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气象工程论文范文1
［关键词］建筑施工企业;工程成本核算;有效路径
1开展工程项目成本核算工作的必要性
工程项目的成本核算工作非常复杂，并对建筑施工企业经济效益的提升有着重大的影响。其意义主要体现在以下几个方面:第一，顺应时代的发展趋势，建筑行业各项法规不断得到完善，各项工作的开展更加规范化、制度化，针对建筑行业的生存现状，强化工程项目成本核算工作是建筑企业获得长足发展的必然之路。第二，通过工程成本核算工作，能够有效获得相关管理信息，减少了资金浪费的同时，还有效降低了企业的生产成本，提高了企业的生产效益。
2工程项目成本核算过程中的常见问题
随着我国社会经济的发展，虽然我国会计行业已经有了长足的进步，但是在工程项目成本核算具体过程中仍存在一些问题亟待解决。具体来说，其问题可以归纳为以下几个方面:会计核算制度有待完善;工程项目成本核算内容不够清晰、明确;缺乏对工程项目成本核算有效的监管，具体内容如下。
2.1会计核算制度有待完善
目前，我国现行的会计核算制度还不够健全和完善，导致企业经常出现不能对实际成本开支进行有效的控制的状况，不仅影响着企业经济效益，更不利于企业实现健康、可持续的发展。就以建筑行业市场为例，施工企业的规模和专业技能水平差异非常明显，会计成本核算的基本制度也不够健全，导致很难在实际成本核算工作中发挥应有的作用，成本开支也得不到有效控制，这在一定程度上制约了企业经济效益的提升，不利于企业的长久发展。
2.2工程项目成本核算内容不够清晰和明确
以建筑工程项目成本核算为例，在企业会计进行项目成本核算过程中，经常出现核算内容或概念含混不清的情况，比如施工过程中的直接人工费用成本核算，内容只包括实际建筑施工人员和运输人员的劳动报酬，而在实际核算过程中往往将采购人员、搬运和装卸人员、机械操作人员的报酬核算在内。而工程项目核算内容的不确定性也影响着成本核算的实效，不利于企业积极效益的获取。
2.3缺乏对工程项目成本核算有效的监管
工程项目成本核算是一项繁复、系统的工作，部分企业并没有对其产生足够的重视，令实际成本核算工作只是走过场、走形式，其工作逐渐流于形式，各个部门的态度也是应付了事。缺乏对工程项目成本核算有效的监管非常不利于企业控制项目成本，最大化地提升企业经济效益，增强企业综合竞争力。
3开展建筑施工企业会计工程项目成本核算工作的有效路径
3.1给予工程项目核算工作足够的重视
想要开展好工程项目核算工作，首先必须要正确地认识工程项目核算工作，给予其足够的重视，理解会计核算工作的精神本质。施工企业应结合自身的实际情况，对会计核算工作进行合理规划，选择合适的工作方法，将会计核算工作真正落到实处，保证会计信息记录工作的清晰、准确。与此同时，还要准确核算会计信息，并及时对会计信息进行反馈，从而能够为建筑施工企业提供准确、完整和真实的会计信息，为企业能够作出正确的战略决策提供可靠的依据，进而为建筑施工企业的高效发展夯实基础。
3.2完善会计核算机制，做好跨期成本分摊
在工程项目成本核算工作的落实过程中，对其产生影响的因素有很多，这些都是导致会计核算结果不准确的原因。为了能够有效避免这种情况的发生，施工企业应对会计核算机制进行完善，在这一过程中，不仅要结合国家的法律法规，同时，还应结合施工企业自身的实际情况，只有会计核算机制完善之后，才能保证相关工作人员在开展会计核算工作的过程中做到有章可循、有法可依，使这项工作能够更规范化、科学化、制度化、合理化。此外，施工企业还应建立监督管理体系，对工程项目核算工作进行强化，从而使相关制度真正落到实处，促进工程项目核算工作能够顺利展开，进而提升建筑施工企业的经济效益，以实现企业的高效发展。将应计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入本月的工程成本，哪些应由其他月份的工程成本负担。将每个月应计入工程成本的生产费用，在各个成本对象之间进行分配和归集，计算各工程成本。
3.3建立一支高素质的会计人才队伍
可以说，工程项目核算人员专业素质的好坏直接决定着其工作质量的高低。因此，建筑施工企业应重视高素质的会计人才队伍建设。首先，在招聘过程中，应抬高会计人才招聘的门槛，引进专业的会计人才。其次，定期对这些人员进行培训，加深他们对理论知识的认识，提高他们的专业技能和专业水平。再次，会计核算人员应注重自身专业水平的提升，加强和其他工作人员的技术交流。最后，建筑施工企业应采取考核上岗的制度，只有经过考核合格的会计人员方可上岗。此外，施工企业还应建立有效的交流平台，定期组织这些会计人员对在工作中所遇到的难题进行讨论，融合多方面的意见，从而找出行之有效的会计核算方法，加深他们对工作的认知，提升他们的工作效率和技能，进而促进企业的工程项目核算工作的质量和效率的提升。
3.4转变工作理念
首先，应对建筑施工企业的工程项目核算工作中存在的问题给予重视，强化会计人员的工作理念，使他们能够对工程项目支出进行严格把控，从而减少企业的浪费，降低生产成本，提高企业的经济效益。其次，转变工作理念，将工程项目的管理精神真正落到实处，要做到把成本控制作为工作的重点，以自检管理为工作的中心，开展好会计核算的基础工作，把预算管理作为开展相关工作的前提条件，只有这样，才能实现项目成本控制、预算管理以及会计核算工作的共同进步，才能实现建筑施工企业经济效益的最大化目标。
4结论
总而言之，通过开展好工程项目成本核算的工作来促进建筑施工企业的高效发展是具有一定的现实意义的。虽然，建筑施工企业在开展相关工作的过程中还存在着一定的不足，但是，只要建筑施工企业积极探索新的工作模式，创新工作理念，对工程项目成本核算工作给予足够的重视，就能促进其工作效率和质量的提升，提高建筑施工企业的核心竞争力，使他们能够在竞争激烈的市场环境中站稳脚跟，从而实现建筑施工企业的可持续发展。
作者:徐文成 单位:山东省路桥集团有限公司
参考文献:
［1］檀耀平，鲍军岗.浅析公路工程施工项目管理中的问题及解决方法［J］．中国科技博览，2010(27).
气象工程论文范文2
工程项目存在诸多风险，加强工程项目风险管理是施工企业运营和管理的必修课。实际上工程项目施工过程中有着诸多不可控影响因素。这些影响因素均会给工程项目带来风险，风险给工程项目带来的影响可能给施工企业造成不可挽回的经济损失。工程项目风险管理是规避工程项目风险的有利手段，关系着施工企业的发展。能工程项目风险管理对施工企业运营和管理都有着重要影响，其不仅能为施工企业的正常施工提供科学依据，更保障工程项目经济性的实现，有效的降低工程施工成本及风险。下面通过几点来分析工程项目风险管理的重要性和意义。首先，实践证明工程项目风险管理能够有效推动施工企业工程项目施工的顺利展开，施工企业通过对工程项目的分析和控制，能够对工程项目总体情况，有更清晰的了解和认识，这样就保障了施工企业能够针对工程项目的需求和工程变化及时做出方案调整，确保整个工程项目能够如期完成，保障了施工企业的运营目标的实现，使施工企业实力得到了提升，近而强化了施工企业市场竞争力。其次，风险管理就是最直接的确保利润，对于企业来说利润是企业生存的关键。最后，工程项目风险管理保障了施工企业的资金合理分配，降低了财务风险，优化了资金配置结构。工程项目风险管理更是提升施工企业综合管理水平的重要关键，不仅提升施工企业整体竞争力，更实现了预算控制与优化，实现了在工程项目施工中发现问题的目的，及时做出调整和解决，有效降低了风险和事故发生几率，控制了整个工程项目的施工，确保了施工企业发展方向。
二、施工企业工程项目风险管理中存在的问题
1.目标不够明确，缺少执行力。虽然目前已经有一些施工企业开始意识到工程项目风险管理的重要性，纷纷针对工程项目风险制定相关管理战略，但制定工程项目风险管理策略时，多停留在口头理论阶段，各项策略没有得到有效的实施，也没有切实结合企业自身情况及工程项目情况，制定的工程项目风险管理策略缺乏实用性，管理目标和管理方向过于笼统，这并不利于施工企业工程项目风险管理的实现。导致整个工程项目风险管理策略缺乏规范性和科学严谨性，还有一些企业工程项目风险管理工作中缺少保障工程项目风险管理工作落实的制度，使得工程项目风险管理职能根本无法得到有效发挥。
2.工程项目风险管理人员综合素质不高。工程项目风险管理工作人员是风险管理工作的核心，工作人员综合素质直接影响着工程项目风险管理开展的成败。但目前很多施工企业在人才储备时多注重于增加技术人才，缺乏对工程项目风险管理人员的重视，导致施工企业在工程项目风险管理工作中缺乏人才，工作开展中多临时拼凑、抽调，导致了工程项目风险管理人员水平参差不齐的局面，很多人缺乏工程项目风险管理知识和技能，完全不符合工程项目风险管理工作要求，不具备工程项目风险管理能力。另一方面，施工企业一些老员工虽然具有非常丰富的组织经验和水平，但文化水平和工程项目风险管理能力却仍显不足。刚引进的毕业生，虽然文化水平较高，有较高的专业工程项目风险管理理论知识，却缺乏实践经历，难以承担大任。工程项目风险管理工作中，一些老员工思想陈旧，墨守成规，对于新人的意见不予理会，造成工程项目风险管理难以达到预期效果。
三、强化工程项目风险管理策略
1.强化相关规章制度。科学有效的工程项目风险管理应从施工计划、建筑材料、合同签订、资金供应、工程项目验收等多方面考虑，全面掌握整个工程项目情况，根据实际情况制定相关工程项目风险管理制度。想要把工程项目风险管理工作落到实处，离不开严格的制度作为基石，只有在制度的约束下工程项目风险管理工作才能有效开展。制度更是强化各部门配合度的有利工具，近而提高了工程项目风险管理工作开展的协调性。制度为工程项目风险管理提供了导向和科学依据，为工程项目风险管理工作落实创造了有利条件。另一方面，制度还能够起到规范工程项目风险管理人员行为的作用，解决了工程项目风险管理人员在工作中应付了事，缺乏责任心，随意性大的问题。加强了工程项目风险管理执行力，避免了工程项目风险管理开展中只做表面功夫的现象，提升了工程项目风险管理效果及质量。
2.建设工程项目风险管理队伍。想要改善施工企业工程项目风险管理现状，加强人才培养必不可少，施工企业应加大建设优秀工程项目风险管理队伍。工程项目风险管理工作离不开专业的风险管理人才和队伍，优秀的风险管理队伍是工程项目风险管理的基础。一直以来工程项目风险管理质量差，和人才缺乏有着莫大关系。目前施工企业现有工程项目风险管理人员，多文化水平较低，缺少风险管理经验和技能。施工企业应对管理人员进行有针对性的培训，通过学习强化工程项目风险管理人员风险管理的知识和技能，构建一个专业的工程项目风险管理队伍，为施工企业工程项目保驾护航。
3.加强资金管理。资金的投入是保障工程项目顺利施工的基础和前提，工程项目施工过程中只有在资金充足的情况下，才能获得充足的原材料供应，加强资金管理是工程项目风险管理的核心内容。如果施工企业施工中资金周转不灵，避免材料短缺造成停工，影响工期，不能如期完成工程项目，施工企业必然会违约需要赔付大量违约金。想要降低工程项目风险，必须要优化资金管理和周转问题。对工程中每笔支出款项加强监管，避免财务管理不当带来的损失，切实降低工程项目风险。
四、结语
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物资管理是企业对项目所需的物资在采购、调用等方面进行计划和管理。其目的是有效管理企业的项目物资，降低企业的生产成本，提高资源的利用率，实现利益的最大化。工程项目是一个复杂的整体，需要各个部门的通力合作才能完成。因此，对项目所需物资的管理和调用也要根据项目的具体要求进行。所需物资的采购要进行实地调查后再申请，现场监理通过后要交到承建方审批。对于现场剩下的物资材料要根据相关退料制度进行退料，这样才能确保项目物资的合理利用。
二、工程项目物资管理存在的问题
（一）物资管理缺乏监督机制
制定合理的物资管理和调用的监督制度，是企业项目物资管理作用提高的关键。
（二）物资管理缺乏专业人才
工程项目的物资管理工作设计的物资较多，管理较为复杂。合理的物资管理可以节约工程的成本，使项目物资的使用更加合理，提高了物资的使用率。目前，企业内部对物资管理的重视程度不够，物资管理人员普遍存在素质低，专业知识缺乏的现状，根本无法胜任物资管理工作。项目施工需要在指定的工期内完成，这就要求物资管理人员具有工作的前瞻性，时刻关注施工现场的进度，分析未来的物资需要趋势，提前做好物资准备。企业应聘请或培养专业的物资管理人员，提高管理队伍的水平。
（三）物资计划制定不合理
计划是一个项目物资供应是否合理的前提。因此，做好物资计划对于工程项目顺利进行意义重大。而现在大部分的工程项目对于物资计划的认识程度普遍偏低，物资计划的制定不合理，计划和实际的物资需求出入较大。没有科学的物资管理计划，工程中要么出现物资短缺，要么出现物资严重浪费，前者会影响项目的工期，后者会增加项目资金的投入。
三、工程项目物资管理分析
（一）构建科学、有效地监督约束机制
在工程项目物资管理过程中，建立科学有效地监督约束机制十分必要。基于此，项目管理部门应以管理职能部门为核心，确保项目物资管理在受控状态下。而物资管理相关人员应重视现场业务指导，促进信息沟通，推行企业物资设备的招标与采购工作。另外，企业在物资管理过程中应重视过程控制，致力于招标工作和施工流程的合理化，促进项目物资管理效率的提高。
（二）构建企业专业人才信息库
目前，物资管理在企业施工中的地位和作用越来越明显，这一学科也逐渐成为业内研究的对象。因此，为了提高企业物资管理效率，建立专业人才信息库十分必要。这对企业施工计划的进行，施工管理流程的确立和施工经验的积累都具有积极作用。另外，在成本控制上，企业拥有专业的人才，将使其采购和投资更具合理性，从而将其企业施工经济投入，有助于促进企业发展。
（三）做好物资计划和管理
首先物资计划方面，企业在做好物资计划的基础上可以确保施工的顺利进行。而对于企业管理人员来说，应具有这样的意识，并将其转化为现实。同时，企业应做好相关物资管理。其中包括大堆料和小料的管理，企业管理人员要制定企业所需材料的数量和使用规格，通常需要制定超前计划并在施工过程中严格落实。另外，企业项目材料管理需要适度的创新，在处理大堆料料源问题上，主要可采用项目自办或者联办，而将地方零星料厂作为辅助的方法。而对于货品的接收方，需做好质量验收工作，可由两人验收的方式，一起到监督的作用，相关责任可以找到负责人。
四、总结
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关键词：工程设计企业；项目预算管理；财务预算管理
做好工程设计各个阶段的项目预算管理工作，能有效控制工程各阶段的成本，进而提高工程投资建设效益。因此，工程设计企业还应加强对预算管理问题的认识，并寻求对策加强项目预算管理工作的开展，使工程项目在整体投资的范围内得到控制，使工程设计企业利益最大化，进而获得更强的市场竞争力。
一、工程设计企业项目预算管理存在的问题
1.缺乏预算管理的理念
在工程设计方面，只有加强工程项目各个阶段的预算管理，才能使工程建设各阶段的工程成本得到有效控制，从而使工程在投资限额内获得最多的效益。但就目前来看，工程设计企业在项目预算管理方面较为被动，缺乏开展预算管理工作的积极性，以至于企业并未设立专门的部门进行工程项目预算管理，即使已设立预算部门，项目预算的开展也很不完善。就现阶段而言，该类企业都是安排工程项目管理部门负责开展项目预算管理工作。但实际上，预算管理工作并非是一个部门能够完成的工作，需要获得多个部门的支持，才能帮助预算管理人员全面掌握工程项目的工程进度、人力资源、人力配置、资金等情况。从现有工作情况来看，工程设计企业各部门员工并未认识到预算管理工作开展的重要性，无法较好的配合相关部门开展项目预算管理工作，进而阻碍企业项目预算管理工作的开展。
2.缺少健全的管理制度
在工程设计项目开始阶段，企业就应完成预算编制，从而结合预算编制开展工程项目管理工作。按照相关规定，企业需要结合工程预算指标和地方预算定额与工程项目所在地的地方政策等，制定预算管理目标，并结合施工分包、设备材料采购价格调整费用，从而使工程建设在业主投资范围内，增大工程设计企业的利润空间。但就目前来看，工程设计企业对预算管理制度的建立健全有些是空白，有些还不够完善，从而导致实际预算管理工作的开展处于无章可循和有章不循的状况。在这种情况下，企业预算编制未能实现对预算指标的合理使用。此外，不完善的预算管理制度，不仅使企业未能科学开展事前工作，也影响了项目预算的事中控制效果，从而导致预算管理人员未能较好的掌握预算实施情况。因此，也削弱了企业预算管理能力。
3.整体预算管控能力弱
对于工程设计企业来讲，还应实行统一的预算管理，以加强工程项目的整体把控。但就现阶段而言，工程设计企业普遍存在缺乏整体预算管控能力的问题，片面开展预算管理工作，则将导致企业将人力和物力集中在某一流程或项目的预算管理工作中，造成各环节和各部门在进行预算控制衔接时出现问题。这些问题的存在，不仅会引发技术风险，还会导致企业承担一定的道德风险，继而导致企业预算管理失控。从现有情况来看，工程设计企业大多重视预算编制环节，忽视预算执行和控制环节。在该种管理模式下，企业难以通过预算管理加强对整个经营活动的全局把控，容易出现某个项目工作超出预算的情况，进而导致企业出现财务预算失真的问题。
4.预算管理制度未落实
目前，很多工程项目都是边施工边设计，工程的开始与设计工作同步开展，并且有些设计人员一人多项目的现象也比较常见。与此同时，部分工程项目的整体周期较长等。在这些因素的影响下，人工成本不能够准确计算，项目预算的编制严重滞后，也就无法严格按照预算管理制度开展预算管理工作，按照规定程序履行预算开支审批手续也就浮于形式。由于企业原本的预算规定和细则的落实效果较差，企业也就不得不承担较大的内部控制风险，预算管理工作的开展也难以取得预期的效果。
二、工程设计企业项目预算管理的对策
1.加强员工宣传教育
针对工程设计企业项目预算管理存在的问题，还要通过加强员工宣传教育推动工作的开展。首先，企业领导先要认识到项目预算管理对工程项目控制的重要性，由专职部门负责开展工程项目预算管理工作。在领导的影响下，企业员工也能更重视项目预算管理工作，并积极参与到工程项目预算管理中。其次，企业需要加强各部门的宣传教育引导，以确保各部门能够认识到项目预算管理工作开展的重要性，并积极配合预算管理部门开展项目预算管理工作。此外，通过宣传教育，也能使各部门相互协调，从而加强项目预算管理控制工作的衔接，进而为项目预算管理工作的开展打下良好的基础。
2.健全项目预算管理制度
针对企业缺少健全的项目预算管理制度的情况，企业还应完善项目预算管理机制，从而完善有关工作。一方面，企业要从制度管理上高度确立预算管理部门的位置，并固化和细分每项预算工作，进而使项目预算管理工作的开展有章可循。另一方面，企业需要完善内部规章制度，以免因制度模糊引发管理风险。另外，还应完善预算编制管理规定的制定，从而对项目预算管理内容提出明确要求。在项目预算审查方面，还应完成审查程序、审查内容等内容的规定，以确保项目预算管理工作能够达到一定的标准。而通过建立健全规章制度，则能有效降低企业财务管理风险，并有序开展常规性的项目预算管理工作，继而提高企业的项目预算管理水平。
3.开展全局管理工作
作为完整的体系，开展项目预算管理工作能够帮助工程设计企业加强财务管理和内部控制。所以，企业管理者还应从战略高度看待项目预算管理工作，以便从全局的角度开展有关工作，进而形成企业独有的预算管理体系。因此，在制定项目预算管理目标时，还应从全局角度实施工作，实现目标长远化。而通过坚持长远化规划原则开展每个环节的预算管理工作，则能加强企业财务管理工作和内部控制，继而使企业获得更高的市场竞争力。所以，工程设计企业还要开展项目预算全局管理工作，利用已有数据完成不同工程方案的比较分析，并提出合理的工程项目控制意见，继而使工程项目的利润最大化。
4.全面落实项目预算管理
完善项目预算管理制度，还应确保制度能够得到全面落实。首先，工程设计企业应落实项目预算管理责任，使项目预算工作责任落实到各个部门和每个员工身上，从而使各部门和所有员工能够积极按照项目预算管理制度开展项目预算管理工作，以免各项制度成为“一纸空文”。其次，企业需要加强监督项目预算管理制度的落实情况，即定期检查各部门项目预算管理工作的落实情况，进而有效控制工程项目费用。最后，企业还要加强项目预算管理考核，即将项目预算管理当成是各部门业绩考核的重要内容。针对项目预算管理制度落实情况较好的部门，可以给予一定的奖励。而针对落实情况较差的部门，则要采取一定的惩处措施，进而为全面落实项目预算管理制度提供保障。
三、结语
目前，工程设计企业在项目预算管理方面仍存在较多的问题，以至于阻碍了企业的发展。面对日渐激烈的市场竞争，企业还应加强员工预算管理意识的培养和完善自身预算管理制度，并通过开展全面预算管理工作和落实各项预算管理制度获得较好的预算管理效果，进而提高市场竞争力。
作者:孙荔 单位:中国寰球工程有限公司辽宁分公司
参考文献：
[1]郭军海.工程企业财务预算管理的现状以及强化管理措施[J].中外企业家,2015(36).
[2]郑华山.全面财务预算管理在电力工程企业中的应用[J].中国市场,2014(44).
气象工程论文范文5
摘要：“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度。在市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为业主选择承建商的最重要因素。本文就工程项目成本管理的难点进行分析，提出运用管理信息系统在项目成本管理中的重要性。
关键词：新经济信息网络化管理信息系统成本管理
一、前言
我们正处在经济形态急剧变化的“新经济”时代，作为“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度，广泛采用建立在现代信息技术基础上的各种管理技术和决策手段。良好的企业社会信誉和施工质量无疑能为施工企业承接工程带来优势，但是，作为充分竞争的建筑行业，作为高度同质化的施工产品，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，如何降低项目运营成本，加强项目成本管理是目前施工企业项目增强竞争力的重要课题之一。
二、工程项目成本管理及控制的难点
在施工企业中，由于体制、激励机制、项目地域分散及人力资源等原因，项目成本管理及控制一直不尽人意，具体体现在以下方面:
1.施工项目地域分布跨度大，施工周期长，企业很难全面地、及时地对项目的成本管理情况有清晰的监控。
2.项目成本涉及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料费用、机具费用、人工费用等。而一项工程材料涉及的品种、规格上百种。材料管理的数据量非常庞大、复杂，大量的材料计划、验收单、调拨单在传统的项目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的时效性和准确性都无法满足工作的需要。
3.项目经理及施工员对成本管理的意识参差不齐，项目施工的设计变更、施工变更等可变因素多，造成公司甚至项目部对成本控制的力度及效果不尽人意。
4.由于体制和激励机制等原因，严重的信息不对称使得机会主义者有生存的空间，从而加大了产生道德风险的可能性。一些项目经理在成本管理中控制不力甚至人为加大项目成本。
三、工程项目成本管理系统的应用及其控制流程和系统结构
信息网络化的冲击，不仅大大缩短了信息传递的过程，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应。并且由于网络技术的发展和应用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性，从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本，从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势，在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内，已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统，目前，很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中，充分利用各种信息资源，对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制，使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统，施工管理人员可随时掌握项目的成本信息，以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1.工程项目成本管理流程。项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。
2.工程项目成本管理系统结构。项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划，然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本项目进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效。并与项目实际产值进行对比。
四、工程项目成本管理系统实施的效果及其发展展望
经过多年的试运行、修改，工程项目成本管理系统软件已基本成熟。应用工程项目成本管理系统软件，在从以下方面提高施工项目的管理水平:
1.提高管理效率。成本资料信息资源共享，大大降低了现场管理人员的劳动强度，工作准确度提高，出错率降低。现场管理人员可用更多时间与顾客沟通，做好服务，提高顾客满意度。
2.竣工结算资料。能在项目施工的过程中，准确、及时地统计施工成本资料，在工程结尾时方便快捷地整理出整齐、统一的竣工结算资料，彻底改变以往工程完工后结算拖后现象。
3.工程经济档案。反映工程实施全过程成本资料的工程经济档案不仅有助于分析本工程实施情况，还可为今后的工程投标或实施提供有用的参考。
4.管理者决策。项目管理者能根据可靠的资料，迅速、准确地做出施工管理过程中的决策;而企业经营者可根据这些资料信息评估项目管理水平的高低。
5.企业管理资源。对已完工项目的成本资料进行分析整理，有利于进行成本分析，以及对公司管理的不断改进。
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关键词:成本管理;计划成本;倒推项目成本;施工企业
一、引言
随着我国建筑市场的不断规范,市场竞争的日趋激烈,施工企业作为一个自主经营、自负盈亏的经营实体,面临着如何深化企业内部改革,转换企业经营机制,建立科学合理的经营管理体系等问题,使得施工企业的成本管理成为施工企业管理的核心内容。这就要求施工企业的管理人员必须依据施工项目管理的内在规律,以施工项目成本管理为中心,履行工程承包合同,实现项目的各项承包指标,降低工程成本,真正使项目成为企业利润的源泉。
在现实中,施工企业成本是施工企业或项目部为取得并完成某项工程所支付的各项费用的总和,包括转移到建筑工程项目的被消耗的生产资料价值、工程劳动者为完成施工付出的必要的劳动价值以及为完成合同目标所支付的各种费用。
施工企业成本管理是一个复杂的系统工程,涉及部门广,实施手段多,实践时间长,因此,施工企业的成本管理人士不仅要根据定额,更要根据企业自身情况,对施工项目成本进行预测,安排计划,在实施中进行控制,并核算实际成本与计划成本的差额,分析原因,总结经验。
二、倒推项目成本法介绍
所谓倒推项目成本法就是在中标价中,在优先扣除应上缴国家税费、企业留用和企业发展积累后,才允许结合市场价格,在其余部分开支项目成本的消费控制方法。它以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。传统的价格计算方法是:成本+利润=价格,按照这个理论,产品的定价由成本做起点,成本高,则价格相对就高,成本低,则价格相对就低。工程建设项目的定价方法是:工程直接费+间接费+计划利润+税金=建设项目价格,即工程造价。人工费+材料费+机械使用费+其他直接费=工程直接费。工程直接费和间接费越高,工程造价就越高。倒逼成本法是以投标的中标价格来控制施工项目的施工目标成本,中标价决定成本价,税金一般是必不可少,不容易变动得的,那么工程造价-税金-利润=施工目标成本,再将施工目标成本具体量化分解落实到项目经理部的各个管理部门和全体员工。施工项目的利润也就是应上交的利润,按行业平均利润率或本企业内定利润率确定。倒逼成本法强调中标价格是施工管理的客观尺度,应根据中标的市场价格价格来选择、确定施工目标成本,施工目标成本不应超过中标价格。通过公式可以看出,工程造价不变的情况下,要使利润最大,只有施工目标成本最低。
三、倒推项目成本与计划成本的区别
3.1计划成本是以工程量和施工组织设计为依据,消耗定额和费用指标为标准编制的;倒推项目成本遵循的是以市场中标价为依据,先保上缴国家税费,次保企业足额提留,再为项目开支控制成本的顺序。
3.2计划成本是正向推算,可能出现项目成本计划超出中标价或所剩无几的情况,企业法定利益得不到保证;倒推法从中标价开始分解,按规定将国家、企业、项目的费用分开,互不侵占。
33计划成本遵循计划经济条件的管理方法,项目只需按定额组织生产不超耗就行了,没有风险,也没有市场压力;倒推法则引入市场机制,把市场竞争价值直接传递到了项目中标价,不但要求项目在施工生产全过程中按照定额组织生产,不超耗,还必须承担市场压力,着力挖潜提效,节约开支,否则就会有承包风险。这是两者根本区别所在。
四、倒推项目成本控制的方法
实施倒推项目成本控制,第一步就是在中标价中扣除应交税费和应留企业统一开支费用。由于各地规定施工企业应缴纳的税费不尽相同,各企业项目部上缴公司的费用也不同,所以应由成本控制人员从中标价中扣除实际发生的费用。
进行项目控制额的分解,应以项目成本控制计划为依据,由项目经理主持,具体工作由主管工程师牵头,施工人员、财务主管、预算员、材料主管等参加,按相应定额及费用指标进行分解。项目部应视现场具体情况,对相关的消耗指标进行适当的调整,使其更切合实际,总成本必须控制在计划内。建立横向和纵向控制网络。横向控制网络将成本控制计划按人工费、材料费、机械费、周转材料及小型机械租赁或加工费、运杂费、现场管理费等进行分解,落实到相关业务部门建立起责任制。在坚持“一支笔”的前提下,由业务部门按费用额实行内部包干,控制开支,加强使用的管理和监督。纵向控制网络是项目部对作业队或班组实行经理签订的包括工期、质量、安全、实物消耗等四项主要考核指标的“四包”责任合同,明确考核的指标、考核办法和奖罚方法。
五、倒逼成本法的缺点
在倒逼成本法的应用过程中,我们也遇到一些问题。企业出于种种原因,以低价中标,中标价格就决定了项目最终会亏损。施工中成本控制多么有效,也无力挽回。这时应用倒闭成本法,逼的往往是材料质量下降,造成因材料质量不合格产生返工、返修等质量事故成本大幅上升,员工收入过低,易对项目产生更强的负面影响,降低企业声誉。在与施工队的承包中,以施工图预算代替施工预算,缺乏科学性和合理性。设计变更后成本计划不能修改,对成本计划管理的监督、跟踪、考核和调整等工作跟不上来,最后使成本控制显得的苍白无力,项目盈利很少或亏损严重。企业需要大量复合型的人才。如:即懂财务,又懂预算;即懂管理,又懂工程技术。可是现在企业这样的人才太少了,以至于懂核算可看不懂预算,懂管理可不懂技术,工作开展困难。
结语
在过去很长的一段时间里,我国建筑业的施工企业成本管理仅对施工中消耗的人、材、机等进行控制,但随着我国市场经济体系的建立、招投标制度的实施,成本的范畴发生了改变。例如,现在的施工企业获得工程的主要途径是参加招标投标,为获得工程、施工企业要组织专门人员编制招标投标文件,必然产生支出费用,在建筑产品生产过程中,为确保工期目标、质量目标及成本目标的完成,会产生诸如为保证工期、质量所发生的一切必要费用或因工期、质量未达合同约定要求而蒙受的索赔等损失……以上这些费用在施工过程中直接或间接发生,均应计入施工企业成本。随着项目经理制实行,现在一般大型施工企业都有许多项目部,公司将大部分权利下放到各个项目部,实行项目经理负责制,形成了公司一项目部一施工队三级管理体制。项目部就工程的不同,需要将某些专业工程进行分包,因而,对一个施工企业来说,就应建立起公司一项目部一施工队三级成本管理和核算体系。对于施工企业不管采取何种成本管理方法,都要以降低工程成本为目的,以施工企业利润为源泉。
参考文献:
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