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成本管理工作计划范文1
关键词：班组核算 能耗 影响因素
中图分类号：TE96文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）09-0243-01
一、化工装置成本核算工作概述
化工装置成本核算工作开展以来，成立了以主任为组长的成本管理领导小组，建立了“上下分管式”成本管理体系。本着科学合理的原则，结合装置各工段及班组的实际情况和各职能人员的职能分工，明确了各职能人员职能，使各项目标成本都有专人负责、专人统计，按工段、分班组实施成本管理和控制，把涉及到成本项目的工艺、设备、安全、材料、配件、修旧利废等实行分级管理，在时间上，按月、旬、周、日进行费用消耗统计，把各项费用细化分解到工段、班组及岗位，形成了纵向到底、横向到边、人人肩上有任务、个个头上有指标的责任目标成本管理体系。
二、化工装置班组核算工作的管理方法
（1）全员参与班组成本核算管理工作，落实严格的职责分工。装置主任负责接受工厂下达的经济责任书、对装置总的班组核算负责组织每月分析例会；生产主任分管损失率指标及定额消耗，负责工艺转化及工艺指标考核及兑现；设备主任分管可变费用成本核算，修理费审核；工艺员具体负责班组经济核算软件的管理、考核、台帐管理，并对消耗定额进行分析及工艺指标转换；设备员负责班组日常检维修费用管理，形成班组核算的费用整理工作；综合管理员负责班组核算成本计划录入和分析表录入及日常管理工作；值班长负责班组成本管理，根据消耗情况，对班组成员进行考核；DCS操作人员负责优化控制，减少波动，节能降耗；现场操作人员负责巡检，发现跑、冒、滴、漏，及时处理，减少损失。
（2）严格计量验收制度，保证记录的可靠性。根据装置产品岗位记录及实际产出量核对后作为当日生产量，每天由分析装置分析工对包装产品质量进行检验，检验合格后开具产品质量检验单。装置操作人员对每班产品产量进行记录。由装置缴库员依据分析装置传递过来的产品质量检验单对入库合格产品进行计量，再对入库量进行登记入账后，持产品入库单到仓储站产品库房现场办理入库。
（3）严控工艺平稳率指标，保证质量效益最大化。对装置的年度指标能耗、物耗、成本指标逐步分解，有选择地突出重点工作，关键环节，找出对装置有影响的关键主要技术消耗，重点考核，核算紧密结合装置特点，把物耗和能耗情况作为重点考核对象。
（4）编制装置成本计划和装置费用计划。将装置成本计划分解到班组，将指标落实到班组直至各岗位人员，以表格和文字相结合的形式，做到人人身上有指标。将技术指标转换成工艺指标，做到可操作性。
（5）针对装置生产特点，根据牌号切换频次和牌号消耗情况，做好精细切换过程管理。紧紧抓住牌号切换这一关键环节，精心谋化、细致研究、科学组织和管理切换前、中、后的三个重要环节。
（6）深化设备管理，提高设备有效运行效率。在深化设备管理方面，一是针对部分流量控制仪表、调节阀不好用，利用切换牌号进行整改，实现稳定操作、精细化调节的目的；二是针对设备易堵聚等实际状况，坚持做到“日常维护，状态监控、预知检修”三管齐下，细致管理，强化设备预知性维护和保养；三是加强设备基础管理，根据生产运行状况进行排查，减少因设备故障而造成装置非计划停车。
三、化工装置成本核算工作取得的效果
1.结合班组经济核算软件，梳理管理制度，规范管理流程
系统各功能模块界面清晰、操作简便、注重实效、易懂易算。装置通过使用班组绩效核算软件，提高了班组人员参与成本管理的意识以及对各项消耗指标、产量计划的重视程度。
2.促进装置成本管理，达到节能降耗的目的
软件应用以来，装置成本费用定期分析并落实措施工作得到有效提高。装置利用班组核算软件扎实做好月份盘点和消耗定额管理工作，坚持每月对当月成本费用完成情况定期分析，并针对当月成本完成情况制定针对性措施并加以落实，通过分析成本构成，强化日常管理，优化生产工艺参数、提高对原料、助剂质量的监控，降低超高的公用工程消耗，最终采取技术措施降低各类消耗，达到了节本增效的目的。
成本管理工作计划范文2
关键词：成本管理；创新；措施
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一般人对成本一词似乎是耳熟能详，但常因为使用时的背景与所谈论事务的不同，对成本的见解也会有所不同。许多人采用简单的思维，只考虑付出的金钱额度，这样计算成本的方式显然是最狭隘而错误的思维。事实上，成本存在于从物料采购、人力资源规划到提供货品与服务所需的服务，包括仓储、运输、配销等各个环节，而做好成本管理工作，也可以引导经营人员一步一步做好企业管理的工作。
一、加强集团公司的预算管理工作
企业成本控制目的在将各项活动中的预估与执行差异找到，但找到各项活动其预估与执行间的差异，远比找出各活动间的差异会更有执行上的效果。对集团企业日常运营活动的成本而言，每一工作所对应的预算并非一项，故管理人员通常以工作类型为领款的依据，但不一定为成本控制的对照。集团公司要想做到对于成本的很好控制，有必要加强自身的预算管理工作。预算是指以数字来表示的计划，主要目的在于说明工作计划与所需经费的配合。预算管理是指预算筹编、审议、执行与控制及考核等过程。其中筹编与审议主要工作为总预算、部门预算等进行筹划与编制，并交由集团公司主管进行审议。执行与控制主要工作为分配预算及监控预算的执行。主管部门在总预算通过后，必须依据预算规章、企业集团不同部门的预算执行要点及集团公司总体的预算执行要点进行分配预算，按月或按季编制分配预算表，并送交主会计处加以审核，以作为年度预算执行与控制的依据。预算考核的主要工作为办理决算及年度预算执行绩效评核。另外，集团公司要持续生存还必须实施全面预算管理，实现内部资源配置效用最大化，有效帮助企业控制成本及提高生产效率。这就要求集团公司不仅需要确保企业内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变，而且要构建较为完善的全面预算管理规章制度。全面预算管理工作也需与企业总体的经营战略相融合，这种融合要充分体现在企业高、中、基等所有层次，保持不同层次员工对其具有共同认识，最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。
二、做好成本分析工作
成本分析是企业最基本的工作之一，其正确与否会影响企业各项工作的顺利开展。在顺利实施计划制定工作之后，预算编制阶段更是最重要的工作之一，它将影响整个企业各项工作执行的结果，有经验的预算编制人员，懂得收集许多相关的资料，无论在工作过程中，对于成本的控制或是在工作完成后对于决算的管理，都可以适时的作合理的分析判断，并提供明确的数字根据，以做为企业成本管理的参考，有助于各项工作的决策质量。而在企业项目施工中，由于其用途、造型、设计及材料都较为固定可循，如果能够对成本结构有效的剖析，其结果将更具有参考价值，尤其在瞬息万变的环境中，经专业工程人员的分析比较后，往往能够迅速的提供精确的施工预算，来协助产品销售的定价核算及利润保障，这对于企业产品销售条件的影响巨大，因此成本分析及工作预算是十分重要的工作。
就成本分析方法而言，其基本包括：建立成本分析表格；成本结构比较表建立；单位成本比较表建立；成本造价比较表建立。另外，对于企业各项工作成本分析，还需要做好如下工作：依工作性质将成本结构分类；比较同类型工作判断成本结构的合理性；差异性较大的成本结构剖析比较；市场行情，判断与预估，确实修正成本单价。
三、导入风险管理
集团企业的成本控制一向是管理工作的重点项目。由于成本管理本身存在许多不确定因素，因而使得风险管理也逐渐成为企业成本管理中不可或缺的管控环节之一。在以往国内营建风险管理的领域中，主要系针对项目的执行面及技术面进行风险管理，但实际上具备许多不确定因素的成本控制流程，也应考虑成为风险管理的执行对象。
将风险管理系统的精神（PDCA循环）用于企业工作成本控制生命周期，导入这一序列的成本控制作业要项，并以有秩序、系统化的方式循序执行，以期获得较好的成本控制效益。风险管理过程可分为风险规划、实施执行、检查矫正及管理审查等四大步骤。这四大步骤恰可说明风险管理的执行程序。此外，在集团企业风险管理执行的过程中，通过检查矫正这些步骤，风险管理程序必会获得一些新的信息及结果。通过这些新的信息及结果，又可重新启动风险管理的整体流程，进入新一阶段的风险管控。如此周而复始，就可以达到较高的成本的效果。企业项目风险管理系统导入项目成本控制的要项，仍依照风险管理的PDCA循环，分为风险规划（P）、实施执行（D）、检查矫正（C）及管理审查（A）四个过程。
四、重视成本控制制度的作业基础
现今企业的成本结构，随着交易形态及服务的多样化，直接人工与直接成本占企业总成本的比重越来越低，而制造费用的比重却日益增加。由于传统成本会计对于费用分配的方式，并不够严谨，难以对资源价值作出正确的评估，因而可能产生企业成本结构扭曲与交互补贴（cross subsidies）的现象。作业基础成本法（activity-based costing，ABC）则可以反映不同作业基础下，真实的成本状况，而且可以根据不同的需求，针对企业资源所产生的耗用程度，进行成本评估，足以弥补传统会计系统在成本信息上之不足（田林永，2011）。ABC成本法的发展分为两个阶段：第一阶段为单构面模型（one-dimensional model），主要在于建立产品成本与资源间的因果关系，作为成本分摊的基础，以提升成本的正确性，改善定价策略；第二阶段为双构面模型（two-dimensional model），为作业成本基础/作业基础管理（activity-based management，ABM）的整体改进架构。
参考文献：
[1]张楠，徐兴权.简析企业成本控制的对策[J].理论探讨，2006（09）.
成本管理工作计划范文3
[关键词] 电网设备 管理水平 全生命周期
电网资产管理水平的提高是国家战略能源安全和国民经济命脉畅通的有效保障，是电网企业提高质量服务、履行社会责任的基础，是提高国有资产收益和实现企业科学发展目标的重要手段。
以往国内电网企业只重视设备资产的表现而忽略资产价值、重视投入轻视产出效益的传统理念和做法已不能适应新形势下电网发展的要求，只有加强资产全生命周期成本管理，才能在确保电网设备可靠性的同时，延长设备使用生命、降低全生命周期费用，实现“电网坚强、资产优良”。
1.资产全生命周期成本管理预期效益目标
通过建立资产管理体系，可以实现以降低资产全生命周期成本为目标的全面基础管理体系；可以实现资产的实物流、信息流、价值流“三流合一”的高度集约化管理模式；可以促使企业完成管理目标从注重设备效率向注重资产效率的转变，管理方法从技术决策向技术经济决策的转变，管理方式从职能管理向流程管理的转变。资产全生命周期成本管理具备一定的创新性、科学性和可操作性，代表了当今全球电力工业资产管理的发展趋势，具有广阔的应用前景和显著的效益目标。
1.1投入产出成本最优化
资产全生命周期成本最优是全生命资产管理的根本目的。
(1) 在履行社会责任、兑现合理的服务水平(频率、电压、可靠性、节能环保)的基础上，达到资产的生命周期最长及在生命周期内成本最优、风险最小、收益最大。
(2) 在确保电网安全的准则下，利用自动化及全电压等级序列最优实践等手段，充分提高设备利用率或提高负载率，使资产充分发挥效能。
(3) 采购行为中推行 LCC招标方法，充分考虑采购价、设备运维成本、故障风险成本、惩罚成本、报废处置成本、残值回收成本等各项采购因子，在投资初期就通过该类资产的策略，启动运维、检修、更改的长期计划，建立起资产全生命管理体系。
(4) 合理对退役设备进行拆除报废、拆除备用 (再利用)，并尽可能最大化回收残值；充分利用可用的闲置资产，建立有效的资产重新起用机制；并运用信息化平台建立投资计划向设备退役报废计划延伸的业务流程。
(5) 以风险评估为手段，在充分考虑人员安全、公众安全、环境影响、电网安全、供电能力、成本等各项因素的基础上，实现风险控制和成本最优；同时采用 LCC对资产采用维护检修继续使用还是更新的策略最终作出决策。
1.2 建立资产投资战略，明确投资目标，围绕目标安排投资，获得对资产投资的有效管理，提升投资决策水平。
在资产策略的指导下，结合负荷增长、新电厂和用户的接入，进行中、远期的规划，并在此基础上优化投资结构，将投资计划做长；对不同的回路和站点的设备工作进行整合，将检修、更改、基建业扩等因素汇综合在一起通盘考虑资源配置，及早预知人力资源、资本性投入、资产采购需求，减少重复停电，合理安排综合停电计划，分析和确定计划执行优先顺序及外部限制因素。同时强化对资产投资调整的控制，确保调整后的可行性和与资产投资目标的一致性。
1.3 提升企业资产运维水平和状态监测手段
状态评价、风险评估是建立全生命资产管理体系和企业投资战略的重要依据，资产投运后的剩余生命指标取决于运行维护水平、缺陷的及时发现能力和处理、负载控制和检修质量的保障等得益于状态检测技术的发展和日益提高，通过设备家族性状态评估，就能及时发现和消除潜在的缺陷，恢复设备健康，避免设备故障并造成大的经济损失。随着检测技术的不断完善，发现缺陷的能力将不断提高，同时不必要的检修或更换也将被取消或延长，从而实现提升资产表现的目标。
1.4 建立健全企业物资管理体系
实现电网企业物资从需求提出到报废全生命、全过程的管理，达到物资需求计划、采购、仓储、配送、 供货商管理、工程余料、报废处置等各个环节的精细化管理，最终实现物资统一标准、统一招标、统一采购、统一配送、统一结算五大统一目标。同时，与优秀的供应商建立起长期的战略合作伙伴关系，本着双赢的共同目标，从资产购入这一重要环节，发挥电网企业与大型设备制造企业的规模效应。
1.5完善企业信息化建设
信息化建设和完善是资产全生命管理的必备条件。面对电网企业资产总量庞大、地理位置广阔、功能定位千变万化的特性，以资产管理体系为契机，实现企业资产帐、物信息统一，改变目前基础资料不健全的现状，深化信息统计、分析，逐步建立和完善符合资产管理要求的信息管理系统。建设紧密集成的信息系统和完备可行的数据治理体系是资产全生命管理工作中进行流程执行和控制、数据收集和分析的物质基础，是确保资产信息准确、规范、及时的全面保障。
2.资产管理工作主要环节
资产全生命周期成本管理分为四个主要环节图1中 4个环节并不是通过一次就终止的，而是不断地循环、完善和提高。
图 1 资产管理工作主要环节
2.1资产战略的制定
从企业全局战略角度对资产管理策略作出较为明晰的界定，即明确全生命资产管理的内涵、目标、实施原则和策略等纲领性要点。
2.2电网规划及设计
以资产战略为指导，建立电网规划。按照资产更新策略形成资产的替换改造规划，按照电网发展策略形成基本建设规划；建立长远财政年度支出中资本性项目规划，平滑资产墙，避免后续财政年度资金的集中投入，同时将规划按照回路、变电站、类型打包，形成一个初步的停役计划，一个初步的项目资金估算以及资本性项目的采购及安装包，便于供应商和电网企业本身合理配置生产能力、人力及其他资源，达到企业降低成本的目的。
同时针对新用户接入、基建、设备更换的计划落实设计的管理工作，确保满足相应计划、运行安全和技术标准的贯彻落实。实现最优化成本投入、获得可持续收益，同时最大化客户服务和电网可靠水平，最终促成企业自身持续发展、满足日益增强的监管要求。
2.3电网建设
资产全生命周期成本管理中约 70%的技术数据和财务数据在本阶段采集。投运前，通过采用“设备注册代码”将一系列的技术规范数、维护检修策略、作业指导书、更新策略、采样数据、巡视检查规范、设备挂网运行许可证、设备出厂试验数据、设备安装数据等信息进入数据库。为成本分析、风险评估、检修维护技改策略提供必备的数据支撑。
2.4资产表现的回顾和提升
在致力于最佳实践、知识管理、持续改进的基础上，运用状态监测、状态评估、风险评估、缺陷故障管理等手段提供资产健康指数、风险值、质量保证、安全与环境、资产处置等方面的专家意见，确保企业资产的运行满足各项标准的要求；同时制定和监控资产绩效 (KP I )关键指标。
成本管理工作计划范文4
关键词：目标成本管理；企业；经济效益；策略
中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01
一、目标成本管理的主要内容
所谓的目标成本具体是指成本管理与目标管理相结合的产物，是企业根据未来的发展预测以及经营管理状况所要达到的成本水平。企业的财务工作人员用所得到的销售收入扣除企业的标准成本，从而实现企业目标成本的管理。目标成本的制定过程需要企业制定一个发展目标，然后将这一发展目标分解成基层具体发展目标，落实到基层的每个发展部门中，之后带动每个企业人员积极性从而为实现企业的发展目标而共同奋斗。
推行目标成本管理工作必须要有一定的制度作基础，既制定统一的管理标准与工作标准，进而实现标准化的管理。健全原始记录是企业进行标准化管理的重要手段，原始记录能为企业的经营管理活动提供第一手资料，同时也能为企业推行目标成本考核提供重要依据，企业的经营管理者能够从这些记录中了解企业的生产发展状况，进而为下一步降低生产成本，提高经济效益提出新策略。
良好的管理氛围、有序的组织机构以及高效的信息系统是企业推行目标成本管理时必备的基本条件。目标成本是企业推行目标成本管理的根基，企业中的所有管理工作都要始于目标成本，且以目标成本作为指引。相关的学者指出，在企业中推行目标成本管理一定程度上起到激励作用，会促使管理人员更好的制定工作计划，合理有序的组织人力、物力资源，明确权责关系，鼓励员工为实现发展目标共同努力。目标成本管理必须要与现代化的管理方法结合起来，才能发挥其管理的最大功效。
二、推行目标成本管理的重要性
进入新时期，企业间的竞争日益激烈，面对巨大的生存与发展压力，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须要提高企业的自身发展素质以及在市场中的竞争能力。优秀的企业之所以能立于不败之地，有其特有的优势，一方面当外部发展形势良好时，企业往往能够顺应时代的发展要求，抓住发展机遇，积极推动企业的快速发展；另一方面当外部发展形势不佳时，企业能够从长远利益考虑，加强对企业的管理，引导企业走出发展困境，从而在困难时期也能创造发展业绩。管理对企业来讲是一门重要的艺术，从一定程度上讲它会决定企业发展的成败，影响企业发展的进程，然而企业所涉及的管理中，财务管理是其最为关键的内容。随着经济体制的不断改革，企业在财务管理方面也在不断地创新，其创新发展的过程也是企业经营效率提升的过程。
三、推行目标成本管理是企业提高经济效益的必经之路
企业的经济活动主要包括两大块内容；产品的生产与产品的销售。产品生产的过程也伴随着产品的耗费过程，这些耗费主要涉及劳动对象以及劳动力的耗费，这些耗费具体体现在企业得支付一定的费用。通常看来产品原材料的费用、工人的工资以及制造所需的费用是企业生产产品的成本。
目前，我国的大部分企业用产品成本指标来衡量企业管理工作的质量，产品成本指标是一种综合性的衡量指标，它反应企业的经营状况。企业的劳动生产力水平、产品的质量与数量、劳动力素质的高低、原材料使用的费用以及销售的收入都会通过产品成本指标反映出来，从一定意义上讲产品成本指标对于强化企业管理、降低生产消耗成本、提高企业经济效益具有十分重要的现实意义。
对于企业来讲推行目标成本管理的根本目的就在于降低产品生产成本，提高企业的经济效益，企业推行目标成本管理的意义具体体现在以下几个方面：
首先，企业产品成本的降低无形中会为企业节约一部分费用开支，进而企业的利润会增加，经济效益也就得到了提升。众所周知，实现利润的最大化是企业生产经营的根本目的，也是不断促进企业引进先进技术发展生产力的强大动力。对于企业来讲在销售收入一定的情况下，降低生产成本也就是在减少成本消耗的费用，是增加企业收入的另一种关键手段。当企业的销售收入在稳步增长时，降低生产成本，无形中会使企业的经济效益得到更大程度的提升。而在企业销售收入下降的情况下，降低成本消耗费用，是企业抑制利润下降以及减少企业亏损的重要手段。总之，增加企业经济效益，减少产品消耗成本，都需要企业推行目标成本管理。
其次，降低产品成本无形中也是在降低盈亏平衡点、扩展企业安全边际，同时降低成本也是提升企业市场竞争力的关键。当企业的销售收入一定时，企业的盈亏平衡点往往取决于固定成本与企业变动成本的多少，因此只有降低产品生产成本，才能更好的提高产品的质量、提升员工的福利待遇。
再次，产品成本的降低可以减少资金的占有量，使企业资金的流转速度加快，也为企业开发新技术、引进新设备提供了经济上的支持。在企业中推行目标成本管理，能够使企业用最少的资金发挥出最大的经济效益。
四、结语
推行目标成本管理工作对企业来讲是一项复杂、艰巨的系统工程，需要企业中的全体人员相互配合、共同努力，最终实现降低生产成本、提高经济效益的目的。推行目标成本管理工作在当前具有广阔的发展前景，未来几年必将会被越来越多的企业所采用。
参考文献：
[1]许红艳.瑞声科技公司目标成本管理应用研究.湘潭大学，2013-05-12.
成本管理工作计划范文5
企业缺乏完善有效的项目成本管理制度，项目管理范围不够明晰，研制过程管理粗放。计划、财务等职能管理部门掌握着管理大权，把科研型号项目管理简单地理解为计划、预算、决算等管理环节，而忽视了项目研制过程中的人、财、物的管理。实际上，项目实施过程耗时最长、投入最大，但管理最松，管理的投入却最少。最突出的表现是研制过程经费如何控制，没有相应的制度约束，主管项目的领导与管理人员的管理意识淡薄，造成型号项目经费超支、浪费，甚至有可能给国家造成重大损失。科研项目计划进度管理与费用管理相脱节。在科研项目研制阶段，综合计划部门负责计划任务的落实、管理和分配科研经费，而科研项目的计划进度管理则由科研项目管理部门负责，科研项目管理部门虽然掌握着型号项目任务进展的方方面面，但却不了解型号项目经费的使用情况，更缺乏对经费的控制措施与办法，也没有经费控制的积极性。对科研项目成本未实施有效管理。多年来，我国航空科研项目是以完成计划目标为中心的，科研项目立项以后，从主管部门到承研单位往往是不计成本的开展研发工作，由于国内基础薄弱，新型号技术难度大等原因，常常无法进行有效的成本管理。无论在项目立项初期的顶层策划上，还是在项目研制过程的管理上，都没有建立经费管理与成本控制的制度措施，也没有对现代成本控制的理论方法进行有效应用。许多项目在前期虽有项目概算、预算，但执行中往往失于控制，或者是不清楚如何控制，只能是花多少算多少。企业成本控制的动力不足。众所周知，航空科研单位都是国有企业或研究院、所，由于历史原因，科研单位长期受到国家政策的各种限制，从单位的运行机制到全年的各种工作安排，都受到国家整体环境的制约，型号项目研制进展虽然在技术上体现的企业的技术水平和管理能力，但从项目配套单位的选择、项目试验基地的安排、项目重要里程碑节点的审批等方面都严格接受上级管理部门的领导，企业的项目成本可以在定价阶段申诉，项目的盈亏、甚至企业的盈亏也往往与企业职工的收入没有直接关联，导致项目成本控制缺乏内在动力。
航空科研项目成本控制的主要因素分析
1.航空科研项目的特点现代项目管理理论认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程（或叫全过程），而各个项目阶段又是由一系列活动构成的一个工作过程。项目的管理过程是指在项目实现的过程中，人们所开展的项目的计划、决策、组织、协调、沟通、激励、控制等方面的活动苏构成的过程，一般称为项目管理过程。航空科研项目具有现代项目的一些特点，更具有其不同于一般项目的特殊性：（1）航空科研项目是高技术复杂产品研制项目，技术难度大，研制风险高，存在的不确定因素多，研制过程长。（2）航空科研项目具有很强的创新性和不确定性，从项目的立项开始，就是一个以前没有干过的项目，无论项目的技术特点，还是项目的最终交付形态都是全新的工作，项目的研制过程具有不确定性，使得项目的费用的估算、预算、控制都存在较大的难度。（3）航空科研单位仍然处于非充分的市场竞争阶段，以国家正式批准立项研制的型号项目为主，军工科研单位在军品需求市场进行非市场化的竞争，军工科研项目具有很强的保密性，有些项目还具有政治敏感性，型号项目的研制过程受到多种因素与环境的影响。（4）航空科研项目是按照国家需要研制的，具有强制性特色，企业必须履行国有企业为国防军工发展服务的义务，有利、无利都必须做；同时，国家要根据企业的技术发展水平，进行产品成本的适当补偿，保证企业的正常运转。（5）航空科研项目管理过程复杂，从上级管理部门、军方管理机关、到企业内部的多项目并举推进下的矩阵式人员结构、以及用户代表、配套单位等等，管理链条很长，管理过程复杂；同时，不同项目由于经费来源不同，还要接受不同渠道的管理，因而管理又具有多样性。2.航空科研项目的成本构成航空科研项目成本根据成本核算方式可分为直接成本和间接成本。直接成本是指直接计入项目的设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、工资费。间接成本是指分摊计入项目的研制费用和管理费用。由此可以看出，科研成本由设计费、材料费、外协费、专用费、试验费、固定资产使用费、工资费、管理费八个项目构成。3.现代项目成本管理的主要内容项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、优质、经济、高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理的主要内容包括：（1）项目资源计划：是指通过分析和识别，确定出项目需要投入的资源种类（人力、设备、材料、材料、资金等）、资源多少和什么时间投入这些资源，以便能够形成项目最终产出物的项目管理活动。（2）项目成本估算：是指根据项目的资源需求计划和各种项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算和确定出项目各种活动的成本和整个项目全部成本的管理工作。（3）项目成本预算：是一种制定项目成本控制标准或项目总成本的管理工作。它涉及根据项目的成本估算为项目各种具体活动和工作分配和确定预算，以及确定整个项目总预算的工作。（4）项目成本的控制与预测：是指在项目的实施过程中，努力将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内，并且随着项目的进展，依据项目成本的实际方式情况，不断预测项目成本发展变化趋势，不断修订项目估算，并对项目的总成本进行合理预期的管理工作和过程。4.航空科研项目成本控制的主要因素项目的成本控制工作是在项目的实施过程中，通过项目管理，尽可能使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于那些可能引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程中的成本控制（事中控制）和当项目成本变化实际发生时对于项目成本变化的控制（事后控制）。要实现对于成本的全面管理与控制，最重要的是要控制项目的变动，从而实现全面控制成本的最终目标。影响航空科研项目成本控制的因素包括：（1）项目的顶层策划。现代项目管理中，成本决策对项目的影响是第一位的。航空科研项目属于高投入、高风险行业，顶层策划直接关系到项目的技术路径、计划进度、经济效益、甚至成败得失。顶层策划工作就是要做好项目的全面规划，分析影响项目完成的各种因素，把风险降低到最小程度，才能确保项目的成功。（2）项目的计划管理。计划管理是项目管理的核心工作，计划的内容非常广泛，包括项目进度计划、各种资源保障计划、项目质量工作计划、成本控制计划等等，计划能否反映项目实际，计划能否指导项目的正常开展，计划能否实现对项目研制过程的合理、有效安排，以及对计划的实时监控、调整、管理，是项目管理有效性的主要标志。计划的编制、检查、考核是项目管理正常运行的可靠保证。（3）项目的成本估算。成本估算就是针对科研任务项目进行的费用分解测算工作，成本估算的基础是项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。航空科研项目的成本估算一般是采用类别法进行成本估算，由科研项目研制、管理人员与财务人员一起，通过对项目主要工作内容的分析，按照现行的价格体系编制而成。（4）项目的全面预算管理。项目的预算以估算为基础，企业预算实质上也是一种指导资金使用的计划，良好的预算有助于加强计划管理。航空科研单位目前开展的全面预算管理是一种很好的管理方法，但由于执行力不够，预算的作用未能有效发挥，存在重编制、轻执行问题，预算的激励考核作用未能达到应有的效果。（5）项目变更的管理。航空科研项目一旦立项，项目的范围管理、项目的计划变动管理、项目的任何重要事项的变化都要接受严格的管控，因为项目的变更直接与成本相关，项目的变更对项目总体目标将产生直接影响。所以，项目变更管理是项目成本控制非常重要的环节。（6）项目的成本偏差分析。在实际工作中，至关重要的是尽早发现项目成本出现的偏差和问题，以便在情况变坏前就能够采取切实有效的纠正和预防措施。一旦项目成本失控，是很难挽回的，所以，要在项目成本出现苗头的时候就采取措施，尽可能将问题对项目服务和进度的冲击降低到最小。同时，要进行定期经济活动分析，避免随时可能出现的成本开展风险。（7）项目团队的成本意识与素质。现代项目管理对团队的要求越来越高，而团队成本意识的高低、团队整体素质的高低直接关系项目的成败，关系项目最终目标的实现。所以，提高项目团队的素质，特别是成本意识、成本控制技能与水平，是航空项目进行有效成本控制的关键所在。（8）项目成本管理机制与方法。建立有效的项目成本管理机制对成本控制极为重要，它使项目成本管理与控制更加有序，从而提高管理的效果；同时，普及、学习科学的成本管理方法，将使管理工作事半功倍，达到预期的目的。
成本管理工作计划范文6
关键词：建筑工程；项目管理；施工管理
引 言
在施工管理中都离不开管理者的精心管理。首先需要管理好人手的分配的问题，其次也要理清施工的程序，纠正现场施工各种违章、违反施工操作规程及现场施工规定的倾向性问题。还要严格质量自检、互检、交接检的制度，并督促相关人员做好分部分项工程质量评定。
1做好建筑工程施工管理的重要性
随着我国建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断出现，同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平不断提高，技术主装备不断先进，技术管理要求不断提高，这也使得施工管理更加重要。建筑工程管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量和技术工作组织管理水平来支撑和实施。
由于建筑施工有其特殊性，各建筑的规模要求都不相同，有时施工作业天气影响较大，而在施工中复杂的多项技术综合应用、多工种交叉施工，在这些生产过程中都需要加强管理，保证施工正常有序地进行，以达到预期的使用功能、质量要求和降低建筑成本要求的目标。
2 做好施工管理的条件
其一，具备一名合格的项目经理，项目经理在项目施工管理中处于中心地位。项目经理是企业法人代表在项目施工中派出的全权代表。项目经理素质及能力要有相当水平，不但对项目的工艺及主要技术内行，而且对施工组织和施工规律要有相当的掌握，具备较高的领导艺术和丰富的实践经验，能纵览全局而不把精力局限在自己熟悉的少数专门活动或过程、工段、领域。与总承包项目经理一样，项目经理也应是复合型管理人才。因工程项目的施工过程是一种特殊而复杂的，其管理涉及人力、技术、设备、资金、设计、施工、生产准备、竣工验收等多方面因素和多元化关系。为了更好地进行决策、规划、组织、指挥和协调，保证项目施工按照客观规律和科学程序进行；为了统一意志、提高效率、取得管理的成功，就必须设置施工项目经理，并使之在施工管理保证系统中处于最高管理者的地位，形成以项目经理为核心的施工管理班子。
其二，授权给项目经理。项目经理有权决定施工部的设置、选择、聘任，对班子内成员的任职情况进行考核、监督、奖惩，乃至辞退。在财务制度允许的范围内，项目经理应有权根据施工需要和计划的安排，作出投资流动资金决策及决定施工部计酬方式、分配办法、分配方案等。 项目经理应有权根据项目施工进度总目标和阶段性目标的要求，对施工进度进行检查、调整，并在资源上进行调配，从而对进度计划进行有效的控制。项目经理应有权了解重大设计技术方案，参与设计交底，有权批准重大施工技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策关和质量关，并主持重大施工质量事故的调查。
其三，项目经理及其管理班子人员要稳定，避免频繁变动，并使他们不被具体琐事缠身，能集中精力解决和处理关键问题。在项目报价阶段，项目经理根据项目特点需要提供现场人工时的需求量和施工进度周期，在项目初始阶段、设计阶段中，在与公司内部各部门接口中、与公司外部关系的联络中，在项目施工前期、实施及竣工全过程中，对项目、对合同的把握要稳定一致，在人员频繁变动、精力不集中的情况下，很难使项目不在施工过程中进度、费用和质量发生偏差，一旦出现失误，根据项目的一次性特点，很难有纠正机会，只有遗憾。所以，项目经理的选择和管理班子人员的配备等关键人物的设置与保证，就成了项目管理的首要问题。
项目经理及施工部全体成员团结一致，人际关系和谐当项目经理根据“用最少的人干最多的事”的效率原则选择了施工部业务人员，并通过明确分工、明晰责任，原则上避免交易，运行中合理协作，在总体目标下进行目标分解，一方面各司其职，另一方面团结一致，形成合力，减少或消除内耗，就可以顺利实施项目的管理，实现施工阶段的目标。
其四，与业主、施工单位或企业各方合作良好，密切沟通，配合默契、项目经理和项目部与业主、施工单位或企业具有良好的合作关系，可以减少摩擦，对施工过程中暴露出的问题可以友好协商解决，而减少扯皮、推诿，避免影响项目的正常施工，以免影响施工乃至项目进度。在施工中，施工合同与施工进度计划对施工的要求，有一个各方充分确认的合同，通过合同条款清楚、准确地规定各自的权力、义务和利益。项目的施工进度计划和费用切合实际，并能为项目部全体和施工单位或企业所充分了解，严格执行。合同变更限制到最小限度，对要发生的变更业主、设计部门、施工单位或企业均能及时沟通，并能及早让有关人员明了。
3 如何做好施工管理工作
根据项目开展和实施进程，项目经理及项目部在不同阶段具有不同的工作。做好施工管理工作是非常有必要的。在施工管理中，前期管理的准备为以后各阶段的工作奠定了基础，是项目建设顺利进行和发挥投资效益的保证。
在报价阶段，应提供现场人工时需求量和施工进度周期。项目初始阶段，为相关管理部门开展有关项目施工管理的协作工作提供有关施工资料。
在施工管理的设计阶段。应注意以下几方面：① 工艺设计与工作协调阶段。提供详细施工原则和设备、材料交付程序的具体要求。② 基础工程设计阶段。提供初步吊装方案。③ 详细工程设计阶段。提供施工机具设备表、临时设施布置方案和吊装方案。
施工阶段是项目实施的决定性阶段，此阶段项目管理工作最为繁重。围绕着总承包合同规定的造价、工期和质量标准完成工程项目，并获得尽可能多的盈利的总目标，主要有下列工作：(1)合同管理。全面深刻了解合同的内容，建立健全合同管理制度，对合同规定的质量标准、工程进度、隐蔽工程验收、施工洽商变更等给予极大关注，保证完全按照合同约定来完成项目，以及作好日常管理的质量记录、台账、施工日记、变更等管理。(2)费用管理。根据施工阶段及时编制费用估算，建立完善的施工费用管理制度及具有项目特点的实施细则，收集、积累、分析、整理有关技术经济数据，强化费用估算人员的选择和培训，积极学习、应用、推广现代化的科学管理方法，提高费用估算速度和质量。(3) 计划管理。全面实施施工的计划管理，根据合同规定、施工项目总体计划和阶段性目标，在施工部成立伊始即开展组织制订各项计划；施工计划力求全面配套，将施工全过程、全部工作、全体人员及各种计划严密衔接，统一控制；计划编制实事求是、准确，要做到项目目标与具体条件相结合，既积极可靠，又留有余地；计划内容细致具体；搞好综合平衡，确保施工的连续性和均衡性。(4)前期管理和施工准备。项目前期的决策作用，不仅关系到项目成立和存在与否，而且关系到项目最终的经济效益，如果决策失误，在项目的实施阶段，即使进行技术上、经济上的调整，也难以从根本上弥补决策失误所造成的必然损失。
施工准备阶段工作是以设计为龙头的薄弱环节。项目经理及施工部要熟悉该阶段的工作内容，如施工现场及其周围环境情况调查、施工现场内单位和居民的搬迁、施工现场地上地下障碍物的调查与处理、施工现场的三通一平及临时设施的搭建等。
提高所有参加施工的职工的质量意识，把质量的优劣作为工作考核的重要内容，认真贯彻企业质量管理体系要求，结合项目特点编制质量计划，确定和分解质量目标，做到人人有目标，事事有目标，明确与质量有关的检验、资料、工序控制等具体规定，规范全体人员的质量活动。在施工中具体作好隐检、预检，把好材料、设备质量验收关，巡视操作质量，监控重点和关键部位或工段质量，并通过项目回访，收集质量信息，认真处理不善、不妥之处，总结薄弱环节，采取相应的纠正和预防措施，不断提高施工管理质量水平。
同时做好材料管理。施工阶段的项目材料管理是工程项目建设中具体实施材料供给与需求的衔接，材料与工艺的衔接，是工程项目建设顺利进行的保证。在品种、规格、数量、质量等约束条件下，实施对项目施工所需材料、制品的管理，以实现特定的目标计划、组织、协调和控制，在计划上技术可行、经济合理、力争平衡，在组织上注意衔接、满足进度，在协调上加强沟通、统一步调，在控制上动态管理、防止偏差。
工程项目成本管理的中心任务，是在健全成本管理经济责任制下，以最短的工期、最高的质量、最低的成本，建成工程项目，它贯穿在项目从建立到完成的全过程中。作好成本管理，一方面，纵向上抓好工程项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析，另一方面，横向上抓好全面成本管理。项目施工管理的成本管理要同投标相结合，报出最好成本水平；同技术相结合，挖潜降耗；同质量相结合，保证质量降低成本；同工期相结合，提高效率减少开支；同管理相结合，全员节支完成目标。建立健全项目责任成本核算机制，通过考核分析，落实责任，提高经济效益。
做好项目安全技术管理，进行项目安全教育，加强项目安全检查。施工项目经理必须牢记“安全第一”的宗旨，必须熟悉有关安全的各项规定，必须带头认真执行安全职责，必须掌握安全生产标准规程，针对施工的不同阶段、不同季节以及临时出现的问题召开安全生产会议，每天坚持巡视施工现场，坚持安全生产的各类活动，使全体施工人员始终保持强烈的安全意识。
做好项目竣工验收。对大的或复杂的施工项目，要编制竣工工作计划。做好收尾、竣工准备和善后工作，工作不能放松，要细致，责任到人，竣工文件和资料要组织技术人员准备，并完成归档，特别注意安全生产。
