析可以总结出，国外学者对生产管理信息系统的分析、设计与实施展开了大量研究，已经取得了较大成就：研究不同的管理模式下企业生产管理信息系统的构建方式；提出企业生产管理信息化的设计与实施方法；研究生产管理信息系统发展趋势，依托现代先进的信息技术，结合企业生产管理现状进行生产管理信息系统的建设。相比较之下，国内对生产管理信息系统的研究还存在一些问题，主要在以下两个方面：
1）生产管理信息系统的理论研究缺乏深度、内容不成体系。如理论研究集中在对生产管理信息系统的概念、功能、总体方案和实现策略等方面进行充分的探讨，对生产管理信息系统的各功能细化、标准化和具体实现等问题还有待深入研究。
2）生产管理信息系统的研究现状是理论落后于实践，特别是基础理论研究落后于应用问题研究，目前所研究的生产管理信息系统模型能够应用到企业的很少。
3研究思路
首先分析国内外生产管理信息系统研究现状，然后介绍公司生产管理的现有状况，提出目前公司在生产管理各方面存在的问题，并对这些问题进行原因分析。然后，在公司现有的生产管理业务流程和数据流程的基础上，对生产管理有关业务流程进行调整与优化。再次，对公司生产管理信息系统进行详细的系统设计，其中主要包括系统总体设计、功能模块设计、代码设计、数据库设计、运行平台设计等。最后提出具体的系统实施策略，包括业务规划策略、数据规划策略、系统开发策略以及生产管理信息系统培训的实施策略。
4研究方法
本文按照理论联系实际的思路，运用系统工程的思想，依据软件工程学的理论，使用结构化开发方法和快速原型法相结合的方法设计了生产管理信息系统。研究方法如下：
1）文献研究法。通过在图书馆和互联网查找、阅读了大量中外文献和学术期刊，了解国内外关于生产管理信息系统的研究现状、数据库技术、数据采集技术等信息化技术，通过筛选、分析、综合等环节提炼出与本文相关的内容，为本文对公司生产运营管理信息系统的分析与设计提供坚实的理论基础。
2）调查研究法。由于本文是对实际的公司设计生产管理信息系统，以解决公司生产管理存在的问题为出发点而进行研究的，所以应采用调查研究法研究问题和解决问题。本系统的分析与设计都是在对公司的实际需求和生产管理的实际情况的详细调查分析基础上进行的，分析与设计过程中坚持与公司领导、生产管理相关负责人、现场专家及一线员工进行访谈和沟通，必须以实际情况为出发点设计出的生产管理信息系统才具有实际应用价值和指导意义。
3）结构化开发方法与原型法相结合的开发方法。在系统开发过程中运用原型法快速构造系统原型，以结构化开发方法为主线，开发原型系统直到满意为止，将满意原型经系统测试后交付企业使用，这里的原型是动态的，并且是不断扩充的，直到完成全部系统的目标为止。
参考文献
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［2］陈荣秋，马士华．生产与运作管理［M］．北京：高等教育出版社，1999
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［4］王诣鹏．基于ERP的企业信息管理概述［J］．甘肃科技，2011（9）：129－132
［5］赵蕾．ERPII：企业资源计划演进的产物［J］．中国信息导报，2003（2）：39－40
［6］SiebergJ,WalterR．Aschedulingandresourceoptimizingproductionmanagementinformationsystemforthesemicon-ductorandindustry［C］∥ASMC2003．14thAnnualIEEE／SEMIAdvancedSemiconductorManufacturingConferenceandWorkshop(ASMC)，2003：101－105
公司生产管理流程范文2
走上新的工作岗位以后，一切都变了，生产部对我来说不仅是一次全新的角色转变，也是一种新的责任和使命。正是这种责任，这种使命，使我不敢有半点懈怠，我暗暗要求自己，一定要格尽职守，认真做好每一件事情。
俗话说“隔行如隔山”，同是在卫浴公司工作，生管和仓管也仅有一字之差，可做了两年仓管的我对生管这份工作却一点经验也没有。因为生产部是全公司运做的枢纽，是公司内部生产的核心位置，就好像人体中的大脑，只有指挥得当，人才不致于出现错乱或失误。而生产部也只有管理得好，公司所有生产部门才能按照生产计划有条不紊地完成产量，达到目标。反之如果管理不当，将会造成公司生产秩序混乱，甚至因种种原因完不成生产计划，给公司造成不必要的损失。所以最初接触这份工作时，我深知责任之重大，感到很有压力，但正所谓有压力才有动力，尽管任务艰巨，我也没有胆怯、气馁，我要敢于挑战，我相信，只要尽心尽力，就没有办不成的事。
有人说“环境可以改变一个人，也可以造就一个人”。我也感同身受。新的任务摆在了我的面前，为了弥补知识和经验上的不足，我学习了公司生产管理的所有流程，并阅读了一些关于企业生产管理办法的书籍。我总告诫自己，你只有加倍地努力，做好自己的本职工作，才能辜负领导对自己的期望。如今，两个多月过去了，我的付出并没有白费，我可以告诉自己，我做到了。在这里，我非常感谢公司同事们对我的许多帮助和支持，正因为有了他们，我才能每一天都充满信心，心情愉悦地工作。另外很感谢我的上司吴经理，他总是在我不懂的时候教导我，在我错误的时候指点我，在我失落的时候鼓励我，并借给我一些管理方面的书籍，从而增强了我的信心，开阔了我的识野，丰富了我的知识，使我的思想得到了进一步的提升。
下面就是我这两个月做生管的一些个人体验与心得。
生管，简单地说就是公司内部的生产管理，按照公司生产流程，我具体负责工作如下：
1、依据销售计划制订生产计划，以确保客户订单能够按时完成出货。
2、依倨生产计划制定物料需求计划，以保证在生产过程中不因缺料而停产。
3、结合仓库现有库存和车间最大生产能力制定月、周生产计划，并下达生产订单。
4、监控生产订单完成生产进度。
我觉得要想成为公司一各合格的生管员，必须做到以下三点：
首先，工作时必须做到四个字：认真细心。因为我们所做的物料需求计划和生产计划，关系到全公司生产工作的正常运转。如果所做的的物料需求在某个地方出了差错，公司急用的物料没有请购，却请购了我们暂时不用的物料，那么必将造成该来的不来，不该来的却来了一堆。生产车间也会因为物料不足而停滞待料。又或者我们下达的生产订单没有按照出货日期排序，车间按照计划订单生产了暂时不出货的产品，而等着出货的产品却未能完成，这样到了出货日期不能按时出货，必将引起客户抱怨，降低公司信誉，给公司造成不可估量的损失。所以我每天工作时都尽量保持清醒地头脑，确保每一份计划都能准确无误，把生产效率提高到最高点。
最后，做为生管，必须要与各部门这间处理好人际关系。一个人的力量是有限的，但一个团队的力量却是巨大的。工作过程中，同事之间磕磕碰碰有时也在所难免，但我始终抱着一种平和的心态来对待这些问题，并找出问题关键之所在，解除误会，化解矛盾，从而营造一个和谐的工作环境。只有心情好，才能在工作中发挥自己最大的潜能。一个团队，最重要的就是同心协力，只有做到这一点，公司的发展才能越来越好。
回顾过去，虽然有了一些可喜的成绩，但同时也发现自身存在的不少问题。在工作中，有的时候开拓、创新意识不够，事业的发展需要不断地创新，但自己却总是求稳怕乱，在有些问题的处理上瞻前顾后，不够果断。另外在生产过程中出现突发状况时，有时却未能即时向领导汇报。针对自身存在的这些问题，我将认真总结经验，发扬成绩，克服不足，进一步加强理论学习和工作实践，不断地提高自己的业务能力和管理水平。
生活每一天都在继续，过了今晚，东方的太阳又将点燃新的希望。社会在进步，公司在发展，我也会通过学习不断地完善自己，为公司发展尽自己微薄之力。我相信，只要肯付出，只要有着坚定的信念，无论环境如何改变，也阻挡不了前进的步伐，愿公司的明天更加美好。
公司生产管理流程范文3
20__年以来，__市政建设、企业内部安全事故比往年有所上升，程度也更加重大，__市定性20__年为隐患排查年，因此也加大对企业安全生产管理的力度，今年对我公司检查达到5次之多。元月份区质量技术监督局相关人员对我公司进行了特种设备管理的检查，9月份镇安全生产监督管理站对我公司进行了消防安全检查，10月25日认证中心对我公司三标一体进行了年度审核，就关于生产管理部工作进行了检查，11月26日3c年度监督审核对我公司就生产管理部工作进行检查，12月1日__市安全生产监督管理局对我公司进行了安全生产隐患检查，各项检查的结果显示我公司在安全生产方面的管理总体比较全面，同时也指出了做的不到位的地方，如特种设备的作业人员上岗资质，消防设施的管理，隐患的排除等等，生产管理部积极应对检查并在限期内整改完毕，达到检查方的要求，保证公司正常生产秩序。
二、 公司内部生产管理：
1、 合作协议：
1.1各公司和集团的合作协议经多次协商，基本都签定，其中铜业公司因生产未正常未签，租赁公司开元仪表已谈好管理费总额待签，上半年的管理费用清单已交财务中心办理。
1.2 20__年大江集团下属控股公司、成员企业主要生产产品类别统计：见附表
2、 年度产值、产量与去年同期相比的增长率；
集团1-12月产值总计：32881.42万元。
在集团董事长、总裁和副总裁的正确领导和大力支持下，通过全体员工的努力，20__年1~12月，共完成工业总产值34827.9万元，同比20__年1~12月工业总产值18899.6万元，增加15928.3万元，上升84.3%，幅度较大。具体各公司1-12月产值见下图表：
（ 大江控股集团09~10年1-12月总产值图）
公司名称 大江电气成套 大江电线电缆 大江中策电器 大江四方 大江低压开关 大江刀开关 大江低压电器 大江达特利 大江仪器仪表 大江铜业 1-12月总计
（万元）
20__*1-12 22437.9 3716.1 912.5 854.0 1250.2 32.6 429.0 598.8 63.8 4533 34827.9
20__*1-12 11999.1 4284.1 675.2 515.0 347.9 48.9 308.8 699.8 42.0 18899.6
增减 10438.8 -568 237.3 339 902.3 -16.3 120.2 101.0 21.8 15928.3
增长率 87.0% -13.3% 35.2% 65.8% 259.4% -33.3% 39.0% 14.5% 52.0% 84.3
其中电气成套公司完成工业总产值为22437.9万元同比20__年11999.1万元增加10438.8万元，上升87.0%，电线电缆公司共计完成工业总产值3716.1万元同比20__年4284.1万元下降13.3%，中策电器08年完成了工业总产值912.5万元同比20__年675.2上升了35.2%，四方完成工业总产值854.0万元，同比20__年515.0上升65.8%，伊顿完成工业总产值1250.2万元，同比20__年347.9万元上升259.4%，大江铜业自20__年成立以来完成工业总产值为4533万元，其中大江低压开关（伊顿）公司增长最为显著。
3、 安全生产管理
3.1 签订安全生产目标责任书
集团公司和旗下各公司前签订了《安全生产目标责任书》，建立健全目标责任制，层层落实“谁主管、谁负责”的原则，定期（每月）总结及时向主管领导通报安全生产情况，监督各公司的安全生产、不安全状态，确保安全生产。
3.2安规生产：
现在集团公司主要安规生产类型有85张证书，生产许可证，计量许可证,销售了374.02万元。
3.3 安全生产检查
日常工作由集团企管中心生产部、工会牵头，对集团所属各公司的生产安全工作进行检查，发现问题并及时整改，通过公司全员的努力，确保了集团无生产安全事故发生。
5月-6月对集团的控股公司及成员企业仓库进行了检查，检查结果发现各仓库管理程度都有待加强的地方，如仓库内无管理规定，有些对物品的存放要求过于简单等，各公司在限期内对开出的不符合报告积极整改，符合检查人员要求。
10月8日企管中心生产管理部对公司各幢楼层、生产车间进行了安全生产检查，发现问题并开出2项不符合报告，责任部门在限期内投入资金认真整改，整改结果符合检查人员的要求，确保公司安全生产
。
3.4 培训
根据集团生产需要，对基层生产管理人员如班组长安排外训，共安排两批10余名生产一线班组长，参加__市企业班组长岗位培训，并经考试合格获岗位证书。同时集团对生产现场管理进行了多次培训，各部门、公司员工积极参加，认真学习。11月份在集团内部联合成套公司、工会、行政人事中心开展了消防演练活动，现场对事故的应急预案进行了学习、演练。
3.5 生产现场管理（6s）
20__年集团开展生产现场管理“6s”活动以来，在董事长、总裁的重视和大力支持下，集团各部门、各控股公司积极配合，全员认真学习“6s”,贯彻“整洁、持续、精细、卓越”的“6s”方针，并采取逐渐深入的方法，先学习前面“3s”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3s”，进一步加深和巩固学习效果，使得大江集团的现场管理较以往有所提高。与此同时推行“6s”以来，在加强员工素养和安全生产方面做了相关培训，生产现场的管理水平较以往有了全面的提升。“6s”活动开展一段时间后，在推行委员会负责人之一的虞旭东副总裁带队下，对集团各中心、委办、控股进行了相关检查，检查时我们发现各部门、车间的现场管理都有所改善，乱推乱放少了，地上螺丝少了，死角垃圾、灰尘少了，工具、模具摆放整齐了，员工穿戴劳保用品专心作业，检查发现伊顿公司、中策电器公司改观较大、较好，四方电力自动化公司还有待于提高。目前“6s”已经检查了2次，相关评比活动进行了一次，评比采用优先奖励，落后鼓励并罚的方法，使得大家对“6s”活动开展更重视，更有意义。
3.6 生产、特种设备管理
1） 作业人员管理（三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）
2） 设备的管理（生产、特种设备）
08年生产管理部对主要控股公司和成员公司的生产设备进行了更新和整理，建立了特种设备管理流程，对特种设备进行建档，规范了特种设备的管理。
注：我公司特种设备管理注意事项：
1、 起重作业时的注意事项；
2、 单梁桥式起重和安全操作注意事项；
3、 叉车安全操作管理规定；
4、 载货电梯操作工安全操作规程；
5、 电梯司机安全操作规程；
6、 特种设备操作证；
7、 特种设备年检报告；
3.7 生产进度协调及存在的问题：
目前集团下属生产公司十三家，电气成套公司、电缆公司、四方自动化公司、伊顿公司各自有相对独立，其余九家公司生产元器件，规模小，经营方式各不相同，生产经营状态差异较大，因此给企业生产管理工作带来一定的困难；主要问题是上半年1~3月，中策电器公司存在缺货状况，导致与营销中心所需产品脱节；针对此状况，企管中心生产部和供应部共同与营销中心及中策电器公司，通过认真分析，找出问题的根本原因：采购与生产脱节、采购资金不足。经各集团方面的努力，完善中策电器公司组织机构，成立中策采购部，4月份开始，中策电器公司的供货状况好转，生产逐步正常；c50公司，因管理不善，生产安排影响生产进度，通过沟通、协助拟定订单记录表、生产计划等，现基本满足供货要求。下半年受到全球金融危机的影响，市场原材料价格的浮动，使得各个公司受到不同程度的影响，原材料和销售市场等因素给集团企管中心生产部日常生产管理协调带来一定的困难，大江铜业科技出现生产停滞现象，麦兰出现连续几年亏损，刀开关公司只有一人操作，信号灯、按钮公司销售量小，联科自动化公司一直没有生产，熔断器公司经营不善退出集团公司，元器件生产公司现在面临产品技术含量低、新产品开发少，创新能力不足，急需提升。
3.8 生产流程与制度管理
完成大江控股集团生产流程与制度整改讨论汇报会，拟定大江控股集团生产流程与制度整改讨论稿，现已修订完毕，为09年生产管理工作打下基础。 20__年生产工作设想
一、 对外：及时掌握各级政府、机关、事业单位及兄弟单位生产现场的检查参观，积极主动做好09年的安全检查准备、接待工作，保证公司的正常生产状态。
二、 内部管理：
1.合作协议的签订。
牵头把集团公司和各公司的合作协议签订好，并每半年对各控
股（成员）公司的管理费用结算清楚，交予财务中心进行划账。
2.年度产值、产量与去年同期相比的增长率；
09年每月收集各公司的月度生产报表，对报表进行分析总结
3.安全生产管理
3.1 签订安全生产目标责任书
签订集团公司和各控股（成员）公司之间的《安全生产目标责任书》，并对各公司与车间、班组、个人之间签订的责任书进行监控。
3.2 安规生产
09年对公司没有安规生产的产品严格控制，（即：除 3c认证、生产许可证，计量许可证等范围以外的产品）
3.3 安全生产检查
09年每月对集团下属各公司进行隐患排查，并将每月检查结果报一份给州市工业资产经营公司，加强09应急设备检查工作并联合其他部门（如：工会、综合管理部、各公司）进行应急演练（如消防），并加强日常生产安全监督管理工作。
3.4 培训
09年准备组织开展一些生产的技能、管理方面的内、外部培训（具体培训事宜和人力资源部再行协商）。
3.5 生产现场管理（6s）
08年6s活动全面展开，基本上各推行小组组织构架都已确定，在各公司领导和全员的努力下，也取得一定的成果。09年主要以监督检查6s，保持6s的推行成果为主要内容，以精细目标，做好09年的6s推行工作。
3.6 生产、特种设备管理
1.对作业人员的管理
包括人员的资质，和员工签订09年的责任书等（即：三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）
2.设备的管理（生产、特种设备）
09年对设备的
档案进行整理并更新
公司生产管理流程范文4
关键词：煤炭企业 安全生产 综合调度 信息化
中图分类号：TD67 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）02（c）-0-01
目前，随着山西省煤炭资源整合工作逐渐收尾，及企业自身不断并购重组，转型跨越发展，现在保留的煤炭企业绝大部分以企业集团模式存在，而且都形成了分支机构逐步增多、基层单位异地分布的特征，这些都给煤炭企业集团公司的管理带来相当大的难度，这也促使集团公司管理人员必须重视企业内部跨地域、跨行业管控水平的提高，建立适应集团公司不断发展的调度信息管理系统，同时在吸收先进有效的安全生产管理经验的基础上形成一种自己的、独特的安全生产管理模式。从目前各集团公司现已建设的的安全监控系统、产量监控系统、井下作业人员管理系统、视频图像系统、调度通讯系统、通风在线监测系统、执法网系统、调度管理信息系统等发挥的效用看，在监测、预警方面功能比较可靠，在信息收集分析处理方面，对企业安全生产决策助力不大，集团公司要不断完善调度信息管理系统，就必须对这些内容进行整理、归纳、分析，从调度指挥管理的角度对功能要求、建设思路、实施策略等方面具体分析，以指导集团公司调度信息系统建设工作。
1 现状分析及存在问题
各个公司现有系统均未经过系统的规划设计，有的系统为政策要求强制上马，版本较老，误差较多，有的系统功能先进但配套的设施跟不上，还有的功能互相冲突，基本上都是一种独立的、封闭的系统，明显存在很多不足之处，不能达到效用最大化，主要存在问题有。（1）信息共享方面急需加强。由于很多煤矿生产调度信息只限于调度部门内部甚至个人掌握使用，以至于调度信息共享和管理的程度和水平较低，信息经常需要重复记录，影响工作效率，同时也不能交互使用，调度部门的信息不能被其他部门使用，，缺乏共享性。（2）信息统计功能争待完善。不能及时有效地统计某段时间内生产指标完成情况，某个时间段的生产事故等信息，难以对煤炭生产进行科学的决策分析，同时也严重阻碍了调度信息在煤矿生产中的组织、协调、催办落实作用。（3）台帐和报表功能比较单一。现有系统无法根据基础数据及数据关系实时生成报表和生产调度台帐、表现为一是一，二是二，关联性和分析方面欠缺较大，只有通过对动态的掘进工作面调度记录、采煤工作面循环进度表、值班情况表、生产调度日报、月报表等进行分析才可以很直观地对生产进行科学的决策。（4）图纸传输处理能力严重不足，受基层人员操作水平限制，系统图纸多半不能上传，或者只是系统建成时上传一次，以后严重滞后，而且基本上都是静态的模拟图，无法实现及时直观显示生产信息的变化情况。
2 建设思路和功能定位
生产综合调度管理系统是一项综合的、覆盖面广的建设工程，需要有清晰的思路和有效的方法，通过多年工作实践，笔者认为调度信息化就是要把安全管理、生产调度、安全监测、生产过程信息管理、调度指挥集中起来统一管理而实现在集团公司对基层单位安全生产经营信息进行集中管理和统一调度指挥，在功能上必须建立四个中心。
2.1 信息处理中心
通过系统软件，对各分子公司产销存数据、安全监控数据、经营管理指标、安全管理数据、矿图资料统一存储、管理，统一实现对数据的备份管理，实现数据共享，集中分析、信息汇总上报、最终使高层管理者能够直接用于决策。
2.2 生产指导中心
远程监视各分子公司生产一线，主要运输和工艺流程，重大危险源等，实时把握生产计划和重点工程进度等信息，对照技术档案与矿图、设备管理等综合信息的管理，及时有效地下达生产调度指令。
2.3 安全管理中心
一是通过煤矿安全监控系统的远程实时监测实现报警和事前控制；二是对安全隐患排查、事故分析、点检和巡查内容进行跟踪调度；三是通过井下作业人员管理系统对各矿井下人员进行定位、对通风、排水、供电等系统实时监测，按公司统一规划实现质量标准化要求。
2.4 应急指挥中心
通过调度信息、调度电话、调度视频的融合，建立集团公司多级调度通信、视频及电话会议系统、应急救灾指挥系统，满足公司生产调度、应急指挥、远程会议等多种应用需求。
3 目标要求和技术支持
通过对集团公司调度信息化建设进行功能定位，从而确定信息化建设方向和内容，以达到减少成本，提高效率的目标要求，建设符合集团公司自身实际监管需求的综合性信息化平台。具体目标应包括。
（1）全面收集和汇总各分子公司安全、生产、业务数据。
（2）通过系统软件和数据处理功能，就数据为有效的可供参考的信息，要求数据数据传输及时完整，信息分析要有图形和对比，能客观直观表现，可供于公司高层决策。
（3）对基层单位生产现场全方位信息的实时监视与集中调度，熟练应用安全监控系统系统、产量监控系统、视频调度系统，井下作业人员管理系统等，对各分子公司实现高效、灵活的生产调度指挥。
4 结语
调度系统化建设是一项系统工程，覆盖面广、关联性强、专业化程度深，是煤炭企业集团公司的神经枢纽工程，必须有明确的定位和方向，有长远的规划和细致的要求，要结合本集团的组织管理特点，因此必须做到在硬件建设的同时必须加强软件建设，软件要切实符合企业实际，必须有自己和生产管理人员全程参与设计，对现有系统和功能进行有效统合。另外要不断提高企业安全生产管理水平，逐步规范安全生产管理业务流程，注重安全生产和信息化管理复合型人才的培养，才能使企业的调度信息化建设健康、有序，科学合理，不断完善。
参考文献
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公司生产管理流程范文5
【关键词】mes 燕山石化 实施 应用
mes(manufacturing execution system）——即生产执行系统，国际mes联合会（mesa）对mes给出更具体的定义：mes提供从接受订货到制成最终产品全过程的生产活动实现优化的信息。它采用当前的和精确的数据，对生产活动进行初始化，及时引导、响应和报告工厂的活动，对随时可能发生变化的生产状态和条件做出快速反应，重点削减不会产生附加值的活动，从而推动有效的工厂运行和过程。
2003年，石化盈科、中控软件、中科院软件所、北京时林等单位联合承担了“863”计划主题——“石化企业mes关键技术攻关及应用研究”课题。其研究目标是以大型石化、化工企业为背景，突破制约综合自动化的重大关键技术，形成适合石油、化工行业的石化生产执行系统（mes）关键技术及应用系统。mes系统为石油化工行业提供了一套面向生产过程实时和智能管理mes解决方案。smes系统在茂名石化、安庆石化、荆门石化等9家企业得到了成功应用，显示出mes的巨大经济管理效应。
燕山石化公司成立于1969年，是目前国内规模排名前列的大型石化联合企业，其对信息化建设的需求存在自己独有的特点。一方面生产规模大，生产流程长，工艺复杂，在财务、计划、统计、物流、能耗、质量、计量数据采集等多个方面需要专业化信息管理系统的支撑；另一方面，燕山石化公司的erp、lims、实时数据库系统（rtdb）、调度指挥系统等多个管理信息化系统成功上线并运行多年，而作为流程工业综合自动化系统三层结构（erp/mes/pcs框架结构）中的中间层——mes系统近几年一直是个空白。因此，mes系统成为目前燕山石化信息化建设工作的重中之重。燕山石化公司针对自身条件和特点，并经过多年的考察和调研，在2008年决定开始采用石化盈科的石化企业生产执行系统解决方案及smes3.0系统软件，在本公司的炼油化工系统领域内进行了mes的全面实施。
实施的方案是：用石化盈科在中国石化其它企业实施mes的经验、以生产物流管理为核心、以数据集成平台和核心数据库为支撑，构建集物料移动信息管理、罐区及仓储操作信息管理、物料平衡、生产调度、统计信息管理和公用工程信息管理等业务功能于一体的炼化企业mes系统。
一、工厂模型设计
燕山石化公司在mes实施过程中，项目组充分考虑模型的一致性、适应性、可扩展性及规则以及生产调度、计划统计的业务需求和公司扁平化管理的要求并根据s95标准，采用smes 3.0的以多层递阶物料平衡为主线的多层次统一的工厂模型结构。按数据处理的层次分为测量网络层、生产操作层、计划统计层和erp支撑层。
工厂模型在集成平台维护中主要可以分为两大部分：工厂模型主数据和工厂模型配置。mes中工厂模型主数据描述了企业工厂所涉及的工艺流程、加工装置、管道与拓扑连接关系、原料物性、产品质量等生产过程所涉及的对象，是整个系统描述的基本元素。smes 3.0工厂数据模型架构中的组织模型是实际企业中组织机构在系统中的抽象描述，它的作用主要用来实现分单位管理mes区域的组织实体和对用户按单位隶属进行权限的分配等功能，组织模型包括mes企业、mes工厂、mes车间。组织模型设置后，接下来就要在系统中对工厂具体的生产、储运流程进行统一的描述，工厂数据模型描述的关键要素主要包括区域和节点模型。
区域和节点是mes工厂数据模型的核心，mes工厂最基本对象是“节点”，“区域”是“节点”的集合，节点按区域实现管理。区域与节点的关系如同集合论中集合与元素的关系。按数据处理层次来分析节点和区域模型的设计，具体分为：生产操作层、测量网络层、计划统计层、erp支撑层。区域和节点模型在不同层次间的分布及归属关系如下表所示：
smes模型是以物料平衡为主线，因此，物料是贯穿模型架构中重要的主数据之一，它是企业生产过程中涉及的原料、半成品、成品、三剂和能源介质等。工厂模型主数据还包括加工
方案、能源核算单元及平衡项等。
二、业务流程整合
建立了核心数据库，统一工厂模型后，smes还要实现以下业务目标：集成rtdb、lims等系统，提供一致、唯一和共享的数据源；实现计量、调度、统计、销售业务集成与业务协同；实现进出厂、罐区、仓储及装置关键业务集成与业务协同；实现与erp及pcs的数据集成与业务集成。为了达到上述业务目标，进而为企业提供一个良好的生产管理平台，实施企业还要在系统中进行生产管理业务的流程整合。
三、物料平衡策略
针对燕山石化公司与其它石化老企业相似的特点，采用装置校正、调度平衡和统计平衡的“2+1”物料平衡策略。
装置校正即在生产操作层的物料移动模块中基于装置的设计参数模型和装置投入产出模型，并综合考虑生产加工方案，按照一定的逻辑进行数据校正，实现装置级的物料平衡。
调度平衡即在生产调度模块中以进出厂数据、互供数据、罐存及库存数据为基准，以物料移动为主线，对生产装置投入产出数据进行进一步的平衡，从而实现全厂生产调度平衡。调度平衡业务的规则即求解策略+人机交互的迭代求解。
统计平衡即在全厂生产平衡的基础上，建立全厂物料平衡模型，以罐存数据和进出厂及互供数据为基准，全面综合考虑气体和固体等数据，实现全厂统计平衡。全厂统计平衡的结果满足生产统计部门的业务需求，为erp系统和技术经济指标统计系统提供数据支撑。
smes通过反馈执行结果，不断调整和优化，形成一个周期性的从生产经营到生产运行和过程控制的高效能闭环系统。smes的成功实施与应用提升了企业各方面的精细化管理水平，取得了良好的经济效益和社会效益。具体表现在以下方面：
1.信息化管理方面
信息化管理方面的组织结构图
由上图可知mes系统成功实施后，填补了燕山石化公司信息系统三层结构（erp/mes/pcs框架结构）中中间层mes的空白。实验室信息管理系统（lims）、实时数据库系统（rtdb）、衡器数据库（gdb）等多个过程控制层(pcs)数据库中的数据得到mes的充分利用，同时，mes为erp、tbm、总部生产营运指挥系统提供数据支撑。
mes系统上线后，使得燕山石化公司的信息系统得到进一步整合，生产数据得到共享，一定程度上消除了企业的信息孤岛现象。2.生产数据管理方面
mes系统实施前，燕山石化公司各专业部门所掌握和的生产数据常常因为算法或采集时间点不一致而五花八门，一定程度上影响了公司生产经营决策所依据的数据质量。mes系统实施后，统一了生产数据的采集时间点。即炼油和化工工厂都按每日四个班次的频次采集基础数据；日数据的采集周期定为从当日早八点至次日早八点。这使得生产数据源得到统一，进而达到了“数出一门”的目的。大幅度减少了基层调度、统计人员手工录入的繁琐劳动，解放了生产力。同时，通过mes系统数据处理时间大幅度压缩，各种生产报表生成时间大大提前，提高了生产执行结果的反馈速度，更有效地为公司生产经营决策提供数据支撑。通过mes系统物料跟踪及物料平衡、移动误差侦破、超差报警及可视化场景分析技术，监控物料数据的准确性，做到“及时发现问题、及时处理”，降低了加工损失率。
3.专业化管理方面
mes系统在燕山石化公司实施期间，也是公司进行专业化重组改革的攻坚时期。系统的实施和应用从另一个角度促进了专业化重组改革的步伐。项目组针对几次重组需求，对系统模型进行了同步变更，同时对拆分重组工厂的计量边界进行整理，为各专业部门、各生产厂提供了重组后续工作的依据。目前，燕山石化公司生产调度指挥中心采取各专业部门联合办公的方式。mes系统与其它生产监测系统的应用无疑非常适合这种管理方式。燕山石化公司整合企业统计和计量人员，成立了统计调查中心。mes系统中的测量网络层和生产统计层的结构设计，在业务工具方面更加适应这种专业化模式，从而促进了统计和计量两大专业的分工与协作。
目前，国内mes在生产过程优化问题上仍是弱项之一，另外，在生产过程管理方面仅仅为生产管理人员提供了一个操作平台，生产操作决策人员仍然要凭借个人经验进行操作决策。如何将优秀生产管理者的经验固化在mes系统中，目前还没有涉及。这些问题应是国内企业（包括燕山石化）重点攻关解决的问题。随着信息技术和企业管理思想的发展，mes技术水平也必将不断得到提升，因此，应建立企业级的mes支持中心，为公司内mes系统的技术和管理人员搭建交流和学习的平台，将整个企业mes系统的应用水平提升到一个新的高度。
参考文献：
[1]荣冈.mes的现状及发展.
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从十年到三个月
在企业信息化负责人一机万佳信息工程有限公司总经理郑伟看来，一机集团一直都很重视信息化建设，在信息化上的投入也一直很大，2002年至今，累积投入已达上亿元，取得了一些令人称道的成绩。其中，信息化可谓功不可没。
郑伟介绍，“信息化为研发提供了重要支撑。原来我们是十年研发一个产品，有了信息化手段，三、四个月就能研发出来。所以说信息化在提高产品研发效率、质量方面，起到了很大的作用。”
一机集团信息化建设经历了四个阶段。早在1985年，一机集团就引进了大型计算机、图形工作站等建立了计算中心，已经能够进行一些三维设计、仿真分析等工程应用，同时在人事档案、产品报价、生产管理等方面也有了一些应用。
第二个阶段从1994年开始，由于设备更换，在产品设计、仿真等方面引进了很多软件，在原来应用的基础上进行了更新换代，一直持续到1999年。
微机的普及使企业迎来第三阶段――全面实施信息化时代。“从依托大型主机，到以微机为主，从一个部门开展工作到各个部门全面开花。”
第四个阶段从2004年开始，对全公司网络进行大面积改造，整个园区20万平方公里内全部覆盖到了，在此基础上，开展了产品数据管理、生产计划管理等。
从精细化管理到精益管理
2013年以前，一机集团先后实现了多个方面的精细化管理。
在原材料采配管理方面，实现了物流与财务的的无缝集成，实现了物采配送中心的库存和集团下属分子公司的在制品库存结合。
集团同时推进生产管理向精益生产的变革。通过基于精益生产思想下生产组织有效应用，该公司以“生产管理系统”为网络基础的“生产指挥中心”平台，最大限度的发挥各分（子）公司间沟通的自主管理能力，合理降低生产成本，精细化管理，消除浪费，实现经济效益和管理效率的最大化；同时，通过建立生产过程信息传递、异常反应机制、生产物流管理、信息汇总机制以及合理排产，强化生产组织协调力度。发挥精益生产的优势，加大产品组织协调力度，保障了生产高效有序的进行。
在数字化应用方面，公司根据母子公司的体制，建立能满足“统一管理、分级实施”的生产信息分析与决策系统，实现数据统一管理、信息高度共享和资源合理优化。该系统在公司内部生产管理领域发挥了重要作用。
公司还依托信息化工具推进工程项目造价审计效果，充分挖掘工程造价审计信息化服务价值和提升企业核心竞争力。
2013年以来，一机集团深入推进精益管理。以“一个统领、两个全面、六个支撑、一个目标”为主要内容的“1261工程”全面打响精益管理的攻坚战。
以某产品总装节拍化生产为例，所属五分公司利用现场5S、标准化作业等精益改善工具，重点选择产品流、物料流、信息流三个方面改善轮式车体总装生产效率，经过反复三轮次时间测定和作业平衡分析，对主要瓶颈工序进行U型化装配布局改造、工序作业效率改进，突破了生产瓶颈，初步具备了按节拍化组织生产的能力。
为确保生产稳定运行，同步开展生产异常快速反应系统建设，主要包括相应管理流程、制度和安东系统，通过生产异常处理流程、异常反馈程序、问题处理反应时间要求以及责任单位的目视化管理，实现了生产异常处置制度化、规范化、信息化，达到了总装节拍化生产异常处置快速反应。
同时，通过建立“精益库”作为中间在制缓冲，对不均衡生产导致生产现场在制品超量和不均衡进行严格控制。同步推行库房条形码识别系统，提高库管水平。建立线边存量规则，采用拉动式后补充混载物流配送方式，线边在制品存量得到有效控制，配送效率明显改善。
设备故障维修管理信息平台建设也是一大亮点。针对设备报修流程繁琐、故障维修经验未能有效积累和应用等问题，自主开发和应用设备信息管理系统，建立设备“病历”档案制度，建立公司级数控设备故障维修档案和分子公司设备故障维修管理信息平台，实现设备报修信息流转网络化及设备故障维修资源共享。
到目前为止，公司设备维修中心共建立精密数控设备病例档案8144份，囊括了公司生产线全部精密数控设备，积累大量准确、真实的维修经验和数据，实现了设备维修经验数字化管理与资源共享，单台设备故障月维修时间平均缩短55.7%。部分分子公司设备信息平台建设也取得初步成效。
建、研、用协调发展
根据数字化顶层规划和信息化建设线路图，一机集团信息化建设工作将坚持“突出重点、分步实施、循序渐进、务求实效”的原则，以核心能力提升为目标，以顶层规划的细化和落实为出发点，以“建、研、用”为着力点，深化数字化技术在产品研发和制造中的应用，加强管理信息化，全面提升企业管理水平。
“建”就是围绕研发平台及2011年能力建设项目的批复情况，升级完善集团公司基础网络以及安防保密系统，建立数据中心，实现信息的统一管理。完善基于三维的数字化设计、工艺、制造并行协同的研制基础条件建设，搭建典型数字化生产车间，健全安全保密和运行保障机制，实现企业数字化技术持续发展。
“研”就是在数字化研制方面，在二维技术应用已经全面普及的基础上，以技术创新和重点型号产品的研制为切入点，在集团公司内部实现基于三维模型的设计、仿真、工艺并行设计规范流程，形成自顶向下的设计模式，数字化设计与建模的相关标准规范。同时，也对在数字化制造实施过程中取得的经验和做法进行凝炼和固化，以指导和规范后续的数字化生产活动。通过开展相关研究，以建立坦克装甲车辆数字化制造标准规范体系，为全面实现并行协同设计和产品制造的快速响应提供支撑。
